《HR硬实力》招聘模块解读——一些关于招聘问题的答疑

招聘这个领域是我研究的比较多的领域，也开设了不少相关的课程。有时候我发现，在课程之外，学员们还会有很多当下的问题。其实，书籍也罢，课程也好，目的就是为了受众能在里面得到一些技能，用以回答当下遇到的问题。因此，我很看重答疑环节。在此，我抛出几个课程中的学员问题，以及我的解答，供大家讨论和批评。

Q1

背景：HR工作经历快两年有幸得到赏识，可以提拔到经理岗位；现状：公司70人左右，公司行政人事的几乎都是自己做（还有个前台兼做行政事务），（现任经理在公司上没有事务性工作，公司战略和管理上也没有重大表现，只是日常提醒我查下寄出的快递到了没等日常琐碎之事。公司财务经理也评价我：拿着白菜的价操着白粉的心）现任经理老板和其他部门头都有一点意见。

问题：老板当初想提拔自己上去但我选择放弃了，一直在想是不是应该跳槽去上一阶梯（经理级），是跳槽还做专员（跳槽比目前公司的工资高一到两千左右）

最大难点：两年左右的HR经验，多数企业是否愿意接受求职经理一职？

A1

这是个hr职业生涯规划的问题。我讲过hr的职业生涯规划，三要素中落地的要素就是目标设定和通道设计。你的这个问题，指向的正是这两个问题。

关于是否把目标设定为部门经理，在我看来，不应该是拍脑袋定的事情。当我们设定一个职业目标的时候，我们首先要明确这个目标的职能要素。也就是先要明确这个岗位应该具备的任职资格和岗位责任。也就是说，要找个标杆。你的上级也许是个并不能达到满分的标杆，那么就要找寻一下其他你认为达到这一标准的人物，把这个标杆梳理出来。人力资源管理领域中对于经理一职的标准，有时候是模糊的，大企业和小企业的标准不同，行业和行业间的标准不同，不同公司对于级别的认知不同。你要在这些不同之中，寻找到你想要达到的标杆方向。

如果你的目标是100-200人的企业，人力资源行政统筹管理的经理职位，你认为这个岗位应该具备的主要能力是什么呢？在我看来是专业执行和协调沟通两种能力。

专业执行，是指的在招聘培训及绩效管理、员工关系、行政流程规章、办公事务管理等模块上的专业认知能力和良好的服务意识以及超强的执行力。

协调沟通能力是另一个重要能力，小企业中的跨部门衔接和沟通，日常审批事务之间的松紧度，不同部门直接协调对接和业务往来的服务周详程度，都是对于这类企业的人事行政经理岗位的严酷挑战。如何在夹缝中避免陷入左右为难的境地，还要推动职能发展，是这类岗位从业者重要的事务。

找到这样的标杆之后，你需要比对你自身技能储备的相符度。如果完全相符，那么你需要的就只有项目经验而已了。而这样的项目经验，才是你现在应该追求的方向，跟跳槽到什么职位，没有关系。你当下的企业满足你的要求给你完成此类工作的机会，就不用跳槽。你要跳槽的企业里有这样让你大展拳脚的机会而当下的企业没有，那就跳槽。

至于你最后问的一个问题，市场上是否接受2年工作经历的人力资源经理这个问题，同样要从项目经验上找突破口。如果你以往的工作经历中已经有了娴熟的项目处理能力，企业当然喜欢启用更年轻的管理者。而如果没有，那么无论你简历上怎么美化自己的职位，都是无用功。

我提一个用人单位经常问的面试问题，你想想你能不能马上回答出来，就明白我说这些话的道理了：“我们企业的现状是，你的年龄比你的两个下属都小5岁以上，而且他们两个在职期限都超过2年了，员工关系的情况他们比你更了解。这两个员工企业都不会同意让你拿新人来替换，那么你可以用什么方式可以让他们迅速从专业度上认可你，并在以后的时间里配合你的工作？”

Q2

公司目前在招聘两个专业性很强的技术岗位人才上遇到难点，行业比较窄限定的合适人才比较少，且工作地点在县城不在大城市，网络搜索效果比较差，如何去同行业或者竞争对手处挖人？怎么得到目标候选人联系方式？请老师指点。

A2

这是个招聘渠道和招聘成本的问题。首先要明确招聘岗位的类型，是新增还是替换？如果是新增人员，是纯新增的以前从来没有过的岗位，还是在原有岗位上扩充人员编制？最容易的方式是扩充人员编制，这种情况下启动内部推荐是最好的方式。

但根据你的描述，我想大概可能是纯新增岗位的概率更高一点，在这种情况下，候选人画像明确之后，需要考虑的是成本问题。第一个是招聘成本，第二个当然是岗位成本。在难度较大的招聘岗位上，适当支出一定的招聘成本是解决问题的一个思路。在大一点的城市，可能利用猎头是很好的一个方式。

但是根据你的描述我发现，工作地点又是一个大问题。在四五线城市，启用猎头可能未必能达到理想结果。那么就又回到自主招聘这个原点上了。这时候，考虑岗位成本是第二重点。你说了专业技术人才，最可能的来源方向是竞争单位，那么提高我们的岗位成功率的前提一定是提高岗位薪酬标准。

有了前面的准备工作，剩下的就是执行问题了。没有简历怎么办？区域内没有就去区域外挖掘，说服候选人从城市到县城工作，也未尝不是一个好办法。据我所知，国内目前很多县城的生活水准相当之高，但住宿成本却很低廉。再说了，如果你对岗位成本进行了合理设计，在大城市挖人过去还是相当容易的。昨天我去张家港讲课，主办单位就告诉我，这个隶属于苏州的县级市，从上海挖来的人才都比比皆是。

除了这种方法，还有就是你说的从竞争对手那里挖人。这种方式我们有时候会用迂回战术。用关键词搜索对方单位的名称，不管什么岗位都约过来面试，在里面挖掘相应的机会，是一个简单直接但有些费力的工作。直接打电话到前台约见也许会比较直接一些。比如以业务合作的形式询问一些专业技术问题，请对方专业研发人员协助回答等。

还有一种方法就是混圈子。在这种专业技术人员可能出现的场合出现。比如去报名参加一些专业技术研讨类会议，专业技能培训类会议。在这种会议中寻找结识机会等等。我总是这么跟我的同事沟通，招聘这件事不是你找不到，而是你用心的程度还不够。稻盛和夫这种管理专家，在管理经验集结到最后，都有些哲学意味。他说当你足够用心在某件事上的时候，上天会给你提供帮助。

也就是说，当你真心想混进某个圈子的时候，你就会发现你身边都是这个圈子的信息了。不信可以试试看。

Q3

公司由于HRM离职，新招了一个HRM，相处了半年左右，发现新的leader不管是从能力上（沟通、情商、逻辑、解决问题的能力）还是战略规划上（对规划毫无概念，一直在处理操作性事务）都完全不行；现在面临的最大问题是她也不懂得人才培养，公司提供培训机会、优秀员工评选等活动都忽略了自己部门的同事，在她的映像里好像这些事都和人事部没有关系，人事部只是负责执行的后勤部门，而平时沟通方面常常惹怒一线员工，并且面对难题不是想着去克服，而是先撇清自己的责任甚至不了了之，碰到这样的leader不知道该怎么办？是否需要旁敲侧击的和她沟通？

A3

其实在这个问题中，我发现你问题的本质不是你是否需要对于这个领导工作能力进行提醒和疏导，而是对你自身职业规划的困惑。你困惑如何在这样给你自身塑造了瓶颈的管理者手下，还有没有前景这件事。

同上级之间的关系处理，一直都是一件职场中的大事。我们曾经的领导，也个个都好像入不得我们的法眼。尤其是替换岗位的领导，因为有了首因效应，我们总喜欢拿前后两任进行对比。这是每个人都会有的情绪状态，我也有过这样的经历。只是我不赞同，要用沟通的方式去跟领导谈论我们认为的他们的缺点这个问题。别说他是你领导，哪怕他是你下属，你直截了当当面指出他的问题，他也会出于自尊顶回去的。

教育下属要用案例和事实，用绩效的形式指出问题。教育领导，则需要借助外力。但是这个外力，不能经你的手推动。如果你的领导真的如你所说，那么他的上级自有处理方案。他的上级没有处理，就证明这些毛病在企业发展的容忍度之内。在这样的时候，你需要考虑的，是自身的职业规划问题。

如果你的职业规划是超越和管理提升，那么在这个时候，在你的领导没有领导能力时，多承担点领导应该做的项目责任，多攒管理经验，是个非常有利的机会。如果你的职业规划是专业提升，那么既然部门的外部评价已经至此了，你就闷头做好自己认定的某个专业度上的问题，别的问题不在参与，不蹚混水。用明哲保身的方式给自己的专业进步提供一个安静的空间就好。

如果上面两种方案，你当下的情况都不能执行，那么选择跳槽到一个可以供你执行这样方案的新平台，寻找一个你认为可以在专业领域引领你的新领导，也是办法。总之，不要总想着替古人担忧。站在自己的职业规划立场上，多想想应对策略，就对了。

最后，招聘是个实战性很强的工作，也是一个系统性工作。如何弄明白整个招聘逻辑，跨界融合资源，达到招聘体系进阶的目的？我推荐大家《HR硬实力》这本书，在招聘章节，我与陈昌锦老师从思维到实战技巧两个方面帮助大家提升招聘能力，希望对大家有所帮助。

附上《HR硬实力》招聘模块的部分章节目录：

第10章　招聘：VUCA时代体系全新进阶

第一节　六角模型——招聘体系的左右半脑

第二节　人才识别——火眼金睛的前提是澄清需求

第三节　邀约面试——让你成为对方最懂的人

第四节　精英招聘官实现高效率招聘与面试

第五节　招聘价值：计划、总结和品牌价值凸显

第11章　招聘设计：“产品思维”践行招聘新法

第一节　招聘达成的核心在“用户体验”

第二节　自下而上原则

第三节　招聘中的“用户”概念

第12章　招聘与应聘：“高屋建瓴”的战略应用

第一节　招聘设计在战略层的应用

第二节　我们招聘为了什么

第三节　候选人来应聘为了什么

第13章　招聘“数字化”：招聘设计中的“边界思维”

第一节　追求“数字化”——成本边界

第二节　追求“数字化”——流程边界

第三节　追求“数字化”——物理边界

第14章　招聘场景：一种“交互体验”的设计

第一节　面试流程是场交互体验（招聘结构层的设计）

第二节　从候选人体验出发（招聘框架层的设计）

第三节　招聘是场“以貌取人”的战斗（表现层设计在招聘中的应用）

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