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【理论学习】《HR硬实力》作者各模块干货分享!

2020-01-08 打卡案例 113 收藏 展开

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《HR硬实力》战略模块解读——人力资源为什么需要懂战略

徐宁神采奕奕
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人力资源为什么需要懂战略VUCA(volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性))时代来临,让一切都在悄悄发生着改变。尽管提出VUCA是上世纪九十年代,但近几年基本上得到了全世界普遍认同。其实近十年来,一直专注做专业的人力资源,一直在走下坡路,我们试图从六大模块到三支柱,但是似乎并没有止步颓势。为什么呢?VUCA时代决定,我们如果只专注自己的专业,如同只低头拉车不会抬头看路是一样的结果。战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方,“strategy”一词源于希腊语“strategos”,意为军事将领、地方行政长官。全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性、计划性。在军事术语中是指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战...

人力资源为什么需要懂战略


VUCA(volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性))时代来临,让一切都在悄悄发生着改变。尽管提出VUCA是上世纪九十年代,但近几年基本上得到了全世界普遍认同。其实近十年来,一直专注做专业的人力资源,一直在走下坡路,我们试图从六大模块到三支柱,但是似乎并没有止步颓势。为什么呢?VUCA时代决定,我们如果只专注自己的专业,如同只低头拉车不会抬头看路是一样的结果。


战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方,“strategy”一词源于希腊语“strategos”,意为军事将领、地方行政长官。全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性、计划性。在军事术语中是指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。


当我们觉得HR不懂战略无所谓,专业、沟通最重要时,人力资源管理大师戴维·尤里奇却认为:“HR要能扮演战略定位者的角色,帮助所在组织在经营环境中进行定位。”


明白了战略的价值和为什么之后,我们就要构建战略,在构建战略的工作中,我们关注两个部分,一是战略形成过程,二是情境。战略形成过程,既要关注战略形成也要同步考虑战略动力因素。我们要关注战略制定者是谁?要关注如何形成战略、并能对战略进行分析、并最终制定战略、确定变革战略。动力因素必须考虑组织特点、合作特点与合作性、价值观、认知水平分布、技术发展阶段、全球化对组织的影响程度等。


人力资源战略是企业战略的核心战略,服务于企业发展战略,是企业发展战略的重要组成部分,因为企业战略的实现还要依赖于人才能得以实现。人力资源战略通过人力资源规划来落实和实现。


人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人才及管理服务的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的组织阶段、人力资源政策、人力资源状态,能体现人力资源为实现组织的目标与任务,从人力资源的数量、质量、结构、能力等组织现有基础条件,以及会采取什么方针政策、管理活动,帮助企业实现可持续稳健经营发展或组织变革需求。


系列一: 成也战略败也战略

案例:为什么“我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了”?

诺基亚(Nokia)公司成立于1865年,是一家移动通信产品跨国公司,总部位于芬兰。经历一个半世纪的发展后,成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案,诺基亚已成为移动电话的领先供应商,同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合,诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会,也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市,股东遍布世界各地。是世界最强的手机制造厂商,全球拥有9个工厂,其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个。诺基亚曾经很辉煌,1865年诺基亚作为一家木匠工厂一炮打响,1982年诺基亚(当时叫Mobira)第一台NMT450移动电话生产出来,因产业领域过宽而濒于破产。

后来诺基亚决定只认准一点——手机,将其他产业全部舍弃(包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂),5年后它便东山再起了。从1996年开始,诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部,2010年第二季度,诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%,领先三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%;2010年第一季度,在全球智能手机市场中,诺基亚以44.3%的份额仍居首位;2009年8月份我国国内手机市场份额排行中,诺基亚以33.3%位居第一。此外,它在通信网络设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列,并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。

但是近些年来诺基亚在智能手机市场,销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android系统手机,而在低端手机市场,又无法抑制住其在亚洲的竞争对手。

自从2007年iPhone出现之后,诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下,市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%,而在2011年第二季度,诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤,因此诺基亚2011年初宣布与微软结盟,准备推出一系列搭配微软流动Windowsphone7系统的手机,希望挽回劣势。过去的几年中,诺基亚股票已经陆续从伦敦、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市。诺基亚于2011年11月14日表示,由于股票成交量不断萎缩,已申请从法兰克福证券交易所退市。诺基亚在2012年上半年从法兰克福证交所退市。2012年6月21日,微软在美国旧金山新闻发布会上发布了WP8操作系统,它采用了全新的NT内核和界面,可支持多核处理器和高清分辨率,整体性能更多强劲,诺基亚开始大量生产WP8手机。不过新的WP8系统和原来的WP7.5系统并不兼容。2013年9月3日上午宣布,微软宣布将以约71.7亿美元收购诺基亚手机业务,以及大批专利组合。微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门,同时以16.5亿欧元购买其专利组合的授权,共计54.4亿欧元,约折合71.7亿美元。 诺基亚将向微软提供10年期非排他性专利授权。2013年11月19日晚上八点,诺基亚将举行股东大会,尽管遇到一小部分股东的不满,但是媒体称如果没有意外,大会将会批准诺基亚将手机业务转让给微软。2014年4月25日,微软宣布对诺基亚的收购正式完成。4月26日,诺基亚位于芬兰的总部大楼便正式换上了“Microsoft”的标志。当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时,最后他说了一句话,“我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了。”说完,连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。而这一句话,成为一句经典,您怎么理解这句话?2014年7月18日,微软公司宣布,未来一年将裁员1.8万人,其中约1.25万个岗位来自诺基亚部门。


案例启示:

第一,升级发展是硬道理,成本控制和技术精益是辅助。当产品取得某个技术标准的领先优势后,需要的不仅是工艺性的改进和成本控制,还需要不断推动技术、系统的升级换代。诺基亚的触屏智能手机从2009年N97开始上市开始,硬件都没什么变换过,系统和用户体验上虽然在N8有所改良,但还是无法和其他智能手机比较。

第二,面对替代品出现,战略缺失是大忌。当市场上出现了某种替代品威胁的时候,必须在第一时间做出反应,迅速战略转型。相对三星的快速跟进战略,诺基亚排斥Android系统的做法是固执的,代价是高昂的。

第三,管理层自我满足远离消费者需求也是致命因素。在苹果手机问世前,曾有员工建议研发触屏手机,但被高层领导以成本过高而否决了。至此,诺基亚手机错过了触屏手机的末班车。哈克兰恩以及其他的前雇员还将诺基亚描述成一家自满于前期的成功而自我膨胀的公司,该公司变得洋洋自得,远离消费者的需求,就是自绝于市场的行为。


总之,关于诺基亚失败的原因有许多分析,以上三点归根结底是战略的失败。从案例中我们可以清楚地看到,诺基亚在崛起之前,也发生过一次危机,1982年诺基亚因产业领域过宽而濒于破产。诺基亚决定只认准一点--手机,将其他产业全部舍弃(包括卖掉一个年利润800万美元的制药厂),5年后它便东山再起了。这就一次战略选择的胜利。随后从1996年开始,诺基亚连续15年占据市场份额第一的位置。但在智能手机来临时代,诺基亚与其说是战术选择,其实归根结底是战略判断与选择的成功与失败。


结论:

1.战略是做正确的事,战术是正确地做事,失去正确战略指导的战术早晚会失败。

2.战术频繁成功也无法替代战略失误带来的颠覆性错误。

3.当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时说的那句话就成了最好的注脚,“我们并没有做错什么,但不知为什么我们输了。”如果只是强调正确地做事,那就是战术;而做正确的事才是战略。


但是,这些拥有强大元认知能力和方法论的公司,它们终究还是具有比一般公司要强大得多的修复和再次发展的能力,我们学习它们失败的启示,只是帮助我们走好自己的管理之路,绝非是茶余饭后的谈资。


第1章 战略:不确定性中寻找方向

第一节 战略为什么重要

第二节 战略管理的流派

第三节 构建战略的过程

第2章 人力资源战略:构建人力资源架构蓝图

第一节 战略的价值

第二节 基于三大战略构建人力资源模型

第3章 人力资源规划:人力资源供给的战略工程

第一节 人力资源规划从哪里来

第二节 怎样构建人力资源规划

第三节 人力资源规划子规划内容实操


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《HR硬实力》人才管理模块解读——人力资源管理像时尚,风水轮流转

Joylin余晓玲
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时尚圈有一个人尽皆知的定律,风水轮流转,十几年、几十年前流行的时尚,突然某一天又流行起来。找出爸爸妈妈辈、甚至爷爷奶奶辈年轻时候的衣服穿上,你就是整条gai最靓的仔(妞)。发现人力资源管理领域也有类似的定律,比如,最近两年大火的非OD(组织发展)莫属了,随便翻一翻各大招聘网站的招聘广告,很多家大大小小的公司都在招OD,动辄年薪百万不是梦,再往前最火的要数绩效管理方面的OKR,再往前些年,企业大学遍地开花。可能你会疑惑:这明明都是新概念啊?是的,没错,可是再往本质想一层,背后都是企业在组织能力提升、绩效管理能力提升、员工能力提升上面的迫切诉求。中国改革开放以来,各类企业发展的这几十年,不同环境、情境下,相信这背后对人力资源管理各分支最迫切的需求也是在不停围绕人力资源管理体系下的几个核心问题在变,只是每一次的解决方案侧重点不同而已。从这个意义上来说,不论现在身处何...

时尚圈有一个人尽皆知的定律,风水轮流转,十几年、几十年前流行的时尚,突然某一天又流行起来。找出爸爸妈妈辈、甚至爷爷奶奶辈年轻时候的衣服穿上,你就是整条gai最靓的仔(妞)。

发现人力资源管理领域也有类似的定律,比如,最近两年大火的非OD(组织发展)莫属了,随便翻一翻各大招聘网站的招聘广告,很多家大大小小的公司都在招OD,动辄年薪百万不是梦,再往前最火的要数绩效管理方面的OKR,再往前些年,企业大学遍地开花。可能你会疑惑:这明明都是新概念啊?是的,没错,可是再往本质想一层,背后都是企业在组织能力提升、绩效管理能力提升、员工能力提升上面的迫切诉求。

中国改革开放以来,各类企业发展的这几十年,不同环境、情境下,相信这背后对人力资源管理各分支最迫切的需求也是在不停围绕人力资源管理体系下的几个核心问题在变,只是每一次的解决方案侧重点不同而已。

从这个意义上来说,不论现在身处何种层级、不管目前主要从事哪个模块哪个角色的HR相关工作,都应该要了解人力资源的全貌,最重要的是要了解各不同分支基本的职责是什么、输出什么、所要达成的目的是什么,与其他分支的关联是什么、以及它们又如何协同运作。唯有如此,才会在每一个看似全新的概念、做法出现时,快速掌握精髓,融入到自身已有的知识体系中来,为我所用。

到这里,我要插播广告了,今天谈论的HR硬实力》就是这样一本可以帮助我们看到人力资源管理全景图的书。

前面既然说到人力资源管理风水轮流转的问题,那么针对我在《HR硬实力》这本书里关于TM(人才管理)一篇,我想说可能在不久的将来,这将成为一轮新的热点。虽然这有王婆卖瓜的嫌疑,但确实在写这一篇内容之前,我就有这样的推测。这两年、尤其是近一年,对此我有太深刻的体会。

这两年跟OD一起火起来的还有HRBP、招聘,而你仔细读一下很多HRBP的招聘岗位职责,也跟招聘差不了太多。联系到近十年来经济发展的热点、路径,其实并不难理解:移动互联网的快速崛起,各种不差钱的风投四处寻找下一个风口和可能成为风口上的“猪“,拼多多、今日头条、瑞幸咖啡……每年市场上都不缺乏迅速创富的神话。“天下武功,唯快不破”已经成为很多人挂在嘴边的口头禅,动辄一个月招聘几百人入职也不算什么新鲜事。

企业太需要抢时间了,哪有时间关注培养人,钱不是问题,多花点钱从外面挖人进来把数据做起来、能够对资本市场讲一个好故事比较重要。可是,渐渐地,你会发现这条路慢慢开始走不通了,增量的流量已经没有了,只能在存量市场打主意。那些迅速崛起的创富神话也有一些又迅速地衰落了,而更有人开始感慨:2019年可能会是过去十年最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。

你也会看到,在跨年的演讲里,在各种大佬的预测分析里,都开始建议企业要练好内功、做实、扎根,过去那一套高歌猛进、人傻钱多速来可能真的永远成为历史了。当市场环境出现了这样的转变,当企业开始由不计成本地盲目扩张转变为要苦练内功,相应地对人力资源管理将产生什么样的影响呢?

第一点很残酷和现实的就是,必将有一部分人沦为这一波浪潮中的泡沫,随着退潮而销声匿迹,其实在19年已经初见端倪,我们看到有那么多知名的、不知名的企业有大量的裁员潮,有多少是因为企业盲目扩展各种新业务、上线新项目以及扩充团队规模造成的?如果你经常在招聘网站上跟候选人深入聊一聊,一定会发现,这个比例很高。

第二点就是人才管理将会受到重视,并可能成为下一轮热点。如何苦练内功?当把明显不适合企业发展的人员清退后,剩下的人才要如何管理?如何提升他们的战斗力?将会是企业接下来面临的主要挑战。另外一方面,企业也会在一段时间后发现,精心描绘出来的人才画像可能全行业、全国也找不出一个,根本就是一个现实不存在的人,勉强妥协一些条件招进来的人还不那么好用。

我曾跟很多人讨论过,一家发展还不错的公司其实是没有多大动力来改善它的管理的,因为提升整个公司的组织能力和管理水平是一件特别苦的事儿,我既然都能够轻松地赚到钱,为什么还要苦哈哈地去改变?而且还短期内看不到明显效果。至少在目光短浅的企业家眼中是这样,比较悲哀的是,这样的可能还不在少数。

可是,等环境改变的时候,容易走的路就会变成最难的路,而看似难的路则会越走越宽阔。

系统的人才管理就是这样一件从头开始做会比较苦,可一旦在企业内深入下去就会让企业受益无穷的事。在《HR硬实力》一书中,关于TM(人才管理)我从人才标准的建立、人才的评估、人才的发展举措以及人才的留用四大方面对人力管理进行了阐述,同时还说明了在各阶段要如何与职级体系或任职资格体系、传统人力资源六大模块和整体的人力资源体系进行衔接,最终使得人才管理工作真正落到实处,为企业带来真正的价值。

更多的内容请去书中找答案吧,同时也欢迎各位留言探讨。


附《HR硬实力》人才管理模块章节目录:


第8章 人才管理:高冷外表下的人力资源管理常识

第一节 人才管理的概念及发展

第二节 人才管理在企业实施的现状及问题

第三节 TM实施前需重点考虑的问题


第9章 实施人才管理:完整展现人才管理体系

第一节 人才管理的起点:建立人才标准

第二节 人才管理的第二步:人才评估

第三节 人才管理的第三步:人才发展(TD)

第四节 人才管理的第四步:人才留用


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《HR硬实力》员工关系模块解读——灵活用工是起点,不是终点

90后员工关系专家陈豪
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有幸参与《HR硬实力》书籍中的内容编写,我负责的是本书最后压轴的,关于新型用工关系VUCA时代三方用工关系的撰写。当初在选题的时候我们的策划和顾问有和我征询过。可能有很多学员听过我的很多课程,说实话这两年我也出过不少的课程,熟悉的学员都知道我喜欢整点和别人不太一样的,即使是同样的话题,也喜欢写点不太一样的东西。这其实是一种变相的逼我自己去思考新的东西,去接受新的知识。人都是有惰性的,别人逼不了自己,那就自己逼自己吧。当我看到书中有关于三支柱,TM,组织发展这类课题之后,我才下定决心说我要写企业新型用工VUCA时代三方用工那点事,也就是大家嘴上经常挂着的“灵活用工”。我相信大家看这本书绝对比看只有六大模块的人力资源管理师教科书要有趣多了,至少我的模块会让大家乐一乐~关于“灵活用工”的基础知识,大家有兴趣的,可以从三茅或者老师这里购买一本自行补充“内功”。今天我们要...

      有幸参与《HR硬实力》书籍中的内容编写,我负责的是本书最后压轴的,关于新型用工关系&VUCA时代三方用工关系的撰写。当初在选题的时候我们的策划和顾问有和我征询过。可能有很多学员听过我的很多课程,说实话这两年我也出过不少的课程,熟悉的学员都知道我喜欢整点和别人不太一样的,即使是同样的话题,也喜欢写点不太一样的东西。这其实是一种变相的逼我自己去思考新的东西,去接受新的知识。人都是有惰性的,别人逼不了自己,那就自己逼自己吧。

        当我看到书中有关于三支柱,TM,组织发展这类课题之后,我才下定决心说我要写企业新型用工&VUCA时代三方用工那点事,也就是大家嘴上经常挂着的“灵活用工”。我相信大家看这本书绝对比看只有六大模块的人力资源管理师教科书要有趣多了,至少我的模块会让大家乐一乐~


        关于“灵活用工”的基础知识,大家有兴趣的,可以从三茅或者老师这里购买一本自行补充“内功”。今天我们要聊的是书里没有的,否则都聊一些老东西,怎么与时俱进呢?

        2019年,有些细心的HR可能知道这么两件事,一件事华为自创了独立的众包平台:华为威客。华为的高薪和高年终奖一直为大家所津津乐道,可华为建立众包平台的时候,我倒很少看到有新闻和文章介绍。

 

   另一件事是中国移动发布《关于开展综合网格离职承包试点工作的通知》。

        之前有人和我说中小企业成本太高,处于水深火热之中,所以需要“灵活用工”降本。这话没错,然而成本高不是中小企业才有的,而是所有企业都存在的共性,不分大中小,民营外资国企事业。只不过有的是占比高,有的是数值高,有的是数值和占比都高。国企还有关于工资总额的相关规定呢~


      连这些企业都开始大刀阔斧的开始用工模式调整,开始采用“灵活用工“了,那对于其他企业来说,还有什么理由和借口去逃避或者拒绝用工模式的调整呢?我一直觉得用工模式的调整是一个时代的进步。1995年劳动法出台合同用工制开始深入人心;再到后来的劳动合同法等其他法律的出台,劳动关系,劳动合同用工已经至少伴随我们度过了20多年。

        大家都知道这20年企业的用人用工模式随着时代变化也产生了很大的调整。例如制造业发达的时代,固定工时占了工时中的绝对主导地位,而随着服务行业的崛起,大家发现固定工时不再占有主导地位,甚至一个企业里固定工时,不定时工时,综合工时都是三分天下的情形。这本身就是一个“工作时间的灵活”。

        如果是上述栗子是打破了企业和个人之间时间的约束,那例如网红直播,段子手,滴滴司机的崛起,打破了企业和个人之间空间的约束。这类人员不再需要给他单独配备所谓的办公场所,甚至连办公用品都是自带的。这本身就是一个“工作地点的灵活。”

        例如随着支付业务的兴起和多元化,支付宝,微信等第三方支付平台的使用频率逐渐提高,企业和个人之间的结算也从原来的现金,银行转账,变成了有第三方平台支付的融入与结合。这本身就是一个“工作结算的灵活。”


        诸如此类的栗子还有很多。无论是从国家(李克强总理关于灵活就业的发文),还是地方(成都、浙江等关于新业态从业人员的相关文件),亦或是各类型的企业以及个人,都开始在正视“灵活用工”,甚至拥抱“灵活用工”。

        很多人看了新书以后问我有没有完整系统的关于“灵活用工”的内容,因为由于篇幅限制,我只能把新型用工关系进行比较基础的刨析。更深入的我想今年如果条件允许的话我可以再写一本关于“灵活用工”(结合当下新业态用工)或者是开一个线上&线下的灵活用工训练营。

        这是基于怎样的一个原因呢?因为我有理由相信从21世纪20年代,也就是2020年开始,将会是灵活用工的起始元年,尽管19年我就已经有了灵活用工的系列课,但是我也说了我是个喜欢与时俱进的人。那么企业的“灵活用工”会给HR的工作带来怎样的改变呢?简而言之,改变太大了。未来的企业用工模式会是这样的形式:

企业未来用人模式=劳动关系+劳务关系+经济关系+民事关系+非全日制+派遣+外包


         这并不是危言耸听,事实证明,再有钱的企业,全员雇员制也必然是最昂贵的用工方式;工资也必然是最昂贵的结算方式。所以未来根据企业的需求对人员进行细分筛选,然后选择合适用工关系进行管理就形成了必然。那这个事情谁来做呢?左看右看,除了找第三方之外,就必然是HR的直接工作任务喽。那么如何根据现有的人员选择合适的用工模式就成为了一门技术和学问。选择完成后如何进行管理和约束又将是一门技术和学问。

        我们现在企业HR学习的六大模块,包括劳动关系模块,适用范围和对象基本上都是劳动关系用工人员。甚至三只猪,OD,OKR等等也都是以劳动用工关系为背景搭建的。那这些理论,逻辑,方法,模型,能否适用在非劳动关系的用工人员身上呢?我们且自行思索一下。

        无独有偶,昨天在一个HR问,“劳务承揽合同和个人承包服务,怎么理解,区别是什么”。我不慌不忙的打开《HR硬实力》,因为我知道关于这两个名词,在这本书里我是有过说明的。

        这也是我为什么今年想开一个和“灵活用工”相关的训练营或者干脆写一本相关内容的书的原因。之前有人给我推荐一本名叫“灵活用工”的书,我心想这名字起的真够直接的,再一问是谁写的。当我知道是一家人力资源机构写的时候,我就已经猜到里面的内容是什么了。果不其然,全是基于外包业务的灵活用工,而不是从企业,HR和个人的视角出发的。换句话说,这本书叫“灵活用工”不太合适,应该叫 “HRO灵活用工服务指南”或者是“人力资源外包手册精编”。

     有兴趣买书或者对“灵活用工”训练营感兴趣的大家可以在下面留言,想看看群众的呼声到底高不高~哈哈

      欢迎大家关注我的个人主页,里面汇集了我最近一段时间的课程,希望给大家带来帮助,共同进步!也欢迎大家可以关于更多HR兼职的问题私我~谢谢大家的支持~


附《HR硬实力》绩效管理模块章节目录:

第22章 员工关系:双赢合作的实战技巧

第一节 做好员工关系管理的两个前提与三个原则

第二节 劳动关系建立的缘起缘灭与风险要点

第三节 劳动合同履行的五个风险要点


第23章 劳动保护与争议:依据与程序的运行规则

第一节 医疗期、“三期”、社会保险等特殊劳动保护的实操要点与风险防范

第二节 劳动合同的解除与劳动关系终止的合法合规操作

第三节 劳动争议的处理流程和经济补偿

第24章 新型用工关系:社税改革下的新挑战

第一节 企业与个人新型用工关系

第二节 VUCA时代三方用工关系

第三节 新型用工关系的运营


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《HR硬实力》招聘模块解读——一些关于招聘问题的答疑

孙莹大师兄
4999人已关注 关注
招聘这个领域是我研究的比较多的领域,也开设了不少相关的课程。有时候我发现,在课程之外,学员们还会有很多当下的问题。其实,书籍也罢,课程也好,目的就是为了受众能在里面得到一些技能,用以回答当下遇到的问题。因此,我很看重答疑环节。在此,我抛出几个课程中的学员问题,以及我的解答,供大家讨论和批评。Q1背景:HR工作经历快两年有幸得到赏识,可以提拔到经理岗位;现状:公司70人左右,公司行政人事的几乎都是自己做(还有个前台兼做行政事务),(现任经理在公司上没有事务性工作,公司战略和管理上也没有重大表现,只是日常提醒我查下寄出的快递到了没等日常琐碎之事。公司财务经理也评价我:拿着白菜的价操着白粉的心)现任经理老板和其他部门头都有一点意见。问题:老板当初想提拔自己上去但我选择放弃了,一直在想是不是应该跳槽去上一阶梯(经理级),是跳槽还做专员(跳槽比目前公司的工资高一到两...

招聘这个领域是我研究的比较多的领域,也开设了不少相关的课程。有时候我发现,在课程之外,学员们还会有很多当下的问题。其实,书籍也罢,课程也好,目的就是为了受众能在里面得到一些技能,用以回答当下遇到的问题。因此,我很看重答疑环节。在此,我抛出几个课程中的学员问题,以及我的解答,供大家讨论和批评。


Q1

背景:HR工作经历快两年有幸得到赏识,可以提拔到经理岗位;现状:公司70人左右,公司行政人事的几乎都是自己做(还有个前台兼做行政事务),(现任经理在公司上没有事务性工作,公司战略和管理上也没有重大表现,只是日常提醒我查下寄出的快递到了没等日常琐碎之事。公司财务经理也评价我:拿着白菜的价操着白粉的心)现任经理老板和其他部门头都有一点意见。

问题:老板当初想提拔自己上去但我选择放弃了,一直在想是不是应该跳槽去上一阶梯(经理级),是跳槽还做专员(跳槽比目前公司的工资高一到两千左右)

最大难点:两年左右的HR经验,多数企业是否愿意接受求职经理一职?


A1


这是个hr职业生涯规划的问题。我讲过hr的职业生涯规划,三要素中落地的要素就是目标设定和通道设计。你的这个问题,指向的正是这两个问题。

关于是否把目标设定为部门经理,在我看来,不应该是拍脑袋定的事情。当我们设定一个职业目标的时候,我们首先要明确这个目标的职能要素。也就是先要明确这个岗位应该具备的任职资格和岗位责任。也就是说,要找个标杆。你的上级也许是个并不能达到满分的标杆,那么就要找寻一下其他你认为达到这一标准的人物,把这个标杆梳理出来。人力资源管理领域中对于经理一职的标准,有时候是模糊的,大企业和小企业的标准不同,行业和行业间的标准不同,不同公司对于级别的认知不同。你要在这些不同之中,寻找到你想要达到的标杆方向。

如果你的目标是100-200人的企业,人力资源行政统筹管理的经理职位,你认为这个岗位应该具备的主要能力是什么呢?在我看来是专业执行和协调沟通两种能力。

专业执行,是指的在招聘培训及绩效管理、员工关系、行政流程规章、办公事务管理等模块上的专业认知能力和良好的服务意识以及超强的执行力。

协调沟通能力是另一个重要能力,小企业中的跨部门衔接和沟通,日常审批事务之间的松紧度,不同部门直接协调对接和业务往来的服务周详程度,都是对于这类企业的人事行政经理岗位的严酷挑战。如何在夹缝中避免陷入左右为难的境地,还要推动职能发展,是这类岗位从业者重要的事务。

找到这样的标杆之后,你需要比对你自身技能储备的相符度。如果完全相符,那么你需要的就只有项目经验而已了。而这样的项目经验,才是你现在应该追求的方向,跟跳槽到什么职位,没有关系。你当下的企业满足你的要求给你完成此类工作的机会,就不用跳槽。你要跳槽的企业里有这样让你大展拳脚的机会而当下的企业没有,那就跳槽。

至于你最后问的一个问题,市场上是否接受2年工作经历的人力资源经理这个问题,同样要从项目经验上找突破口。如果你以往的工作经历中已经有了娴熟的项目处理能力,企业当然喜欢启用更年轻的管理者。而如果没有,那么无论你简历上怎么美化自己的职位,都是无用功。

我提一个用人单位经常问的面试问题,你想想你能不能马上回答出来,就明白我说这些话的道理了:“我们企业的现状是,你的年龄比你的两个下属都小5岁以上,而且他们两个在职期限都超过2年了,员工关系的情况他们比你更了解。这两个员工企业都不会同意让你拿新人来替换,那么你可以用什么方式可以让他们迅速从专业度上认可你,并在以后的时间里配合你的工作?”

Q2


公司目前在招聘两个专业性很强的技术岗位人才上遇到难点,行业比较窄限定的合适人才比较少,且工作地点在县城不在大城市,网络搜索效果比较差,如何去同行业或者竞争对手处挖人?怎么得到目标候选人联系方式?请老师指点。


A2


这是个招聘渠道和招聘成本的问题。首先要明确招聘岗位的类型,是新增还是替换?如果是新增人员,是纯新增的以前从来没有过的岗位,还是在原有岗位上扩充人员编制?最容易的方式是扩充人员编制,这种情况下启动内部推荐是最好的方式。

但根据你的描述,我想大概可能是纯新增岗位的概率更高一点,在这种情况下,候选人画像明确之后,需要考虑的是成本问题。第一个是招聘成本,第二个当然是岗位成本。在难度较大的招聘岗位上,适当支出一定的招聘成本是解决问题的一个思路。在大一点的城市,可能利用猎头是很好的一个方式。

但是根据你的描述我发现,工作地点又是一个大问题。在四五线城市,启用猎头可能未必能达到理想结果。那么就又回到自主招聘这个原点上了。这时候,考虑岗位成本是第二重点。你说了专业技术人才,最可能的来源方向是竞争单位,那么提高我们的岗位成功率的前提一定是提高岗位薪酬标准。

有了前面的准备工作,剩下的就是执行问题了。没有简历怎么办?区域内没有就去区域外挖掘,说服候选人从城市到县城工作,也未尝不是一个好办法。据我所知,国内目前很多县城的生活水准相当之高,但住宿成本却很低廉。再说了,如果你对岗位成本进行了合理设计,在大城市挖人过去还是相当容易的。昨天我去张家港讲课,主办单位就告诉我,这个隶属于苏州的县级市,从上海挖来的人才都比比皆是。

除了这种方法,还有就是你说的从竞争对手那里挖人。这种方式我们有时候会用迂回战术。用关键词搜索对方单位的名称,不管什么岗位都约过来面试,在里面挖掘相应的机会,是一个简单直接但有些费力的工作。直接打电话到前台约见也许会比较直接一些。比如以业务合作的形式询问一些专业技术问题,请对方专业研发人员协助回答等。

还有一种方法就是混圈子。在这种专业技术人员可能出现的场合出现。比如去报名参加一些专业技术研讨类会议,专业技能培训类会议。在这种会议中寻找结识机会等等。我总是这么跟我的同事沟通,招聘这件事不是你找不到,而是你用心的程度还不够。稻盛和夫这种管理专家,在管理经验集结到最后,都有些哲学意味。他说当你足够用心在某件事上的时候,上天会给你提供帮助。

也就是说,当你真心想混进某个圈子的时候,你就会发现你身边都是这个圈子的信息了。不信可以试试看。


Q3


公司由于HRM离职,新招了一个HRM,相处了半年左右,发现新的leader不管是从能力上(沟通、情商、逻辑、解决问题的能力)还是战略规划上(对规划毫无概念,一直在处理操作性事务)都完全不行;现在面临的最大问题是她也不懂得人才培养,公司提供培训机会、优秀员工评选等活动都忽略了自己部门的同事,在她的映像里好像这些事都和人事部没有关系,人事部只是负责执行的后勤部门,而平时沟通方面常常惹怒一线员工,并且面对难题不是想着去克服,而是先撇清自己的责任甚至不了了之,碰到这样的leader不知道该怎么办?是否需要旁敲侧击的和她沟通?


A3


其实在这个问题中,我发现你问题的本质不是你是否需要对于这个领导工作能力进行提醒和疏导,而是对你自身职业规划的困惑。你困惑如何在这样给你自身塑造了瓶颈的管理者手下,还有没有前景这件事。

同上级之间的关系处理,一直都是一件职场中的大事。我们曾经的领导,也个个都好像入不得我们的法眼。尤其是替换岗位的领导,因为有了首因效应,我们总喜欢拿前后两任进行对比。这是每个人都会有的情绪状态,我也有过这样的经历。只是我不赞同,要用沟通的方式去跟领导谈论我们认为的他们的缺点这个问题。别说他是你领导,哪怕他是你下属,你直截了当当面指出他的问题,他也会出于自尊顶回去的。

教育下属要用案例和事实,用绩效的形式指出问题。教育领导,则需要借助外力。但是这个外力,不能经你的手推动。如果你的领导真的如你所说,那么他的上级自有处理方案。他的上级没有处理,就证明这些毛病在企业发展的容忍度之内。在这样的时候,你需要考虑的,是自身的职业规划问题。

如果你的职业规划是超越和管理提升,那么在这个时候,在你的领导没有领导能力时,多承担点领导应该做的项目责任,多攒管理经验,是个非常有利的机会。如果你的职业规划是专业提升,那么既然部门的外部评价已经至此了,你就闷头做好自己认定的某个专业度上的问题,别的问题不在参与,不蹚混水。用明哲保身的方式给自己的专业进步提供一个安静的空间就好。

如果上面两种方案,你当下的情况都不能执行,那么选择跳槽到一个可以供你执行这样方案的新平台,寻找一个你认为可以在专业领域引领你的新领导,也是办法。总之,不要总想着替古人担忧。站在自己的职业规划立场上,多想想应对策略,就对了。


最后,招聘是个实战性很强的工作,也是一个系统性工作。如何弄明白整个招聘逻辑,跨界融合资源,达到招聘体系进阶的目的?我推荐大家《HR硬实力》这本书,在招聘章节,我与陈昌锦老师从思维到实战技巧两个方面帮助大家提升招聘能力,希望对大家有所帮助。


附上《HR硬实力》招聘模块的部分章节目录:

第10章 招聘:VUCA时代体系全新进阶

第一节 六角模型——招聘体系的左右半脑

第二节 人才识别——火眼金睛的前提是澄清需求

第三节 邀约面试——让你成为对方最懂的人

第四节 精英招聘官实现高效率招聘与面试

第五节 招聘价值:计划、总结和品牌价值凸显


第11章 招聘设计:“产品思维”践行招聘新法

第一节 招聘达成的核心在“用户体验”

第二节 自下而上原则

第三节 招聘中的“用户”概念


第12章 招聘与应聘:“高屋建瓴”的战略应用

第一节 招聘设计在战略层的应用

第二节 我们招聘为了什么

第三节 候选人来应聘为了什么


第13章 招聘“数字化”:招聘设计中的“边界思维”

第一节 追求“数字化”——成本边界

第二节 追求“数字化”——流程边界

第三节 追求“数字化”——物理边界


第14章 招聘场景:一种“交互体验”的设计

第一节 面试流程是场交互体验(招聘结构层的设计)

第二节 从候选人体验出发(招聘框架层的设计)

第三节 招聘是场“以貌取人”的战斗(表现层设计在招聘中的应用)



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《HR硬实力》绩效模块解读

徐渤bobo
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以下内容摘自《HR硬实力》绩效模块除了上一节谈到的大循环还有一套小循环。即:一定周期内绩效管理目标(具体且可执行的组织、部门及岗位目标)----》绩效管理方法的讨论----》绩效指标的确定----》指标标准的明确-----》绩效实施的可行性探讨-----》绩效实施第一步:考核周期内的绩效具体目标的确定在这一步中,HR与各级考核者就本阶段绩效目标进行确定。在这个阶段牢记SMART原则,绩效指标必须是具体的(Specific)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)在绩效考核实施前无论是制定团队工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。案例:某成立七年的中小型电商企业处于绩效管理混乱期,即想做绩效管理,又担心企业...

以下内容摘自《HR硬实力》绩效模块


除了上一节谈到的大循环还有一套小循环。即:

一定周期内绩效管理目标(具体且可执行的组织、部门及岗位目标)----》绩效管理方法的讨论----》绩效指标的确定 ----》指标标准的明确-----》绩效实施的可行性探讨-----》绩效实施


第一步:考核周期内的绩效具体目标的确定


在这一步中,HR与各级考核者就本阶段绩效目标进行确定。在这个阶段牢记SMART原则, 绩效指标必须是具体的(Specific)、绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

在绩效考核实施前无论是制定团队工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。

案例:

某成立七年的中小型电商企业处于绩效管理混乱期,即想做绩效管理,又担心企业老一代管理者不支持。找到第三方咨询机构给出的建议是显明确绩效目标,也就是现阶段企业究竟为了什么而想要做绩效?通常情况下从这几个方向考虑:

1、企业有清晰战略地图的先从战略地图分解目标着手

2、企业暂时无长期战略可以考虑从短期战略或一定周期内需要实现的企业目标着手

3、从现阶段企业迫切需要完成的事件以及标准着手

4、从任务出发点至终点的业务流程着手

5、从部门间的协作关系入手,并对协作部门相互间的配合提出具体要求

这家成立七年的中小型电商企业在现阶段处于转型期,因此并没有明确清晰的长期战略,在这1-2年期间是处在转型摸索的短期战略阶段,因此专家建议以短期战略的实现及周期内必须实现的企业总目标做为绩效管理的目标。


第二步:绩效管理方法的讨论与确定


考核方法的明确肯定不会是拍脑袋决定,与企业所处行业、企业发展阶段、被考核的岗位特征斟均有紧密关联性。

首先先谈企业的发展阶段与绩效方法的关系。

众所周知,一个组织的发展阶段一般情况下分为初创期(婴儿期)、快速成长期(青春期)、成熟期(壮年期)和衰退期(老年期)四个阶段,每个阶段组织的挑战是不同的。


通常情况下,传统行业更合适战略条线清晰,以战略目标分解、岗位职责为目标的绩效管理。

创新型行业企业可能因为种种原因没办法实现战略及产品条线清晰。例如刚成立的APP研发科技小企业,最有可能的指导战略是寻找靠谱的投资人获得A轮及B轮融资。这种类型的企业可能更需要敏捷型绩效管理。另外,此类型企业变化极快,极有可能上个月还在为生计奔波,下个月就可能获得大笔资金,也可能上季度的产品战略是市场份额,下一个季度的经营战略就变成获得更多流程与客户。

所以,这样类型的企业不合适在落地执行时一味强调制度的体系化,而是以"解决现阶段主要矛盾"为指导思想,绩效指标也需要根据企业发展战略变化及时变化,笔者曾经经历过的企业就有这样的实操案例,可能上半年度核心KPI是产值与利润,下半年核心KPI就变为用户数量与流量。从研发部门到销售部门都会紧紧围绕战略变化而调整策略,绩效管理也同样如此。


第三步:绩效指标的确定


绩效指标的确定是指企业、HR、业务总门须共同就阶段性绩效指标进行确认,即不能是从网上照搬的所谓指标库,更不应该生搬硬套某名企指标书籍。


绩效指标的确定同样要考虑绩效目标。如果现在基于经营战略分解的绩效目标,提取指标肯定是基于战略分解。采用的方法通常有:

1、基于BSC平衡计分卡四个维度的分解方法。

将经营战略目标从财务、客户、内部运营、学习成长四个方法进行详细拆分。

举个小栗子:

某地产销售企业采用此方法进行指标分解,核心经营战略为总收益赶超行业龙头企业。

从财务角度分解出的核心考核方向为:扩大收入来源与提高利润率。各部门在提取财务类核心指标时需要密切关联这两个方向;

从客户角度分解出的核心考核方向为加强客户对企业产品的信任度,提升外部客户满意度,于是各部门在这个维度提取的指标就一定是密切围绕这两个点;

从内容运营层面,该企业分解出的考核指导方向为开发新业务、细分市场、对市场敏锐度提升、加强政策敏感度、对核心问题的回复速度需要迅速处理。那么,所有部门在提取此方向的指标时就需要关注这些点;

最后在学习成长层面,该企业分解的方向为开发各部门员工技能,加强人才梯队建设,保留核心人才。综上所述,该企业在提取绩效指标时,企业、HR及业务部门均需关注这些基于战略分解得到的考核方向。

2、围绕企业短期目标进行绩效指标的提取。

在这个方法中,HR要思考的问题包括但不限于:

1)企业现阶段的核心问题是什么?

2)是否阻碍企业的经营发展?

3)这些核心矛盾与哪些部门有关?

4)每个部门分别解决的是哪个方向?

5)现阶段企业需要员工做什么?

在这个方法中,需要注意,从发现问题、诊断问题到如何解决问题,绩效指标会更多分布在"如何做"这个点上,包括部门指标与个人指标。紧密围绕解决现阶段核心问题进行各部门的指标提取,如果考核指标与这些迫切需要解决或现阶段最核心的关注点毫无关联,则证明该指标不应该在现阶段被考核。另外,提取绩效指标的过程可以采用不同的工具,例如:价值树分析模型、鱼骨图法等。



* 以上内容均摘选自三茅人力资源网2019年年度重头大戏书籍《HR硬实力》这本书,这本书由我及其他十几位三茅的大咖联合撰写,厚达559页,与一本字典一般厚,打破业内的听听很激动,想想很冲动,回家以后根本不想动的书籍潜规则。这本书的内容相当具备实战性,可以说完全可以拿来当实践指导手册使用了。身为三茅网人气排名第一的专栏老师,我本人为整本书总顾问,同时也参予了整本书的策划与撰写,我相信这本书会带给大家更多惊喜的。


附《HR硬实力》绩效管理模块章节目录:

第17章 绩效管理体系搭建框架

第一节 绩效等于考核吗

第二节 基于企业经营战略目标分解的绩效管理闭环之大小循环

第三节 构建企业绩效管理基石更成功搭建绩效体系


第18章 绩效管理体系的运行:HR“行云流水”的艺术

第一节 绩效目标的确定与绩效指标的提取

第二节 绩效管理体系实施过程全流程

第三节 绩效数据分析及绩效管理报告

第四节 新时代下,绩效的激励及结果绩效运用

第19章 迅捷型绩效管理:让小企业在VUCA时代更“得心应手”

第一节 迅捷绩效管理介绍

第二节 迅捷绩效管理的环境管理

第三节 迅捷绩效管理的建设

第四节 迅捷绩效管理的日常运维


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