文|诚敬
实际上，我发现针对HRBP频频被业务部门吐槽的问题，目前主要有两类声音或者说两种归因：一是归因于业务部门，一是归因于HRBP自身。而现实中的情况往往是两者的综合，即不仅HR要成为业务部门的伙伴，而且业务部门管理层也要成为HR的伙伴。HRBP与业务部门的伙伴关系必须是相互的。
一、HR如何成为业务部门值得信赖的伙伴？
HRBP与业务部门建立信任是开展一切工作的前提，具体实现的形式，网上有人总结建议通过三大步骤和三个公式来实现，我觉得非常干货，这里推荐下：
1、建立接触度。公式1：接触度=接触面*接触频度*接触深度
接触度是指你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。具体来讲，要重点关注接触面、接触频度和接触深度。
1）接触面：你接触业务和了解业务都是通过哪些途经？比如会议、数据报表、非正式的业务部门活动等
2）接触频度：每天/每周/每月/每季/每年，你有多少时间是和业务部门在一起沟通交流的，他们经常联系的人中，你是否属于排名前列的
3）接触深度：有没有和业务人员一起跑过客户？足够深入他们工作的场景，业务人员才可能和你说真话
如果你想检测下自己在上述三个方面的水平，有一个简单的办法就是看能不能对下面几个业务的问题对答如流：
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行业面：你们公司目前所处的行业是什么领域的？核心业务是什么？行业的标杆都有谁？目前你们公司在行业中处于什么态势？竞争对手都有谁？你们各自的优势和短板在哪儿？
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业务模式面：公司的核心业务是什么，产品都有什么，目标客户是谁，通过哪些渠道可以接触目标客户？怎么和客户建立良好的联系？为客户创造了哪些价值？怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？
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运营面：你负责的部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁？
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链接部门：跟你负责的部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作？
2、建立可信度。公式2：可信度=做事专业度*做人靠谱度
可信度是指让人觉得你是靠谱的、是做事客观公正的，为人是可信的。业务人员具体判断你是否可信，关键看两条：
1）做事专业度：你能通过专业的HR工具方法帮助业务部门解决棘手的人力资源问题，能让业务人员认为你是人力资源方面的专家。
2）做人靠谱度：你处理事情是否大公无私、是否相对客观公正？你为人是不是表里如一，以身作则，说到做到？
在实际工作中，我发现能有效推动制度政策落地的HR往往都是在可信度方面做得很好。相反，更多时候，我看到的是HRM或者HRBP尽管深受一把手信任，但不受业务部门管理者的信任，在他们心中留下的印象是做事不专业，做人私心重。结果就是各业务部门管理者对HR是防备心理，自然是很多人力资源政策成为空中楼阁。
3、建立信任度。公式3：信任度=亲密度*可信度
信任度必须有亲密接触和可靠人品做基础
1）亲密度：参照公式1，通过接触度形成亲密度
2）可信度：参照公式2，通过做事专业度和做人靠谱度获得可信度
如果HRBP被业务部门吐槽，那么请先从自身找原因，结合上述三大公式，找找有哪些地方自己没有做到位的。阿里巴巴内部政委有一个“赢得信任的四句口诀”总结得很好：相互欣赏、偶尔争抢、坚持立场、不时家访。
二、业务中高层如何成为HR的伙伴？
1、业务的中高层真的懂业务吗？
有HR可能会问，业务中高层大部分都是业绩能手晋升上去的，难道还会不懂业务吗？尤其，如果这个问题抛给业务中高层，估计会吐槽的唾沫淹死。但正如“我们天天刷牙洗脸，我们就一定对牙膏了解吗”的道理一样，现实中因为组织层级等原因，业务中高层往往对业务的了解程度严重不足。
最简单的一点，我们可以去判断下，你所在公司的业务中高层能不能建立一套独特的、适应公司实际情况的运营管理系统，这样公司中高层就不需要去天天救火了。
如果业务中高层懂业务，他们能不能将财务目标转化为市场目标，能不能将市场目标转化为内部协作目标。如果业务中高层懂业务的话，我相信他们肯定能说清楚业务需要什么特质的人才，肯定能说出我们的业务人员缺乏什么知识技能
……
我个人大胆做一个猜测，那就是很多公司的业务中高层都是业务操作能手，不是业务管理高手，大部分都是粗放的经验式管理。
所以，如果业务的中高层能多深入一线了解业务，建立起公司的运营管理系统，HRBP的问题就先解决了一大半。
2、业务中高层也应该学点HR管理知识？
我个人所经历的几家公司人力资源管理工作做得好的，有一个共同点就是一把手都是人力资源管理高手，甚至我觉得他们比人力资源总监、人力资源经理都更懂人力资源管理。每次听他们谈人力资源管理，总是有很大收获。
而现实是大部分公司的业务中高层对HR管理和组织管理的知识是严重缺乏的，他们中不少人都还无法深刻理解“人才是公司利润的源泉”、“经营企业的本质是经营客户，经营客户的本质是经营人才”这些话的内涵，他们中大部分人也无法理解“员工动力、员工能力、员工治理”的组织管理内在逻辑。
但凡业务中高层能懂点HR管理和组织管理知识，HRBP的工作就很好推动了。领导层在HR管理和组织方面就这个水平，你让HR去懂业务能有多大作用？关键的组织决定有哪个是由HR单独做出来的？
总而言之，HRBP频频遭遇业务部门吐槽的问题，我认为要分别站在HRBP和业务中高层双方的角度来看，双方必须相互欣赏、相互学习，共同努力建立相互的、共赢的伙伴关系。
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54楼 月落乌啼霜满天
666
53楼 Joylin余晓玲
#赞赏# 这篇要收藏学习
52楼 Alie
值得学习
51楼 Sylviaa
干货满满
50楼 努力的混混
点赞
49楼 sq木兰花
HRBP其实是不是可以上岗前先去业务岗轮岗个3个月，这样信任也有了业务也懂了
48楼 四川志仁
BP至少要参加部门会议、看得懂业务数据，私下的饭局能参加的进去，其实，就是一个拉近彼此距离的过程
47楼 宁夏百灵
HRBP频频遭遇业务部门吐槽的问题，我认为要分别站在HRBP和业务中高层双方的角度来看，双方必须相互欣赏、相互学习，共同努力建立相互的、共赢的伙伴关系。
46楼 何诚诚
学习了
45楼 何秀飞
感谢老师分享
44楼 lilyflyup
打卡打卡
43楼 啊丹
人心都是肉长的，取得信任就必须多接触，互相了解，让对方知道你是一个靠谱的专业的伙伴
42楼 lvjie_596
老师分享如何取得信任这一部分确实非常干货了，值得学习
41楼 qqaaa
点赞点赞
40楼 86369569zjz
感谢分享
39楼 安安傻
谢谢老师的分享，虽然看不懂，还是要过来打卡的呀！
38楼 小欢欢呢
很好很强大啊
37楼 王锐
HRBP必须要懂运营思维
安安傻
@王锐：是的
36楼 荻羽
扩大接触面很重要，特别是一些非正式沟通，能够帮助HR和业务搞好关系
安安傻
@荻羽：有道理，说得很赞！为你点赞！
35楼 安宝贝
我也觉得这篇老师写的不错，过来报道
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