关键岗位人才与核心人才的“继任计划“

  首先，在文章的开头，先要对华为事件表态，年近40的人，看到最近华为事件以后也依然热血沸腾。完全能够想象华为人的感觉，有压力却更有热血，有激情也更有准备。中国人在很多时候被人诟病越来越自私或越来越丢人，可在这样的危机关头，中国人依然是最有民族精神的。

  另外，老美是不是就和深圳过不去？中兴华为啥的，哈哈，据说现在鹅厂瑟瑟发抖。

  言归正传，今天我们通过华为的备胎转正事件聊一聊企业里关键岗位与关键人才的一些事。

  一、关键岗位定义是什么？

  要搞清楚在企业中哪些岗位是关键岗位是最关键的一步，要搞清楚这一点，首先是要摸清关键岗位的定义是什么。

  关键岗位是指：在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。对关键岗位进行准确识别，有利于企业制定公平合理的薪酬分配和实行人力资源的差异化管理，从而避免关键岗位的人才流失，充分发挥关键岗位员工的管理、技术等各方面的专业才能，促使企业的正常运转和长远战略目标的实现。

  在《重新定义人才》这本书里提到的A类职位其实是有异曲同工之妙。

  关键岗位一定是管理岗位吗？答应是NO，关键岗位不一定非一定是管理岗，也可能是技术岗甚至是服务岗。

  BOBO关于关键岗位的解释：

  1、这些岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的；

  2、这些岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的；

  3、关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。

  4、以上三个条件必须是全部满足，而不是分别满足或只满足部分。

  二、什么情况下需要在企业中考虑关键岗位人才的培育

  这个问题是至关重要的，在说这个问题前还是首先说一句，千万不要为了做一件事情而做，或者单独做一件刚学会的管理事件，做个试验而做。一定要想好前因后果，做的必要性，解决什么问题，需要与哪些事情一起做。

  通常情况下，企业有以下问题时就要考虑人才培养的问题了。

  1、企业整体绩效（业绩）总提不上去，遇见问题相互推诿；

  2、企业耐以发展的重要资源均在少部分员工手里；

  3、企业在急速扩张时，发现人才青黄不接，能够用于扩张的关键人才欠缺，急招时又出现招不到或留不下，花大代价呆两个月就走；

  4、企业进入发展平稳期，需要进行转型，新增了重要岗位，却发现无人可用，导致发展受阻；

  5、企业的发展受到严重的阻滞，市场并没有问题，问题在自身。

  一旦出现以上这些情况，就证明企业需要就人才进行盘点，而通常情况下，关键岗位分析与人才盘点以及高潜人才计划以及关键岗位继任计划也都会一起做。

  三、关键岗位如何评价与界定？

  1、从在企业里创造的价值角度思考：如果没有X岗位，企业会有哪些影响？影响是直接产生的吗？影响的结果大吗？该岗位是否属于可以直接被裁掉的岗位？这个岗位的职责是否被其他岗位宽宽就直接兼容甚至是被替代？（敲黑板：这里不是一个人替代另外一个人，是一个岗被另外的岗兼容或替代）

  关键岗位一定是被替代性较差的，同时，关键岗位一旦缺失，对企业的影响会极大，甚至会发展（再次敲黑板，不是少一个人，是少一个岗位设置！）也就是说，在企业的业务价值链上，关键岗位不太可能被忽视掉，一定会在主流程上得到展示。

  举个小例子，一个普遍的的生产销售企业中，招聘专员就可能根本不是关键岗位，因为这个岗位不设，我们可以用一个人兼容，兼容行政、兼容招聘、兼容员工关键管理、甚至兼容财务出纳。另外，此岗位也不太可能出现在业务主价值链上。

  再举个小例子，点米科技旗下2号人事部研发事业部的岗位序列均为技术研发序列，包括：技术研发总监、产品经理、产品助理、前端开发工程师、架构工程师、后端工程师、IOS开发、安卓手机端开发、UI设计师等多个岗位。在这此岗位中，前端开发工程师这个岗位没了！消失了！那么只有后端工程师，也有架构工程师，也有手机端，可是前端开发没有了，这时候还如何进行研发工作呢？肯定是不行的。因此我们可以判断出，这个岗位对于一个研发型互联网企业来说是不太可能或缺的，这个岗位的相关技能也不太可能被兼容，比如被后端兼容？被UI设计师兼容？想都不想要，不可能！

  SO，大多数在企业生产、加工、研发、到收款等主业务链上的岗位应该都是关键岗位。

  2、从就职人员的技能水平不同导致岗位绩效的波动思考：某些岗位的绩效或业绩是否会因为人的不同而变化起伏特别大？招来一个应届生干与现在这位工作了10年的老鸟干同样的事情，是否会有不同的结果？

  大多数情况下，关键岗位肯定不是简单的随意招一个人，上岗前培训一个月就能够胜任的。关键岗位的就职者技能对绩效的影响非常大。

  再举个小例子，一个电话客服，招聘10天，培训10天，直接上岗就能用了。一个服装生产企业的自有设计师，就不可能招聘10天、培训10天就直接上岗，这个岗位的技能与“人”的关系非常之大，大到影响企业生产及销售。

  3、从岗位供给的难度大小，市场稀缺性思考：关键岗位肯定不是HR在各大渠道发完JD后，每天都能收到简历的。例如，招一个前台，发一个简历可能每天至少能收到几十个上百个（根据企业大小规模不等）。而一个跨境法国电商招一个懂法语又懂外贸的销售负责人可以说简直是难上加难。光招聘JD就写一大堆。

  4、从企业培养这个岗位的难易程度考虑：举例说明，航空公司培养一个胜任的合格的机长与培养一个地勤，哪一个培养更困难？生产制造业培育一个班组长花费的精力、人力与一个普通工作的精力人力哪一个更多？

  四、关键岗位在中小企业如何分析及获取？

  在企业中评价关键岗位时，必须明确几个关键点：

  1、评价获取及衡量的一定是岗位之间的价值，而不是任职者的价值，与张三李四来做这个岗位没关系；

  2、评价及衡量岗位价值时，千万不要考虑谁做、在哪做、多少人做的问题，而是基于岗位思考难易度等。（有人曾经和我说，在制造业招普工特别难招，而且普工人数特别多，其实人数、在哪做、这些都不是评判此岗位是否是关键岗位的评价要素）

  在进行关键岗位梳理时，框架步骤为：

  第一步：企业发展战略梳理

  （合理、具体、可衡量的发展目标，例如：三年后公司成为行业龙头企业，年产值超过XX）

  第二步：业务流程梳理，分析组织架构，找到核心流程

  （核心流程是实施经营战略、创造主营业收益、企业发展核心业务条线的流程。在这一步中，需要分析企业组织架构中的部门名称、部门职责、部门岗位，检查此部门对战略发展的支持力度。

  例如：某生产制造玻璃杯的企业，其核心流程为：研发并生产出108种玻璃杯---找到经销商销售玻璃杯，研发部、制造车间、营销部三个部门支撑起了企业战略发展。

  第三步：分析各部门在流程节点中的关系作用以及各部门在核心流程中起到的作用。

  在这个过程中，会利用到OLS模型。OLS技术：主要根据各部门承担的责、管、协三类不同角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响性出发考虑不同部门的重要程度。

  “责”(O-obligation)代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；

  “管”(L-lead)代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；

  “协”(S-support)作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施责任的角色，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

  简单粗暴的举个容易理解的例子：

  生产108个玻璃杯的厂里，肉眼可见的研发部、制造车间、经销部三个部门对于这家生产玻璃杯的玻璃厂来说肯定是主流程，这三个部门均为责，其工作结果的影响是全局性、长远的。

  在这家玻璃杯厂里，品质管理部与收款的部门是在实施、管理及协调各部门共同工作的。

  至于人力资源部、行政部的工作结果对企业只能产生间接影响，也就是“协”。

  第四步：部门中（二级流程中）再来一次分解，进行二级核心流程的确认

  第五步：通过岗位分析评价获得关键岗位

  在这一步中，可以用我所说到的几个维度进行岗位之间的分析与评价：

  岗位在企业中创造的价值高低、距离企业主价值链的远近、是否会因为就职人员不同绩效浮动变化较大、被其他岗位替代性、培养该岗位人员的困难性等几个重要因素。

  请记住：一定是不同岗位之间进行对比评价分析，而不是人与人进行分析。

  请记住：这与工作分析以后做的岗位价值评估也不完全一样，那个是就岗位的价值进行评估，通常用于价值评估以后的薪点设计等，而这是对在企业内寻找更为关键的岗位进行分析。

  另外，想跟着我学习更多的HR知识，可以多多在评论区和我互动，同时点击这里或者头像关注订阅我，我们一起进步。