【绩效管理】部门绩效评分最低的员工，来找我提离职

绩效得分低，还排末位……这是一个非常敏感的事情。现实中，实施末位淘汰制的企业不在少数，其中还包括国内外的名企，比如华为。通过低绩效逼退员工的企业已成普遍现象，虽然我们都知道低绩效评估和解除劳动合同是两回事。

绩效评分低，意味着什么？员工会认为是领导对自己能力的不认可，自己很可能被边缘化，这种情况下几乎看不到未来。领导认为，绩效评分低，是相对而不是绝对，只是和其他同事相比，认为他们还有需要提升的地方。

因为低绩效且末位直接提离职，这是一个自信有主见的员工，你所谓的顺利的绩效面谈，大概率是流于形式的。分数高一点或低一点就算了，竟然还排最后，这还有合作的必要吗？

习惯给低分的领导，更喜欢负激励。负激励是约束人的动机，让人不得不怎样，如果不做就会面临惩罚的后果，很容易制造冲突。正激励的导向更直接，让员工有努力的动机，去努力做安全的行为或结果。高分排倒数第一和低分排倒数第一，员工更愿意接受哪种？

有些企业的绩效完全让人摸不着头脑，全是定性，什么品质、主动性、贡献等，没人任何数据支撑，直接由一个人或一群人打分，就是最终的结果。最典型的就是民主测评考核得分，一群人定性就是公平？

其实他们的得分较低，只是和其他同事相比，我认为他们还有需要提升的地方……所以，为了不打击员工积极性，我是不是不应该给员工打低分？可见，员工的分数高低，领导有绝对的控制权。如果这种模式员工本身就不认可，后边的绩效面谈还有什么意义？

如何帮助团队拿到结果，是每一个管理者都需要思考的问题。在阿里，对于员工的绩效管理有个观点是：为过程鼓掌，为结果付酬。 一名员工能拿多少钱，是要根据他的考评结果来定。假如他的结果不好，那么过程一定存在问题。

作为管理者，最重要的是在平时去追他的过程，帮助他去拿到他的结果，而不是最终等到考评的时候给员工一个“惊吓”。员工为什么提离职？大概率部门领导的管理是缺失的，绩效结果来得莫名其妙，已经达到忍耐的底线。

绩效是一个很务实的事情，在管理缺失的现状下，数据支撑比定性更有价值。绩效可以通过数据传递方向。对于员工而言，管理者决定什么是正确的方向，决定做什么、不做什么，努力做出结果就对了；对管理者来说，要保证员工在每个节点都走在正确的路上，确保出结果。

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绩效考核在实操中容易走两个极端，要么考核非常粗略，基本都是定性评价，要么考核追求定量化，恨不得什么指标和工作任务都拿来量化。事实上，定性不代表不精准，定量也不代表合理，关键还是要看评价内容本身适合定性还是定量进行考核评价。另外，对于考核结果的应用建议不要盲目的唯分数去应用，这种看似公平的做法实则会给组织和员工带来不必要的负面影响。

考核者不要陷入定量的误区，认为万物皆可量化

考核的方式有很多，常见的有尺度评价法、KPI、BSC、MBO、360°评价等，不管采用哪一种工具，都要依据考核任务的特点灵活采用定性和定量的方式。比如对于收入、利润、回款额、新签合同、市场占有率、投资回报率、净资产收益率、全员劳动生产率等这类指标，显然定量考核是比较合适的；对于另外一些考核内容，比如工作满意度、团队协作、沟通能力、领导能力等等，这些内容显然定性评价更合适。恰当的选择定性和定量评价方式，能够提高员工对于考核结果认同感。

管理者要知道绩效考核分数真正反映出的本质并对员工做好解释工作，可以减少排名靠后员工的误会和心理压力

绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节，某种程度上反映了一个人的领导艺术和管理技巧。要做好绩效反馈工作，需要掌握两方面：一是对考核内容、评价方式有深刻的理解；二是对员工的需求期待、平时表现、性格特点比较了解。前者解决的是管理者对于分数背后反映出的任务价值的理解，后者反映的是管理者对于人性的理解。针对案例中的情况来看，如果员工因为分数比别人低，认为自己不被认可的理解，和管理者心目中的真正想法之间是有错位的。这个时候就要在绩效反馈的时候做好沟通解释，澄清通过考核得分，共同分析需要改进提升的部分，并帮助员工制定改进计划。

考核结果的应用尽量不要直接套用分数

另外一个更强有力的“解释”，就是考核结果的应用不能机械的应用考核分数，比如绩效奖金的计算直接依据考核得分进行计算。不是说这样不可以，是这样的方式会给考核工作本身带来很大的压力。原因很简单，你能保证你设计的考核指标和计分方式足够科学合理或者让员工信服吗？如果做不到，那么导致员工不满是必然的。从实际工作操作来看，考核结果的应用最好是根据考核档次来应用，比如优秀、良好、合格、基本合格等，并且考核档次的确定考核分数是一个方面，最终考核结果的评定建议加上一个综合研判环节，可以较好的弥补考核中没有考虑周全或者不尽合理的部分。

既然有考核，那么自然就会把人分等，考核分数有高低。关键是如果在绩效反馈的时候让员工接受，把关注点从考核倒数转移到哪些地方需要改进提升，下次如何做的更好上面。因此，绩效管理是一个系统工作，从绩效计划、实施、考核、反馈全流程的持续互动过程，缺少任何环节都不能把考核做好。

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随着企业管理的不断发展和市场竞争的加剧，员工绩效考核与反馈已成为企业人力资源管理中不可或缺的一环。然而，在处理员工绩效考核和反馈时，往往会出现员工因对评分结果不满而提出离职的情况。为了避免这种情况的发生，我们需要重新审视并优化现有的绩效考核与反馈策略。

一、重新审视绩效考评的管理目的

绩效考评作为企业管理的重要工具，旨在通过科学、公正、有效的评估手段，对员工的工作表现进行量化或质化的评价，从而激发员工的工作热情，提升企业的整体绩效。然而，随着市场环境的变化和企业管理理念的更新，我们需要重新审视绩效考评的管理目的，并围绕这一目的对绩效考核管理体系进行优化改进。

二、明确评分标准，加强沟通

确保评分标准清晰、客观，并提前与员工进行沟通。在绩效考核之前，应明确告知员工考核的标准、流程和目的，使他们对评分有一个清晰的预期。同时，在评分过程中，要保持透明度，让员工了解自己的评分结果及其背后的原因。在绩效面谈时，给予员工充分的表达机会，听取他们对评分的看法和反馈，共同制定改进计划。

三、引入员工自评和互评机制

除了上级评分外，可以引入员工自评和互评环节，让员工参与到绩效考核中来，提高考核的公正性和客观性。通过员工自评，员工可以更加全面地了解自己的优点和不足；通过互评，员工可以了解自己在团队中的位置和与其他同事之间的差距，从而更有针对性地进行改进。

四、设计更合理的评分体系

考虑将绩效评分与员工的个人发展、职业规划等相结合，设计一个更加合理、全面的评分体系。可以将评分分为多个维度，如工作态度、工作能力、团队协作等，以便更全面地评估员工的工作表现。同时，要确保评分体系的公正性和客观性，避免主观因素对评分结果的影响。

五、加强培训和辅导

对于评分较低的员工，除了提供具体的反馈外，还应该加强培训和辅导，帮助他们提升工作能力和技能水平。可以制定个性化的培训计划，根据员工的实际情况和需要，提供有针对性的培训资源和支持。此外，还可以建立员工成长档案，记录员工在工作中的成长和进步，以及获得的培训和辅导经历，让员工看到自己的成长轨迹，增强他们的自信心和归属感。

六、关注员工心理健康

在绩效考核过程中，要关注员工的心理健康状况，及时发现并处理员工的负面情绪和压力。可以提供心理咨询和辅导服务，帮助员工调整心态、缓解压力，提高工作满意度和幸福感。一个积极、健康的心理状态对于员工的工作表现和职业发展至关重要。

七、建立奖惩机制，确保公正公平

虽然我们要关注员工的成长和发展，但也不能忽视奖惩机制的重要性。建立公正、公平的奖惩机制可以激励员工积极工作，提高工作效率。对于表现优秀的员工要给予适当的奖励和认可；对于表现不佳的员工要给予适当的惩罚和辅导，帮助他们改进工作表现。

八、永远有最低分存在

我们作为管理者不要过度解度员工离职考虑，如果我们只是委屈人家没让我进行下一步管理动作就离开，那就大可不必了。最后，我们需要知道的是，无论如何优化绩效考核与反馈，终究是有人是最低分的。我们要允许员工对于自己在公司的绩效表现，评判自己在公司的发展空间与机会，是留下更好还是换一个新公司更好，这是绩效最低分员工的最后体面和倔强。人性化管理的最终结果，就是无论是什么管理动作，最终是为了激发人的善意， 如果一别两宽其实也是极好的。需要做的就是，如果有公司来背调时，吉言相送就好。不影响对方下一次的选择、下一步有发展。

总之，优化员工绩效考核与反馈策略需要我们从多个方面入手，包括重新审视绩效考评的管理目的、明确评分标准、引入员工自评和互评机制、设计更合理的评分体系、加强培训和辅导、关注员工心理健康以及建立奖惩机制等。通过这些措施的实施，我们可以更好地处理员工绩效考核和反馈的问题，减少因绩效评分低而引发的员工离职问题，同时激发员工的工作热情和创造力，提升企业的整体绩效。

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   本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【摘要：本文第一部分点出了题主之所以遇到今天问题源于题主和涉事员工对绩效考核的意义及认知有问题，接着分享了绩效考核的意义及绩效考核认知常见误区，在第一部分最后指出了重塑绩效考核认知的必要性；本文第二部分给出了重塑绩效考核认知并且实现驱动个人与组织共赢的目标的一系列策略。】

一、重塑绩效考核认知：
       题主之所以遇到今天的问题，源于题主和涉事员工对绩效考核的意义及认知有问题，才陷入了题主遇到问题“束手无策”、员工“心灰意懒、去意萌生”的境地。那问题的根源在哪里呢？我想先从绩效考核意义及绩效考核认识误区两个层面入手来分析。

       1、绩效考核的核心意义

       绩效考核的首要价值，在于它作为“定  位   器”和“驱动器”的双重角色。

       1）定位组织目标与个人贡献的桥梁：它如同精准的罗盘，帮助组织明确战略方向，并将这一方向细化为可量化、可追踪的个人目标，从而确保每一份努力都精准指向组织愿景的实现。这种目标对齐的过程，不仅增强了员工的责任感与归属感，也促进了资源的有效配置，确保团队步调一致，共同推进目标达成。

       2）促进持续改进与价值实现的驱动力：绩效考核通过定期的评估与反馈，不断揭示工作中的亮点与盲点，为个人及团队的成长路径提供清晰的指引。它激励员工不断突破自我边界，追求卓越表现，同时为企业创造更为显著的价值回报，形成良性循环。

      2、绩效考核认知常见误区

     然而，在实践中，当对绩效考核相关制度、认知培训不当，被考核的员工甚至考核者极易陷入误区，引发一系列负面效应，阻碍组织的健康发展。

      1）绩效考核分数横向比较的认识误区

      在绩效管理实践中，一个常见的认知偏差聚焦于个体绩效分数的直接横向比较，特别是题主在题干中提到的——当员工意外发现自己在部门内的考核分数排名垫底时，这种比较往往会触发当事员工的过度的焦虑与不满。此误区核心在于过分放大了分数排名的即时意义，而忽视了绩效考核的本质目的——促进个人成长与组织进步。

      ①执着于分数高低的迷思。当员工将注意力完全集中于自身分数与同事之间的对比，而非分数背后反映的能力提升空间与工作表现的具体分析时，这种“分数至上”的心态会滋生不必要的压力与竞争，忽略了绩效管理旨在识别发展机会、鼓励正向激励的初衷。员工可能会因为过分担忧自己的排名位置，而错失了从反馈中学习与自我提升的宝贵时机。

      ②横向比较的局限性：真实的工作环境复杂多变，岗位职责、项目难度、团队协作等众多因素均会影响绩效表现，简单的分数横向对比无法全面反映这些差异。一位员工即便分数较低，也可能是在承担更具挑战性的任务或是处于个人发展的特定阶段。因此，孤立地看待分数排名，不仅无法准确评估员工的真实贡献与潜力，还可能挫伤那些勇于接受挑战、正处于成长曲线爬坡期员工的积极性。

        2、忽视个性化发展

        对绩效考核认知的另一大误区在于忽视员工的个体差异，采用“一刀切”的评估模式。这种做法忽视了不同岗位特性的需求、个人能力结构的多样性以及职业发展阶段的差异，使得考核标准缺乏针对性与灵活性。

         其结果是，一方面，真正的人才可能因未能在标准化框架下展现其独特价值而被埋没；另一方面，员工的个性化发展需求得不到有效回应，导致职业满意度下降，人才流失率上升。因此，强调并尊重个体差异，实施差异化绩效管理，成为提升组织绩效、保持团队活力的关键。

       Tips1：绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其意义深远且复杂。正确认识其价值并规避潜在误区，对于确保评价体系的有效性，促进组织与个人的和谐发展至关重要，鉴于此，重塑绩效考核认知就是题主面临的首当其冲的问题。
二、驱动个人与组织共赢：

       本文第一部分已经把导致问题发生的认知层面的根源进行了分析，接下来就是采取纠偏措施，让员工不仅留下来还要驱动员工与组织实现共赢。建议题主可以考虑采取以下措施以实现重塑员工对绩效考核的认知并且实现驱动个人与组织共赢的目标：

        1、绩效考核认知重塑。

        绩效考核的重塑首当其冲需聚焦于深化沟通与认知的精炼调整。这意味着通过深度对话与个性化指导，引领每位成员超越单纯的竞争心态，转而向内探索，明确个人能力的提升是绩效追求的真正核心。

        理想的绩效管理应当鼓励员工将自我当前的表现与过往成就进行纵向比较，关注个人成长轨迹与持续进步，而非盲目陷入与他人的横向较量。同时，组织应推广以目标为导向的绩效对话，引导员工理解考核分数背后的反馈信息，设定个性化的提升计划，确保每个人都朝着既定的职业发展目标稳步前进。

        鉴于形势的急迫性，题主可以跟涉事员工进行一对一的沟通——指出其绩效考核认知的误区，尤其是其对绩效考核分数横向比较的局限性，把这位员工对绩效考核的认知重新调整到对个人今后发展的指导上。

       2、重新进行全员绩效培训：

       为了防止公司其他员工或者部门在绩效考核落实执行中也有对绩效考核认知不清的情况，建议题主针对“绩效考核误区”这个主题组织全员培训，让大家一方面认识到绩效考核中可能会遇到的误区，另一方面引导员工将个人职业轨迹与公司长远战略紧密相连，激励内在驱动力，减少外在比较带来的负面效应。

        3、绩效考核流程精简与机制创新的双轮驱动

         在组织层面上，对绩效考核流程的精简和评估机制的创新是两大关键改革方向。这意味着剔除冗余步骤，确保考核过程的流畅与公平，并采纳多维度评估模型（如全方位反馈），以多视角透视为基础，增强评估的透明度与接纳度，巩固绩效考核公正评估的基石。

        4、构建坦诚沟通的评价环境
        一个健康绩效文化的基石在于建立一种基于坦诚沟通的评价环境，确保每位员工的努力都能得到恰当的认可与回报。通过设立一套公平的表彰系统，结合持续的职业发展机会供给，促使员工深切感受到自身与组织同步成长的力量，强化他们的自信心和对组织的忠诚度。

        5、动态监控与反馈的闭环策略

       绩效管理体系的优化离不开一个动态的监控与反馈循环机制。这意味着实施定期的系统性评估，快速响应并修正任何偏移，同时开辟开放的反馈通道，鼓励员工参与进来，分享见解与改进建议，确保绩效考核体系能够灵活顺应组织变迁和员工的多样化需求，持续推动整体结构的优化与成熟。

       Tips2：实现重塑员工对绩效考核的认知并且实现驱动个人与组织共赢的目标的相关措施如上所述，仅供参考，题主可以根据贵司实际情况加以识别、选用，预祝题主一切顺利。

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绩效面谈与辅导，不要拘泥于专业和流程，重要的是结果、是产出、是目标的达成，要直指本质、根源。

1.什么是绩效辅导？

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

2.什么是绩效面谈？

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。

就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。

3.绩效辅导和沟通的目的是什么？

是做好绩效的全过程管控，即PDCA循环。那么，最终的目的是什么？是达成岗位目标，支撑部门目标，最终确保公司目标达成。

绩效面谈与绩效辅导都是手段，是相互关联，密不可分的，因为辅导的过程本就需要面谈，而不仅仅是绩效周期结束了，才进行正式的面谈。

从本质上来说，绩效辅导与面谈，都是为了促进沟通，弥补管理者经常缺失的上下级双向、深入交流。

相比于绩效周期结束时的正式绩效面谈，绩效辅导更加重要。绩效辅导是在绩效产出的过程中，对员工进行辅导，以促进目标达成。

4.当下，绩效面谈做不了、绩效辅导很少的主流原因是什么？

1）绩效计划时员工本就没参与，绩效指标是强加的，没有达成共识，也就没法进行面谈。

2）职能部门、事务性岗位，每天做的就是日常的工作，日复一日，本就没太多可谈。

3）绩效面谈占用太多时间，没法一个个都谈。

4）部门负责人忙于事务性工作，没太多时间关注员工状态，进行特地的绩效辅导。

5）有些部门负责人绩效管理的理念不足，自己是粗放型培养起来的，因此沿用过往的培养方法。

6）绩效辅导、面谈还要填一堆表，费事费力。

…….

5.面谈、辅导的时机

绩效面谈一定要在绩效周期结束的时候面谈？一定要正式的，在办公室一对一的面谈？

绩效辅导一定要填辅导表，一定要有辅导结果的输出？

不要拘泥于专业和流程，面谈与辅导是贯穿整个绩效考核周期的，是随时随地都可以开展的。看到哪个员工表现好了，就可以当即表扬一下；看到哪个员工状态不佳，就可以找来沟通、聊聊情况；每周的例会，也可以给员工分析部门、岗位目标达成情况，并探讨解决办法、给予支持等等。

这时，有的HR会说，没有各类的表单，就没法管控绩效的PDCA落实。还是那句话，要回到绩效本身的目的，HR要做的是关注各部门绩效目标的最终达成。如果目标都按预期达成了，说明目前部门负责人的管理方式是没有问题的，那么就不用那么教条，不能为了专业而专业。

6.面谈对象

没有必要每个人都谈，对于骨干成员的面谈要纳为重点，其他人员在表现很优秀时或绩效不理想时，进行面谈，针对性的沟通。正常来说，一个季度，将部门人员都能轮一次面谈就可以了。

人生最可悲的事情，莫过于胸怀大志，却又虚度光阴。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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和下属的绩效面谈很顺利，但当她偶然知道她的绩效评分在部门中最低后，第二天就来找我提离职了。
这种情形我已经是第二次遇到了，其实他们的得分较低，只是和其他同事相比，我认为他们还有需要提升的地方。
但员工不这样想，会认为绩效评分低，就代表上级对他不认可，他的公司也就没什么机会了。所以，为了不打击员工积极性，我是不是不应该给员工打低分？

从上面的案例中分析，我觉的是员工对绩效结果应用，认知出现了问题。

首先作为团队领导必须是一碗水端平，要公平，公正，特别是绩效考评涉及员工且利益的事情。我们可以追溯到绩效在设计要遵守原则及绩效设计实操方法：

绩效设计要遵守原则

1. 目标导向性：确保绩效设计与组织的战略目标和业务需求保持一致，并能够促使员工朝着实现这些目标努力。
2. 公正公平性：确保绩效评估的标准和程序公正公平，员工相同表现能够得到相同的评价结果，避免主观偏见的影响。
3. 激励性：通过设定具有挑战的目标和奖励机制，激发员工的工作动力，促进员工的个人和组织绩效提升。
4. 可衡量性：确保绩效指标和标准具有可衡量性和量化性，方便跟踪和评估员工的绩效表现，提供基础数据进行绩效管理决策。
5. 可持续性：绩效设计应当具备可持续性，能够长期有效地激励和评估员工的绩效，同时适应环境变化和组织发展的需求。

绩效设计操作方法：

1. 设定明确的绩效目标：明确员工需要达到的具体目标和绩效标准，以推动员工朝着正确的方向努力。
2. 定期沟通和反馈：建立良好的沟通机制，及时与员工讨论和反馈其绩效表现，指导员工改进和提升。
3. 设立奖惩机制：带薪奖励或其他激励机制，根据绩效评估结果对优秀员工进行奖励，对绩效不佳的员工进行惩罚或辅导。
4. 提供培训和发展机会：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，进一步改善绩效表现。
5. 定期评估和调整：定期对绩效设计进行评估和调整，以保持与组织目标和环境变化的一致性，确保绩效设计的有效性。

以上绩效设计原则和实操方法，就已经给出答案了，领导在实施绩效考核评分时一定是可量化，有依据的，绝不可以以个人主观意识随意打分，这样做就失去了公平性，对员工是不公平的，长期以往对团队的伤害是非常大的，团队表面是一团和气，实际是敢怒不敢言，团队失去凝聚力，真正有能力的员工长期得不到认可，看不到希望早晚会流失，离开团队，最终受伤害的还是公司和团队。

上诉案例首先领导原则性问题是不能破的，不能因为某个人不满绩效结果，而违背了绩效的公平，公正性，这样对其他员工不公平。

刚开始与关于员工做绩效面谈时，是非常顺利的，说明员工自己是认可自己的绩效结果，只是与其他同时进行对比后，误认为“绩效评分低，就代表上级对他不认可，他的公司也就没什么机会了“，员工对绩效有这种认知，证明团队领导没有将绩效辅导，绩效改进，绩效复盘等绩效结果应用贯彻给每一个员工。

案例中这名员工因为对接绩效结果应用理解误区要离职，团队领导要坦诚相待，坦诚沟通：首先要告诉员工绩效是公平公正，绩效考核不怕有问题，我们可以找出问题，分析问题产生的原因并提出解决对策，从而提高下一次绩效结果。在绩效改进的过程中，团队领导真诚的给出绩效辅导帮助，关注员工未来成长和激发员工潜力。

这个问题关键是：“绩效分数低不被领导不重视“的观点，是不成立的，绩效结果尊重客观事实，有理有据。领导要真诚的与员工沟通，绩效分数低不是领导不重视，反而领导会重点做绩效辅导，重点帮助员工成长。

做绩效考评的目的就是为了发现问题，总结问题，针对性帮助员工成长；公司也不会因为一次绩效考核分数低就不重用员工了，公司看重的是员工是否能持续的改进，持续成长，不断的解决问题，关注的员工是未来成长和潜力。

要提升绩效水平，获得工作的成功，要首先就要认识到什么是成功，成功路上遇到的困难，问题我们将如何面对呢？我们可以通过电影巨星史泰龙的故事，来进一步理解：成功是一种心态，一种习惯，是人的一种思考模式，是人生活的一种方式。

电影巨星史泰龙十几年前十分落魄，身上只剩一百美金，连房子都租不起，睡在金龟车里。当时，他立志当演员，并自信满满地到纽约电影公司应聘，但都因外貌平平及咬字不清而遭拒绝。当纽约所有500家电影公司都拒绝他之后，他从第一家电影公司开始再度尝试，在被拒绝了1500次之后，他写了一个剧本四处推荐，继续被奚落，一共被拒绝了1855次，终于遇到一个肯拍那个剧本的电影公司老板时，又遭到对方不准他在电影中演出的要求。但最后，他终成闻名世界的超级巨星。你能面对1855次拒绝仍不放弃吗？史泰龙能，他做别人做不到的事，所以他能成功。我相信只要你做到，也一定成功。

我相信史泰龙曾经也一定是一个绩效分数很低的人，但是他把问题挫折当做磨练自己的机会，不断的客户困难才取得成功的，如果一开始他就认为得不到导演的重视，得不到投资商的重视，就自己放弃了，那就没有后来的国际巨星了。

就像案例中的员工虽然这次绩效分数团队最低，但是只要觉知到这是一个改进的机会，成长的机会，直面问题，及时调整，一定会迎头赶上，有时直面问题成长速度更快。能听进去意见的员工都是不可限量的员工，潜力无限。如果思想固执，听不进去任何意见的员工，离开团队也是一件好事。

最后我想说：低谷期是生活中的一部分，但我们可以从中变得更加强大和自信。我们需要接受现实、直面问题，改变态度、寻找支持、行动起来并持续学习和成长。一定有能力克服任何困难，走向成功的道路。

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有网友问刘不是：

在绩效管理方面，和下属的绩效面谈很顺利，但当她偶然知道她的绩效评分在部门中最低后，第二天就来找我提离职了。

这种情形我已经是第二次遇到了，其实他们的得分较低，只是和其他同事相比，我认为他们还有需要提升的地方。

但员工不这样想，会认为绩效评分低，就代表上级对他不认可，他的公司也就没什么机会了。所以，为了不打击员工积极性，是不是不应该给员工打低分，该咋办？

绩效面谈可不是谈走低绩效员工

绩效谈判本来是一件好事，本意就是明确、具体地向员工传达其工作表现的评估结果，既包括优点也涵盖需要改进的地方，同时与员工一起设定下一阶段的工作目标和职业发展规划，确保这些目标既有挑战性又可实现。对于低绩效员工而言，明确告知员工其工作中的亮点与不足，确保双方对绩效结果有共同的理解，根本上就是为了绩效改善。

这里有三个问题需要进行解决：

第一，绩效谈判，是为了增强员工的归属感，而不是让员工徒增排斥感和打包走路的感觉。

绩效谈判的核心目的之一确实是增强员工的归属感，促进其与组织的紧密联系，而不是让员工感到被排斥或担忧失去工作。这是一种积极且建设性的工作交流，在面谈开始时，强调这次对话的目的是为了支持员工的成长和发展，而不是批评或惩罚。确保交流在一个无压力、保密的环境下进行。可以从员工的优点和近期的成功案例谈起，肯定其贡献和价值，为接下来可能涉及的改进建议铺垫正面基调。HR可以提供具体实例来支撑你的评价，避免模糊或泛泛的评论，这样员工更容易接受并理解需要改进的具体方向。

当然了，绩效谈判是一种双向沟通，鼓励员工表达自己的看法、感受和面临的挑战，认真倾听并给予反馈，让员工感受到他们的声音被重视。可以与绩效谈判的员工一起制定实际可行的改进目标和行动计划，确保员工对目标的认同感和参与感，同时提供必要的资源和支持，清晰地向员工展示其职业发展路径和晋升机会，强调绩效改进对于个人职业成长的重要性，增加其动力。面谈结束后，定期检查员工的进展，提供必要的指导和鼓励，展现组织对员工持续成长的承诺。对于任何进步和成就，即使是很小的，也要及时给予认可和奖励，增强员工的成就感和归属感。

第二，绩效谈判，识别影响绩效的问题所在，探讨优化方案，为员工提供必要资源和支持。

绩效谈判是一个旨在促进员工个人成长、提升团队效能及增强组织凝聚力的重要过程。在这一过程中，识别影响绩效的问题并探讨优化方案，同时为员工提供必要的资源和支持。首先，就是细致的准备与数据分析，在谈判前，汇总员工的绩效数据，包括关键指标完成情况、项目成果、客户反馈等，确保评价的客观性和准确性。绩效面谈的数据一定要基于数据，分析绩效不佳的具体原因，可能是技能不足、目标设定不合理、团队合作问题、资源分配不当或是外部环境因素等。同时，营造一个非评判性的沟通氛围，鼓励员工分享自己的观点和遇到的困难，确保双方信息的透明和对等。

既然是绩效谈判，那就容许员工有一定的讨价还价空间，这里就是一个共同探讨优化方案的过程，与员工一起明确改进的方向和具体目标，确保这些目标既有挑战性又可实现，且双方对此有共同的认同，基于问题的根源，共同探讨并制定个性化的改进计划，这可能涉及技能培训、工作流程调整、团队重组等。另外，就是给低绩效的员工提供资源与支持，根据改进计划，明确公司将提供哪些资源，如培训课程、导师辅导、工作工具升级、时间调整等。另外，设定定期的检查点，跟踪进展，提供反馈和必要的调整，确保员工在改进道路上得到持续的支持和指导。必要时，扶翼激励机制，让低绩效员工眼前一亮，能够赚到钱。

第三，绩效谈判，增强员工信心与期望，而不是抛弃和放逐低绩效员工。

绩效谈判的核心目标之一是通过积极的沟通与合作，帮助员工认识到自身的潜力，提升其工作表现，同时增强其对组织的归属感和信心。针对低绩效员工，正确的策略和方法，能够避免员工感到被抛弃或放逐而做出错误判断。在会谈开始时，强调谈话的目的是为了共同探讨如何帮助员工成长和成功，而非单纯的指责或评判，表达对员工价值的认可，信任的基调很重要，以及对他们未来进步的信心。提供具体、有建设性的反馈，指出绩效不足之处的同时，也要肯定员工的努力和取得的任何进步。使用“情境-行为-影响”（SBI）模型来结构化反馈，即描述发生的情境、员工的具体行为及其产生的影响，这样可以减少防御性反应。

与员工一起制定SMART（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性）目标，确保这些目标既有挑战性又实际可行。让员工参与到目标设定的过程中，可以增强他们对目标的认同感和责任感。询问员工认为需要哪些资源或支持才能达成目标，并探讨组织如何提供帮助，如培训、辅导、时间管理工具或团队协作的改善等。根据设定的目标，与员工一起制定详细的行动计划，明确每一步的行动、责任人和完成时间。这有助于员工清晰地看到前进的方向和步骤。设立定期检查点，及时跟进员工的进展，提供正向反馈和必要的调整建议。强调这是一个持续的过程，组织始终站在员工身后，支持他们的成长。

总之

绩效面谈根本上就是强化正面激励，哪怕是低绩效员工，对于他们的任何进步，无论大小，都要给予正面认可，多强调积极性一面，将原本可能引起负面情绪的绩效谈判，转变为一个激励员工、促进个人成长和团队凝聚的正面经历，关键在于传达出组织对每位员工价值的重视，并致力于为每个人提供成长和成功的机会。

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绩效——绩效管理好不好，其实更与认知有关

——搞懂绩效，再来说绩效

先表明看法：

      我终于想明白为什么我们大多数企业的绩效管理，都是无效的绩效管理了。因为都不太懂。

这个部门领导本就不懂绩效管理（或者说在这个企业组织实施的绩效管理，就是伪绩效管理），自然做不好绩效管理。那么下属有怨气，很正常。

为什么？

看下文分解。

本文内容：

一、绩效管理，本为正向工具，有实施至少就要有促进。

那天，有HR在圈里说，他走过看过那么多企业，基本就没有哪家是真正的将绩效管理做得好了的。也就是他没有看见有哪家的员工是乐于接受绩效管理的。就算是有企业的绩效管理似乎有一点效果，但都是有点天怒人怨，让人不甘不愿。

这是为什么？

明明一个很好的业绩、工效的提升工具，明明可以帮助员工更好的做好工作，获得更多的收入，更快的成长，为什么会被员工所明里暗里的抵制？会让人觉得在企业实施企业管理就会让出现天怒人怨的情形？？

这么多年有关绩效的分享我也有100来篇了吧？

不知道有没有影响到有HR能形成对绩效管理的真实认知。

想来很少。

但说句真话：曾经我所在的企业做的绩效管理，至少在我所在的部门。他们是乐于接受管理，乐于接受考核的。

因为，他们都认为，与我在一起工作，可以学得很多东西，可以获得成长。

当然，现在我所在企业就没有去做专门的绩效管理。大家照职责要求工作就行了。没有那么明确的要求业绩提升，但大家也还算努力。零售嘛，本就是计件。更何况我们还是动态计件，动态奖励。这其实也算是绩效管理的一种激励措施。

因此，要想有效的实施绩效管理，你的绩效管理一定能帮助员工将绩效提升起来。

你才会获得员工的支持。企业组织的绩效也才能提升起来。

毕竟，组织的绩效是由员工托起的。而员工绩效的提升，不是组织绩效提升后派发到员工头上而提升。——这是做绩效管理的第一个底层逻辑的认知。

因此，在企业做绩效管理是否有效果，其实与实施者与员工在绩效管理的知识与理论上到底丰富不丰富，工具与应用上到底到不到位，都没有绝对的关系。

有关系的是你认知是否正确。——那就是帮助员工提升绩效。

只要你的动机是好的，动作是对的，那么对员工工作，员工技能都会有正向的促进作用。

员工有所提升，那么其工作业绩自然会有所提升。组织的绩效自然同样会有所提升。

这样带来的结果，不正是员工的收益（报酬和知能），在企业实施绩效管理后，无论怎样都只会是提升，不会是降低。

这不好吗？员工会不支持吗？

当然，那些认知不对，目的不对的伪绩效，假绩效的管理不在上述范畴。

二、正确的绩效管理底层逻辑到底是怎样的？

做绩效管理，上面说了第一个底层逻辑：员工绩效提升，企业绩效才能提升。所以，绩效管理志在提升员工绩效。

这样我们就需要思考如何才能提升员工的绩效？这样就会诞生下面的几个绩效的逻辑思维。

一是绩效的有效性。那就是目标（指标）要对。——因此，需要承接组织目标。只有企业组织认可的目标下显现的绩效，才是有效的绩效。而不是那些为了绩效分高而找易于完成的附带职责而设置的绩效目标与指标。

二是指标与责任人的有效性。要指标与责任人要两相匹配。——也就是不要超脱岗位职责给别人定目标下指标。毕竟，入职时就决定了，别人的知识与技能、个人素质都是以企业的岗位职责来对标的。

三是绩效的执行要对。绩效管理的执行包括绩效辅导、绩效考评与绩效应用。而这正是本话题中为什么会出现“绩效评分低的员工，来找他提离职”的原因——执行不对。

在对于绩效管理的执行上，我们往往都只会认为是指标责任人在执行。殊不知道，绩效管理是一个体系。是围绕绩效提升来建立一个联动体系。而根据上面的第一逻辑，这个体系其实是围绕提升员工绩效而建立的。

也就是我们的绩效管理体系，其显性目标是围绕提升员工的工作管理、工作方法、工作技能、职能知识、个人素质等诸多方面来服务的。

因此，

（1）绩效辅导该谁做？怎样做？

很显然，对于绩效管理认知要由认知正确的企业领导、企业HR来进行培训、辅导。一定要让所有人对于绩效有着正确的认知，对底层逻辑有正确的认识。

对于影响工作岗位绩效的目标设立、知识技能、工作技巧等要由该业务部门领导来组织进行辅导。或是领导辅导，或是其他前辈辅导，如果大家都不行，那就共同探讨。

而这种对于绩效目标指标下的工作执行上的辅导，一定是基于工作实施过程中的完善辅导。也就是能确切的提升工作质量与效果的工作辅导。

你说，员工会不愿意你帮他吗？

（2）绩效考评要由谁做？怎样做？

大部分伪绩效人都认为，个人的工作如何只有该人的领导最清楚。所以，实施绩效考核，都是由上级给下级评分。

这是基本的认知错误。除非你这个下属的主要工作就是主要服务于你的上级，那么你的绩效如何，由你的上级来考评还算客观。

但事实是，绝大多数部门中的各岗位，其负有的职责都是对其他部门的业务进行服务的。

其服务效果如何，工作成果如何，是谁更了解，谁最有资格说话？不是你这个上级领导，而是他这个岗位服务的对象。鞋舒服不舒服，谁穿谁才知道。而不是你这个管理制鞋厂的人知道。

因此，象话题中这个上级，居然在纠结给下属打高分还是低分，这是你该考虑的吗？

一个部门领导平时要考虑的，除了工作目标与达成外，就是如何提升下属的工作能力，如何提升本部门的工作绩效了。而不是去考虑如何给下属的工作成绩和效果评分。因为你对他的工作成绩和效果并没有直接的感受。你能看到的只是他的行为表现而已。

有人就说了，那么部门领导是不是在绩效考评中就不需要发生作用了？

显然还是要的。

毕竟是自己的下属，而服务承受方的评价，也不一定完全客观。因此，需要业务部门领导或者绩效管理委员会，对不太客观的绩效考评结果做一个相对的平衡。

因此，在绩效指标的设立中，往往会有一个权重不是很大的平衡指标。或者直接就在评估考核办法中会规定有一定权重或分值的回归平衡。（在部门内的绩效总分中调衡。）

因此，对于在部门内部员工之间的绩效考评，原则上不应该出现所谓的高低分布。而是所评即所得。是基于绩效目标下的工作效果而得出的考核评价。

所以，绩效的考核评估，不仅是对工作结果的考核测算。更是要对绩效实施的过程进行监督、考核和测评。这就是其中的绩效检查与绩效改善了。

3、绩效应用如何用？怎样用？

绩效结果在对于员工的激励上，原则上奖罚并存，以奖为主。

努力提升、配合提升的原则上要奖。反之则罚。

所以，绩效结果的应用大部分都是体现在绩效工资的多寡上。这里就不得不说，绩效工资或者说绩效奖金，原则上要与未实施前的工资薪酬无关。

如果是直接就在原薪酬基础上分一块出来作为激励手段的，则又落了下层。其激励效果会大打折扣。

因此，实施绩效管理是为增加员工收益的绩效管理，才会形成正向的绩效管理。

小结：

做绩效管理，要从认知起做。而不是想当然的增加一个管理手段，用约束、奖惩来激励员工更努力。

而是要通过主动提升员工绩效来提升组织绩效，这才是有效的本真的绩效管理。

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谈绩效，到底在谈什么？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

这个案例比较典型，但却让我们不得不思考一个问题：

绩效管理的本质，最终目标是什么？

我相信肯定不是“让员工士气低落，让员工觉得自己不行，让员工认为自己在企业没有发展机会了，甚至让员工离职”。

但你发现没有，这个案例的绩效管理却最终导致了上面的这些结果。

且这不是个例，是不是很讽刺。

那这到底是谁的问题呢？

是企业绩效机制吗？是管理者自身吗？还是员工个人？

1、绩效本身的因素

既然聊绩效，那就先聊这个案例中的绩效问题出在哪里？

绩效是有导向的：

你导向成本控制，它就变成了绩效考核的动作；

你导向改进提升，它就会形成员工培训培养计划；

你导向员工激励，它就需要有相应的激励政策和措施。

不同绩效导向的背后，是企业不同经营理念和企业文化的体现。

为什么第一种导向在很多企业普遍存在？

因为你是以抓员工的辫子、找员工的问题为基本点来运行绩效的。

虽然有绩效面谈，但可能大部分的面谈内容，依然是以沟通对方的问题而展开的。

目的是，以此来论证绩效扣分是“客观”和“公平”的。

而并没有真正从员工的立场与角度去做绩效面谈：

“你知道他自己对这个绩效得分是什么看法吗？他认同的是哪些？不认同的是哪些？”

“他失分是因为什么失分，和公司或是你这个管理者关联的是什么，与其自身有关的原因是什么？

”他低分的表现该如何改善？他自己是怎么看待的？他自己有没有解决问题的办法？”

“他解决问题的办法，你作为上级能给予什么支持？作为他的上级，你有没有应该检讨的地方？如果有的话，那会是什么？”

先不说，大多数企业的绩效面谈可能是在走形式，不仅粗糙也毫无温度可言。

且谈的都是员工的问题，而和企业与管理者无关。

不记得是哪位管理大师说过，下属的绩效结果，80%的原因和自己的主管有关。

但总结复盘的时候，却只抓、只谈员工的问题，这公平吗？这能解决根本问题吗？

因此，员工离职，就成为必然。

这个背后，并不是因为绩效打了低分，低分只是一种表现。

他决定离职是因为他对绩效管理机制的不认可，对企业及管理者的失望，

所以，要改善绩效本身的问题：

一是绩效管理整体机制的设计及管理者的认知；

二是管理者如何运营和实施好绩效管理的各环节落地。

2、绩效之外的因素

如果你是管理者，你团队里有3个人，公司这个月要推行绩效，并且要你强制分布出一个最低分C。

但这个月从工作表现来看，你下面3个人表现都很好，那这个C你会打给谁？

思来想去，你决定第一个C，先打给和你关系最好的一位下属。

一方面你觉得私下里和他沟通一下他应该会理解你，另外这个月他本身也有一些做的不到位的地方。

所以你把C给了他。

最后如你所料，这位员工在你的沟通下，对该结果没有什么意见，可能还和你更亲近了。

你看，同样是得了低分，为什么不同的员工会有不同的表现呢？

这个案例里，你其实是在用你的“关系影响力”和“职权影响力”这双重影响力在影响这位下属。

以此来遏制或消除不合理绩效机制带来的负面影响。

这会因此会增加管理者的管理挑战，和企业的沟通与管理成本。

因此，与其去找员工的问题，更应检讨的是企业的绩效机制。

但任何一个机制，又没有绝对的合理和公平。

没有完美的制度，制度背后需要一些东西支撑，比如企业的实力和管理者的成熟度。

比如企业强大的品牌及实力。

就算有末位淘汰或强制分布，只要企业足够强，一样会有员工挤破头要加入进来，愿意接受机制的不合理部分。

比如有人格魅力和领导力的管理者。

就算绩效机制没那么公平合理，但管理者关注关心员工，做出表率，主动为员工排除困难给予支持，员工也能理解和接受机制的不合理部分。

So，不要一遇到问题，就是员工的问题。

只要是企业的管理动作，就需要从上至下来思考解决问题的办法，从企业到管理者再到员工。

当然，如果你觉得你的企业实力够强，不担心员工离职，那这个案例的问题就不是问题了。

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评分与离职，看似两回事，实则一回事

顺利的绩效面谈，只因员工评分是部门最后，就提出离职，这让没有思想准备的上级，有点难办。其实，我认为：评分与离职，看似两回事，实则一回事。原因是：

1，下属角度

不管自己平时表现怎么好或怎么不好，由于平时没有拿出来与同事们进行比较，或者没有公开量化或领导表态，所有人就不会在意，哪怕领导今天批评明天惩罚，哪怕很少被表扬，也不会很在乎的。

但是，一旦量化到评分或绩效考核结果，特别是在部门大排队时，自己排到最后，如果还公开张贴或在会议上点名之类的，那就有点挂不住了，既扫了面子，又失去了在上级心目中认可的位置，待下来的未来前景也不可能明朗，所以，选择离职是“有骨气”员工的表现，如果还继续留下来也不打算如何改善的就是“破罐破摔”的员工，还不好对付的。

其实，只要换位思考一下，就明白的，做为管理人员，当自己的上级评分时，自己在公司同职位人员评分排在最后，是什么感觉呢？是不是一下子就明白了。

2，评分本身

评分，意味着是在搞绩效，不管是否全部指标/目标都量化或定性准确了，也不管是不是领导评分权重较重，总之，排在了最后，不管在谁看来，意味着“被淘汰/没机会/丢面子”等等，心思严重的恐怕连吃饭睡觉都不安稳。

既然要评分，领导在出分前，肯定是权衡再三的，左比较右思量，最后还是自己最后，那不就等于“没机会”了吗，即使领导嘴上说“好好改善，今后会有机会”之类的话，谁也知道是在应付下属，说一些场面的话，其实在领导的心目中或后面计划中，自己早就被看扁的了，领导哪有时间来等你的改善啊。这是大实话，大家可以看看身边事例。

既然评分有了结果，再去理论评分细则/考核制度/绩效方案/权重或工作过程中存在的配合/资源等问题有意义吗，费精神折腾再多，也改变不了结果的。

3，是一回事

评分，表面上看是对员工一段时间以来主要工作表现给予评价，再结合公司相关制度，运用到相关的方面，比如奖金/绩效工资/升降职等。

但是，在多数公司和领导心目中，评分靠前的就是优秀员工，就要想办法留下来，甚至加薪升职都要侧重，相反，评分在后面的，就要“委婉劝退”，或者在一些场合给予批评，以促使其辞职。其实，对公司或领导这样的做法是非常理解的，毕竟只有优秀员工多了，公司的发展和利润才有保障。

如果都这种情况了，上级领导还口是心非的说“员工还这样好那样不错，只是在某些方面再加强或改善，就可以有不错的进步”之类的话，这就有点不耿直的，哄得了一时，骗不了一世啊，员工也不傻的：说这些，那为啥还评最低分啊：

4，三公原则

对于管理人员，做事管人，最好还是坚持三公原则，这样做，不管事前事中事后，都能够保持前后一致/不矛盾，不会让自己陷于难堪或解释说明不清。

既然评了分，就要做好各种准备或出现可能情况的应对：你评人家最低分，还不允许人家提出离职呀？最低分员工走了，你不刚好可以招进来相对好一点的新员工吗，人家主动离职，还不用你费什么口舌，多好啊，公司也不用付出补偿金，如果你能够在你上级那里整几句不错的话，说不定还记你大功一件啊。这次成功的弄走一人，是不是就积累了一定的人员管理经验啊。

管理，是一环扣一环的，只做这步，没考虑好下一步甚至更多步的应对，是不成熟管理者的表现，正如下棋一样，高手是可以考虑无数步的，臭手就只能考虑一两步。

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