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谈绩效，到底在谈什么？
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
这个案例比较典型，但却让我们不得不思考一个问题：
绩效管理的本质，最终目标是什么？
我相信肯定不是“让员工士气低落，让员工觉得自己不行，让员工认为自己在企业没有发展机会了，甚至让员工离职”。
但你发现没有，这个案例的绩效管理却最终导致了上面的这些结果。
且这不是个例，是不是很讽刺。
那这到底是谁的问题呢？
是企业绩效机制吗？是管理者自身吗？还是员工个人？
1、绩效本身的因素
既然聊绩效，那就先聊这个案例中的绩效问题出在哪里？
绩效是有导向的：
你导向成本控制，它就变成了绩效考核的动作；
你导向改进提升，它就会形成员工培训培养计划；
你导向员工激励，它就需要有相应的激励政策和措施。
不同绩效导向的背后，是企业不同经营理念和企业文化的体现。
为什么第一种导向在很多企业普遍存在？
因为你是以抓员工的辫子、找员工的问题为基本点来运行绩效的。
虽然有绩效面谈，但可能大部分的面谈内容，依然是以沟通对方的问题而展开的。
目的是，以此来论证绩效扣分是“客观”和“公平”的。
而并没有真正从员工的立场与角度去做绩效面谈：
“你知道他自己对这个绩效得分是什么看法吗？他认同的是哪些？不认同的是哪些？”
“他失分是因为什么失分，和公司或是你这个管理者关联的是什么，与其自身有关的原因是什么？
”他低分的表现该如何改善？他自己是怎么看待的？他自己有没有解决问题的办法？”
“他解决问题的办法，你作为上级能给予什么支持？作为他的上级，你有没有应该检讨的地方？如果有的话，那会是什么？”
先不说，大多数企业的绩效面谈可能是在走形式，不仅粗糙也毫无温度可言。
且谈的都是员工的问题，而和企业与管理者无关。
不记得是哪位管理大师说过，下属的绩效结果，80%的原因和自己的主管有关。
但总结复盘的时候，却只抓、只谈员工的问题，这公平吗？这能解决根本问题吗？
因此，员工离职，就成为必然。
这个背后，并不是因为绩效打了低分，低分只是一种表现。
他决定离职是因为他对绩效管理机制的不认可，对企业及管理者的失望，
所以，要改善绩效本身的问题：
一是绩效管理整体机制的设计及管理者的认知；
二是管理者如何运营和实施好绩效管理的各环节落地。
2、绩效之外的因素
如果你是管理者，你团队里有3个人，公司这个月要推行绩效，并且要你强制分布出一个最低分C。
但这个月从工作表现来看，你下面3个人表现都很好，那这个C你会打给谁？
思来想去，你决定第一个C，先打给和你关系最好的一位下属。
一方面你觉得私下里和他沟通一下他应该会理解你，另外这个月他本身也有一些做的不到位的地方。
所以你把C给了他。
最后如你所料，这位员工在你的沟通下，对该结果没有什么意见，可能还和你更亲近了。
你看，同样是得了低分，为什么不同的员工会有不同的表现呢？
这个案例里，你其实是在用你的“关系影响力”和“职权影响力”这双重影响力在影响这位下属。
以此来遏制或消除不合理绩效机制带来的负面影响。
这会因此会增加管理者的管理挑战，和企业的沟通与管理成本。
因此，与其去找员工的问题，更应检讨的是企业的绩效机制。
但任何一个机制，又没有绝对的合理和公平。
没有完美的制度，制度背后需要一些东西支撑，比如企业的实力和管理者的成熟度。
比如企业强大的品牌及实力。
就算有末位淘汰或强制分布，只要企业足够强，一样会有员工挤破头要加入进来，愿意接受机制的不合理部分。
比如有人格魅力和领导力的管理者。
就算绩效机制没那么公平合理，但管理者关注关心员工，做出表率，主动为员工排除困难给予支持，员工也能理解和接受机制的不合理部分。
So，不要一遇到问题，就是员工的问题。
只要是企业的管理动作，就需要从上至下来思考解决问题的办法，从企业到管理者再到员工。
当然，如果你觉得你的企业实力够强，不担心员工离职，那这个案例的问题就不是问题了。
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1楼 甄嬛84457
见解非常中立而且中肯，实际上绩效评分就是领导管理的导向工具，领导的绩效多侧重在领导的关注点上
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