【招聘管理】有人才画像，但缺少“完美候选人”

在很多企业，沟通成本实际上是最大的成本。

以招聘为例，用人部门会表达该岗位很急，但说到要什么样的人，一直是含糊不清的。这导致人资辛苦找来的简历总是被否，招聘越来越来难。

很多人可能没有意识到，合适的候选人并不是无限的，实际上，在一个固定的区域，合适的候选人存量是相对固定的。这种招聘浪费的资源，会直接影响到招聘效果。

另一种情况是人资和用人部门永远不在一个频道，双方对岗位职责和要求理解不统一，造成互相抱怨。用人部门说要找个吃苦耐劳、稳定性高的，甚至有些时候还不能一次性说清楚招人要求，想到什么要补充的，又来说一遍。在这种模模糊糊的状况下招聘，成功永远是小概率事件。

从粗放式招聘到精准招聘，这应该是人才画像出现的背景吧。

人才画像便于我们精准定位候选人，而不是僵化地去执行。人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100%的精确，只能做到不断地逼近。

做完人才画像后，需要通过不断积累数据，在新增数据上做进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。

每一个招聘岗位我们都有清晰的人才画像，但要找到“完美候选人”却很难，候选人甲有甲的优势和不足，乙有乙的优势和不足。遇到这种情况，说明人才画像还需要继续完善。这样人才画像才能真正起到作用，而不是让人资左右为难。

这种情况下，人资不要轻易做决策，建议在积累一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率及人效等方面的影响。

查看原文

招聘之144——重新认识人才画像之定位作用

——从淘金路上的目标重要性说起

一、人才画像追求要素完整，却不为人员完美，只为适用。

我们都知道，人才画像的称谓，来源于警察对嫌疑人的个人画像。

但我们很少以想过，警察对嫌疑人的个人画像，会从很多人口中的描述去实现取同存异，最终实现众人中的认知统一，其目标直指画像的完美。——以精准找到嫌疑人为目标的，重现完整的嫌疑个人形象。

而在企业人力资源管理中的人才画像呢？其作用是什么？

我们都是拿来做招聘，做人岗配置的。

但这是我们做人才画像的最终目的吗？

答案：不是。

事实是，我们在人力资源工作中，做人才画像，是为了更好的找到人来解决企业现有工作或者问题，或者随企业发展趋势将会出现的工作事务或者问题。

也就是说，做人才画像管理，并不是为了追求那个最完美的候选人。而是方便我们可以在面对各种事务或者问题的时候，可以有一个能让我们快速匹配岗位需求的知识、能力、素质状态的一个要素集合，也就是人才画像。

也许有人说不好理解。

我们看看这个沙里淘金的故事：

老板和小王要去一片沙漠里去淘金。

但走到半路上水没有了。他们渴得不行，快死了。前去无劲，后退无力。

为此，老板让小王去找点水。

不久，小王没有找回水来。

却高兴的告诉老板他看到黄金沙滩了。他们的目的地要到了。很快就能淘到许多黄金了。

但老板却狠狠的骂了他一顿。

这是为什么？

有人说，你来沙漠里不就是为淘金的吗？现在已经快要淘到金了，不是正好吗？

你为什么还要骂人家呢？

但事实是，虽然他们的目标是淘到金子。那也是他们的最终目标。

但这个目标，却是要建立在他们能活着到达目的地，还能活着淘到金子，还要能活着回到家去。这个目标才算是真的实现。

而在这个过程中，拥有生命之水，才是他们目前迫切需要的。也只有水才能让他们活着实现淘金的来回，最后享受淘到金的收益。

这个故事告诉我们，所有看似美好的目标，必然需要途中各种要素的完成。

而人才画像所承载的完美人才，其本质就是企业利益目标中的一个环节与实现要素。

也就是，在实现企业目标的过程中，企业需要解决什么问题，那么招来的人能解决这个问题就是最重要的。

至于这个人是不是还能解决其他的问题，是不是还可以预备解决未来的更多问题，其实都可以缓一缓，都可以暂时不考虑。

所以，做人才画像，正如曹锋老师说的一样，我们会希望能将画像不断的迭代，不断的完善。

但，这个完善，只是一种对于完整、完美的美好追求。并不是说就一定要找到这样一个完美的员工。

而是要能通过人才画像，可以在岗位需求的知能元素上，人才出现的渠道元素上（圈子与就职习惯），人才代价的薪酬元素上，可以实现快速的人岗匹配。

所以，我们希望人才画像，能画得越来越完美，越来越完整。

这也是为什么有人说，人才画像，其实与岗位的任职资格、岗位的胜任模型有着相似之处的原因。

事实也是，如果在岗位的任职资格、胜任模型上面，加上渠道要素，薪酬元素，就基本等于人才画像。

二、面对一份完好的人才画像，我们如何应用？

在今天这个AI盛行，越来越去能力中心化的时代。

似乎有点要推翻曾经的能力中心的趋势。

也就是曾经的很多个人能力，似乎可以由AI能代替。这也是不少互联网游公司减少了很多原像岗位的原因。

而事实是在企业组织管理中，随企业发展，各岗位也同样会越来越细。不再象以前的企业管理，都希望自己的员工能更加的万能，一个顶仨，可以节约好多人工和费用。

因为在今天，大多数目标的达成，其实都是在路途上一步一步完成的。也就是见招拆招，有问题解决问题，而不是说要等到所有要素集中，或者所有问题爆发来一次性的完美解决。

都是靠各种环节、要素的实现，从而实现目标。

因此，需要我们能随时清晰，在企业目标，部门目标的征途中，能清晰的找到环节特征，目标对象，匹配知能素质，就可以快速的完成目标要素，实现环节目标的达成。

而人才画像，就是我们要素目标库。组成人才画像的各种元素、要素，就是我们要匹配、寻求的人才要素。

因此，在企业的人才招徕工作中，我们要用好人才画像，更在于我们要清晰、明确的知道企业现在的真实需求是什么？需要什么？

我们才能通过人才画像，可以更快的确定我们的目标可以是什么？在哪里？

即：

人才画像，我们需要随工作岗位目标去完善要素。但从来不是指导我们要去追寻一个完全拥有人才画像所有要素的完人。而是指导我们对标需求，快速定位的全系导航图像。

这正如，我们拥有一只功能齐备的手机一样。我们并不是一直要完整的使用手机所有功能，而是在不同的时候，有选择性的对应使用其功能。

也如导航地图，我们从来不需要看全图找路，而是只看自己需要的路径图示。

这就是人才画像的真正作用。

小结：

一项工具，我们我们可以让他多功能。但这些功能只是为了方便使用，却不是为了同时使用。

而人才画像，其本身就是针对岗位进行多标准、多层次的人才综合形象。但形象的综合，功能的综合，却不代表一定要有人将所有形象与能力齐备。

毕竟，企业、部门的工作目标，从来不是一蹴而就，而是分步进行，协作进行，协同完成。

所以，人才画像，更多的是作选择的对标，而不是去追求与制造。

查看原文

人才画像是择偶标准，是否选择看此时彼时

人才画像越清晰越量化越精准，如果完全以此“标准”去物色候选人，往往是找不到人的。这正如找对象，如果一条一条的罗列量化清楚，然后以此去框选，多半也只有落空。毕竟现实中的求职者/对象，几乎不可能有画像中那样一模一样。

所以，画像或制订择偶标准时的彼时，就需要结合真正在现实中遇到“具体人”的此时，二者只有保持一致，才可能招得到人/找得到对象，否则，再等一百年吧。

二者的结合，需要考虑几点：

1，画像要现实

不管是人才画像还是择偶标准，既不能想象成贝克汉姆式，也不能如高仓健/费翔，或者巩俐/刘艺菲式，毕竟他们都是世界上独一无二的存在，也正如我们每一个人在世界上一样的特殊，往前往后不管多少年，都无法找到第二个一样。

另外，对他们的仰视或认同，你看到了多少方面，盲人摸象，那么多人都摸不准，如果知道他们的相对不那么阳光的内容，又该怎么调整自己的标准，毕竟想象中的人是“完美无缺”的，而现实中的具体人一定是多面性的，什么物欲/人欲等都存在的。

人才画像也是一样，如果在画像时，集中了某个岗位所有优秀人员具备的素质/业绩要求/行为规范等，哪怕以某几年内相对“最优秀”人员的标准来寻找候选人，很可能都要落空。那么优秀的人，毕竟是少数，放眼整个行业/国家，又有多少呢，凭什么就要入驻你家呢？

况且，那么优秀的人，为啥不是永远一直都在职呢？如果不那么优秀，或者比较差了，又凭什么一直在职呢，不怎么在职，你又怎么看得上呢？

所以，画像时，一定要结合现实中的普通大众，而不是抽象化/高大化，更要结合自己单位各方面实际，而且不能“一定永定”，要根据变化来适时调整和完善。

2，选择要自省

画像的彼一时，已经过了一些时间，到选择时的此一时，所考虑的各方面情况“完全一样”吗？显然不可能。

择偶也一样，原来考虑和想象的各个要求与标准，自己真正来选择对象时，自己的健康/形象/年龄/家庭/综合素质等，都在不断的变化，有的可能在提升，有的在退化，而且也不能只考虑自己的要求和标准吧，对方人家的标准与你的要求“能够匹配”吗，只考虑自己，怎么可能有姻缘呢。

招聘也是一样，你公司有要求/画像，人家求职乾也有诸多要求，公司凭什么吸引和支撑“完美候选人”，只有二者要求基本匹配，而且相互“看得上眼”，才可能有后话，否则，都在相互演戏罢了。

3，变通是永恒

人才画像，其实就是招聘前的“一个计划”，在现实中，没有哪种计划不变通就可以顺利实现的，毕竟届时的时间/天气/温湿度/公司要求/环境/条件/客户/法规等都在不停的变化，哪怕是一个很小的细节，如果不照顾到，都可能影响全盘，也就是必须变通。

怎么变通才是正路呢？就招聘来讲，一是用人部门的要求，二是相关领导的临时变化，三是招聘候选人的具体情况与要求。只有几者反复协调，才可能有“达成一致”的可能。也就是HR必须在几者之间来回多次穿梭，而且往复N次，也可能达不成，这都是可能的，不要过分纠结，又投入下一次的“物色之中”便是。

4，20/80原则

在管理理论中，20/80与鱼骨图都是非常经典的，并不是纯粹的理论总结，更是实践的不断总结与提升，更是得到无数事实的反复验证，发挥出越来越简单明显的突出作用。

择偶和招聘也一样，我们关注的主要方面是什么，必须清楚，能够达到这些要求就是不错的了，可心说“合格”的，如果在一些其他方面也合乎要求，那么就可以得“更高分”。

有条件“优中选优”，当然最好，如果确实只能“矮中选高”，毕竟有时“招聘很急迫”，等不起，那肯定更适合这个原则了。

查看原文

  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了什么是“完美候选人”；本文第二部分分享了从来不缺少“完美”候选人的做法。】

       一、所谓“完美候选人”：

       1、招聘的目的：招聘的目的是要找到“完美候选人”吗？我认为当然不是。招聘的目的很简单直接——那就是为公司找到拟招聘岗位的合适的候选人，合适的就是最好的。就招聘目的而言，我认为所有组织负责招聘的HR都应该知道这一点。

       2、明确知道自己想要什么样的候选人：

       所谓的人才画像，于我们公司而言，很简单，满足以下三点即可通过简历筛选&人力初面：
       1）智商、情商双商都高：

       智商-通过简历里面的学习经历便可以确定，情商-需要在面试的时候来确定，时间关系，在这里我只能告诉题主思路，具体案例我在这里就不举了。

        2）逆商（FQ）要高：

        为什么我们公司对于候选人的逆商有要求呢？因为我们公司是做私募的，在基金募集的时候，团队面临的是来自投资人的各种质疑与压力，一句话以蔽之就是“投资人虐我千百遍，我待投资人如初恋”。一边面对着投资人的各种压力，各种说“不”，一边还得坚持职业、得体的准备新的报告、路演，没有高逆商，很难坚持下去。

        基金募集成功了，该投项目了，团队还会受到来自公司投委会的各种质疑，我们做过粗略统计，平均我们看15个项目（上会15个）才能有一个项目获批，我看过太多次业务团队拟投项目被否定，可以说我这个旁观者都能感受到项目团队“心碎一地”的状态——但是工作忙起来，团队领导们哪有时间去帮当事人把心从地上一片片捡起来“黏”好呢？所以，高逆商是很必要的条件就更好理解了吧？

       逆商主要在面试的时候来确认。

        3）不待扬鞭自奋蹄：

.       在我们公司不管前台、后台的候选人，在面试的时候，我都会把“不带扬鞭自奋蹄”这一点作为考察重点之一，因为在我们公司不需要的是眼里没活、心中没数、一拨一转的员工，而要的是知道自己要的东西是什么且明白自己如何在公司里奋斗实现自己的目标的员工。

        一言以蔽之——自己都没活明白的人，是没可能有机会进到我们公司的，一方面，对于后台员工而言，管理成本太高，另一方面，一个自己都没活明白的业务人员，如何给到投资人投资建议呢。

       以上三点是人力初面的时候应该把的关，复试是业务部门总监来进行，对候选人的经验、技能把关，过了复试的候选人方可进入公司合伙人把关的终面，总监级以上的候选人需要经过两位合伙人面试方可，简述流程，告知题主，我们公司如今诸多优秀员工就是通过如此的筛选流程进入我们公司的——适合的就是最好的，完美后现任从来不缺。

        Tips1：明确知道自己公司想要什么样的候选人很重要，招聘不是为了候选人的完美而是要实现招聘的目的，负责招聘时题主千万别忘了这一点。于所有公司而言，适合公司需要的候选人就是最好的候选人、就是“完美”后续人。

       Tips2：人力做好人力的事情，录用决策不是人力做出的，人力负责提供优秀候选人，录用决策由该负责的人做出即可。

         二、从来不缺少“完美”候选人：

        （一）明确知道从哪里获取“完美”候选人：

          知道公司想要的候选人的初步“人才画像”之后，我们从哪里获取候选人呢？主要来源如下：

         1、国内社招：招聘网站主要用猎聘或当地的招聘网站（如台湾省的当地的招聘网站），主动应聘的很少有能够满意的，主要看上猎聘的是它的人才库。人力变身公司内部“猎头”，直接从人才库里面下载简历，给候选人取得联系展开后续招聘相关事宜即可。

         2、国内校招：每年我们公司都会受邀参加清华大学校招，通过清华大学校招这个平台，我们可以接触到国内优秀院校的应届毕业生——不仅仅是清华大学的，还有很多海归硕士、学士或者其他211/985高校的应届生。

         另外，猎聘的校招板块也可以作为公司校招的补充。

        对于公司实习岗位，我们还有一个很好的来源就是人才中介，通过中介公司我们可以获取海外实习生到国内公司来实习——因为我们公司有一半的业务是海外业务。

         3、海外招聘：海外招聘这一块我们曾经尝试过网站招聘，但是满意的很少，后来我们发现公司内部团队的推荐是一个很好的渠道——比如去年我们组建公司纽约办公室、硅谷办公室的时候，通过公司内部业务团队推荐，我们招聘到了哈佛、霍普金斯大学毕业的优秀雇员加入。

         面试的时候我没有参与，老板去年10月份还专门让我飞去迪拜跟海外团队新成员见了面——当时海外团队刚入职不久，还在试用期。

       （二）“完美”候选人量不够怎么办？

        “完美”候选人量不够怎么办？答案其实很简单——以适合方式增加供给量！

         如我们公司在做国内社招的时候，一般简历筛选阶段，我们会十选一来筛简历，从简历库里面的筛简历的时候也是基本按照这个比例来挑的，给候选人打电话沟通时间、地点的时候又能淘汰一批，剩下进入人力面试的一个岗位我会准备10位候选人，确保能至少有3位候选人进入终面，如果不够3位进终面，那就随时补录。

       筛选下去的候选人也不是不优秀，只不过现在的他们不适合我们公司当下的用人需求罢了。

     在海外招聘，内部推荐我在这里还补充一个渠道——这需要感谢我们的老板。

      一般我们老板会受邀参加哈佛的各种论坛，比如刚刚过去的4月份，我们老板在哈佛某论坛上作为压轴嘉宾进行演讲，在论坛上会接触到哈佛、斯坦福的优秀毕业生或校友，这些资源也是我们公司海外社招的有生力量——当然，我也把这个渠道看成是公司的内部推荐。

        其实，招聘跟谈恋爱找另一半很相似，你想要找什么样的人，就要去什么样的环境去找，这样既高效、也少走弯路。

        Tips3：知道了“完美”候选人是什么样子之后，接下来题主就要思考适合自己公司的“完美”候选人哪里找，我已经给到了我们公司的答案，希望能够给题主以启发。另外，    “完美”候选人量不够怎么办？答案其实很简单——以适合方式增加供给量——我们公司如何做的已经给到题主了，因为题干中题主并未透露自己公司太多情况，所以，我也只能帮你到这里了，适合你们公司的做法还需要你自己找。

查看原文

    每一个招聘岗位有清晰的人才画像，可以明确企业要招什么样的人，而人才画像只是作为一个参考，不同求职者都有不足和优势之处，要想要“完美候选人”确实很难，因为现实中这样的“完美候选人”可遇不可求的，面对缺少的“完美候选人”，需要做好以下四点就足够了：

    一、制定周密的招聘计划。

    招聘工作不容忽视的就是招聘计划的制定，这直接对招聘工作有指导性，因此，需要分四步走：第一步先做全年的招聘计划。根据现有的招聘岗位和未来一段时间需要招聘的岗位，做一个全年的招聘计划，全年招聘计划要按轻重缓急来进行区分，紧急的岗位排在第一个季度，不紧急的则排在后面，可以按季度，也可以按月做细分招聘计划，全年的招聘计划含季度和月度招聘计划。第二步做好编制管理。招聘岗位数量要严格对照人员编制，新增岗位要经过上级领导审批通过，离职空岗或晋升空岗的，可以按正常招聘流程操作。第三步配套工作提前安排好。招聘没有开展前，需要把人员面试安排、时间节点控制、招聘渠道拓展、招聘预算安排、招聘工作分工、薪资谈判、简历筛选、入职手续、试用管理、转正管理、试用期培训等工作提前安排好，避免因其中一个环节有所疏忽而导致人员流失。第四步招聘复盘。当前期招聘工作完成后，可以做一次招聘复盘，也就是对招聘渠道效果、候选人质量、投简历比例等招聘数据进行分析，从中发现存在的问题，未下一阶段招聘工作做后续优化和调整。

    二、编辑好招聘信息。

    企业对外发布的招聘信息，实际上是一个很好对外展示企业的一个窗口，因此，需要编辑好招聘信息，具体需要注意四点：第一点是招聘标题有新颖。一般来说，很多企业招聘标题都比较简单，如招聘启事、某公司招聘、招聘某岗位1名等，但如果换一种新颖的招聘标题，比如这里有好职位等你来、优秀的你看过来、高新职位等你来挑战、你心仪的好职位在等你等，或许会吸引更多求职者关注。第二点是企业描述要突出发展空间。在做企业简介描述的时候，要突出展示企业的发展空间，比如目前公司已达到销售额多少个亿，未来预计销售额将突破多少个亿，或者展示企业所取得的成绩（公司属于世界500强企业、公司业务遍布多少个省等）。第三点是职位描述要清晰。在职位描述的时候，要把这个岗位的主要工作内容写清楚，对求职者有什么要求，这样应聘者在看招聘信息的时候，就能知道这个岗位具体负责什么工作，要求是否达到。第四点是薪资福利待遇要明了。有些企业对于一些岗位不方便对外发布，会写工资面议，但有哪些福利可以写出来，这样可以吸引求职者，工资要注明是月薪多少，一些高职位可以写年薪多少。

    三、优化简历筛选流程。

    在做简历筛选的时候，可以根据每一个岗位的人才画像进行筛选，把握好主要硬性要求，其他要求达不到的，可以邀约过来面试做具体了解。在很多企业招聘信息中，都会有放宽要求的信息，比如优秀者可以放宽学历要求、优秀者可以放宽年龄要求等。简历筛选过程中，要是每项都要达到要求的“完美候选人”是很难找到的，不如做适当的放宽要求，或许能找到合适的人，要知道招聘不是招到“完美候选人”，而是“合适候选人”。判断一个候选人合适不合适，主要看其是否达到岗位的硬性要求，也就是工作经历、工作能力、岗位技能是否达到要求，其他方面不足的地方可以放宽。

    四、合理安排人员面试。

    不同的岗位安排不同的面试流程，普通岗位安排初试和复试就可以，可以是提问式面试，对于一些管理岗位或领导岗位，可以安排结构化面试、无领导小组面试。在面试安排上，不要集中一天进行面试，可以分不同时间进行面试，按招聘岗位的数量和职位级别进行合理安排，比如周一安排普通岗位面试，周三安排技术岗位面试，周五安排管理岗位面试，复试的安排需要与复试的面试官沟通好面试时间，确定好后再通知应聘者过来面试。当收到的简历变少后，后面没有可安排的人员面试，则需要先停止面试安排，通过拓宽招聘渠道、提高招聘信息宣传力度，来让更多求职者知道招聘信息，从而搜集更多的简历，为下一阶段人员面试安排做好安排。当面试的过程中，在硬性要求方面达到岗位要求，面试时候也觉得不错，达到岗位要求的预期，在没有比这个候选人更合适的人选，可以果断给予录用，而不是再等更合适的人，往往会错过目前合适者。

    每个岗位招什么样的人，都要有一个明确的方向，这样招聘工作也好开展。不同候选人各有优缺点，人无完人，与职位是否匹配，不在于是否“完美”，而在于是否“合适”，而合适者需要能达到岗位所达到主要硬性要求，并对企业文化有认同感，有可培养的潜质。

查看原文

说到有清晰人才画像，却找不到“完美候选人”，让人不觉明厉地想起来，什么时候开始，似乎我们有标准就很了不起，只是没有完全符合标准的“完美候选人”而已。是这样的吗？有没有可能，我们多做了什么，或者又少做了什么，甚至我们还应该做什么。要想深入探讨清楚这个问题，我们得抽丝剥茧地解决这个问题。

一、人才画像的概念及特点

人才画像的概念源自于“用户画像”（User Personas）。这是一种在产品设计和市场营销领域广泛使用的方法，用于描绘目标用户群体的虚构代表。用户画像的概念最早由美国交互设计之父艾伦·库伯（Alan Cooper）提出。他在交互设计领域的工作中引入了Persona（人物角色）的概念，用来具体表现目标用户群体，使设计团队能够围绕具体用户类型的需求和行为来设计产品。

人才画像这样来。随着人力资源管理领域的不断发展，人们开始借鉴这一理念并将其应用于人才管理和招聘流程中，形成了“人才画像”（Talent Profile或Candidate Persona）的概念。人才画像使用经验采集的方式，通过对现有优秀员工或理想候选人的分析，提炼出一系列标签或特征，包括但不限于专业技能、工作经验、教育背景、个性特点、职业动机等，以形成对某一岗位理想候选人的全面描述。这种方法有助于企业更科学、精准地进行人才选拔、培养及保留。

从概念上了解人才画像是“优秀人才们”的优点之结晶。因为从人才画像是如何来的，我们已经清楚了解到，人才画像是从很多位优秀人才身上提炼出来的，甚至还加上了我们对理想人才想象中的优秀特质，甚至加上我们对组织外，同行业甚至其他行业优秀人才的优点的叠加，所以人才画像中的人一般是不存在的。

所以，表清晰的人才画像，根本不等同于有“完美的候选人”。因为人才画像是一群优秀人才的集中体现。一方面它来自于一群优秀人才的抽象集合，所以你很难从一个优秀人才身上全部看到。另一方面，它又是对过往经验的总结，会存在发展变化。最后，他们的创作的过程中，会加上我们对于优秀人才的想象力。总之，基本不存在符合HR标准的完美候选人。记得有一句话用在这里也可能是适用的，如果存在样样符合你心意的“完美的人”，那就是为了量身打造的“骗子”。

二、张一鸣无法按公司HR标准入职的启示

按HR标准，张一鸣都无法入职字节跳动公司。张一鸣作为字节跳动的创始人，曾在不同场合公表示过，如果按照字节跳动公司HR设定的某些招聘标准，他自己都无法满足条件进入公司。具体而言，他提到的一个例子，是关于招聘产品经理（PM）的职位描述，其中要求候选人具备五年以上互联网产品经验，并且要有日活跃用户量达到千万级别以上的产品规划与迭代实施经验。

张一鸣认为这样的要求不仅不切实际，还可能错失优秀人才，他强调招聘时应更注重潜力和能力，而非仅仅依据过往经验的量化指标。这些评论反映了他对人力资源管理实践中具体问题的关注，以及对公司文化中追求高效与务实态度的坚持。

所以，我们作为人才招聘HR必须具备三个素质：

一是脚踏实地。明知画像是群像的美化和理想化，就不要期待在一个候选人身上看到，打消这种念头。我们需要做的就是务实地，用切实的标准选拔到真正适合我们企业的人才就好，是真的能完成任务拿到结果的人才。既要看到我们人力资源选拔人才的高度和能力，也要团结和调动起组织中用人部门选拔人才的眼光和能力，群策群力地解决好关键人才选拔工作。

二是懂业务抓关键。招聘人才一定是为了解决企业的任务和问题的。我们作为招聘HR，就是要懂业务，能明白搞定这项业务的关键技能和核心能力是什么，具备什么能力和经验就能高质量解决组织当下任务需求。

三是要能看到匹配的品质。其实做任何行业，打底都是有它特定要求的一些凝聚在价值里的一些看不到的性格、品质、价值观和动机，就是我们俗称的品质。找到这些，我们就基本上做成了。举一个简单的例子，如果我们看一个创业者，通用的两项最重要的两品质就韧性，能坚持投入；二是自我要小，能更清楚地知道什么是自己想要的，什么是现实机会，什么是自己的短板，什么是团队的短板。

三、我们如何科学决策选出更适宜的哪位候选人

1、优化调整人才画像。通过每一次招聘实践，收集反馈，不断修正和完善人才画像，使其更加贴近现实与市场需求，同时也更具包容性，接纳多样性的人才。比如，借由两个候选人各有其优势和不足，我们借此回归业务与专业，看看我们最看重的能力与经验是什么。

2、调整打分标准、权重并重新权衡：认识到并接受没有绝对完美的匹配，重要的是找到在关键能力和岗位需求上，最为契合的能力与经验。对于非核心要求，可以适当放宽标准，或是考虑候选人是否有潜力通过培训和发展来弥补不足。

3、看重潜力与适应性。有时，候选人的学习能力、适应新环境的速度以及对工作的热情比现有的技能更为重要。一个具有成长潜力、能够快速融入团队并积极学习新技能的候选人，长远来看可能是更好的选择。

4品格与价值观匹配。除了硬技能外，候选人与企业文化的契合度、个人价值观与企业使命的一致性也是极其重要的考量因素。良好的文化适应性和共享的价值观有助于提高员工多元化视角：邀请团队成员、直接上级乃至跨部门相关人员参与面试，获取多角度的反馈。不同的观察角度可以帮助更全面地了解候选人。

5、引入其它人员参与招聘。将相关职能，特别是用人部门的领导、专家、小组成员等都可以参与招聘活动。通过他们丰富我们切实观察候选人的深度。

6、背景调查与风险防控。对候选人提供的信息进行核实，包括过往工作表现、职业操守等，以减少信息不对称带来的风险。的留存率和工作满意度。

7、综合评估方法：采用多元化的评估手段，如行为面试、技能测试、团队互动观察等，从多个维度综合评价候选人，以获得更全面的了解。可以采用AHP简化版进行决策。将各个标准分列出来，给出分值范围，比如拥有职业资格证书打分1-10分；给各个标准赋予权重，比如说这个权重给10%。A打分8分，B打分6分。这样，关于职业资格证书一项，A在该项的得分叉是0.8分，0.6分。将各个打分按此流程进行。最后得分高低进行筛选也是一个综合考虑的结果呈现。

8、决策资料程序完整。将以上步骤做完，我们基本上就有了明确的选择。可以连同资料，以及打分表，同时汇报上级领导，商议决策。有的企业，人才选拔最后是要通过办公会决策的。保持过程的完整性，是科学性的一部分。

最后，通过以上三大项内容介绍，我们已经揭秘了人才画像的使用秘籍。人才画像应当作为招聘的指导而非限制框架，旨在引导而不是僵化招聘过程。在没有完美候选人的情况下，重点在于识别并利用候选人的独特优势和核心素质，同时为他们提供成长空间，使他们能够随着时间发展成为岗位的卓越贡献者。

查看原文

识人用人：不同能级人才的选用逻辑

根据人才不同的能阶划分和组合主次，在职场、职业范畴，我们可以将人才大体分为七个能级：常识级、知识级、技能级、能力级、认知级、品质级、动机级。（七维素能模型/人才标准系模型）

如图1：

《七维素能模型》我们之前讲过，这次咱们将以广义素能的视角，来简述一些与实际岗位关联的经验、技巧：

一、常识级人才

一般是指，按照组织要求、设定好的“标准工序流程”，操作执行的岗位。常识级人才的选择，主要关注其执行力，听话就行。其体力属性、机械属性越高，适岗程度越高。因该类人才的可替代性较强，在选取时，站在组织立场，一般有两个维度：储备、成本。对于有储备、培养条件的企业而言，可以考虑其群体的储备价值（个体储备价值，在常识级人才中，可以忽略不计。）。更为主要的、更多企业对该类人才，在组织上的价值判定，是：成本。该岗位的成本性，就是：物质性工资。

二、知识级人才

一般是指，按照组织要求、设定好的“标准工序流程”，或根据实际情况，在自身岗位边界内，自行设计、优化“标准工序流程”，并操作执行的岗位。知识级人才的选择，主要关注其某一领域、某一任务的熟悉程度，人际交往、沟通协调能力。该类人才，一般在具体领域内需要具备相当的知识储备、基本理解。其初始任岗不必苛求经验，随着岗位、任务、问题的深化，会对经验有一定的要求。但其天花板有限，仍是以“常识记忆”的方法来学习和成长，随着年龄的增大，以及需求的增长，必然会陷入“期待与现实”的矛盾之中。该类人才在企业价值判定中，会呈现出随着年龄增长，“性价比”越来越低的趋势。并且，根据人的本能，会在达到一定年龄后，其精神内耗对组织的负影响会慢慢超过人才本身的岗位价值体现。

三、技能级人才

一般是指，在某一领域、具备岗位或项目、任务中，建立“标准工序流程”的人才。对常规问题以外，做个性、特殊处理的人才。技能级人才，可以因人设岗，甚至许多岗位都是根据该类人才的特征和价值设定的。典型的案例，多出现在研发、技术领域。例如：结构工程师、语言型软件工程师、功能型工程师等。如计算机行业，在电力、机械、仪器仪表、计算机发展链条中，处于新型、萌芽-发展阶段，其细分性和不成熟性，决定了在当下，会有很多岗位，是根据技术的进步、前沿探索而形成的临时性岗位。例如：python工程师、神经网络工程师等。除了技术领域，还有营销领域的大客户营销岗位、交付领域的供应链管理岗位、支持领域的高阶人力资源岗位、高阶财务管理岗位、法务专家等。

对于该类人才的判定，从企业发展的角度来看，需要有一定的预见性。需要企业经营者，对组织的未来发展，可以基于实际人才现状，给出明确的、尽量正确的用人态度和耐心。这类岗位，是能够在企业经营和管理上，给与有效结果的，且能否将该结果持续增值，这与企业经营者和对应人才岗位任职者均有着很大的关系。该类人才选用的最大障碍、最基础的因素是：信任，以及信任方法。

四、能力级

一般是指，在某一复杂、广域领域，建立结构化、模块化系统的人才，他们多在管理层阶范畴，致力于解决环境的共性问题，标准工序流程的基础环境、言行禁止的制度环境、企业文化、团队氛围的人文环境。该类人才，一只脚踏在群体管理的领域，另一只脚踏在人的本能管理范畴。能力级人才在组织中，其任职岗位，也可称得上“一方诸侯”了，对某一领域的人（X）权与财权都有一定的影响范畴。其判定的重点：也更多是围绕权力、统筹、权衡来展开。

这一能阶，是一个重要的分水岭。它是将大多数人与少数人分开的一个特殊阶段。对于该类人才的选用，唯一的标准是：企业经营者的能阶要高于任职者，如此才有可能善局。在该阶位上，老板的身份逐渐失去作用。

五、认知级

是指，能够通过对事物本质的理解和认识，对某一领域或多个领域中的人和事，完成深度影响或改变的人才。该类人才，可以通过对常识现象进行重新定义，并在新定义、规则下，驱动人事物，从而达到固定的目的或顺应某种规律。

认知级人才在组织中的核心价值表现为：对名、利、权、色、情感以及是非标准的处理，最终达到驱动人的本能、意识，并通过意识（第一层为主动性）来完成某个任务、事件，或充分调动群体的体力价值。以上表现，在组织管理中，常被称为：模式、模型。如：商业模式、管理模式、生态类、技术模型等。

对于该类人才的选用，需要企业经营者或领导者，搭建、塑造事业伙伴、合伙人、生涯合作等氛围和模式，将人才与组织深度绑定，成为利益、生存共同体。

六、品能级

是指，对人的本能、本性，特别是对自我的修养，到达一定水准的人才。该类人才，可以通过改变自己、影响他人、改变他人的方式，重建人对环境（人事物）的认知。并在影响或改变环境的基础上，塑造新的世界观、人生观和价值观。通过对周边环境的影响，获得非物质方面的力量，如影响力、领导力、信仰力等。

对于品能级以上的人才，非局阵不可胜，非局阵不可弈（局阵：《【事则】•【局阵•推演】（阴卷144局）》）。

七、动机级

是指，对更广域的环境或社会甚至世界，有着相当影响价值的人才。该类人才，以自我、自由、社会价值为行为动力和目标，可以做到动机与目标的高度统一，能够做到一定程度的知行合一。环境对其影响很小，其心智坚韧程度极高。一般会具备远大的理想、或清净的心灵、或及其正派的言行、或对自我极高的内在要求。其行或刚、或柔、或纯、或锐，欲而不执、疑而不惑、忍而不怨、魅而不妖。

对于动机级以上的人才，局阵可弈，但难胜；胜局不胜人，胜人不胜格。

查看原文

清晰的人才画像不一定是对的人才画像！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

这个案例其实非常有代表性。

招聘的根本是你首先得有标准，即你到底要招一个什么样的人。

看似好像很简单，其实里面包含了很多东西，涉及到你要先构建岗位的人才画像、匹配什么样的招聘渠道、以及面试评估、录用决策等一系列工作。

而第一步的人才画像的构建就很重要，因为画像一旦错了，人就是错的。

而现在大多数企业或HR其实都知道人才画像的重要，且也基本都有这个画像。

即使没有给它形成书面的文件或图像，但用人部门领导及hr也大概清楚我要招一个什么样的人。

这难道就够了吗？

NO.

这里有非常重要的3点，值得大家来探讨：

1、你的人才画像应该是谁来构建？

是HR还是用人部门？

大多数企业都是HR或招聘这个岗位的人来构建岗位人才画像，其实是不对的。

HR理解的岗位画像和用人部门对这个岗位的理解和期待是不一样的。

这就是为什么很多时候会出现HR找的人，用人部门不认可，或人推荐到部门但复试通过率很低的原因。

那是用人部门来构建吗?用人部门很多时候既没有那个时间也未必懂那个方法，以及会出现用人部门对该岗位的要求及预期不合理的情况。

所以，人才画像的构建是HR和用人部门一起去构建，各自分工，做自己该做的：

HR：是提供人才画像的培训，为什么构建，如何构建，提供模板和工具。

用人部门：冰山上的该岗位的核心职责提炼（对应需要的年龄、学历、专业、知识经验的要求）、冰山下的提炼这个岗位的核心胜任素质与能力，以及结合企业价值观。

所以，人才画像的构建，不是HR部门闭门造车，也不是用人部门的一面之词或自己个人的理解。

是双方互补信息的同时，达成对人才画像的共识。

以此让HR对岗位的理解很充分，也能让用人部门对于招聘及录用要求保持客观，摈弃不合理的期望（毕竟用人部门对人才市场及候选人情况没有HR了解的多）。

从而最终确立人才画像的内容，报公司或相关领导审核。

2、你的人才画像构建的对吗？

很多时候，为什么你有画像，却找不到人？

原因当然是多方面的，和人才画像本身有关系的，体现在哪里呢？

就是你的人才画像的标准不合适、不合理。

比如，你招一个前台，大家看看这个岗位的人才画像是什么样的。

先不看每家企业个性化的要求，如果从普遍共性要求来看：

冰山上的，可能大专学历、形象端正、口齿清晰、表达ok，有前台或行政经验更佳

冰山下的，较好的服务意识、积极热情的个性

是不是就能干好前台的工作了？

这样画像的人难找吗？不难吧？为什么到你的企业就难了呢？

因为你的画像可能是这样的：

冰山上的，要求985本科学历、文秘专业、身高165以上，形象气质佳，要有至少一年以上的前台或性质经验

冰山下的，较好的服务意识、积极热情的个性、执行力强、学习能力强

你看，你的这个要求是不是会更多、更高？

但符合你这样要求的候选人，人家为什么甘愿去做一个前台呢？你有考虑吗？

这就是大多企业出现的问题，只从自己的角度去构建人才画像，而没有去从候选人的角度去想，这个人才画像的适用性。

对，是适用性，你画像做的再清晰、再完美，不适用，没有意义啊。

你花再多时间找，可能未必能找到，即使找到了，成本也是巨高。

甚至好不容易找到了，一入职没多久咋就离职了呢？

所以，拿结果说话，你前面所有做的工作都白费，也拿不到一个好的结果。

因为你认知不对，你事情就没做对。

查看原文

在快速发展的商业世界中，企业对于人才的需求日益迫切，而人才画像则成为了企业招聘的利器。

然而，尽管有了人才画像这一强大工具，企业在实际招聘过程中仍然面临着不小的挑战——那就是难以找到完全符合画像中描述的“完人”。

人才画像虽然能够帮助企业清晰地描绘出所需人才的各项特质和要求，但现实中完美符合这些要求的候选人却往往寥寥无几。

这既是因为每个人的独特性和不可复制性，也是因为市场供需的不匹配。因此，如何在有限的选择中筛选出最符合企业需求的候选人，成为了企业招聘过程中亟待解决的问题。

一、人才画像的核心价值

1. 精准定位招聘需求

• 目标明确化：人才画像不仅是对所需人才的技能、经验和个性特征的描述，更是为招聘团队提供了明确的招聘目标。通过具体而详细的画像，企业能够更准确地把握所需人才的核心特质，确保招聘过程不偏离方向。
• 效率提升：当招聘团队有了清晰的人才画像作为指导，简历筛选和面试过程将变得更为高效。这意味着减少了对不合适候选人的考虑，降低了无效面试的频率，从而节省了时间和资源。
• 文化与价值观匹配：人才画像不仅关注候选人的专业技能和经验，还强调其与公司文化的契合度。这种契合度对于新员工的快速融入和团队凝聚力的增强至关重要。

2.促进团队多元化与创新

• 多样性的重视：人才画像鼓励企业关注候选人的背景多样性，这有助于团队中不同观点和创新思维的交流。多元化的团队往往更具创造力和竞争力，能够为企业带来更多机会和挑战。
• 品牌形象提升：通过关注人才的多样性和个性特质，企业展示了对人才的重视和尊重。这种态度有助于提升企业的雇主品牌形象，吸引更多优秀人才加入。

3.长期发展规划与风险管理

• 长期人才规划：人才画像有助于企业进行长期人才规划，确保关键技能和领导力的持续发展。通过定期更新人才画像，企业可以预测未来的人才需求，并提前制定招聘和培养计划。
• 风险预测与减少：通过人才画像，企业可以预测候选人的潜在表现和风险，从而提前采取措施降低招聘风险。例如，企业可以评估候选人与公司文化的契合度，避免招聘到与团队不融合的个体，从而降低离职率和招聘成本。

二、人才画像使用过程中的挑战

1. 人才多样性与市场现实

• 个体差异：每个候选人都有独特的优势和不足，这使得找到完全符合人才画像的候选人变得困难。企业需要认识到个体差异的存在，并在招聘过程中灵活调整标准，以找到最适合的候选人。
• 市场供需紧张：在某些特定行业或技能领域，人才可能非常稀缺。在这种情况下，企业可能需要放宽人才画像的标准，或者采取其他策略来吸引和留住人才。

2.人才画像的局限性与主观性

• 理想与现实的差距：人才画像可能过于理想化，未充分考虑候选人的潜力和成长空间。招聘团队需要意识到人才画像只是一种参考工具，而非绝对的标准。他们需要在评估过程中注重候选人的潜力和发展可能性。
• 评估过程中的主观因素：面试官的个人偏好和主观判断可能影响对候选人的客观评价。为了减少这种影响，企业可以采用多轮面试、评估中心等方式来综合评估候选人的能力和潜力。

3.动态变化的业务需求与成本考量

• 业务需求的变化：随着企业业务的不断发展和变化，人才画像也需要及时更新和调整。然而，这种更新可能面临一些困难，如缺乏足够的信息和时间。企业需要制定一个灵活的招聘计划，以应对不断变化的业务需求。
• 成本与时间的限制：招聘过程往往受到预算和时间的限制。这使得企业在寻找完全符合人才画像的候选人时面临一些挑战。为了降低成本和时间投入，企业可以采用自动化招聘工具、社交媒体招聘等方式来提高招聘效率。

三、如何更科学的运用人才画像？

1. 灵活的招聘标准与决策

• 优先级排序：在招聘过程中，企业需要确定人才画像中的关键特质，并对非关键特质保持灵活性。这样可以帮助企业更好地权衡各种因素，找到最适合的候选人。
• 权衡决策：在多个候选人间做出最佳权衡是企业招聘过程中的重要一环。除了关注候选人的当前技能外，企业还需要考虑其长期潜力和与团队的契合度。

2.全面评估与文化适应性

• 多维度评估：为了更全面地了解候选人的能力和性格，企业可以采用多种评估方法，如技能测试、行为面试、案例分析等。这些方法可以帮助企业更准确地评估候选人的潜力和适应性。
• 文化契合度的重视：除了关注候选人的技能和经验外，企业还需要注重其与公司文化的契合度。通过文化适应性评估和培训等方式，企业可以确保新员工能够快速融入团队并为公司创造价值。

3.风险管理与持续改进

• 风险评估与管理：在招聘过程中，企业需要对候选人进行风险评估，以减少未来可能的不适应性或离职风险。这包括评估候选人的性格特质、工作经验、技能水平等因素。通过提前识别潜在风险并采取相应措施，企业可以降低招聘成本和风险。
• 持续反馈与流程优化：招聘过程是一个不断学习和改进的过程。企业需要定期收集招聘结果和团队反馈，对招聘流程和人才画像进行持续优化和改进。这有助于企业更好地应对市场变化和人才挑战，提高招聘效率和成功率。

正如古人所言：“金无足赤，人无完人。”在现实中，找到完全符合人才画像描述的“完人”几乎是不可能的。

然而，这并不意味着我们应该放弃对人才的追求和选拔。相反，我们应该更加关注候选人的潜力和成长空间，以及他们与团队和企业的契合度。

通过灵活调整招聘标准、全面评估候选人的能力和性格，以及持续改进招聘流程和人才画像，我们可以更好地吸引和留住那些真正符合企业需求的人才。最终，这些人才将成为企业发展的坚实支撑和强大动力。

查看原文