【干货分享】HR自由主题知识分享

职场学艺5——如何提升别人对你意见的认同感？

前情回顾：

前段时间在职场场学艺4《如何提升以新人身份参与工作，上手项目的可能性》一文中，说到了要想让职场前辈能让你这个新人上手工作项目，你需要表现出有参与的意愿与足够的准备，他们才能相信你可以上手，且不会耽误他们自己的进程。

而在该文里面提升可能性主要的就是需要说服前辈，让他认同的你的观点。 

今天，就如何提升别人对你的认同进行讨论分享。

本文内容：

一、要让别人真正的认同你的言论，你的言论要能落地。

在今天这个越来越细分的时代，很多工作都会逐渐的由以前的综合复杂型，往单一本质型去分布。

这是AI的要求，也是时代进步的要求。

只有越细越本质，才能越多越通用。

因此，越来越多的人学会了观察，似乎看透了人心，看透了本质。因此，很多学会了追问，也学会了跟风，同样有很多人也学会了建议。

所以，我们可以在各种公或不公的事件文案、视频中，看到超多的评论与建议。都在期待有人听有人用。

但事实是这些建议，大多数无人看，无人听也无人管。

为什么？

正如任老爷子批万言书者应该离开或者去医院一样。一个只会看表面挑问题，提建议说大话，却不知道事件本质，没办法落地的人。这样的人提出的言论有何意义？除了扰乱视听，毫无用处。

所以，真正有见地的人，往往并不会有那么多的建议和看法。因为他不知道前因后果，看不清现象后面的事务本质。那么，就不要乱说话，静等花开看结果，那才是真正的有见地。

而在职场，其实是一样的。

当你要说服他人，让他认同的言论或者建议的时候，你一定要将你想要表达的事情搞得清清楚楚，然后再按照别人习惯听的、看的方式来进行阐述或者表达。对方才会知道你的认真，才会真正的理解你的表述和意思。

所以，只有你能落地的言论和建议，才是一个好建议。别人才能真正的认同你的言论和建议。才有可能采纳你的建议。

二、如何有效提升他人对你的请求或者对你建议的许可认同感？

当我们需要别人帮助我们时，如何让别人答应我们的请求，或者当我们想提出自己的建议时，如何让别人听取我们的意见？

这需要我们做好几个方面的准备：

1、了解他的需求、兴趣和言论方式，可以有助于对方认同你本人。

在提出请求或建议之前，我们一定要多方了解对方的需求和兴趣。这往往是我们打开僵局的基础。通过询问对方感兴趣的问题、需求和目标，我们可以从中更好地理解他们的立场，并找到共同点。

这将有助于双方建立信任和良好的关系，为后续的话题打下基础。

而这也是营销学中拜访的基础内容。

2、明确你的请求或建议的内容。

当我们提出一定的请求或者建议时，要确保我们的目标，能表达得清晰明了。要用语简单，尽量避免复杂或模糊的词汇。以确保对方能够理解你的意图，这将有助于他们更好地接受我们的观点。

3、列明你的的理由和证据。

都说事实才是最能说服人的。因此，将前因后果，你拟提出的方案建议，都以有序的逻辑进行列明。以灵魂三问的方式，告诉他，这就是事实。而这些三问数据和观点将有助于增强你的说服力，对方也更容易接受你的观点。

4、会用沟通技巧和攻心策略。

在沟通过程中，我们一定要明白一个道理。人们习惯听从强者的言论，习惯照顾弱小的请求。这是一个人张弱角色转换时的常规心态与潜意识的个体思维。而作为要表达者，我们一定要学会用好这种思维。

所以，我们要注意两个方面：

一是在沟通中要注意匹配曾经对方的历史（先前了解），分享自己个人的经历或情感，以期引起对方共鸣，这有助于建立信任和良好的关系。

二是在沟通中学会用请教疑问的方式，在沟通中提出你的看法。既提升对方的主导地位，也能引导对方去思考你的言论并发表他自己的观点。这是在沟通中建立互动的基础。这样形成的沟通内容，他会更愿意接受你的观点。

三是要在沟通中透露出自己的感恩之心。感恩有时是一种态度，但有时感恩会成为一种鼓励或者奖励。他会增加对方的成就感，这将有助于增强你的说服力，同时有更有助于建立一种长期的沟通关系。要知道，就算是别人给出的“虚荣”那也是一种荣。更何况自己确实能帮助到别人。

所以在前几天我才在“职场上升期但工作强度大，应不应该离职？”的话题中，于职场番外59《职场也只是人生，人生只为快乐》一文中说：人的一生劳作，为就是幸福快乐。所以，在自己人生和生活中阿Q一点，让戏份多一点，实属正常。

没有人敢说他的人生和生活全部都是真实本质的意思表示。毕竟有时撒谎也是善意不是？

因此，在沟通说服中，要想提升别人对你的认同感。其实投其所好，人生所好，也是一种正常的沟通技巧。

想来，一个会做人的邻居、同事、下属或者领导，我们都愿意的吧。

这其实与我昨天“老板喜欢什么样的人力负责人”话题中，在职场番外60《老板心仪的人资，都是人岗匹配的人资》说到的内容，其实就是“针对不同的人、不同的环境、不同的场景”做一个匹配的人。一脉相承。

小结：

想要让别人认同你的建议或者答应你的请求，我们需要一些技巧和方法。其中最重要的就是你说的是对的。

然后才是如何能用他习惯的方式告诉他你说的那些内容到底是什么。

而最好的沟通就是通过问询请教的方式，让他主动的说出或者认同你说的内容。

感恩他的解惑，给自己和对方以成就。这就是最好的成就。

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迷茫，不知道如何做职业规划

三茅网问答版块有朋友提问“迷茫，不知道如何做职业规划”，具体问题是：13年本科毕业，因为专业和酒店相关，所以从实习到出来工作，一直在酒店行业，后面转到HR部门，毕业两年就做到主管岗位，但是在主管岗位一直升不上去，前后也做了三家酒店，都是做人事培训主管。虽然说是主管，但是接触的都是基础的人事事务，自己也是固步自封、眼光短浅，没有另外深造学习，因为之前一直接触的都是酒店行业，所以也不知道其他行业的行情，工资也及其低。21年才跳槽到现在的公司，薪资上涨了点，但是是薪酬专员的岗位，幸好领导赏识，到今年年初，两年的时间，给升了薪酬绩效管理师（专业线，没到主管级别）。前两个月公司组织调整，工作内容调整为主要是薪酬，另外加一个地区的社保公积金等人事业务。而且换了领导，在深圳总部，平时和她沟通不多，人力资源部人员也比较多，所以未必能全部都顾及到，所以基本每个月就做自己的常务性工作，领导也没有安排其他工作，工作是清闲了，但是心也开始慌了，不知道如何规划自己的职业路线，如果继续做薪酬绩效，该如何深入提升？

针对这位朋友的职业“迷茫”，以描述的基本情况出发，发散性的分析如下：

1，看看几个关键词

描述情况时，我关注到一些关键词，它们是：

一直升不上去，都是基础人事事务，自己固步自封/眼光短浅/没有深造学习，工资极其低，领导赏识，换了领导，和她沟通不多，都做自己常务性工作，工作清闲，心开始慌了……

通过以下梳理关键词，站在大家面前的这位朋友在职业/专业/工作上是一种什么形象，我的感觉是：

主动性不强，不会主动申请增加工作或任务；学习力不强，做了HR，没去考相应的证书或系统性学习；沟通交流不强，不主动与领导加强交流，这对自己的能力提升和职位变化影响非常大；定位不清，自己的职业目标到底是啥，不清楚，没考虑，没分析。

另外，从整个描述的节奏/用语等方面来看，题主的个性很可能是没心没肺/快人快语，或者说生活/家庭压力也不大，个人成长环境相对比较宽松。

2，优劣势分析

职业规划，基础是自我剖析，也就是常说的SWOT分析，然后结合时代以及家庭情况来给自己定位。

就题主提供的这些信息来看，题主具备的优势方面可能有“酒店行业的理论知识与一定经验积累，一定的HR薪酬经历与实操，具备让领导赏识的素质”，不知之处可能有“追求是什么/向上劲头不足/学习力不强”等。

不知道说得准确不，权当做一个引子，其他方面，包括家庭情况等，还是题主自己分析吧，如果不是十分有把握，也可以与自己的家人/信得过的朋友一起聊一聊，这样，有利于自己更加看清自己，从而为职业定位更有帮助。

3，职业选择建议

题主说“如果继续做薪酬绩效，该如何深入提升”，再适当展开建议如下：

1）点线面都要深入

薪酬绩效往往不分家，毕竟不考核的工资，是没有掺入合理管理的。然而，不管是薪酬，还是绩效，既涉及各个部门和管理层次，还涉及公司各个员工/岗位，既要清楚职责/任务/考核内容/办法等，还要持续了解公司/部门的发展方向与规划，毕竟它们都是动态的。

为此，要深入提升或者能够相对灵活应对薪酬绩效方面的事务，以下知识或技能是必需的：

保持与公司中高层和谐的关系，也就是要拥有经常参加各级中高层经营管理会议的权利，这需要争取或得到领导的赏识后赋予；熟悉国家/地方在薪酬绩效方面的法规，不仅只有劳动法以及相关条例/仲裁规范/司法解释等，还可以有民法典，更可以涉及行业的一些法规，这是工作的基础；熟悉公司各部门/岗位业务及办事流程/规章等，只有这样，薪酬绩效才更有针对性；自我提升，包括学习非HR直接或间接相关的知识，考取中级经济师证书等，甚至可以是MBA学习。

当然，还可以结合自己的兴趣爱好，不断精进自己的业余爱好，它们也是自己职业上升的助推器。具体该如何学习或深入哪些方面，还得根据题主的情况来决定。

2）主动申请上位

被动是不可取的，许多事情或机会，都是需要主动努力争取的，包括职位提升/薪资增加，你不讲不说，领导会认为你“认可目前的状态，或者自认为水平不够，胆量小，不愿意承担更多更大的责任”等等。

所以，一定要找机会向领导提出来，当然需要提前周密计划与考虑，想好领导可能会问自己哪些问题，自己如何准备的，目前达到领导认为的水准没有。

在趁领导比较赏识自己的契机，可以从主动申请多增加一些工作任务，包括一些临时工作杂事，做得让领导放心后，然后慢慢过度到增加工资/职位等，有一个让领导适应或接受的过程与理由，也让自己在过程中掌握与揣摩领导的爱好，只是平时需要留心观察与体会。为自己的未来多付出一些“心思”，是完全值得的。

3）可以继续酒店行业

从专业/经历上看，如果到非酒店行业，被聘用的可能性都不大，即使入了职，恐怕也是基础岗位，而且还得从零开始积累新行业知识与经历，远比已经有一定积累的酒店行业相去甚远，如果要赶上或超过新行业中的一些前辈们，不知道要付出多少努力与心血，这是非常考验意志力与耐性的。所以，还是建议继续深耕酒店行业。

即使因为疫情或其他方面影响，酒店行业不如前些年景气，但只要经济稍微好转或稳定，只要国家要发展，酒店行业就会有很多机会，虽然竞争激烈，但行业也是巨大的，就业机会也是非常多的。

而且从待遇上看，越规范管理/规模越大的酒店，待遇福利也越好，相对来讲，工作环境也不错，这是传统的制造业或者其他需要付出体力更多的行业所无法比的。

4，PDCA用起来

这是一个非常简单或确实对我们帮助非常大的工具。

目前的工作甚至家庭事务都能够用起来，这可以让我们养成一个非常好的习惯，一年半载后，就会在能力上超过那些没有这个习惯的同仁。

同样，在实现自己职业目标的道路上，也需要这样螺旋式的反复与提升：计划在切合自己实际，要量化；实施要及时，不能拖，要一个一个小目标落到实处，拖下的目标要尽快补完成；一边行动一边回头比照检查计划并适当调整，但大方向不能变。天天/周周/月月/年年如此，只要坚持下来，不出五年，将有脱胎换骨的变化。

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重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

        职级体系是解决薪酬内部公平性的关键要素，今天我们就来说说职级体系建立的那些事。

        接《薪酬体系建设系列文章》上一节，职级体系的建立并不是一定要做岗位价值评估，一方面，如岗位价值评估经验并不充足，评估结果是否准确，本身就是一个问题；另一方面，岗位价值的高低和工资的高低也并不只来源于客观的评估结果分数，还来源于公司对这个岗位的认知和市场反应。综上，职级表完全可以依据历史和行业经验、公司的看法、市场情况快速确定。而确定完一个职级表并不代表职级体系工作的完成，能把职级表用起来，用的好，还需要有任职资格标准的补充。

        一、职级表

        确定职级表前先要明确所在公司是单通道，还是双通道的职业发展通道。

        如是单通道，职级从低到高可能就是员、工程师、主管、经理、总监、副总等（具体根据行业性质、公司情况）。

        如是双通道，专业序列可能是助理、初级、中级、高级、资深、专家、首席等，管理序列可能是主管、经理、总监、副总、总经理等，同时，要根据任职资格的要求和市场情况，确定专业序列与管理序列的对应关系，比如：经过评估，中级工程师的能力要求与主管级的业务能力要求已基本相同，那么中级工程师与主管就应等同于同一职级。

        以几种常用的职级表形式为例做参考，但切记，要根据自己所在行业和公司的情况，进行修改，不要在意形式，实用最重要。

        另外提醒，如所在公司有专业技术人员、操作技能人员、管理人员、销售人员多种人员类别，要分别建立单独的职级表和任职资格标准，找好对应关系即可，或实在对应不好，可单独建立职级表，不要混在一起。

        二、任职资格标准

        任职资格标准，即判定员工是否能入某职级的标准，如想要入P5或M6，那凭什么呢，这时候，就要有一个标准给评价人和被评价人使用。今天我们以管理序列为例，抽空再写几篇可以拿来即用的专业技术人才、操作技能人才和销售人员的任职资格标准文章。 

        1、确定评价维度：对管理人员的要求，一般都由“基本要求（资历与经验等）”、“知识与技能”、“通用素质和管理能力（如问题解决能力、团队管理能力等）”、“业绩”等维度组成，如果公司正在推行企业文化，可以再加一个“价值观”或归入“通过素质与管理能力”部分。

        2、确定每个维度所占的权重：确定好维度后，需要根据企业管理重点和岗位特点明确每个维度在评价中的占比。如企业看中结果，“业绩”维度权重就加大；如企业更看中能力，“通用素质和管理能力”维度权重就加大。

        3、确定每个维度的评价人或评价办法：每个维度的评价都应由最了解的人评价，“通用素质和管理能力”尽量采用360评估办法，一方面对被评价人有更全面的了解，一方面可以减少直接上级的压力，在企业中，不是所有管理者都愿意或能做出非常客观的评价，作为人力部门，需要考虑如何避免这方面的问题。

        4、确定每个维度的评价要素：即确定“基本要求”都包含什么，如学历、工作背景、年龄等；“知识与技能”包含什么，如质量管理体系搭建、供应商评估等；“通用素质和管理能力”包含什么，如问题解决能力、团队管理能力等；“业绩”明确重点工作目标，并能用关键结果评估。

        5、确定每个评价要素的评分办法：使用5分制还是10分制还是100分制，根据企业的习惯，重点在于要明确什么情况下，能得多少分。

        6、确定结果评价标准：明确最终得分与评价结果的关系，可以分为几档，如可分为“非常不胜任”、“暂不胜任、待提升”、“基本胜任”、“胜任度较高”和“胜任度非常高”几个档次，并明确评估后不同结果的处理办法。

        7、以上内容的确定流程：以上内容的确定都需获得相关人的认可，相关人包含被评价岗位的人、评价人、最终审批人。人力作为组织部门，应引导相关人参与标准的制定并提出合理有效的意见。且随着企业的发展，尤其是快速发展中的企业，对管理人员要求必然处在变化中，应每年或定期重新修订一次。

        以上内容确定后，输出一份标准的表格“套餐”，这份“套餐”就是公司做任职资格评价时所用的“字典”了，这样，职级体系就完成了。下图为例，如需要，可到https://zl.hrloo.com/hr/zt/2314520下载，专业技术人才、操作技能人才和销售人员的任职资格后期再补充上传。

        好了，今天先聊到这里。在薪酬体系建设/改革中，遇到了什么问题呢，可留言或私信，大家一起讨论，共同进步。

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请联系本人，侵权必究！）

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宽带薪酬虽然模糊，但判定还是有相应办法的。宽带薪酬是相对窄带而言的，那我们把相对变成绝对就完全可以判定宽带，而不用纠结。对宽带薪酬的判定可有两种绝对方式和一种相对方式。

方式一：通过带宽判定

如图一所示，带宽与每个薪酬带的最高值和最低值有直接关系。通常带宽计算公式如下：

带宽=（A-B）/B

一般来说，当带宽大于1时，可以认定薪酬模式为宽带薪酬。

图一 宽带薪酬

方式二：通过岗位和薪带酬的关系判定

岗位和薪酬带有三种关系。第一种关系就是点对点模式。就是我们常说一岗一薪模式，一个岗位一个薪酬标准，这是典型的窄带模式，带宽无限小。

第二种关系是点对线模式。也就是说一个岗位可以对应若干的薪酬标准，这若干个薪酬标准形成一条线，通常我们把这种模式叫宽幅模式。

图二 宽幅模式薪酬

   这种模式通常带宽比较小40-50%左右，一旦带宽加大超过1，就会成为方式一说的宽带模式。当然，如果从相对的角度，相比较窄带而言，本身也可以叫宽带模式。

   第三种关系就是点对面的关系了，即一个岗位可以对应多条薪酬带，多条薪酬带会形成一个面（如图三）。可想而知，这种模式员工的薪酬发展空间有多大。如果是这种方式的话，不用考虑带宽的问题，直接就可判定为宽带模式。

图三 宽带模式薪酬

方式三：通过薪酬等级数量判定

这种方式就是比较主观的判定了。一般来说，等级数量越少，薪酬区间越大，这种模式越趋向于宽带。等级数量多少，跟企业的员工规模、企业文化及管理方式都有很大的关系，所以无法给出一个具体的数据标准。只能通过找对标对象，比如和企业的过往比，和同规模的竞争对手比，如果薪酬等级减少了，那就可以判定为宽带。

模式的判定我们说清楚了，再看看宽带的设计。

如果按照宽带薪酬的发展历程说法：“将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大。”那其实宽带薪酬很好设计，等级压缩就完事了。但现实中，笔者多年的咨询经验，没有哪家企业是这么操作的。未来随着企业的合并重组，集团化企业越来越多，集团下属企业各有自己的一套体系，可能就面临着集团薪酬一体化问题，这个一体化直接压缩等级可能是比较好的方式，否则很难操作。

再回到宽带的设计，宽带薪酬设计和通常的薪酬设计没有本质的区别。通常的薪酬设计要从薪酬策略、薪酬等级和水平、薪酬结构、薪酬测算等步骤展开。宽带薪酬也是这样，只不过宽带薪酬非常关注两点，一是宽带的数量，即薪酬等级的数量；二是带宽多大，即薪酬区间的范围。这两个要素都决定你这模式是不是宽带的问题。

    这两点相对难度较大的是宽带的数量确定。一般来说，通过两种方式确定宽带的数量。

方式一、基于岗位价值评估的职级转化

通过岗位价值评估，形成岗位职级，职级和薪级形成转化关系。这种转化关系既可以一对一转化（如图四），也可以一对多转化（如图五）。一对多转化发生场景，可能是职级又细分职等，这样员工晋升会感觉快些，等于职等对应薪级。也有可能是一对一转化，感觉员工薪酬空间偏小，于是加大空间，从对一到对多。

图四 一对一转化

图五 一对多转化

方式二，基于任职资格的职级转化

企业通过建立任职资格标准，通过对任职者知识技能/经验/能力素质等多方面的综合评估，评定任职者的级别。这里任职资格等级就可以转化为薪级，所以任职资格等级有多少，薪级数量就有多少。

一般来说，任职资格等级较多的话，管理难度加大，标准难以判定，但员工晋升感觉较快。任职资格等级较少的话，员工会感觉晋升较慢，但管理相对容易。所以有的企业会把任职资格等级再细分几个职等，提升员工的感受度，同时对应的薪级数量也会增加。

总得来看，基于岗位价值评估也好、基于任职资格也罢，职级往薪级的转化方式是一样的。

因此，现在市场上所谓的宽带薪酬设计课程就是我们常规的薪酬设计课程。各位小伙伴只要把基本的岗位工资设计和技能工资设计搞清楚，宽带薪酬设计手到擒来，自然就会。

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中小型民营企业想要导入绩效管理并不容易，因为管理的基础比较薄弱，所以缺少绩效管理存活的土壤，但企业发展想要上一个台阶，企业的管理就要跟得上，那就需要绩效管理这个工具来帮助企业提升，难做的事都是有价值的事，有价值的事情就值得投入时间和精力去做，那么中小型民营企业要如何导入绩效管理呢？

首先需要让团队知道绩效管理都包含什么，这点非常的重要，只有能够全面的认识绩效管理，才能真正的理解绩效管理对于企业的作用，很多民营企业在实施绩效管理时，只实施了绩效考核这个环节，但绩效管理是一个体系，一个系统，整个绩效管理实际上是由四个体系组成的：

绩效管理是一个体系，是一个系统，整个绩效管理包括了

一、定目标（绩效目标与计划）；

二、追过程（绩效教练与辅导）；

三、拿结果（绩效考核与检查）；

四、做奖罚、做改进（绩效回报与改进）。

这几个体系之间的运作模式其实就是我们常说PDCA循环。

所以绩效管理是什么呢？它既是一个实现企业战略目标的战略工具，也是帮助企业管理者进行有效管理的管理工具，更是促动员工进步的成长工具。绩效管理上承战略，下对执行。企业的目标通过绩效管理分解到各个部门、各个岗位、各个人头上去进行落地执行，从而拿到结果，实现目标，这是需要全员达成共识的，企业最有效的管理手段可以说就是绩效管理。

        那么中小型民营企业如何导入绩效管理呢？我们先来看看绩效管理的导入步骤是如何的？

P计划阶段（定目标）

        1、成立绩效管理员委员会总经理挂帅、各中心、部门负责人参与其中；

        2、对小组进行培训（全面认识绩效管理、了解公司的战略方向、目标、考核表的制作、实施绩效过程的辅导、对绩效结果进行改进及应用等），培训一定要让中高层管理者对绩效管理有全面正确的认识，并掌握相应的方法，这样才能通过一群人影响一群人，如果管理者不能正确认识、正确使用绩效管理，绩效管理在企业是没有存活的可能。

        3、目标设定  目标设定也是个系统工程，后续再详细分享企业如何进行目标的设定，以及如何分解到各部门、各岗位并形成考核指标。

D实施阶段（追过程）

1、目标分解（将公司目标分解到部门、岗位，达成目标需要对流程进行分解，寻找关键点/里程碑，上大家清晰关键动作在哪里，即找到抓手；避免让达成目标沦为口号；)

      2、制作绩效考核表（考核指标的来源通常有三个方面A、来源于目标，B、来源于岗位职责,C、来源于客户要求，具体后续实操作中分享）

C进行检查（拿结果）

        1、实施过程中进行绩效辅导（想要有好的结果，必须有好的过程管控）

        2、进行绩效结果考核

       A行动改进（做奖罚）

       1、结果应用（奖罚、晋升、培训）

       2、复盘改进

        每个企业的管理基础不同，所以导入的步骤也会有所不同，但在导入绩效管理时，培训人员正确认识绩效管理就是创建实施绩效管理土壤的过程，这点是首要的，所以一定需要先通过培训，至少让管理层的人员达成对绩效管理正确的认知以及认知的一致性，在这个过程中，需要重点强调的绩效管理是管理者必备的一个管理工具，每一个管理者必须掌握，它的实施是由上级主导而不是人力资源主导，人力资源在这个过程是为大家赋能，制定推动规则、跟踪规则的实施，进行培训、进行指导的角色。同时绩效管理是一个PDCA循环的过程，需要动态管理、过程赋能和复盘改善。在绩效管理的整个过程中，也会涉及到用到很多相关的工具、表单，在绩效管理实操章节中再做详细的介绍。

                    下一章预告：（三）正确认识绩效管理是实施绩效的基础

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员工发生肢体冲突，公司可以直接辞退吗？

在实际工作当中，经常会发生员工之间的矛盾。这个矛盾有的是私下暗自争斗的工作矛盾，有的直接是动手打架的矛盾，或者是发生肢体冲突的矛盾。如果你在公司里面上班，和公司内部的员工发生肢体冲突的话，公司直接将你辞退，属于合法解除劳动关系吗？

今天和大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

关于解除劳动合同赔偿金一节。本案中，甲公司于2021年12月17日对李某某作出解除决定，并就解除劳动合同的事由提交监控录像予以证明，通过监控录像画面可见李某某确与对方发生言语冲突以及肢体接触，而且在其他人员将两人拉开后，李某某又上前和对方发生口角冲突，并再次拉拽对方衣服。

上述事件发生在工作时间，地点也属于甲公司的办公区域，因此甲公司认为李某某的该行为属于严重影响工厂正常运营秩序的行为并无不当。

李某某的该行为符合双方签订的劳动合同中约定的严重违反劳动纪律和规章制度的情形，因此甲公司以此为由解除双方劳动关系并无不当。李某某未就甲公司设有工会提交相应证据证明，应就此承担相应的不利后果。

综上，甲公司对李某某做出的解除决定并无不当，李某某要求该公司支付违法解除劳动合同赔偿金的请求缺乏依据，法院不予支持。

李某某不服一审判决，向二审法院提起上诉。

关于劳动合同解除。甲公司向李某某送达的《解除劳动合同通知书》中载明的解除理由是“与同事发生肢体冲突、报警，严重影响工厂正常运营秩序”，故本院以此作为审查劳动合同解除是否合法的事由。

由监控录像画面可见，李某某与其同事于工作时间在办公区域发生言语冲突及肢体接触，确属扰乱正常工作秩序和运营秩序的不当行为，符合双方劳动合同中约定的严重违反劳动纪律和规章制度的情形，甲公司以此为由解除劳动合同并无不当，本院对李某某关于违法解除劳动合同赔偿金的上诉请求亦不予支持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过本期案例，我们可以知晓，如果你和同事发生肢体冲突的，只要公司提供有效监控录像的情况下，公司可以选择直接开除，大概率会被法院判决是合法的。但是，我们HR要注意如下几点细节：

1、我们要确保公司的《员工手册》是经过合法程序制定的。

2、《员工手册》里面有关于员工肢体冲突的行为规定，规定一旦发生肢体冲突，就属于严重违纪。

3、公司辞退员工的时候，必须向工会发送有关严重违纪的过程与内容，请工会作出合法回复。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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表弟曾经是有女朋友的，而且很爱她，可是后来为什么会分手呢？我举个例子来说明一下

当时两人还是同居的，那天表弟的女朋友想沐浴，但是在卫生间里折腾半天，热水器好象坏了，怎么都打不着。

于是她气冲冲的出来，对着表弟就是一通质问：热水器为什么不出热水？

表弟：你去看看热水器开了吗？

她：我放了半天，全是凉的，没有一点热水！！！

表弟：那你看看热水器开关开了没有？

她：你昨天用的时候不还好好的吗？怎么到我这就不行了，肯定是你昨天洗澡时用坏了！！

表弟：你看看开关开没…………

表弟还没说完就被她打断了：我当时就给你说，不要买这款热水器，买那个智能款的，随时就有热水用，你为什么就是不听？

表弟深吸了一口气：好的，明天我就去把它换掉。你现在去看看热水器开关到底开没开。

她一甩手，一跺脚：烦死了 ，我放了这么半天全是凉的，站那里放半天，我要用这么凉的水洗澡，#￥%^&*#￥%^&…………！！

表弟无奈，自己走进卫生间，伸手按下热水器开关，然后扭头看着女朋友。

这一刹那，女朋友楞住了，世界突然安静了，秒针嘀嗒嘀嗒，空气开始凝结。只听女朋友冷冷道：你这么看着我干什么？

表弟心里开始发慌，解释到：没有没有，我只是想告诉你，修好了。

女朋友：你现在是对我不耐烦了吗？

表弟：没有没有

女朋友：所以，现在是不爱了吗？

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在过去很长一段时间里，大多数中小企业的老板，都在某方面有着超强的能力。有的老板有着独到的眼光与视野，有的老板精于商业模式与资源整合，有的老板擅长产品定位与技术开发，有的老板对营销方式运用自如并能很好的把握客户心理，他们通过发挥这些强项就能把公司带到一定的规模。

同样，很多中小企业老板都有各种各样的短板，促使他们很难将公司带到更高的层面。其中很大一部分老板，都是野蛮成长，都没有经历过正规公司的系统化管理，甚至没有见过什么是有效管理。

这一类老板们对管理的认知大多靠自我感悟，或者看一些文章视频，或者跟随市场上的培训。而这样的学习往往是片面的，很多人通过学习了解了表面的形式，却对背后的逻辑并不清楚，这就导致在管理上的盲目行为。

不仅如此，看过两本书听这两节课，他们就觉得自己已经懂了，而且很懂。

其实，完全不懂还没那么可怕，最可怕的是半懂不懂还自以为是的乱来。刚开始有人会提反对意见，但是忠言逆耳，提意见的要和打入冷宫，要么推出午门处斩。到最后，搞得一团糟，公司上上下下怨声载道的时候，老板并不觉得自己有问题，而是把责任全都推到下面的管理者和员工身上，再找两人出来背锅。背锅者，必有HR，因为所有的问题都是人的问题。

就象表弟的女朋友，她是不可能犯错了，在这类老板的心里，逻辑是这样的

1、我不可能犯错

2、我不可能犯错，只可能是你看错

3、我不可能犯错，是你理解错

4、我不可能犯错，就算犯错，你为什么不提醒我

5、你提醒过我？你不会多提醒几次？

6、我不听劝？那你为什么不死谏？

7、就算是我错了，你没听彭蕾说，哪怕马云的决定是错的，我们也要把它执行成对的。

8、就是因为你们认为我是错的，所以执行得不彻底，才有这样不好的结果

9、好，我承认是我错了，你现在想看我笑话？没门，先炒掉你！

10、我是老板，公司不能没有我，员工不能对我失去信心，所以只能是你错！

我不听我不听我不听，我不管我不管我不管，反正我没错

就是因为你们乱搞…………

就是因为你们不配合…………

就是因为你们不努力…………

就是因为你们不及时提醒我…………

就是因为你们无能…………

反正和我这个老板没关系，对，不关我的事。

前几天，有位同学找我咨询一个问题：她刚入职一家公司，老板希望她推行绩效，设计一套绩效考核方案。

按理来说，作为一名新入职公司的HRD，前期应该有不短的时间去了解公司和熟悉业务，再根据具体业务情形与公司发展，提出对应的绩效管理方式。

但她的老板不这么想，现在立刻马上就设计考核方案。这位老板大致的意思是，你不需要了解那些有的没的，和你没关系，我告诉你，你就给我设计一套工作计划考核。从三个维度考核，一是工作计划的质量（也就是你的工作计划制定的合不合理，计划是否清晰明确）、工作计划的完成度、完成质量以及针对工作内容的考核（常规工作你完成的100%，也只占整体的80%，还有20%的工作是超出你工作内容之外的，譬如在现有岗位说明书规定的工作内容范围之外的一些工作，或是能够对整体工作有提升优化的工作）

【这一段是原话】

我问她，这个工作计划是否合理，工作计划的完成度和完成质量，怎么衡量呢？她说，老板的想法就是主观打分。

稍微懂一些绩效管理的人，一眼就能看出问题——这个想法很好，但是实行起来却又难以实现，用“纸上谈兵”来形容最为恰当。如果真按老板的想法实施，最后必然流于形式甚至带来负面效果。

等到那时候，老板第一想法肯定是：这个HR不行，搞得公司乌烟瘴气的。——顺利成为背锅侠。

事实上，在现实中，在昨天今天和明天，很多HR的工作就是这样开展的，别人说要招人，HR就去招人，别人说要招什么样的人，HR就去招什么样的人。别人说要裁人，HR就去裁人，别人说要搞个什么培训，HR就去发个通知，或者找个外部机构，来搞个什么样的培训。

在整个工作中，几乎没有话语权，好不容易有点自己的想法，别人一反驳，自己就接不上嘴。

要知道，中小企业HR的工作环境其实很恶劣，前面我说了，大多数老板都是野蛮生长未经正规的。

其实不只是老板，身边很多同级别的管理者，也是只一样。

其实更不只如此，HR自身还是一样，对管理二字没有正确有效的认知。

这里指的正确有效，并不是说一定要象大型企业的管理形式那样，而是指要明白管理背后的底层逻辑。

就这样，一大帮对管理无所知之的管理者，却都认为自己对管理有着正确的认知，并且教HR怎么做事。而HR这个职业的门槛又低，很多HR自身水平就差，不专业不懂业务没有职场手腕，更没有足够的能力去说服他们，更无法推动改善，只好被动接受，别人说什么，自己就干什么。

不出意外，大部分关于人的问题都无法得到有效改善，最终，HR自然成为了背锅侠。

这个HR不行，换掉吧！甚至，撤掉人力资源部，这个部门没什么用。

除开上述所说，中小企业HR这个群体自身也是毛病多多。

没有任何一个群体象HR这么爱学习，同时，也没有任何一个群体象HR这样乱学习。

她们的学习仅限一起听课，看书。固然，听课和看书是非常重要的学习方式，但这些中小企业的HR们又非常缺乏辨别能力，也缺乏独立思考的能力。很多很好的课程，她们要么只能吸收个两三成，要么学完过不久就忘了，要么学会了但临场遇到问题时完全不记得去用自己学过的东西，偶尔有一两个学得会学得快学以致用的，三两下就能升到总监甚至副总。

在人力资源管理问题上，HR自己不行，同级别管理者不行，老板也不行，三个不行构成了中小企业HR的生存环境。因为生存环境很恶劣，所以HR们总想换个公司。找个不错的公司，找个不错的老板，找个好的上司带带自己。

HR们有没有想过，就算能力优秀的HR要进入一家不错的公司，还得要有一定的运气。而一个不错的公司，凭什么录用自己这个能力不行或水平一般的HR呢？

所以，大部分中小企业HR的职业生存之路，将一直苦逼下去，认命吧……认命吧……认命吧…………

如果非要想摆脱这种苦逼，只有两条路：

1、用正确的方法学正确的知识，让自己变得很强，实力+运气进入一家不错的公司——这条路太难走了，千里百里才有一个吧

2、放下那些不切实际的幻想，不要想太多，不要要求太高，现在的公司就很好，听老板的话，说老板喜欢听的话，做老板喜欢的员工。

心态变好了，一切都好了，只要没有追求，没有比较，就会幸福！

躺平，就会幸福！！！

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薪酬倒挂简单来讲就是新员工的工资比老员工的工资高。一般来讲，公司内部少量的薪酬倒挂是正常现象。

薪酬倒挂的三个直接原因

薪酬倒挂现象形成的原因可以说是复杂的，直接的原因有：

一是公司没有涨薪机制或者涨薪幅度小于市场涨薪幅度。

二是员工跳槽的主要心理预期之一就是获得较大幅度涨薪，反过来企业要挖人，则必须支付较高的薪酬。

三是对于引进的紧缺急需人才薪酬也会比公司内部相同工作年限的员工薪酬高。

解决以上三种情况的薪酬倒挂问题，主要遵循的原则就是公平和可控原则。事实上可以归回到薪酬付薪模式的“3P+M”模式去分析薪酬倒挂的合理性。

针对表现不好的老员工。对于本身工作不主动、效率低、平时怪话抱怨的老员工薪酬被倒挂是正常的。

针对优秀老员工。对于优秀老员工的薪酬倒挂，要分析是少数情况还是普遍情况，这时候需要做市场薪酬对标分析，在年底调薪时候进行统一调薪或分配倾斜。有条件的单位也可以给予老员工股权激励的方式来平衡薪酬倒挂。

薪酬倒挂也不用太焦虑，其本身也存在合理性

从另外一个角度看，薪酬倒挂和密薪制在企业中普遍存在也有其合理性的一面。这里可以通过利益最大化原则，从公司、管理者和员工的角度来分析薪酬倒挂问题。公司追求利润最大化，管理者追求权力最大化，员工最求报酬最大化。如果公司薪酬水平低于市场水平较多，给老员工普涨，公司短期将付出较大的人工成本，这显然与公司利益不一致；公司一般有明确的涨薪机制，管理者要为某个老员工争取大幅涨薪，不仅审批困难而且会造成其他老员工同样提出涨薪要求，可能导致团队失衡和不可控，而从外部招聘一个薪酬较高的新人则要简单很多；员工跳槽当然希望有较大幅度涨薪，否则不如继续在原单位。这样来看，薪酬倒挂可以说难以避免。

当然，是否允许薪酬倒挂存在，存在的比例是多少，都会经过公司、管理者和员工长期博弈后形成一个动态平衡，最终肯定要与公司长期发展利益一致，否则皮之不存，毛之焉附，这样的公司也不配存在。再从员工角度来看，持续成长，增加自生价值，做好适当的市场询价，关注自我经验和能力变现，对于一个有职业发展追求的员工是必要的。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：前几天在群里遇到一位总是被老板挑剔招聘不给力的HR，我细问之下才知道，老板的招聘设想这位HR不愿意尝试，还有自己的一番道理，最后我除了给到了招聘方面的思路之外，还指出，在职场上千万不要做90斤体重、89斤反骨的HR。

       为什么职场上千万不要做90斤体重、89斤反骨的HR？】

      【摘要：本文从一位HR遇到的招聘个案说起，除了分享了我在跨地域招聘方面的解决思路之外，还指出——职场上千万不要做90斤体重、89斤反骨的HR。】

        又到了周五了，本周还是延续之前大家喜闻乐见的对话形式，来呈现这个颇有意思的主题——“职场上千万不要做90斤体重、89斤反骨的HR”。

        W-粉丝群里的美女粉丝，来自于成都，下文用W指代美女粉丝。

        W：“萌姐，求指导，我们公司是研发型公司，今年是创业第四年，一直都是老板靠去贷款或者外借支撑研发，目前没有稳定的产品面市。老板一遇到研发问题或者进度受阻，就说要招聘研发大佬进来，我主要考量公司财务现状和人力成本，现阶段没有招很多新人，但老板常以招聘说我，我该怎么办呢？

        另一角度我想的是要对招聘候选人负责，我担心扩招会加速公司发展压力，对候选人也是不负责任的行为，请萌姐指引下”

        我：“在招聘方面老板都说你什么呢？他的主要意见在哪里呢？@W”

        W：“他说没按照他的意思招新人，及时完成招聘。”

        我：“那他的意思是什么呢？这个比时效性还重要。

        最好能举例说明，比如什么岗位你没按老板的意思招人？他什么意思？你什么意思？你为啥没听老板滴？你怎么想的？@W”

        W：“比如我们公司总部在成都，他说成都的机械结构工程师能力不行，让我在深圳招人，我说咱们公司目前在深圳没有办公场地，也没有研发团队，这种异地招人的硬件条件不具备，他就说你还没实施就说困难了，是推卸责任，他说北上广深也有很多居家办公的人，这个我们也是可以考虑的，比如这样的事例，我觉得老板的想法很天马行空。。不考虑实际情况。”

        我：“我觉得吧，你应该听你老板的。不试试怎么知道就没有呢？”

        W：“他就隔一段时间拿这样的事情来膈应我，我心里觉得很憋屈。”

        我：“他雇你来，就是用你的专业来解决他的问题的。”

        W：“我也想通了，那我就实施吧，把候选人安排来面试沟通，让他了解下外面的世界。”

          我明显觉得W是带有情绪说得刚刚这句话，有点心不甘情不愿。

         于是，我引用了她刚才这句话接着分享：“我说句真话——你老板没开你，你就憋屈点，怎么了？人家的想法你又没给人家落地。

       你换位思考一下：如果你是老板，雇了个HR，你对HR说：'你去做个456。'哎!人家HR偏不，偏去做个789,到点你还得按时给HR发工资，你觉得你能开心不？

       你还没落地实施呢，就说这样行不通，这不是‘以理服人’~

       我都是拿着我的招聘大数据跟老板说——你看看，按照您的想法，我初试了多少人，业务部门复试了多少人，几乎没剩下什么人，您这思路行不通，我还是建议。。。。。。。

        我给你举个例子吧，听我语音。@W”

        W：“好的，萌姐。”

        以下是我语音整理成的文字版本。

        我：“我要说的这个案例发生在2021年，当时我们公司要给要在总部，也就北京这边招招几位投总监，然后，我发现了一位特别优秀的候选人，他是伯克利金融硕士，CFA3级已经过了，他马就要成为CFA的持证人了，简历上显示其投融资经验非常丰富。

       于是我就给他打电话了，打电话的时候，你猜他人在哪儿？他跟我说他人在成都，我就问他，我说你考虑不考虑在北京的新的工作机会？因为他简历上写的想在北京找工作。

       他听我说得挺诚恳的，他也表现地很诚恳，直接说：‘C总，如果是别人，那我可能就会很干脆的拒绝，但是因为之前的我们的初步沟通，我觉得您很程铿，再加上您也介绍了贵公司的业务一些情况，我也确实很感兴趣，所以我想跟您继续探讨。”

       他说因为他之前是在深圳工作感觉太卷了，他不是在北京工作的，觉得也许北京节奏会比深圳慢点，所以想到北京看看工作机会。

        我说那你为什么会在成都呢？他说在深圳的除了工作卷之外，他感觉压力特别大，而且他加上成都人，他就觉得在深圳，生活成本特别高，我说你都是伯克利了，你伯克利回来的，你还怕这个生活成本高吗？他说，‘实不相瞒，我在深圳这边儿已已经有房有车啦。也没房贷车贷了。

      我之所以回成都，就是在我改完简历，还没来得及看北京的工作机会时，成都当地的一家金融机构已经在网上看到了我的简历、找到了我。’

        当时这家公司准备招聘的也是投资总监职位，我给他打电话的时候，他入职这家成都金融机构不足三个月，还没过试用期。但是，他入职的这家成都的私募是一个小私募，只有十亿人民币，比我们公司上百亿的基金管理规模小多了。

       然后他说因为这个公司的老板对他特别好，整个团队是一个创业型团队、薪水给他给得也不高，他受感动的是成都的这个老板对他那种重视，让他一入职就带了公司最重要的团队。

       他跟我讲，他看中的不是当前的这个私募里面，老板给到他月薪多少钱，他看重的是未来他们投的项目退出的时候，他们团队能为公司及投资人获得多少超额收益。所谓超额收益，这是一个金融行业里面的专有名词，就是相当于团队带来超额收益，那就有资格在公司里拿佣金——佣金是他看重的。

       当他说到这里，我立即就get到他的诉求了，他的诉求很简单——他不想在深圳那边承受那么大的工作压力、生活压力，虽然深圳已经有房有车了，但是他觉得在这家小私募里面受重视，而且压力不大，然后他的未来至少五年之内，因为私募这个项目做起来至少是三到五年的时间，他都想的非常清楚了——要达到什么样的位置、得到什么样的成果——他看重的不是当下每年拿的那个死工资，而是在未来要翻多少倍的佣金，这他想要的东西。

      当时成都那家公司给到他的月薪也不高，我们就可以给他，但是，他的意志就很坚定了，肯定三到五年之间一切顺利的话他不会轻易离开那家成都公司。

      我举这个例子是什么意思呢？就是说你们老板想从深圳挖人到成都工作不是不可能。

      我对你们这个就是行业非常不了解，但是我能够告诉你的是——2023年年底的这个时间点比起2021年来说雇主更有话语权、选择余地也更大——因为失业的人太多了、好的工作机会太少了，所以，现在深圳这边，你要去看这种候选人的话，我觉得未必没有啊，就要看你们可以给人家offer到的东西是什么，对不对？是比较好的发展？还是比较好当下的月薪？还是相对一段儿的稳定发展？

        就看你们公司offer给人家的东西，是不是人家想要的东西，如果你提供的，正是对方想要的，那这就是一拍即合。

       为什么现在很多的大型的高科技公司的总部都要慢慢往成都迁，因为成都的成本真的是低，生活成本比北、上、广、深这四大一线城市都低。包括对雇主来说最大的一个吸引力可能就是它的写字楼租赁成本就会低很多，对吧？省下来的租金完全可以去雇更好的人。

       然后，你要想想你们的优势是什么，你总结一下你的优势，然后去看一下你们想要的人是什么样的人，把人才画像画出来。

       如果我们老板找到我，跟我讲：‘Carol，你要从哪招人，招怎么样、怎么样的人。’你猜我怎么回答？我从来不给跟他说‘不’。我从来都给他说‘好，可以啊！’然后我会去啊，我我会去按照他的思路去执行，也就是说老板大概指了一个方向，我就去朝着他指的那个方向走，然后我在那个方向深入了一段时间内，我会给他一个招聘方面的大数据的一个Excel表格看——我会告诉他，你看我这段时间我按照他给到的方向和思路初试多少人、然后业务部门复复试了多少人，然后整初试、复试之后，几乎没有人留下来，然后我会跟老板直接说——我和业务部门的老大都觉得老板的这个思路招的这个不适于我们公司目前的业务发展，所以几乎没有剩下的。

        接下来，我会跟老板说——是不是应该调整一下招聘方向？我们（我和业务部门老大）的建议是什么？就是我会综合一下我们人力加业务部门的意见来汇报给老板，说我们的思路是什么样什么样的，我们的想法为什么这样，然后来来看一下老板的想法是什么，对不对？一般这样汇报，老板都能听得进去。

      老板也有一个心理学：‘就是说我雇一个人来做HR，我想让TA做456，奈何我这个HR九十斤的体重、89斤都是反骨。我说什么TA不听，非得觉得自己有道理，我说什么，TA都有一番不去执行的道理，然后我每个月都给他发薪水。’

        你觉得老板会开心吗？你们老板还算比较善良的，没有说我把你给开掉，对吧？这样已经很不错了啊，所以说你们老板有其可取之处，他既然想让你这么做，你就不妨去按照他的想法做，人家是出钱的，人家是甲方，你是个乙方而已，老板说得没大问题，你为啥不听老板的？

         你先先按照他的方向先跑个100米，先看看，对吧？你跑个100米也累不死，那就跑个200米，再给他看看，对不对？那跑个一千米再给他看看对不对，行与不行，就像我说的那个伯克利毕业回成都工作的优秀候选人，人家就在一个成成都的小公司里面拿着二线薪水，人家还每天乐不滋儿的去干呢，我还没挖动人家对不对？唯有财帛动人心，所谓的财帛就是相对这个大环境下的合适干——合适了肯定会干的，你去找吧，不试你怎么知道就不可能呢？

       我跟伯克利那小伙子最大收获有两个：

      第一个是人不管他多么优秀，不管是什么样的城市，都有吸引他的地方；

      第二个是什么呢？第二个是他跟我交换了微信，就是他加了我微信。他最后说了一句话：‘C总，如果哪天我在这家公司发现实现不了我的梦想的时候，我一定会给您打电话的。’未来如何我不知道，因为，一般的私募存续期三到五年，或者五到七年，就看他私募相关协议怎么签的，但是到现在我还没有收到他的电话，说明他现在应该是发展比较好吧，对不对？

       因为很多类似这样的沟通经历，我的微信上积累了很多这样优秀的候选人，现在我全球招聘都不怕：我们老板说Carol——你去中东给我招个人去，然后我就人才库里翻简历了——我把库里所有的我能看得上眼儿的简历发给他，我说老板，这就是我在库里能看到优秀候选人的简历，简历水平不敢恭维。那我的建议是什么——我跟老板一一汇报，老板说：‘嗯，行，我我再考虑一下吧。’。

      所以做人力不是说90斤体重、89斤反骨就是值钱，这不是的，而是你提的建议是真真正正能够可操作的，能够真真正正为公司量身定做的、对公司有价值的、可实施可落地的且可以解决公司问题的——这才这才是最厉害的，如果你们公司病了，你不仅可以给公司开药方儿，你还可以给公司治病，那是更好了，对吧？好好听语音。”

        W：“收到，听了语音感谢萌姐的引导，行动了再说把自己的专业数据拿出来让老板定夺，先跑200米，一千米用数据说话，不要画地为牢，确实先执行甲方boss大大的安排。”

         我：“我觉得你老板挺累的，没有资金搞研发还要借贷，再遇到一个90斤体重89斤反骨的HR还得每个月付薪水给这个HR，这个真的是，唉，想想心累。

       他就是说了你几句，一没起杀心、二没说降你工资，还是挺善良的一个老板的@W。”

        W：“真诚又有实力永远是萌姐的必杀技，勇敢走出去，先执行，再说遇到的问题，解决的备选方案给到老板，请老板定夺。”

         粉丝L：“萌姐讲的我也刚好听完，很受益也很有同感，因为我刚刚下班也是做了和上面萌姐分享的老板安排的事情，一开始总有自己的经验主义➕想法，但老板今天反复强调的时候，我就知道这是我自己的问题，凡事先去实践，拿事实数据呈现给老板再讲出自己的建议，这样才是处理工作的变通之法，感谢萌姐让我觉得我今晚先执行是合适的做法。”

         我：“你得服气——人家那么大摊子、还心胸开阔（起码没开你），顶多嘴上挤兑了你几句，你就长长志气——别给他挤兑你的机会就行了（按他做的先办，他怎么可能挤兑你？挤兑你不就等于挤兑他自己？）~加油！@W

        加油，很多事情领悟到了剩下的就很容易了~@L”

        L：“再次感谢萌姐的分享，受教了。”

       W：“感谢萌姐的开导，工作思路清晰了，整个人也放松了，剩下用行动实践。”

       我：“加油，不客气亲@L。

              不必紧张，时间出真知@W。”

        Tips1：对于老板指导的招聘方向这种HR也尚未实践过的思路，HR完全可以先去尝试，根据实践情况或遇到问题，再行调整，而不是把老板的想法直接架空、不去执行。

        Tips2：做人力不是说90斤体重、89斤反骨就是值钱的，这不是的，而是你提的建议是真真正正能够可操作的，能够真真正正为公司量身定做的、对公司有价值的、可实施可落地的且可以解决公司问题的——这才这才是最厉害的，如果你们公司病了，你不仅可以给公司开药方儿，你还可以给公司治病，那是更好了。

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解药之破解「人才梯队」

走过很多企业，见过很多老板，每个人的脸上，每个人的心中，都是人才培养难、难培养人才。那么，究竟该如何破解「人才梯队」的迷题呢？本人将带大家进行探索。

一、破解人才阵痛

企业人才阵痛主要表现在4个方面，即看起来员工很努力可是人效低、画像不清晰人员不好用、想要的人找不到没有储备、人才无法速成缺乏培养体系。总而言之一句话，合适的人找不到了，现在队伍不好带了。

解决人效低的问题，主要靠组织分析，说到底还是分工的问题，人尽其才，人尽其用，把做事务性工作的人放在做战略上，就是人岗不匹配，容易出现马谡。画像不清晰的问题，根本上就是职责不明确，老板和员工都想浑水摸鱼，老板想要稀里糊涂的压榨员工，员工想要糊里糊涂的糊弄老板。没有人才储备的问题，根本上是企业人才断层，企业人才库里面没人可用了。没有培养体系则是说明企业以前培养人才的套路不好使了、LOW了，过时了。

咱汇总了一下，居然发现，人才阵痛的根本原因出在三个问题上，即人岗不匹配，人与组织文化不匹配，人与组织不匹配，解决的根本办法就是从能力、态度和动机上解决员工能不能的问题，从思维和行动上解决员工愿不愿意、干与不干的问题，从结果上衡量员工行与不行的问题。

二、破解培养困惑

企业培养人才往往有4个困惑：第一种，花了那么多钱、时间和精力，貌似培养的人都没什么作用，这是效果困惑。第二种，老板只是想通过培养人才的过程，体现自己的主体思想，人力资源部或企业培训部门只要按部就班就行，结果培训内容不聚焦，这是定位困惑。第三种，员工总觉得被PUA，这就是内容选题问题。

实际上人才培养不仅仅是传道受业解惑的问题，更是练兵打仗，甚至是带兵打仗的问题。要想破解困惑，就要解决唯经验论和唯感觉轮，然后找出方法论。既然人才培养需要因材施教，从人才能力培养方面来说，就要抛弃老思维、旧方法，克服先入为主和晕轮效应。在实施人才培养计划方面，还要避免刻舟求剑和人才培养碎片化。在此基础上，根据组织的业务需求和业务形式的变化，进行有的放矢，比如销售人员的培养，就不能只局限于过去的电话销售、地推等方法，还要使用新媒体种草和大数据筛选客户等方法。

企业的人才培养就像是种地，靠广种薄收的传统方法，得不到丰收的果实，最好的办法是科学耕田、标准化栽培。搞企业人才培养，核心要激发人才效能，人才效能与达到目标的主动性和积极性密切相关，人才的测评工具比如埃克森、EQ、PDP、MBTI等工具还是需要的。

三、打造人才「供应链」

破解「人才梯队」的核心就是要打造人才「供应链」，那么怎样来打造人才「供应链」呢？首先，需要对组织进行自检或体检，「人才梯队」匹配企业未来3-5年的战略关键目标；其次，改善或改良企业的文化土壤，该施肥就要施肥，该除草就要除草；最后，找对的人，干对的事，实际上就是人才的培养与选拔。

那好，咱就接着说如何找对人这个问题吧？找对人其实就是人才能力测评，建议从核心胜任指标、学习发展分析和团队角色定位三个维度着手，核心胜任能力主要鉴别和评价候选人才的领导力五力分析、动机分析、抗干扰心理分析，学习发展分析主要鉴别和评价专业技术能力、管理水平、个人岗位倾向分析，团队角色定位依据九型人格分析进行。从人才测评程度上来看，指标越细化越好，可毕竟HR们的能力和精力是有限的，还是适可为止的好。

完成人才测评之后，就需要打造人才培养坐标和选取人才标准画像，人才坐标与岗位匹配，越标准越好，人才画像尽量虚化一些，毕竟世界上没有两片一模一样的树叶，人才画像尽量做有冗余而不是过于苛刻。做完了以上这些，才可以把人才培养串成珍珠，这就是人才「供应链」。

综上

人才「供应链」的打造是一个循序渐进的过程，需要经常的打磨和擦拭，只用这样，咱的人才培养制度体系才能常用长鑫。关于企业破解「人才梯队」难题，咱跟大家进行探索和分享，希望对各位的运营管理工作有所裨益。

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