本篇文章接上篇文章《员工岗位生命周期系列3-稳定期管理》，在稳定期内的员工，工作时间长后，会有各种毛病，比如工作消极怠慢、不听从工作指挥、工作失误上升、各种抱怨增加、工作态度恶劣等。这是员工进入衰退期的表现，也是员工消极怠工的表现。在衰退期的员工，往往负面情绪比较多，工作上没有入职那时候的激情，也没有入职那时候言听计从和虚心学习。

    衰退期的员工之所以出现工作消极情况，除了员工自身原因之外，还有企业的因素，企业给不了员工更大的发展平台和薪资待遇，也给不了员工学习的机会。而员工本身也是有问题的，在企业待久了，适应性是没有问题了，但对工作过于计较，总是以老员工的自傲对新员工指手画脚，交代一个工作需要苦口婆心去说才做，做的过程中总是按自己的想法做。有时候，面对员工如此消极，企业管理者是想辞退，但辞退又面临赔偿，且老员工之前也有功于企业，就这样放弃了未免可惜。对于衰退期的员工，企业需要从以下六个方面做好工作：

    一、制度和考核对所有员工一视同仁，不搞论资排辈一套。

    搞论资排辈，制度和考核就会形同虚设，老员工就会享受凌驾企业制度之上的特权，这会导致老员工有恃无恐，甚至助长了老员工的消极怠工。因此，企业制度要对所有员工一视同仁，不管是新来的员工，还是资历深的老员工，都要遵守企业制度，只要违反了企业制度，就会受到相应的处罚。在绩效考核方面，会对所有员工工作表现和工作能力进行考核，只要表现不好的，即便是老员工，也会相应扣减绩效工资。如果绩效考核以大锅饭式管理，干好干不好一个样，绩效考核就起不到任何作用。所以，企业绩效考核不应对老员工有所“照顾”，而应按公平原则，任何员工在企业绩效考核下都是一样的，不会有区别对待，也不会因为老员工工龄长、资历老，就有加分情况。其实，员工在企业待的时间长以后，进入衰退期，企业也有不可推卸的责任，主要体现在管理存在的各种问题，这是企业需要反思的。

    二、发挥“鲶鱼效应”，让老员工感受到压力。

    当企业老员工越来越多，养老型心态就会出现，在衰退期员工不会主动做事情，缺乏上进心。这时候，企业需要引进一批新人才，通过引入新鲜血液，让处于衰退期的员工意识到，他们在企业中不是无法替代。引入新人，对于企业来说，就是为企业发展注入新鲜血液，激发老员工的上进心，在新老融合中，为企业储备人才。当新人努力工作，追求进取，衰退期员工也会看在眼里，感到压力，会在心里和行动上有所改变。企业引入新人，要注意的是，不能以新人替代老员工，否则，一方面会让老员工心寒，影响员工的忠诚度，另一方面也会让企业陷入无休止的新人和老员工内耗中，受损失的还是企业。在企业中，老员工还是核心和顶梁柱，进入衰退期也是个别，并非绝大多数，绝大多数老员工，还是值得信任和重用的，他们毕竟跟企业一起成长，跟企业摸爬滚打，在企业困难的时候不放弃，没有功劳也有苦劳。企业引入新人，不是替代老员工，而是为企业储备人才，也是让老员工有所改变，不再继续消沉下去，与企业共同成长。

    三、对衰退期员工进行约谈。

    当老员工出现工作消极怠慢、不听从工作指挥、工作失误上升、各种抱怨增加、工作态度恶劣等情况，企业不能听之任之，需要第一时间找老员工进行约谈，由HR和部门负责人一起参加。在约谈衰退期员工，要先承认老员工对企业的贡献，积极评价老员工入职以来为企业所做的努力，并传达其他同事和上级领导对老员工的肯定。对老员工工作中存在的问题，不要一味指责，需要询问具体原因，并提出改进建议和要求。一开始，承认老员工对企业的贡献，并给予其表扬和赞美，目的是为了提高老员工的工作积极性，让其意识到其曾经的表现是突出了，大家都有目共睹，让其找回曾经优秀的自己。对老员工工作中存在的问题，不回避但也不一味指责，目的是为了给老员工一个台阶下，让其意识到企业对其还是很重视的，约谈也是为其好，让其改过自新，人无完人，知错能改善莫大焉。

    四、帮助其持续成长。

    老员工进入衰退期，有一部分原因是企业因素，老员工得不到晋升和加薪的机会，导致老员工工作消极。为此，企业需要帮助衰退期的员工持续成长，可以从三个方面帮助其成长：一是系统加强培训。对其进行系统培训，无论是专业知识，还是岗位技能，或是外训机会，让其走出去，学习更多有用的知识。通过系统培训，让其接受新知识和新思想，一方面老员工也能感受到企业在对其进行培养，另一方面也能帮助其成长成才。尤其是培养其管理能力，为其晋升打下良好基础。二是调岗调部门。当年新中国缔造者说过这样一句话：“一个人在一个地方待久了是不行的，待久了就变油了，工作就没有办法展开了！”，这为八大军区司令对调拉开序幕。当老员工在一个岗位待久了，确实会感到枯燥，也会变成老油条，企业需要通过轮岗学习，或调岗调部门，让其学习其他岗位和其他部门的岗位技能，或重新适应新的工作环境，从而激发其工作热情和上进心。需要强调的是，调岗调部门不是以逼走老员工为目的，而是以培养为目的，两者是有根本性区别的。三是以老带新。老员工虽然年龄大了，但经验还在，这是企业的宝贵财富。对于老员工带新人，企业应有激励政策，包括给予补贴、优先晋升机会、评优加分等。老员工带新人，企业需要提出要求，包括帮助新人了解公司工作环境、向新人讲解企业规章制度、向新人传授工作经验、向新人以身作则做出好榜样等，有了以老带新，老员工就能有所自律，工作热情也会上来，同时新人也能从老员工那里学习到经验。

    五、让其感受到危机感。

    企业要构建“能者上、平者让、庸者下”的用人制度，这样可以让老员工有危机感，同时也为人才脱引而出创造良好条件。企业可以对岗位人员进行定期考核，并建立企业内部投诉问责机制，对于员工存在工作消极怠慢、不听从工作指挥、工作失误上升、各种抱怨增加、工作态度恶劣等工作作风问题进行问责，即便是资历深、资格老的员工，也会被问责。在管理岗位上老员工，如果经考核，以及多方面反映其不适合管理岗位，企业应给予其降职处理，这从另一个角度让所有老员工一个警示，工作做不好，即便在管理岗位，也会面临降职，资历深、资格老也没用。对于表现优秀的，即便是新来的，通过企业内部考核，以及多方面评估，能够胜任管理岗位，可以给予其晋升，“能者上、平者让、庸者下”不是一句口号，而是能够执行落地的用人制度。“能者上、平者让、庸者下”的用人制度，就是要打破老员工主导地位的平衡，让更多人有展示的机会，让老员工有危机感，不进则退，企业要发展，老员工也要跟上企业发展的角度，否则就被踢出局。

    六、对拒绝改变的果断放弃。

    在衰退期的员工，企业也做了约谈，也对其进行了系统培训培养和调岗调部门，老员工还是拒绝改变，工作还是消极，不听从工作指挥、工作失误上升、各种抱怨增加、工作态度恶劣等更加变本加厉，甚至严重违反企业规章制度，无视企业制度的存在，对于处罚也是无所谓。对于这样的老员工，企业需要果断放弃，让其离开企业。鉴于其之前对企业有贡献，企业可以酌情按法律相关规定给予其补偿。拒绝改变的老员工，已经无法适应企业发展的需要，虽然前期的培养，企业投入了很多时间和精力，确实很可惜，企业也做了约谈、系统培养培训等各方面工作，可以说是仁至义尽，其还是没有任何改变，那就是老员工自身问题了，企业要发展，不能让其在企业内存在下去影响大家，果断放弃是明智选择。企业不是慈善机构，企业不养闲人，更不养不能跟上企业发展步伐的员工。

    对于衰退期员工，企业是又爱又恨，爱是因为老员工跟随企业多年，企业最困难的时候，依然不离开，为企业发展有过功劳和苦劳。恨的是，进入衰退期后，其负面情绪增加，爱抱怨，工作上不听指挥，缺乏上进心，工作总是不按要求完成，拖了很多人后腿，企业要改革要发展，他们成为了阻碍，有点恨不成器。因此，对衰退期员工的管理，不能一开始就放弃，要想办法拉一把，或许会有所改变，成为企业发展的动力。如果是“扶不起的阿斗”，企业也做很多努力了，其还是自我放弃自己，那就果断放弃。

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【接上期，即2023年8月25日的《时间管理之十四》】

我们今天继续和大家交流一下之前的时间管理系列话题。

在上一期中，我和大家分享了作为管理者，在横向管理合作中的时间管理，在这一期中，我将继续和大家分享作为管理者，在横向管理合作中的时间管理的其它内容。

那么团队合作当中该有哪些思维来去驾驭？这思维我建议是这样的，就是立足当下、放眼未来，考量当下现实是什么样的，把更多的关注点、更多的注意力放在对于未来的期许上，对于未来目标的达成上面去，而非总是纠结于过去，这是我们这种思维方式。

在这种思维方式之下呢，我们有这么一个过程，第一呢是现实情况是如何的，它的指向是：对现状有所了解，对现在的事实有所掌握，对当下所存在的问题有所清晰，就是我们说的，当下现实的这么一个情况。

有了当下现实的情况以后，那么第二步我们要干嘛呢？我们第二步我们就要去分析，就是当下所存在的这些问题，那么原因到底是什么所造成的？是什么构成了我们的问题的一个呈现？这是原因分析。

在分析完原因以后，不能止步于当下，止步于问题，那不行，那这事儿以后就没法合作了，所以第三步是要干嘛呢？是既然有问题存在了，那么我们的解决方案是什么？我们要采取的策略是什么？我们下一步打算的进展是什么？所以说第三步，是一个解决问题的途径、改善问题的策略，这是我们要去做的。

那么当我们去选了几种策略以后，找了几种解决方案以后，那么哪一个是我们打算去付诸实施的呢？哪一个是我们要去付诸行动来改变的呢？那就是具体行动。所以第四步呢，是一个行动计划，我们到底要做什么，由谁来做？做哪些事情？从哪儿开始？什么样的时间？用什么样的方式来去实现？

大家发现啊，这一共是四个步骤。第一步，是现实中存在的一些问题；第二步，是分析原因；第三步是方案、策略，第四步是行动计划。那么其中呢，我们说现实存在的问题和原因分析是属于过去的、已然发生过的，那么下一步呢，我们打算用什么样的方案或者策略来改变目前的问题，以及我们的行动计划是指向于未来的。这是我们是基于过去，走向未来。也就是说，前面我们分享过那个团队中的思维，立足当下，放眼未来。各位听这话有没有一点那个，觉得大气磅礴的感觉？我们要仰望星空，脚踏实地，哈哈。

好，那么我们来看一个小案例，我们怎么去用这种思维方式来解决问题？每年年底呢，或者年终的时候，辛苦一年了，一般都会有一个聚餐，会有那么一个聚会，有一个交流感情的一个时间。A公司呢也是如此，A公司老板说辛苦一年了啊，今天晚上呢，咱们聚餐，好好的吃、好好的喝、好好的聊，从六点到九点，都是你们的时间，都是我们高兴的、happy的时间。

愿望是挺好的，现实是悲哀的。那么在聚餐当中呢，我们有这么样一个发现，六点开始的聚餐原计划结束时间是九点，结果到了六点半的时候，已经有小一半的人就已经走了，哎，这个问题出现的不太寻常，和我们开始的设想不太一样。那么结束以后，几个部门就凑在一起去分析一下，我们原本想的是，大家有一个充分的交流的、开心的一个时间，结果呢，那么快就有很多人就已经离开了。那原因到底出在哪儿呢？您发现这就走向了第二步，原因的一个分析。如果说第一步是事实数据是下午六点开始的聚餐，六点半已经有些人离开了。那我们探讨时发现了，可能会有的一些原因，比如说，是不是安排的饮食大家不喜欢呢？是不是饮食不够啊？是不是彼此不熟悉呀，导致很尴尬呀？是不是有些人要回家去照顾家人呐，尤其有孩子的，要照顾孩子呀？等等。那么当这些原因出现以后，我们希望下一次能做得更好一些。那么该有哪些解决方案呢？我这么一说呢，您可能就明白了，是不是在饮食方面更充足一些啊，看一看大家是来自于哪些地域的，有些当地的饮食的一些特点，是不是要把需要照顾家人的，把家人也带去，让家人一起参加年终总结聚会，要不让家人感同身受，了解了解公司的一个很好的意愿啊，等等，我们可以有很多种方案，那么哪几个方案是我们能够去选择的呢？好了，我们挑出那么一个或两个策略，把它分解成具体的计划，并付诸于行动，这个就是行动计划了。那么这个就体现了我们一个思维的过程。

所以第一步是，事实数据到底是什么。第二步，原因可能会出在哪儿，对原因进行分析。第三步呢，我们看一看有哪些方案或者策略能够去避免这些原因，从而让下一次变得更好一些，它是指向未来的。第四步，是我们到底选择哪样一个方案，哪样一种路径，去付诸于实践。这就是一个整个思维的这么一个过程。

那么好，那当我们去想用这种思维的方式，来去让我们的整个合作，这种横级领导变得更好，付诸于现实的时候，该有哪些注意事项呢？

第一步，在谈到现实数据的时候呢，我们要有一个关注点，关注什么呢？关注你到底说的是事实数据，你还是说的是评论，或者是你的判断，两者是不太一样的。那么评论或者是判断指的是：基于自我价值观，所做出的某种结论，而事实或者数据呢，多是真实的、很鲜活的，现实生活当中所发生的这些事件，两者是有区别的。

至于具体的区别是什么，我们在下一期中再继续和大家分享。

【未完待续】

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试用期满后，未签合同要付二倍工资吗

很多企业接受了律师的建议，要求公司先签订一份试用期劳动合同，然后到期后，再根据试用期表现再签订一份新的劳动合同。其实这么做，公司就一定能够胜券在握吗？今天和大家分享一个案例，这个案例是企业只和新员工签订了3个月的试用期合同，到期后，再也没有续签新的劳动合同。

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认定事实如下：2021年8月6日，甲公司与李某某签订2021年8月6日至2021年11月5日的试用期劳动合同书，约定：李某某任客户经理岗位，试用期月工资为8000元。另查，李某某于2021年10月1日转正，转正后应实发月工资为10000元。甲公司未向李某某支付2022年3月工资。

2022年3月7日，甲公司电话通知李某某解除劳动关系，甲公司称其解除合同的理由为李某某不胜任工作，但其未提交培训或调岗的证据。为证明李某某不胜任工作，甲公司提交了公司领导、其他工作人员及客户的微信聊天记录，其中涉及工作沟通及对李某某的个人评价，李某某不认可以上证据。3月9日，甲公司通过微信向李某某发送了劳动合同终止协议，李某某未同意协议中约定的条件。

李某某主张其转正后甲公司未与其签订书面劳动合同，甲公司提交了日期为2021年8月6日的劳动合同书（以下简称：三年期劳动合同）一份及送达该合同的单号为SF1434188392029的顺丰速运快递单一张，其中载明合同期限为2021年8月6日至2024年8月5日，甲公司表示因该合同条款不完善故仅约定了试用期间的权利义务且未约定转正后工资，李某某主张该合同系甲公司由试用期合同变造而成，以上快递单系送达试用期合同的快递单。

为此李某某提出真实性鉴定申请并提交了以下证据：（1）李某某与甲公司工作人员的微信聊天截图，其中记载2021年8月9日甲公司工作人员向李某某索取了其身份信息后向其发送了电子版试用期合同并表示如对方无异议将安排试用期合同的邮寄，甲公司认可真实性，但认为不能反证其提交的合同的真实性；（2）2022年4月22日仲裁庭审笔录，其中甲公司称“我们之前只签了试用期合同，后期发现不符合劳动法规定，给申请人邮寄了一份3年期合同，要求申请人把原来的合同邮寄回来，申请人没有寄回”，本案庭审中甲公司未提交其曾要求李某某寄回合同的证据。举证期内，甲公司未提交试用期合同原件及送达试用期合同的快递单。

李某某于2022年3月14日向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求甲公司：1.支付2022年3月1日至2022年3月10日税后工资4347.8元；2.支付违法解除劳动关系赔偿金20000元；3.支付2021年10月1日至2022年3月10日未签订劳动合同双倍工资差额50000元；4.出具离职证明。

2022年4月28日，该仲裁委做出裁决，裁决：一、甲公司于裁决书生效之日起15日内向李某某支付2022年3月1日至3月7日工资2298.85元；二、甲公司于裁决书生效之日起15日内向李某某支付违法解除劳动关系经济赔偿金19000元；三、甲公司于裁决书生效之日起15日内向李某某支付2021年11月6日至2022年3月10日未签订劳动合同双倍工资差额40114.94元；四、甲公司于裁决书生效之日起15日内向李某某出具解除劳动合同的证明；五、驳回李某某之其他仲裁请求。

甲公司不服该裁决结果，于2022年5月13日向法院递交起诉状。

本案庭审中，甲公司认可未签订劳动合同双倍工资差额及违法解除劳动合同赔偿金的计算方式，但认为不应该向李某某支付，甲公司另主张解除劳动关系当天不应计发工资，李某某提交了当天提供劳动的微信聊天截图，甲公司认可真实性，但认为系工作交接，甲公司未提交李某某当天拒绝提供劳动的证据。

一审法院认为，依据劳动合同法第四十条之规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。根据庭审中查明的事实，甲公司于2022年3月7日向李某某做出解除劳动关系的意思表示，甲公司未举证证明其解除劳动关系系双方协商一致且解除劳动合同前其对李某某进行了培训或调岗，故法院认为甲公司与李某某解除劳动关系不符合法律规定，属于违法解除，依据劳动合同法第八十七条、第四十七条之规定，甲公司应向李某某支付违法解除劳动关系经济赔偿金，法院对甲公司提出的不需支付违法解除劳动关系赔偿金19000元的诉请，不予支持。

就2022年3月份工资，甲公司自认3月7日当天李某某正在进行工作交接等与其工作职责相关的工作，故当天应计发工资，对于当月税后实发工资法院计算为2298.85元（10000元÷21.75×5天），故对于甲公司提出的不需支付2022年3月1日至3月7日工资的诉请，法院不予支持。

就甲公司提交的三年期劳动合同，结合双方举证情况，法院认为李某某所抗辩事实的存在具有高度盖然性，而甲公司未提交试用期劳动合同原件及送达证据排除合理怀疑，故法院对甲公司提交的三年期劳动合同的真实性不予认定，对于甲公司提出的不需支付2021年11月6日至2022年3月7日期间未签订劳动合同双倍工资的诉请，法院不予支持。李某某申请的鉴定事项不影响本案审理结果，故对其鉴定申请，法院不予准许。

一审法院判决：甲公司于判决书生效之日起15日内支付李某某自2021年11月6日至2022年3月7日未签订劳动合同双倍工资差额40114.94元。

 二审中，双方当事人均未提交新证据。本院经审查，一审法院查明的事实属实，本院予以确认。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明；没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。

就未订立书面劳动合同二倍工资差额一项，甲公司主张双方签订了三年期劳动合同，李某某主张双方仅签订了一份试用期劳动合同，甲公司提交的三年期劳动合同系变造而成。根据本案查明事实及现有证据，李某某提交的微信聊天记录及甲公司提交的快递单能够相互印证，李某某关于甲公司向其邮寄的系试用期合同的主张具有高度盖然性。

在此情况下，甲公司在仲裁中主张在签订试用期合同后曾向李某某邮寄了三年期合同并要求李某某将原来的合同寄回，甲公司应就此提交证据予以佐证，现甲公司未举证证明其公司曾要求李某某寄回合同，在李某某主张三年期劳动合同系试用期合同变造而成、快递单系送达试用期合同的快递单的情况下，甲公司亦未提交试用期合同原件及送达试用期合同的快递单，应当承担举证不利后果，一审法院对甲公司提交的三年期劳动合同的真实性不予认定，该处理正确，本院予以确认。

鉴此，甲公司应支付李某某2021年11月6日至2022年3月7日期间未签订劳动合同双倍工资差额，经核算，一审判决数额正确，本院予以维持。

根据本期案例，我们可以获悉如下几个工作建议，希望各位HR引以为戒：

1、如果你们公司有这个做法的，那么对劳动合同的管理一定要严谨，即试用期快要到期前，比如半个月时间，一定要考虑是否续签的问题。

2、如果公司管理比较混乱，人事部根本就没有成型的团队在运作的，那么建议劳动合同一定是先签订一个3年期限的，也不要单独约定试用期合同，防止合同未签订的漏洞。

3、试用期处理员工本来是很简单的事项，只要约定录用条件就行了，如果公司没有约定录用条件的，反而对公司是不利的。

总而言之，我们做员工关系管理工作的，作为HR来说，一定要谨慎对待，不要贪图一时的便宜！大家如果有不同意见的，请评论区积极留言点评！

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       洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。

       书接上回（小王与老板的闲话家常（一） - David江维 (hrloo.com)），前一篇我们讲到，小王和老板聊到了人才画像和胜任力模型，老板似乎弄懂了两者的分别。

       又几日，老板给小王微信转发了一段话，这段话是老板私董会群里老师分享的文字，如下“岗位说明书非常重要，定义了岗位的职责和要求，解决人岗匹配中的岗，.....(此处省略250字)”。

       小王一看老板给自己转发了微信群小文章，心想估计又是这段话勾到了老板心痒痒的地方，小王在脑子里快速地思考岗位说明书的事儿，想想怎么和老板聊一下。

       未等两分钟，老板又发来语音说：小王啊，岗位说明书这个很重要啊，看看我们公司有没有什么可以做的地方。

       小王想与其在微信里讲，还不如当面去找老板聊清楚他具体的想法，于是小王询问老板这会儿时间是否方便，老板正好刚来公司在进行他一贯的茶道，就让他顺便过去。

       这是第三次走进老板办公室，小王依然感觉这个空间太大了。就老板的大班台和书柜，加上零星的几盆绿植，委实没有安全感。小王不由得想到慈禧的储秀宫为啥不大，虽然慈禧已经俾睨天下，但是住的寝宫却不大，主要可能还是面积太大没有安全感。

       公司的办公楼是租的产业园一个独栋，一共四层，老板的办公室在三层最西边，整个三层被楼梯分为两半，东西各500平，老板办公室占据西边的一半，小王快速在脑子里计算了一下这个办公室的面积，还未等计算清楚老板就笑着说：快来喝茶小王，这是我一个福建朋友刚送我的肉桂，可香了，来尝尝。

       小王赶紧挪身子伸手接住，感谢老板。抿了一口，发现还真是比自己之前喝的便宜肉桂口感好多了，真是一分钱一分货，货比货得扔啊。

       老板一边泡着茶，一边就和小王聊起来，从公司某个客户最近遇到的经营困难，又聊到中美关系，越扯越远。想起老板刚刚微信的留言，小王忙将话题引回来。

       小王：老板刚刚您给我发了关于岗位说明书的一段话啊，我记得公司之前好像有一版岗位说明书的吧。

       老板：好像是的吧，应该是你的上一任在公司的时候带着大家搞过一次，不过后来搞完后也没啥动静了。

       小王：老板，您具体是希望岗位说明书解决什么问题呢？

       老板：应该就是关于岗位责任的问题。现在我们经常遇到的情况就是我们新招了一个人到公司，新人也不是很明确地知道究竟自己应该做什么，只是听着主管安排，到底里面哪些是自己岗位分内地工作，哪些不是都不是太清楚啊。

       小王：您这么说我就懂了。其实这里面有两个问题，第一个是岗位说明书，另一个是新人的培养问题。

       老板：对，是的。但最主要的还是岗位说明书，我刚刚举的例子是新人，其实有一些老人一样不太清楚他这个岗位究竟要做什么，都是基于过去的约定俗成。但是现在公司的业务也在扩张，我们内部管理的精细度也在上升，很多新的工作任务又冒出来了，员工就有疑问这个新任务到底是不是我的工作呢，我的时间精力到底应该怎么分配呢。

       小王：对，如果关于岗位的职责定义不清楚，以及没有及时更新迭代确实会给大家带来这样的困惑。岗位说明书的作用这时候就显现出来了。

       老板：那你看看这段时间把这个岗位说明书做一下吧，后面就要求大家都能够按照岗位说明书去完成任务，这样出了问题也好找到责任人。

       小王：老板啊，简单的刷新岗位说明书是容易的，毕竟之前已经有了一版旧的，具体的框架都摆在那儿了。不过基于动态的公司经营发展现状，我们可能还需要从根上去重新审视一下咱们的岗位说明书，可能要多花一些时间。

       老板：根上是指什么啊，现成的岗位说明书改改不就好了吗？

       小王：其实我们常说的是人岗匹配，其中人和岗单独看字眼都容易理解，但是细究你就会模糊，比如这个岗到底是怎么来的，怎么设置的呢？这里其实有一个公司最底层的逻辑，就是公司的运转是遵循的“愿景使命-战略-业务-流程-组织（岗和人）”这样的逻辑。也就是说公司基于自己愿景使命选择了自己阶段性的战略，在战略的制定中为了实现战略目标又做了业务设计，在业务设计之下有了业务范围，才有具体的流程和组织。岗位是基于对业务流程的分解进行设计而来的。为了完成这样的业务流程，到底需要哪些工作，这些工作哪些是相近的可以合并到一类，合并之后才有了岗位，这个岗位就是要完成这样的工作任务，支持这样的业务流程，最终回馈到业务、战略中去。这里合并的工作任务就是岗位的职责；其中为了开展工作任务必须和其他的一些工作任务进行交互，于是形成了上下游的关系；其中基于完成这样的工作任务需要岗位上的人具备哪些基本条件，如知识技能等就形成了职位的任职要求。这些分析其实就是做的岗位分析或者工作分析，如此才最终形成岗位说明书，所以也可以理解岗位说明书只是对这一个过程进行的抽象总结和收敛。

       老板：你这么说我基本懂了，真的是知其然也要知其所以然啊，比群里老师那样单点的讲体会深多了。那也就是我们还要进行工作分析是吗？

       小王：我们先具体看看吧，如果现有的岗位说明书和现实情况差别不大就刷新一下即可，如果差别蛮大还是应该重新捋一遍。这里可能还会设计到组织架构的问题。（本文未完，待叙）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

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一般性管理三要素（人力资源篇）

一、管理的定义

管理，是指将无序的人、事、物，进行一定的整合后，达成某种可控的、高效的目的。管理具备时间和空间两重场景意义。

时间场景的管理意义主要体现在：随时间价值增长属性和重复不变性两个方面。

例如1：某企业在某一问题上，制定了A计划。随着该计划的实施，企业某种投资价值的积累，可以随着时间的推移，累积越来越多的价值要素。这种场景，多出现在某一参考系中，某一机制（激励）或制度（约束）刚刚开始发生作用的时期。

例如2：在典型的交付场景中，组织总期望某一产品或服务，是以稳定的、可持续的条件运作。即“重复不变性”。

管理行为，是指某一个体（人）或群体（岗），为了达成管理目的，而采取的必要的、有效的知、言、行、器。即：求知、求实，表达、逻辑，实践、方法，制器、驭器。

综合以上要素，结合现代管理特点和边界，管理行为大体可以分为三个要素：

A、方法论/方法：在某个场景下，完成人、事、物，时序、形势整合的标准、工序、流程；

B、行为约束：在某个场景下，禁止员工发生的言、行；

C、团队氛围：在某个场景下，团队应该表现出的主动性、意愿度、执行力，以及达成路径。

二、管理方法论/方法

一套有效的管理方法论/方法，应满足以下几个条件：场景边界、职能边界、要求标准、实现工序、沟通流程。

1、场景边界

在组织管理中，场景边界包括：司级、部级、岗级。分别对应的场景特征为：经营、管理、操作。

经营场景的主题为：名、利、权的予夺。（因系、果系）

管理场景的主题为：依附、服从、交易的权衡。（人系）

操作场景的主题为：体力、精力、脑力的交换。（事系）

以上三类场景的运作规则完全是不一样的，这也是我们将它分层的原因。

从场景体量和数量上来讲，我们遇到更多的场景属于操作场景和管理场景。

2、职能边界（人力资源管理部分）

在人力资源管理或人事管理中，该职业的职能边界可以分为两层：以人性为驱动的人才管理、以六大模块为基础的事务性管理。

以人性为驱动的人才管理：适用于经营场景、管理场景；

以六大模块为基础的事务性管理：适用于管理场景、操作场景。

从职业职能发展阶段和现实数量上来讲，我们遇到更多的职能属于以六大模块为基础的事务性管理。

3、要求标准

在“以六大模块为基础的事务性管理”的职能边界下，各模块主要要求如下：

A、人力资源规划【可行性】：目前，大多数企业的人力资源规划为：以人力成本管理为目的，以科学定岗定编为出发点，以模块工具为重点，制定可行的年度实施计划。

B、招聘管理【及时性】：目前，大多数企业的招聘工作为：企业内部矛盾无法调和的外延解决办法。因此，招聘的及时性，是“招聘管理”最被关注的要求，招聘渠道建设，是“招聘管理”最重要的能力和价值体现。

C、员工培训【执行性】：目前，大多数企业的培训工作为：以问卷问询部门需求，以外部培训采购和内部讲师资源为主体，以培训制度执行和培训组织为重点工作的三要素模式。

D、薪酬管理【准确性】：目前，大多数企业的薪酬工作为：以薪酬日常管理（核算、升降入离薪变）为重点工作，以灵活性奖金为价值增拓的基础薪酬模式。

E、绩效管理【探索性】：目前，大多数企业的绩效工作为：以绩效评价工具（BSC、OKR、KPI）为重点，以绩效评算制度为实施要求的基础绩效模式。

F、员工关系【机械式】：目前，大多数企业的员工关系工作为：以劳动合同签订、基础员工信息管理、社保、公积金缴纳为重点，以员工日常帮扶、情绪价值为拓列的基础关系处理模式。

4、实现工序

在“以六大模块为基础的事务性管理”的实现工序下，各模块主要工序如下：

A、人力资源规划：组织盘点-人才盘点-岗位优化-编制优化-模块优化-制度优化-计划执行-反馈改进。

B、招聘管理：需求收集-时段目标确定-发布信息-简历筛选-面试邀约-组织面试-录取通知-入职手续-入职引导。

C、员工培训：需求收集-课程设计-讲师组织-培训组织-阶段评价-培训反馈。

D、薪酬管理：岗位评估-薪酬调研-薪酬设计-制度编制-薪酬实施。

E、绩效管理：组织目标分解-岗位解析-指标提取-算法设置-制度编制-绩效实施。

F、员工关系：合同签订-法定福利-信息管理-情绪安抚-劳动解除。

5、沟通流程

在“以六大模块为基础的事务性管理”的沟通流程下，各模块主要沟通（场景时序）如下：

A、人力资源规划：年初或年中公司经营会议。经营目标分解-部室访谈或计划提报-改进项目评估-管理立项-计划与实施-项目评价反馈与改进。

B、招聘管理：各部门提报计划-议定增减-每月动态调整。

C、员工培训：问卷调查-部门访谈-主题沟通-讲师协调-日常培训考勤。

D、薪酬管理：市场薪酬调研-内部薪酬问卷/访谈-升降入离通知与异议处理。

E、绩效管理：绩效开启-指标程度商定-绩效面谈-绩效改进协定-绩效应用异议处理。

F、员工关系：入离职表单规范-法定变更规范-岗调协调-其他福利异议处理。

三、行为约束

任何场景、任何表征性表现，均属“知、言、行、器”四境之列。

对于人力资源/人事管理范畴而言，员工的行为约束主要体现在：

知：求知、求识。知识公私，知识底线。

言：表达、逻辑。不言损公，不言损利。

行：实践、方法。禁行不正，禁行无名。

器：制器、驭器。不制邪规，不尊愚律。

管理场景：勤于检查，不懒政推卸。【管理条例】

操作场景：坚耐稳重，不偷奸耍滑。【员工手册】

营销场景：遵规守法，不违法乱纪。【营销规范】

研发场景：重本求源，不浅尝辄止。【立项规范】

交付场景：遵守工序，不妄自取巧。【工序手册】

支持场景：明晰边界，不模糊职责。【职能规范】

常见的行为约束制度包括：《管理者责任条例》、《员工行为规范手册》（含奖惩条例）、《品牌联营限定》、《市场资源统一管理规范》、《销售行为规范》、《客户管理流转制度》、《研发立项标准与经费申请》、《工艺说明书》、《采购规范制度》、《质量责任追溯制》、《安全生产责任书》、《仓储管理制度》、《保密制度》、《廉洁自律责任书》等。

四、团队氛围

根据四格岗性特征，一般性团队氛围均表现为“四则十二项”：结果导向、权威决断、即时速办；进度导向、民（X）主共建、团队协作；功能导向、独立自主、数据佐证；职能导向、上下有序、多方周全。

对于人力资源/人事管理，属人、事两属，团队氛围主要体现在：

人系：职能导向、上下有序、多方周全；

事系：进度导向、民（X）主共建、团队协作；

界、行、司、部、岗、人，根据同格同属规则，以及当下商业、职业特征，主果系企业人力资源常属人系，主因系企业人力资源多属事系，主事系企业人力资源常属事系，主人系企业人力资源必属人系。定格建制，各塑其形。

职能导向：部、岗有明确边界，各司其责，互为补充。

上下有序：因职设岗，以级定权，对上“先人后事”，对下“先事后人”。

多方周全：应时而生，尊序而行，顺势化形，借形化势。

进度导向：按部就班，固守本职，进程必达，量度而定。

民（X）主共建：内事自主，外事共建，小事独断，大事同决。

团队协作：界内固守，边界主动，个体独立，团队协作。

人系，擅取势而获人心。事系，擅守正而得民意。人系，同上驭下，灵动圆润。事系，坚韧谆善，不动如山。

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HR如何提升核心竞争力

三茅网问答版块有朋友提问“HR如何提升核心竞争力”，具体内容是：请教各位前辈，HR工作多年，积累了一定实操经验，看到很多身边年龄大些的HR都转行，考虑到以后长远的发展，有些迷茫应从哪些方面提升自身能力，增强核心竞争力。

题主所虑，也是不少HR朋友所思，借此机会，谈谈如下个人看法：

1，什么是核心竞争力？

这里谈的竞争力，是指HR单个人的，如果指某个群体，对HR朋友的指导性就没有意义了。

竞争力，而且还是核心的，那一定不是简单或一般的本事，细想一下，那便是可以由它为我们获得实质性的东西，比如收入/名誉/人脉等，而且比较起来，时间上应当可以持续而不是一次两次的暂时性，数量上也要足够多，不一定非常多，但一定是能够满足我们的合理需求，如果这个程度达不到，反推过去，就不算“核心竞争力”了，也就不太具备“核心竞争力”，顶多算“普通的竞争力”，普通竞争力，是容易摇摆不定的，今天具备，明天就可能被他攻下擂台了。

实话讲，我们多数HR是不具备核心竞争力的，只有少数朋友具备。所以，多数HR朋友，要么苦撑硬熬，即使在基础岗位，哪怕一直不升职，也愿意待下去；要么被领导增加持续不断的工作量，工资不增或者降一点，也只好强忍；要么不得不离开从事其他工作；要么转行寻求新的突破；要么干脆躺平；要么回家啃老/静等养老。总之，几乎都是被动/无奈的选择或适应恶劣变化的环境与形势。

实话讲，这样的被动，多数情况下会让自己越来越被动，包括收入减少/职位不升，越来越不被他人尊重，或者东冲西突，搞得头破血流/内伤外伤，也不一定有多大收获。

究其原因，还是属于没有提前规划职业，没有认清职场的残酷性，没有让原来的自己找准学习提升的方向，没有让自己吃得苦中苦。不过，如果现在彻底认识清楚了，一切还来得及。

2，HR核心竞争力有哪些？

我认为，HR的核心竞争力，可以从三个方面来梳理：

1）常规方面

也就是HR与其他职场人士都可以拥有的竞争力，即使不做HR，这些能力也无法遮盖，比如，表演力，一些东北朋友的能说会道确实不得不佩服，如果认真挖掘和注重，是可以成长为核心竞争力的；写作力，写诗/小说等，而且水平还很高，这与从小积累的文学知识与爱写作有关；运动力，父母或者长辈运动基因好，加上后来身体底子打得好/自己爱运动，包括打拳/跑步/打球等，不但比常人水平高，而且能够逐渐为自己的生存发展谋好路；文娱方面，唱歌/跳舞/弹琴/书法/绘画等，水平还不是一般的高；演讲力，看看有少讲师/保险培训师/菜市场一些小商贩/一些商场的推销甚至包括某些骗子的话术等，都不是一般说话水平甚至自认为表达能力不错的人所能及的，人家，具备谋生甚至创造更多利润的水平，练就这样的水平，也不是一朝一夕，既有天赋，也需后天勤奋；创业力，如果父母就是老板或者做生意的，从小就受到父母的影响与熏陶，甚至包括父母安排他们从事某些事情，天长日久，就容易具备创业的素质，如吃苦耐劳/坚持力/洞察力等。

这些方面的竞争力，多数是与小时候积累与父母重点培养并长期坚持下来有关，多数普通人是不太容易拥有的。

2）HR方面

依照HR相关模块或岗位或分工，核心竞争力可以有：

招聘，是“招之能来，来之能战”，行业内都能够知其招聘本事，技巧/渠道/人脉等积累了得；培训，图文并茂，很吸引学员，案例有说服力，语言生动，内部/外部都争着让其授课；员工关系，任何员工，都可以针对性找到解决矛盾与纠纷的手段，不至于闹到仲裁和诉讼程度，有丰富的处理经验和心得；管理，不单是HR方面，在相关的财务/业务/企业经营管理等方面，都有贴合实际情况的研究整理和针对性措施寻找的能力，而且能够起到实质效果，即使换了环境，依然如此。

薪酬/绩效方面，由于多数情况，HR难以作主，自然就难以有核心竞争力的出现。

3）其他方面

除了几乎从小练就的常规方面和HR方面，我们HR也是可以在其他方面有所斩获的，比如：

非常热爱某项工作，当初专业和工作没办法选择，后来转行去的，就要看具体喜欢的是什么了，天桥歌手/业务能手/财务总监/厨师等谁说一定不是HR出生呢。

毕竟既然选择了转行去，那就不是随便轻易的决定，一定有其优势和道理存在，只是外人不太清楚罢了。

3，怎么发现或培养？

我们都希望自己拥有核心竞争力，而且最好不止一项两项，那么，要怎么发现或培养呢？

1）发现

可以是自己/他人/家人/朋友/师长等发现，如果大家都不容易发现，那么，可以认为自己是一个普通人，目前暂时还没有核心竞争力。这也没必要灰心，毕竟多数人都是如此，如果想拥有，也是可以着重认真培养的，如果不想拥有，也可以选择轻松愉快面对职场或人生，也可以不去追求那么严格的“成绩”，这完全是可以的。

如果发现了，不要高兴太早，要着手去验证，不能随便说说就可以相信或认为自己就拥有了，要从发展演化过程/取得成绩或失败经验/身边人认可程度/获得相应收入或奖项等方面来检验，当然，越多正面的东西越有说服力，如果还不够份量，说明竞争力的程度还需要提高。

2）培养

面对目前平庸的自己，不苦心，有雄心，想改变，也是可以寻找方向培养核心竞争力的。

没有核心的，或者竞争力不够强的，就要寻找相对突出的某个或某些方面来突破，可以不是一个方面，可以同时多个方面，防止这里不成有备选的机会。但是，多个方向突击，就需要付出更多更大的时间与精力，需要做好充分的准备。

选择的突破方向，也不要独自苦想，最好与家人/信得过的人商量一下，自己哪些方面的能力还算有一定基础，而且也比较切合社会发展实际的要求，一旦确定，就要从精神/物质/行动上齐心协力开足马力了。

培养，毕竟是全新甚至从零开始，人家已经在十万八千里的前面了，自己肯定得付出不知道比别人多少倍的努力与辛苦，牺牲休息时间不说，还得找找高人指点，走走捷径，不然凭自己的努力，花费的时间，恐怕自己是等不起的。

看看那些有一定年纪的人，由于喜欢唱歌，就天天掉噪子，喜欢弹琴，就天天找老师切磋，喜欢创业，就成天与一些老板混在一起。看书/考证只是基本东西，关键的还是“勤动手”，任何本事都是体现在“手”上的，更是自己主动习得，靠他人灌输和传授，没办法成功。

成功，绝不是轻易获得的，个中滋味，只有自己知道。

4，如何提升？

如果已经发现自己的竞争力方向或存在，只是还不太“核心”或强大，提升它或它们，无外乎以下几个办法：

一是理论上继续丰富。理论不仅是实践和前人的总结，更是指导实践继续前行的明灯，理论更丰富的人，实践时对方向和行为更加清晰，相反，犯迷糊的可能性就更大，看书/考证/交流等都是可以的。

二是实践上义无反顾。既然确定了方向，就要加大力度，投入更多的时间与精力，好上加好，不要受其他旁边因素或利益的诱惑，集中精力，才能更“核心”，一旦拥有或有提高，一定要运用到实际工作或生活中，特别是赢得收入和利益上，用经济的手段来检验，是更好的试金石。

三是眼光要远一些。一些朋友，在自己某个小圈子来看，某些本事确实了得，但如果放开范围或区域来看，就不知道了，或者心里没底，所以，一定要谦虚一些，始终抱着向他人学习/不断精进的态度，扩大交际圈子，勇于承认自己的不足，想办法获得别人的指点。

不管是在常规，还是HR，还是其他后来转行的方面，既然发现了，就要大力发展，就是让“自己的优势更优势”，从而也使“自己的劣势不那么明显”，一箭双雕的事儿，为什么不加倍去做呢。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【职场指路：萌姐，您好！

        看了您今天的《新晋领导如何提升个人领导力》的文章，我很兴奋，我的情况跟文章中的很相似，刚刚晋升不久，看了您的文章，知道该如何下达任务了，现在我的困惑是——同事还是原来的同事，我想成为可以培养下属的那种理想中的领导，但是我不知道该从何做起？另外，应该如何跟原来的同事、现在的下属相处？一想到这些，刚开始那股晋升的喜悦早就没影了，天天困坐愁城、上班跟上坟有一拼了，我该怎么办？

        新晋领导应有什么样的心态？应该如何与下属相处？】

        【摘要：本文从对于题主成长为可以培养下属的领导应具备的初心、新晋领导如何与下属相处两个问题的回答,点明了提升个人领导力应该明了的重要前提——发心及与下属相处的智慧。】

       关于培养下属该如何做起，题主可以关注一下我上篇文章的最后一部分，对于培养下属的做法是“因材施教”，这一点你可以参考，你的想法很好，想成为可以培养下属的领导，要成为这样的领导，初心很重要，在本文第一部分，我就想跟题主分享一下成为培养下属的领导的初心问题。

一、育人之本实际上是传承： 

        记得我曾经与一位非常资深的中德合资公司的销售总监A沟通交流的时候，意外得知她对于人力、行政这一块也非常专业，一开始竟然是做行政然后转做销售的，我问她为什么可以升任到中国籍员工的最高级别，她特别感慨的说，这要感谢她在这家公司的第一任外方领导。

       当时，她刚刚大学毕业，直接进入这家中德合资公司，一开始她就被派到公司行政部去工作，当时的行政经理是德国人，对人要求非常严格，第一件事就是让初出茅庐的她把公司多年来的行政档案重新归档整理好，还不能影响其它她应该负责的行政工作的正常工作的进展，于是为了赶在期限内完成，A不得不加班加点，当时A非常痛苦，觉得为什么自己这么倒霉？跟了这么一个“六亲不认”、“蛮不讲理”的领导。

       不过，A给我分享这段经历的时候是满怀感激的，她说：“当时我觉得非常委屈，事后想起来，我的德国经理虽然严格，她还是很愿意指点我的，在我刚到公司的时候告诉我各种流程，遇到困难也不会袖手旁观，总是在不断提点我，现在想起来正是这份整理档案的工作，一方面培养了我的细心和耐心，另一方面也让我在最短时间内熟悉和了解了公司行政管理工作的基本情况。你是不知道，试用期我是提前转正的，现在想想，后续工作中的自信就恰恰是那时候建立的。”虽然A的外方经理从来没有在公开场合表扬过她，但是她的提前转正，她在遇到困难问题时这位领导的点拨，都让A意识到她的经理是在有意识的让她快速成长。

       A跟我说她现在虽然非常繁忙，但是对于销售部的各位同事，她都是用心在带的，比如拓展客户，对于新销售，第一次拜访新客户及谈判都是A带队，拿下单子之后，后续的签约问题是新销售跟进，后面其他的新客户拓展，A就不再参与，第一次和之后若干次谈下来的业绩都归相关负责销售，A除了在关键时刻帮助下属，从来不跟下属争功劳。

       A说：“正是我的经理手把手的把我带了出来，让我知道团队领导如何做，现在我这样做也是向她学习，这可以看做一种传承吧。”

        有的领导担心带会了“徒弟”饿死了“师傅”，殊不知，只有让下属快速的成长，作为领导的你才会有更多的精力去考虑团队中或公司中更高层面、更复杂的管理问题。

       Tips1：作为下属，有时候领导的只言片语就可以对自己的工作推进有比较大的影响，成为自己工作上的转机，即使你认为你是靠自己的能力来完成这项工作的，但实际上你已经受到了领导的无形影响，有了上司的提点、指导，才会有了不断进步的自己。

       Tips2：A的做法其实就是把自己在基层岗位上时自己的领导带她的方式同样的给到A的下属身上，这其实就是A在用自己的行动把公司的好的传统传承到下属身上，并让下属继续继承这些好的传统。

       Tips3：如果自己做了领导，对于职场上自己领导给予自己的东西，我们要辩证的去看待，取其精华，适当加入自己的经验及教训教给自己的下属——时刻为下属着想，不可以做只知道接受，不知道回报下属的极度利己的领导。

二、培养下属就是份内职责：

       有一些新任领导，他们并不是不愿意去培养下属或者带下属，他们也知道培养下属是很有必要的，但是他们觉得自己刚刚被提升或者任命，自己还没有那个能力或者资格去培养下属。

大家都知道，人无完人，对于第一次做领导的人来说，刚刚上任很可能还没想到自己的工作如何开展，更没时间去考虑如何去培养下属了。

       其实，不管是不自信也好还是没时间也罢，这种想法都是错的。既然组织任命你或者是提拔你做领导，那你肯定在经验或者阅历上比你的下属丰富，那么你就有资格去培养下属。虽然谦虚或者想把工作做好是好事，但是把这个当做借口逃避培养下属就是错误的做法了。

       不管你接受与否，只要你接受了任命，不管你的公司的岗位职责里是否有明确的规定，实际上你的新工作职责里面就有这么一条——培养下属，这项职责与你有无这方面的经验无关、与你喜不喜欢无关、与你是否有这种能力无关，至少当你接受了任命，有了自己的下属，培养下属就已经成为你不可推卸的工作职责。

        如果我说到这里，还不明白的话，我换另一种方式来讲。你接受了新的任命，你的工资有提升，其实发给你的工资里面有一些已经包含了你对员工培训的“辛苦费”了，即使你内心感到很恐慌、彷徨亦或是不甘愿，看到这里，你也应该明白——只要你登上了管理岗位，下属的培养就成了你份内之事。

        给大家举一个例子，这是我一个粉丝在我们群里分享的案例：

       “ 背景 公司唯有一位维修电工， 58岁，还有2年退休，在公司里面一直独处，因今年更改组织架构，电工归属到后勤部，后勤部的主管是老总的发小。

        因为公司考虑到该员工快到退休年龄且公司只有一位电工，为做储备，给老电工配备一个电工学徒（技校毕业无工作经验的实习生）。

       事件：老电工极力抵触带学徒，并且在休息日星期六早上时间，给其主管打电话，我为什么要带学徒，我凭什么带，自己不会就去看说明书，反正我就不带。

       上周五至今工作日共计3天，第四天今天早上没有让学徒进维修室（办公室），直接反锁，学徒无奈找到其主管和人力资源部进行情况汇报。”

      我拿到这个案例分析就是人力资源部有自身问题：在跟老电工做介绍的时候就没介绍明白，让老电工内心产生了不安情绪，他这么抵触多半是害怕自己被徒弟取代，当初的没说明白，埋下了今日的风波因由。人力资源部出面去跟老电工说明情况即可:

       1)公司招聘新人来，不是为了取代老电工，而是考虑到58岁年纪，体力及精力下降，找个人来帮着减轻平时工作负担，两年之后退休再把班完全接过来；

       2）让老电工明白，他越早把徒弟都教会，那他越早做一个“甩手掌柜”，平时公司一分钱不少给老电工，还不干活，这好事哪找？

       虽然老电工不是领导岗位，但是我把这个案例放在就是让大家明白这个道理，越早把下属带出来，自己的工作越轻松，也就有更多的时间去参与及思考提升管理等方面的复杂问题。

       Tips4：不管你认为自己有没有这个能力、愿意不愿意做，也一定要做好培养下属的工作，很多人对此不自信，但是如果这项工作做不好，你的下属就会看得很明白，下属也会对你的人品产生怀疑，把你归为不愿意分享、不愿意带下属的自私的领导行列，好不容易建立起来的信任很有可能就会毁于一旦。

       Tips5：培养下属更多的是把你的经验分享给对方，不仅如此，在下属遇到困难的时候，你还可以作为下属的“垃圾桶”，做一个好的倾听对象，让他们把内心的压力释放。培养下属没有一定之规，每个人都有自己的方式，慢慢的你尝试去做，你一定会发现其中的乐趣，也一定会体会到培养下属这项工作的乐趣。

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         本文第一部分分享了想成为可以培养下属领导的初心问题，那本文第二部分要分享的就是回答题主的第二个问题——新晋领导如何与下属相处。

       三、看到优点及时表扬：

       很多被提拔的新人领导，比如你刚刚被任命，或者是调任其他部门任职，或者是到新公司任领导职位，当你初次认识你的部下的时候——这里说的“初次”是以领导身份出现的“初次”，务必要关注一点——仔细观察你的下属并抓住对方的优点。

        对，就是优点，而不是缺点。有的人问了：“抓住优点做什么呢？”抓住优点当然是为了表扬做准备的！而且新人领导一定要记得，发现优点之后一定要及时的对下属进行表扬。

        比如，当你看到你下属的工作记录非常工整、字迹很好看的时候，你当然可以说：“你的字写的真好，练了很多年了吧？一看就是下了很大功夫。”

        再比如，你给一个新下属布置了一个工作任务，本来要求他后天提交给你工作成果，结果他第二天就给你提交了工作成果，先不管结果是否让你满意，起码这种积极的工作态度是一个优点，你完全可以立即表扬：“这么快就做完了？做得真快。”

       新人领导为什么要这样做呢？

       即便是你在原单位是工作了一段时间被提升，但是对于你的下属来说，你的身份已经不同了，当你被任命后第一次出现在他们面前的时候，你就是“领导”身份了，记住，你在观察下属的同时，下属们这时候也在观察你。

       不管原来的“交情”如何，大家在“新领导”面前肯定感到非常紧张，如果你是空降的领导，下属的在新领导面前当然更会感到紧张的。所以，仔细观察下属并及时表扬，就会消除下属的紧张，不仅如此，还下属感到心理上的轻松感，经过表扬，下属也觉得自己加深了对“新领导”的了解，他也就不会再像原来那么紧张了。

       这个办法虽然看起来简单，但确实是短期内消除与下属陌生感、拉近与下属距离的“利器”。

在新婚夫妻“领导”地位确立过程中，这个方法同样奏效。这个时候“发现优点及时表扬”不是用在拉近彼此距离，而是用于支配地位确立，亲证好用。

        就拿我自己的例子来说，我跟我家先生谈恋爱的时候就知道他不会做饭、不会做家务，可谓被我婆婆培养的是“十指不沾阳春水”，当然，这与他们家当地风俗有关，当地男人是不用做家务的。

       我们结婚之后，我下班晚，他下班早，于是他就尝试着做饭，虽然他一开始做饭做得是“差强人意”，但是我能面不改色的吃完，并且及时的夸赞：“这红烧土豆的土豆炖的是真入味，没想到土豆烧牛肉里面的牛肉换成五花肉也能这么好吃。”就这几句好话，那威力是杠杠的，从一开始的别别扭扭的下厨，到最后彻底占领厨房，把我“厨娘”的地位彻底顶替。

        当闺蜜们惊异于我家先生的转变的，问我秘诀的时候，我说：“这天底下什么免费？好话呀！我是拉不下脸面对领导阿谀奉承，但是我对我家先生可是敢于各种吹捧，好老公是夸出来的，你不要想着去改变对方，对于一次的正向行为——只要你夸的到位，我敢保证，他短期行为就能成为长期行为，长期行为就能成为一辈子的习惯。”

       现在想来，夫妻之间，多看双方优点，及时肯定，对方肯定自然而然就改变了，你也就自然而然上位“领导”了。

       Tips6：及时发现下属优点、并且表扬下属是一件非常重要的事情，当你觉得你的下属有一个非常好的优点的时候，比如他完成了一项困难工作，作为领导的你要及时说：“你干的很出色，辛苦了！”你的下属就能因此感到工作变得有意义，他会觉得自己是有用的，就更加有激          情的追随你。

       Tips7:当你发现了下属的优点，但是不好意思说出表扬或者肯定的话语，其实这种做法也是错误的，不管你心里对下属如何肯定，你不说出来，他永远不够，内心的认可是远远不够的，作为领导你一定要把表扬或者肯定及时说出来，只有你口头上大胆说出来了，才是心口一致的对下属的认可。

        四、不要做不会批评的领导：

       上文我们探讨了作为领导我们要及时的发现下属的优点、及时表扬，这样可以拉近彼此之间距离，而且激发对方的工作激情。但是我在日常工作中，发现很多领导不仅不会表扬下属，更可怕的是他们应用错误的方法去批评下属，错误的批评直接的结果就是打击下属的工作积极性。错误的批评方法有哪些呢？

       第一钟错误的批评方式就是在众人面前批评下属。

       比如在某业务部前一秒钟大家都在其乐融融的安静工作，下一秒钟部门总监走进办公室，拿着一份本月的人力月报当着大家的面对某项目高级经理开始严厉的训斥，说他报告中关键数据错误竟然有几处。

        “为什么提报之前不认真核对？我是你秘书吗？这种简单的工作你都处理不好，让我给你核对数据？这已经不是第一次出现这样的事情了，你上一次就是。。。。。。。”

        业务总监滔滔不绝地说着，业务部门众人安静地听着，直到后来批评的时间太长了，大家都不耐烦了，彼此交换眼色“又开始了”继续听总监的“训话”。

       而且业务总监的声音越来越大，训斥的话语临近部门的同事也听得“一清二楚”，之后在茶水间里面两个部门同事碰到，其他同事在问：“这是谁又惹你们总监发那么大脾气？”业务部门的同事只能尴尬的笑笑，用其他话岔开。

       很多领导都有一个误区，他们认为当众批评下属起码有一个好处——那就是警示大家同样的错误不要再犯。

       殊不知，这种行为其实是一个非常差劲的做法，这种做法不仅伤害了当事人的心灵，而且也让其他员工没有干劲——做得越多，越有可能出错，谁愿意做下一个当众被斥责的人呢？

       所以，批评的时候，应该把下属叫到自己的办公室，一定心平气和地指出工作中的错误，秉持对事不对人的原则，批评的初衷是为了帮助员工发现自己的问题，下一次不再犯同样错误，帮助他进步。这样的做法，员工会知道你是真正在帮助他。

       第二种错误的批评方式是总是揪着原来的错误不放、反复拿出来讲。

       在上文的业务总监的例子里，他不仅采取了在众人面前批评下属的错误方式，而且还在批评的时候拿出下属以前做错“你上一次就是。。。。。。”，这样的领导在批评下属的时候，下属会感到“陈芝麻、烂谷子”又一次被翻出来批一通，犯一次错误，那就连着以前的错误一起批评下属。

       在这样的领导手下工作，下属是看不到希望的，因为下属们知道，不管自己有多努力，如果有一天犯了错误，那以前所有的错误又会被领导呈现一遍——领导一直在给下属记“小账”，在这样的领导手下，没有哪个下属会有工作激情的。

        第三种错误的批评方式就是长时间地批评对方。

        比如业务总监改掉了自己当众批评人的坏习惯，把下属叫进自己的办公室谈话。但是，批评一旦展开，这位业务总监的声音就拔高了、陈芝麻烂谷子也扯出来了，更要命的是时间长之又长，长时间的训斥，虽然是改为“私下”训斥，但是因为这位总监的声音高八度、时间格外长，大家隔着门板都能听到他口无遮拦的批评下属的话，这样的结果和当众批评有什么两样呢？

这样的做法，批评的和被批评的都会感到心情很低落，不仅如此，被批评的下属还感觉不到这位总监帮助他发现问题的“诚意”。

        话说回来，这种做法除了“耍官威”之外，有什么“诚意”可言呢？

        Tips8：这三种批评方法无一例外都会让下属备受打击，更可怕的是工作积极性、热情被强烈的打击，知道了不好的批评方式，作为领导的你一定要注意避免。

       Tips9：最可怕的是作为领导并不知道上述的三种批评方式可以打击到大家的积极性，那就会无意识的重复的把错误的方式“重演”，如果长此以往，下属就会觉得“怎么又开始了”，如果有了这样的苗头，那下属的工作积极性离着被你“批没”不远了。

        Tip10：我特别想说，不管会不会当领导，但是作为下属——看领导是一清二楚的，下属都是辨别“好领导”和“坏领导”的高手，作为领导其实内心要更加的谦卑与虚心，只有分工的不同，不要想着树立所谓的“官威”。

        Tips11：题主，你想提升个人领导力，那你就要明白重要前提——做事的初心、与下属相处的智慧，相信本文已经对你提的两个问题给出了你想要的答案，希望题主职场发展宏图大展、一切顺遂。

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前几天面试遇到一个32岁的男性，专科毕业，工作了10年，但是换了六七家单位，每一家单位基本上只工作了1年多时间。原本这样的简历在我看来是很能进入面试环节的，只不过这个岗位要得急，负责招聘的同事就通知对方过来聊聊。

面试的时候，从这个人的形象和谈吐来说，基本条件还可以，但问题是在专业上太缺乏深度的积累了。由于跳槽比较频繁，而且基本上都是中小型企业，因此长期做的都是重复琐碎的执行层面的工作。即使是当一个小主管，也只不过带两三个人。

他离职的原因大多是工作不稳定，大家都知道，中小企业的平均寿命只有3年左右。

他最近离职是因为老板发不出工资。当然，遇到一两家公司发不出工资很正常，现在企业的生存环境都不容易。但是如果连续工作的几家企业都遇到了这样的困难，那就说明自己眼光很有问题，也缺乏通过好企业面试的能力和资质。

有的时候，我们在一家企业工作不顺心了就总想着跳槽，总觉得换了一个环境就会遇到更好的人。其实，在a企业遇到的问题也许b企业没有，但是去了b企业你会遇到新的问题。如果我们都是以逃避问题去选择工作的话，那么我们就会一直处于想逃避的过程，因为每一家企业都有让你感觉不如意的地方。

与其这样，还不如静下心来，把问题搁在一边，静下心来学习，在自己的专业领域取得突破。

如果你喜欢（或者起码不讨厌）这个行业，不讨厌自己所学的专业，那就认认真真去做，一年、两年、三年，不断地深入。这样才能够积攒经验，获得新的机会。

如果总是跳槽，需要花几个月的时间熟悉新公司的人员、流程，做的都是基础工作，很能有机会接触到更有难度（高附加值）的工作内容，一方面你没有经验，另一方面你也很能在短期内获得领导和同事的信任，毕竟谁也不放心把重要的任务交给一个新人。

这样就很容易进入低层次的工作循环：

1.感觉工资不满意，或者对工作环境、身边的领导同事不满意，选择跳槽；

2.进入新单位，过了新鲜劲以后，又遇到新的问题，依然赖不住性子，说走就走。

3.等到跳槽三次以后，就很难获得优质企业的机会了。因为你既没有过硬的工作经验，也缺乏稳定、坚持、与企业共同奋斗的底层素质。

何帆教授在《找事：给年青一代的就业解惑书》一书中，引用了BOSS直聘的调研数据：

从“70后”到“00后”，第一份工作的平均在职时间不断缩短，已经从84个月降至11个月。“95后”的第一份工作平均在职时间是15个月。“00后”的第一份工作平均在职时间已经降至11个月。社会流动性提高，年轻人喜欢跳槽，无可厚非。但是，在一份工作坚持不到半年就跳槽的求职者中，70%的人工资低于同龄人的平均水平。要想通过跳槽涨工资，黄金节点是一份工作坚持了三四年以后，这时候再跳槽，工资涨幅平均能达到30%以上。如果你是无目的地跳槽，没有通过跳槽获得职务晋升或技能提升，那就要小心了，换到第四份工作的时候，工资就会下降；换到第八份工作之后，相较同龄人，工资会出现断崖式下降。

通过这个数据，我们可以提醒自己注意以下3点：

第一，合理控制跳槽的周期。

以3年为周期，规划自己的工作。

第1年熟悉和适应环境，寻找自己的业务突破点和个人成长点；

第2年接受更大挑战，承担更重要的任务，开始主导一个项目或项目的重要内容，在技能上，努力成为小组长（资深员工）；

第3年在某一方面取得重要突破，例如薪资、职务、职称，学习与发展机会，更好的轮岗机会等等。

定要尝试去做一些难一点的工作，不要只做基层的执行，要努力成为一个小组的负责人，成为一个项目的负责人，去挑大梁，不断拓展自己。在企业里面，每当领导交代难一点的工作时，自己不要抱着60分万岁的态度去交作业，也不要在领导物色挑大梁的人选时，低下头希望不被领导看见。

如果领导没有安排，就主动升级自己的难度。

在年轻的时候，我们一定要充满干劲，朝气蓬勃，因为我们有很多的可能性。

同时我们要投入自己的智力资源，不要怕辛苦，不要怕思考，不要怕创新，不要怕突破。

第二，在选择当前工作时，要充分考虑下一份工作规划。

把当前这份工作作为下一份工作的杠杆，这样就能打开视野，不拘泥于一时的待遇、环境，而是重点关注自己在这里能获得什么技能、经验加持，获得怎样的背书。

如果你不知道如何决策，可以参考“10/10/10法则”，这是由曾任《哈佛商业评论》总编辑的苏茜·韦尔奇提出的决策方法，指的是在决策时，我们可以向自己提以下3个问题：

10分钟后，我怎么看这个决定？

10个月后，我怎么看这个决定？

10年之后，我怎么看这个决定？

也就是说，10/10/10法则提醒我们，要站在时间轴不同时刻上去权衡当下这个决定。10分钟代表当下、10个月代表中期、10年后代表长期。

有个高管曾实践过这个方法，他从500强离职不久，就收到一个猎头的offer，是一家同业公司很高的职务。他用「10/10/10法则」分析了一下，如果决定去，10分钟后应该很开心，因为收入是原来的两倍，title也很耀眼；但10个月之后，他也许就没这么开心了，又会像个陀螺，机械地旋转；10年之后，我应该会为这次抉择后悔，因为我知道那明明不是我想要的生活，而此时却又无力回天。因此，最终回绝了这次机会。

这种方法的精髓在于，让自己像个旁观者一样，摆脱情绪的骚扰，实现理智决策。

第三，工作不顺时，可以重新设计自己的工作流程。

每一份工作都有自己的难处，遇到困难时，人会下意识想逃避。此时，我们要冷静下来，分析自己面临的难题。能够克服的就克服，克服不了的就调整心态，暂时搁置。

记得以前看过一个案例，大意是有人跳槽到新公司，但是工作一段时间以后，发现公司不太靠谱，和自己想象的不一样，但如果立刻跳槽，这段经历不太好解释，他感觉很痛苦。

为了改变心情，每天下午就下楼去买个冰淇淋，把这件小事当成是工作中的变量，然后继续坚守岗位。后来，他又增加了和其他部门同事的交流，一年后，他从其他同事那听说了一个机会，就跳槽了，顺利离开这家公司。

跳槽需谨慎，特别是为了急匆匆地逃避什么的时候，很容易慌乱，一定要冷静思考下一步、下下一步的规划，才能避免一时头脑发热。

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职场成人思维2——欲入职场，从思维认知起

学习思维：

上周分享了欲入职场的成人思维1《欲入职场，从思维认知起（一）》。告诉我们在今天这个内卷的时代，只有自己稳，你的职场才能稳。

因此，改变不了环境的我们，只有适应环境，强大自身。而要进入职场，就需要做好这方面的准备。

而在成人思维1中，学习了勤俭积累、先苦寻甜的两种思维。今天我们将继续分享担当、经营及有效竞争的思维。

本文内容：

在人的一生中，从孕育到降生，其实一直都是一种上帝的思路——半点不由人，上帝才万能。

因此，我们要做的就是从无知到有知的，去认识并尝试把握自己。

只是能真正把握住自己的人，是少数，是杰。更多的皆只能顺势而为。但人毕竟不是一般的动物，有着更为复杂的情感和人文环境。

因此，一定要做好面对非我环境与非我情感的准备，争取做一个更好的自己。因此，我们的人生需要为人担当、对自己与环境进行经营，并与人竞渡的准备。

因此，在积累资源、准备斗战的基础上，我们要学会担当、经营及竞争。需要拥有这三种思维。

1、担当成长思维。

在自己还是学生的时候，都知道自己的背后还站着爱自己的父母与亲人。但我们必须要知道父母亲人陪不了自己多久。

我们要学会自己长大，学会为自己担当。

因此一定要养成有错不可怕并敢于承认的习惯。

要知道伟人都会犯错。何况平凡的自己。只要能吸取经验，改变现在及以后就好。

而面对信息直通的当下，我们还能等待自己一步步全部完善才能前进吗？

我们等不了。

逆水行舟，不进则退。这是今天因此很卷的原因。我们改变不了。而且也必须被动的卷进去。

所以，当不再少年，我们出身社会为自己个人负责，为家庭负责的时候，就不能停下。

学习不够好，能力不够强，机遇不够好，不怕。边做边学边吸收，吸收成长的总比你去重复等待的要好。

做人不够优秀，事务不够完善，领导不够常识，不用担心。一次交际，一次经历，转化为一点经验，能指导以后的工作就好。

所以，一定要学会在生活和工作中去担当问题，去学习成长。我们就能越来越有能力，就能越来越可以担当。

2、人生经营思维。

在绝大多数人眼里，自然的总是比人工的更加美丽。

但我们在各种旅途中，或者人文里，无不看见人工修饰的痕迹，也就是我前段时间说的：现在的人很多人都在修形，修的是外表的形。

虽然这种外在的形对人本身来其实没有几分健康促进。但不得不说修形后，有的会更加养眼。

就算是自然景观也同样有着人为的刻意的营造。也才会有那么多的错落有致。

这其实就是对资源的经营。以此可以获得更多人对这些资源的青睐。

那么在我们的人生中，其实也同样如此。

家里需要经营。特别是小两口之间，如何不相互包容，互相经营，往往矛盾重生。毕竟人与人之间的性格，过往，追求都不一样。怎么会没有歧义、矛盾在产生。

而经营就能让这些歧义和矛盾少一些，潜藏一些。不至于，一有矛盾就是天翻地覆的不可收拾。

而在职场，同样如此。我们的职场人生也需要经营。

作为一个职场人一定要有着积极的态度。

在职场，就算是你倦了，但你也需要积极，就算是伪积极，那也积极。因为你的工作是你的生存之基。

因此，无论是困难还是轻松，无论是失败还是荣光，都要积极主动的面对。长此以往，表面的阳光，也有可能会成为你内心的阳光。

要学会遵守规则，没有力量打破，就要学会适应。

很多时候你或许有更多的看法，甚至有你的行为原则。但规则是强者制订的。如果你不能看清现实，很多时候只能说你是热血和头铁。在适应中去强化自己，直到你可以改变规则，制定规则。这才是一个人应有的成长之途。不然，为什么卧薪尝胆能流传千古？

要学会去经营资源，只有资源才是你能掌握自己的底气。

只要你有资源，你往往就能掌握话语权。也就能把握自己的人生。不会再说自己被PUA。毕竟这个世上还是强者说了算。弱就是原罪。

因此，无论是你自己的资源的积累、运用，还是你在职场的人际，人脉，都需要从无到有，从有到强的慢慢的去经营、积累。

而经营人生最重要的一条，就是一定要要求自己在日常就要向比自己优秀的人在一起。受其影响，学其优点，与其交好。你才会有更多的机会和支持。

3、竞争长短思维。

无时不争是为成长。

很多人告诉我们人生要只争朝夕。要活在当下。

这是对的。但这里的争的东西不一样。

是告诉我们要力争每次的经历都会有所成长。同时告诉我们要珍惜光阴，毕竟人的一生有太我时间都在床上给躺过。

所以，要想自己提升能力，要想一直跑赢身边的人，就要学会朝夕必争。再短的时间都是值得珍惜的。再小的进步，那都是迈向成功的不可或缺的一步。

所以在学习上，再短的时间再小的进步，都一定要争取。

有时不争是为以后。

在职场，很多时候都会有着这样那样的堵心事件。

比如：感受到不公，看到属于自己的机会被抢占，看到自己的劳动成果在被破坏。

其实这些都是一些小事情。

要知道，每一次错过之后，说不定都埋藏着一份更多更大的机缘在等待着你呢？

毕竟有的东西会从你手里溜走，说明你把握的力量还不足。这是在提醒你需要更努力，拥有更多强大的力量。

而当你为这些小事而耽误你的时间，磨损你的心气，这会造成你的运势浪费在这些小东西小事情身上。不值得。你应该学会看向远方。

因此，以那些去争的时间去看山看水看人，去登高观天观景，你才会发现以前的你站得太低太近了，所以你眼里看到的都是小东西，不是LA圾就是瑕疵。就算争来也无啥大用。

所以，他人要争就让他争去吧。你自眼观大局，以观后事。当你以不争的事实，无可比拟的能力站在人们之前，谁还能与你争。

所以，在职场，一定要学会争与不争。对自我成长要争朝夕，对利益要争未来。

（未完待续，请期待认知与思维后的行动，职生规划《成年人，请为强大自己而规划》。）

小结：

兵马未动，粮草先行。而精神食粮，作为一切行动的基础。我们一定要争取意识先行。

只有有了思维的准备，我们才能有着更有效的行为准备。

而搞懂自己要面对的，才能知道自己需要准备的。

所以，人生不易，职场难行。但组局人生，布置职场，却可以让我们稍显轻松。

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