如何从招聘口提升人员稳定性？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

貌似销售型企业离职率普遍较高，但超高的离职率毕竟不好，对于公司长远发展就不说了。

对我们HR及招聘伙伴也会有很多不利，比如：

陷入重复招聘，工作量增加；

人员招了又走，工作成就感低；

更多时间精力投入在招聘的程序中，执行中，没有更多时间用于招聘体系化管理和优化，个人成长慢。

而人员流失又很很多因素有关，排除员工个人原因，企业方的原因。

不光光是招聘，也和薪资福利、职业发展、企业文化、上级带教管理等有关。

短时间改善都很难，所以，如果是负责招聘的伙伴，可以重点考虑在招聘这个环节，通过哪些方式可以降低离职率。

即要么招本身稳定性较好，具备稳定因子的候选人，要么在人选入职后的一段时间通过一些方式更好的留住新人。

1、如何选拔稳定性更好的候选人

一是简历筛选

大多数人会认为只要其在职时间短就认为稳定性不好，其实不一定。

比如最近一份工作就干了3个月，但上两份工作都是2年以上，不一定就是稳定性不好。

反而是这个人选比较坦诚，把短期的经历放在简历上。

有些是因为前公司经营不善、裁员或发不出工资等原因导致的，和个人关系不大。

我们需要找到和个人有关的，排除极端的不稳定性因子。

即这个人骨子里的不安分、耐心不够，人际关系不佳等会造成后期工作中离职隐患会更大。

即这个人的不稳定往往是由一个恒定因素影响的，而不是突发。

所以可以通过看其几份工作经历平均在职年限，以及深入沟通了解来看。

首先需要界定个标准，不同企业或领导对于这个稳定性界定不一样。

比如有些觉得1年以上算稳定，但有些会把不足3年的都认为不稳定。

也要看行业，不同行业的流失率标准不同，比如互联网、金融可能流失率普遍高一些，传统行业可能稍低一些。

所以hr首先要了解领导或用人部门对这个稳定性的预期，同时了解客观情况，让用人部门对该岗位有一个合理的预期。

比如3年以下的都认为不稳定或不考虑是不合适的。但如果平均任职时间在1年以下，也是建议不考虑的。

平均任职时间指的是，比如有3份工作经历：

第一份是8个月，第二份是6个月，第三份是1年，平均任职时间不到9个月。

这样的人选是不能考虑的，哪怕这个岗位再难招，人选学历或过往企业背景再好也是不能考虑的。

因为不稳定是会形成惯性的。

比如这个人第一份时间短是因为不适应环境，第二份短是因为不适应工作内容，第三份短是因为不适应上级，无论从哪个方面来看，这个人的韧性、耐心和人际关系都是比较弱的。

就会导致他只要一遇到不舒适、不适应就不能忍受，习惯性通过离职来逃避，成为惯性离职倾向。

但如果第一份是1个月，第二份是1年，第三份是2年，平均任职时间是1年。

即使其中一份工作非常之短，也是可以去沟通的，了解其离职原因。

二是了解离职原因

可以电话里沟通也可以面试的时候聊，重点是怎么问，才能相对了解对方反馈的真实度。

这里看2点：一是看其任职时间，确定可能的原因：

3-6个月内（试用期）-岗位匹配度、1年-个人稳定性；2-3年最佳，3年-5年以上，职业发展。

二是问法：

“那您现在主要是基于什么考虑想换工作？（在职）；

“能说一下，您上一份工作离职主要是因为什么原因吗？”

“您现在找工作，对工作更侧重哪方面的要求？”

“能说一下，您上一份工作让您最不满意的是什么？”

从对方的回答中看哪些因素会与其个人不稳定特质有关。

比如说觉得离家远了，但又没有搬家，这是个人坚持不下去了，韧性不够。

比如说家里孩子没人带，那去上班的时候怎么没有考虑到，这是自我管理，家庭支持因素不足。

2、如何让新人更好的存活下来

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遇到问题，首先要调研并分析原因，其次再针对原因设计解决方案。

一般从“选、用、育、留、激”以及团队管理、销售政策、销售模式、产品、用户体验等多维度分析员工离职原因，并针对性进行解决。

销售岗位离职率一般都高，那么常见的原因有：

1.招聘话术：招聘时饼画的太大，描述的太美好，实际薪酬待遇等各方面都没达到。

2.人才画像：针对公司的产品、市场和企业情况，什么样的销售人员更合适，更能产出高绩效。

3.考核淘汰：月度、季度考核，三个月达不到XX目标，直接淘汰等等。

4.薪酬模式：高底薪低提成、低底薪高提成、阶梯式提成、比例提成、固定提成等等。

5.激励政策：周榜、月榜、单项榜、团队榜等等。

6.团队管理：销售大咖带队、每日复盘、小队模式、裂变模式、十六字方针、团队活动、标杆打造等等。

7.培训管理：销售技能培训、产品知识培训、人才孵化模式等等。

8.销售模式：电销、直销、加盟、渠道等等模式。

9.销售政策：折扣、返L、补偿、津贴、优惠、奖励等等。

10.销售产品：产品卖点、优势、质量等等。

11.用户体验：销售的话术、技巧、产品的实用感受等。

那么，针对以上原因，HR需要联合销售老大、骨干，去探讨、设计适合企业当下发展的解决方案。

下面来分享一些实战技巧：

1.提炼优秀销售人员特质

先对比业绩优秀和差的销售人员显性要素，知识、学历、履历、销售经验等。然后再通过STAR法（情景、任务、行为、结果），让优秀的销售人员详细描述他们成功的几个销售案例，并用5Why法深挖成功的原因，提炼出关键成功因素、行为、特质。

同时，对于销售业绩差的销售人员也要做访谈，了解他是如何做的，来反向验证成功销售的关键因素、行为、特质。这些提炼的内容，一方面用于招聘新销售人员，另一方面也用于对现有销售人员的培训。

2.改变薪酬模式

为了控制新员工离职所带来的薪酬损失，建议采用阶梯式薪酬模式，即不同销售额对应不同的基本工资和提成比例，具体额度需要HR自己去测算。例如（仅做示例，不是真实数据）：≤1万销售额，底薪1500元,提成比例10%；＞1万且≤2万销售额，底薪2000元，提成比例15%。

3.猎同行销售大佬坐镇

铁打的营盘流水的兵，还是得有得力的销售大佬坐镇。可以通过老板资源、销售人员的资源、猎头资源等，挖猎一个同行的销售大佬来带领销售团队。同时在面试的过程中，也可以通过候选人了解其他公司的销售模式、管理模式、薪酬模式、培训模式等内容，即使有的销售大佬不愿意来，也可以多借鉴其优秀的经验、模式。

4.人才孵化基地+教练班子

新人全部采取团队工作方式，每个团队配备2个教练，不让新手“摸着石头过河”，人员之间不断组合，通过不断组合考察销售员的特长。采取“早请示，晚汇报”、“白天工作，晚上总结”的工作方式和培训方式，实现快速孵化。人力资源部负责监督、考核、评估。

5.销售帮带

学习阿里教练式辅导：十六字方针→我干N看，我说你听，你干我看，你说我听。

1.我干N看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录

2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听

3.你干W看→学员自己去销售，主管当助手陪同

4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。

6.建立看板机制

现有销售团队建立看板机制，公开各团队的目标和进度，每周进行评比，前三名奖励现金并发流动红旗、拍照，分享成功经验，倒数后两名发黑旗，并做检讨，形成赶、拼的氛围。

7.标杆树立打造

月度前X的团队，开全员会议，重点奖励，打造标杆，并通过官网、微信公众号、朋友圈海报、文化墙等形式大范围宣传。并建立“名人堂”，每个季度单人销售业绩前X名，入选“名人堂”，获得晋升、旅游等奖励。

有些压力是我们自给的；有些痛苦是我们自愿的，没有如影相随的不幸，只有坚持不懈的执着。努力认真的做好自己，才能看到收获的结果，不要把一些人和一些事看得太重，相信自己，我们能作茧自缚就能破茧成蝶！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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降低员工离职率是一个系统工作，因为员工离职的原因有多种，保留员工的措施也有多种，我们能做的是在共性的基础上，针对每个人的需求，做一些个性化的解决方案。

要降低销售人员的离职率，我们先来认识一下销售行业。

销售行业是一个投入快见效快的行业，就像围城那样，很多人被销售行业的高薪所吸引，也有很多人因为销售行业的业绩压力选择离开。

销售行业又是一个门槛相对较低的行业，外人看来，做销售只要成交就可以了，不需要很高的学历和技术水平，于是刚毕业的学生纷纷选择销售作为第一份工作，但存活下来的比例很低。

其实销售行业对一个人的综合能力要求是非常高的，智商、情商、财商、逆商样样不能少，还要牺牲个人大量时间甚至健康。

正是因为销售行业具有门槛低、好挣钱的特点，不断地有新人进来，不断地有老人离开，人员流动率非常高。

我认为正常的人员流动对企业组织是有益的，可以吐故纳新，培养新生力量。

回到案例中，作为一个销售型公司，前2个月的人员流动率超过了往年的数据，这确实是一个不好的现象，需要采取措施阻止事态恶化。

对招聘主管来说，一定要搞清楚这么大规模人员离职背后的原因，哪些是员工个人原因，哪些是公司的原因，我们重点要搞清楚哪些是公司的原因。

其实，找要离职或者已经离职的员工谈话来了解这些原因，获得真实信息的可能性很低，更多的要靠我们侧面去打听，比如从员工的上级、比较要好的同事那里去了解。

销售人员离职大致有以下几个原因，具体哪个因素触发了员工离职，需要我们去验证。

1、薪资福利。这应该是大部分销售人员离职的主要原因。我们要从薪资的水平、薪酬结构、绩效奖金发放方式等方面去做检讨。比如对销售人员来说，即使全年收入在市场上有竞争力，如果底薪太低，提成只能在年底或者第二年年初发放，也留不住人，因为每月都要一定的开销。

2、个人原因。包括家庭原因，职业规划，个人能力达不到工作的要求，承受不了业绩压力，人际关系糟糕等原因，这些个人离职原因不在讨论之内。

3、急于求成。入职前，对这个行业充满美好的想象，入职之后，才发现这个行业不适合，要出成绩太难了，需要很长的一个周期，于是等不到这个时间就离职了。

4、销售压力过大。当业绩的压力过大，以至于严重影响生活，影响身体健康，影响家庭生活时，当销售人员再怎么努力也达不到目标时，员工就会打退堂鼓，选择离职。

5、发展空间受限。这个与公司的职业规划管理和职业晋升通道有关，很多销售人员做了很多年，和刚入职的销售人员处于同一起跑线，薪资水平差不了多少，福利待遇也差不了多少，只不过由小王变成了老王。这让他们觉得没有成就感和发展前途。

6、选择空间很大。每个公司都需要销售人员，市场上销售人员的缺口一直很大。更重要的是，销售人员的大部分特质，换一个行业还是能够顺利迁移，比如沟通能力，抗压能力，对客户需求的了解能力，这导致销售人员的跳槽存活率比较高。

7、制度不合理。包括公司的绩效管理制度，薪酬激励制度，日常管理制度等。比如，薪酬设计不合理，收入不能体现销售人员的实际业绩。绩效考核不合理，过高的指标。日常管理不合理，每天上下班要打卡，要每天写工作日报等。

8、管理问题。主要是部门管理和上级的管理风格不匹配，这些都是促使销售人员离职的原因。

如果梳理了销售人员离职的各种原因，并且在一些离职的销售人员身上验证了，我们就要采取措施去解决离职率高的问题。

建议从人力资源管理的流程出发，把每个环节的工作做好，就能有效降低销售人员的离职率。以下是几点建议：

1、选对的人

人招错了，一切工作都是白搭。不要看销售人员很好招，其实这是一种假象，真正合适的销售人员很难招。

不要为了达成招聘指标就选一个不合适的销售人员进来，后面的麻烦事很多。

我们要从能力、条件、价值观、期望值、动机等方面对候选人进行考查，提高选人的准确度。

宁可选择贵、优秀的人，也不选择便宜、平庸的人，销售人员尤其如此，一个好的销售人员产生的业绩可能几倍于一个平庸的销售人员。

2、搭建适合出业绩的平台

要想留住好的销售人员，最直接的方式让他能发挥自己的长处，能够尽快出业绩，能够获得丰厚的收入。

企业在这方面做的工作有很多。给销售人员安排导师，让他尽快熟悉业务、熟悉产品、熟悉行业和客户。企业提供一些KEHU资源让销售人员去挖掘，帮助销售人员对客户进行分类，开发重点客户。对销售人员进行相关培训，提高销售技能，让其尽快进入工作状态等。

3、增强销售人员的归属感

很多销售人员都是长期在外单独开展业务，在工作地人生地不熟，在销售压力非常大的情况下，很容易丧失归属感，这个时候公司一定要给予销售人员相关的一些关怀。

比如对他们进行相关的心理疏导，对他们取得了成就给予及时的正反馈，经常让他们回公司总部参加会议，开展相关的拓展活动，增加大家的理解和沟通，增强销售人员的归属感。

4、提供合理薪酬激励机制

这一点对销售人员极为重要，很多销售人员离职主要是因为公司的薪酬和分配制度不合理，他们看不到希望。

比如有些公司，销售提成比例非常低，经常扣除销售人员的提成，奖金经常延后发放甚至不兑现，这些都会严重影响销售人员的积极性，让他们对公司失去信心。

建议在薪酬激励机制设置上，要针对产品的特点、销售的难易度、个人能力对销售成果的影响力等方面综合考虑，提供有竞争力的薪酬激励体系，毕竟销售是打开公司利润的钥匙。

5、提供良好的发展空间

销售人员尽管是靠业绩来生存和发展，但是们也需要不断的成长，也需要在职位上不断提高。

根据马斯洛需求理论，在解决了温饱问题后，人的受尊重需求和自我实现需求就突出了，职位晋升本身就是对销售人员的认可。当然，具体发展空间要根据公司的需要和销售人员自身的需求来定，可以纵向发展，也可以横向发展。

公司内部要有一套相应的职业发展通道和激励机制，要在职位晋升、薪资待遇和福利等方面对表现优秀的销售人员倾斜，这样才能留住优秀的销售人员。

写在后面，其实采取这些措施能够降低销售人员的离职率，只是从数量上保证这个岗位上有人在做，保证这个岗位上编制的完整性。我觉得更有意义的工作是怎样保留和激励20%的优秀销售人员，因为他们贡献了80%的销售业绩和利润，这些人的需求是我们最关心的，也是最有价值的工作。

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有网友问老刘：

我们是一家销售公司，今年开年到现在，也就不到2个月的时间，公司离职率一直往高处走，人员流动率都超过了往年的数据，虽然现在人员招聘相对比较容易，但这种超高的流动率也增加了不少的成本。她的烦恼是要怎样才能有效降低人员离职率？

销售型公司该如何降低居高不下的员工离职率？

一、知晓离职率居高不下的原因

1.薪资待遇不够优厚

如果员工觉得自己的薪资待遇与市场标准相比不够高，他们可能会选择离开。

2.工作内容不够有趣或挑战性

如果员工觉得他们的工作内容缺乏挑战性或者没有意义，他们可能会选择离开。

3.工作环境不够舒适

如果员工觉得他们的工作环境不够舒适或者缺乏支持，他们可能会选择离开。

4.缺乏职业发展机会

如果员工觉得他们的公司缺乏职业发展机会，他们可能会选择离开。

5.企业文化恶劣

组织环境不友善，团队内部勾心斗角，尔虞我诈，进职场如同进坟场。

二、降低员工离职率措施

1.提高薪资待遇就是提高员工满意度

为员工提供更高的薪资待遇，让员工更有动力留在公司。员工流失至少有80%的原因是对公司薪酬的不满意导致的，因此提高员工薪酬水平，提高员工满意度是降低员工离职率的关键。HR部门应确保员工获得薪酬公平的机会，辅以较为健全的福利制度、良好的工作环境和合理的职业发展机会，围绕薪酬的核心问题，有效降低员工离职率。

2.增加工作内容的趣味性和挑战性

为员工提供有趣和富有挑战性的工作内容，让员工更有动力留在公司。HR部门帮助企业每个员工制定专属的个人职业目标，主动关注员工个人需求，为员工提供符合其个人需求的工作机会和发展空间，让员工感受到公司的支持和关注。

3.提升企业工作硬环境

一个良好的企业文化可以让员工感受到公司的价值观和理念，从而增强员工的认同感和归属感。HR部门应当把核心价值观和文化理念，落实到企业硬核的管理环境中，比如提供工作每满2小时，休息15分钟的休息区，周末给员工子女提供学习或娱乐的空间等等，让员工在工作中能够体现这些价值观和理。

4.为员工提供职业发展机会

为员工提供更多的职业发展机会，包括提供培训、晋升、转岗等机会，让员工更有动力留在公司。尤其是公司在转型升级学习型组织的过程中，让员工不断提升自己的专业技能和知识水平，提高员工的职业素养和综合素质，让员工感受到公司对他们的关注和尊重。

5.关注员工的心理健康

关注员工的心理健康，为员工提供健康支持计划，如心理健康咨询、身体健康检查、康复计划等。这些计划可以帮助员工提高身体和心理健康水平，减轻员工在工作和生活中的压力和负担。也可以建立员工与管理层之间的良好沟通机制，使员工能够及时向管理层反馈自己的问题和需求，同时管理层也能够及时回应员工的问题和需求。

总之，要降低员工离职率，需要关注员工的需求和感受，提供有吸引力的薪资待遇、工作内容、工作环境和职业发展机会，并关注员工的心理健康，让员工更有动力留在公司。

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在培训人资师证书课的时候，经常有年轻HR问我，人力做哪一个细分职能升职最快。我经常会说，做招聘，尤其是销售导向型公司的招聘。但关系好的，我还会补充一句，“前提是要有深层次认知，刻意训练自己透过现象看本质的能力，用专业学会提示问题的能力。”

题目中的场景就是一个很好又常见的例子，面临这种情况下，你会怎么做？正确的方式是，先学会分析。所谓，事不寻常必有妖孽。离职率今年为什么往高走？往年为什么不高？今年发生了什么新情况、新动态？记住，走在正确的路上，永远比发力狂奔更有意义。

当然，造成这种局面的原因千千万万，你不要去瞎想。没有调查就没有发言权。你可以找离职的人员聊一聊，也可以找内部人员八卦一下。记住一点，一顿饭一顿酒永远比正儿八经的“离职访谈”管用处。但也记得要多聊几个，免得形成偏见。

这时候，经验可以帮助你少走弯路，常见的原因无非是:

1、新员工开不了单，感觉没人帮他成长；

2、老员工开不了单，因为领导XX瞎指挥；

3、优秀员工开单了，赚钱不够；可能是分配不公平、或者对手给得更多；

4、氛围官僚、互助性不够，感觉队友扯后腿，比如财务报销拖延等等；

5、当然，也有个人客观原因的，比如老家拆迁了，回去继承家产的。

这时候，你就要衡量一下，是不是把你意识到的问题抖出来，或者要抖出来多少，才能帮助你招聘工作的开展。记住，你的目的只是让自己更高效，而不是口嗨；社会很复杂，有些问题可能大家根本不愿意去解决，你就得自己掂量掂量。

“在自己的能力范围内，尽最大的可能”，这是量子人生哲学观的结论。记住这点，对自己的人生圆满会有好处。

爆矛盾需要很多技巧，这里不展开。跳开这部分，我们看看后续还能做点什么？

一是给矛盾制造的源头方，关联一些招聘或者离职率相关的考核压力。有些问题也会迎刃而解。最近访谈一家企业的资深HR，她的逻辑就是，“项目经理要拿提成，我常规招不到人，他们自然想办法解决”。还别说，这家公司项目现场运维的七八成人员就是这么来的。

二是对现有人员多多关心培养，多少会有点作用的。特别是新人开不了单的情况，帮他指定些带教，传授些社会人的规则，可能你就是他的职场恩人。

三是招聘更精准灵活，不要一板一眼。很多招聘人是拿着教科书去招聘的，用人部门对于招聘标准往往也是理想化：“硬件条件好、要听话、能出成绩、又不能太出挑”。其实，招聘市场是最门当户对的，招聘人对于自己公司几斤几两要有把握。招聘主管对于自家产品的销售模式也要有点数，外滩卖游艇的和义务卖小商品的，就不能是一类人。招聘主管还要记得，招人要找“皮实”的，特别是这么个时代，这一点帮助阿里当年的崛起，也能帮助到你的公司。

四是强势的HR可以在把新人交给用人部门的环节中，就形式感做些文章。我以前在公司的招聘主管是一位资美大姐，她的拿手活就是，“做新员工的娘家人”。“我精挑细选了xx，现在可是亲手交给你了，你可不能亏待了他……”这句话对于新员工是温暖的，对于用人部门是有威慑的。

五是超越离职率，不要老是在几个数字上较劲。更重要的是想想，如何把销售的KF资源、销售技能、选品能力等等专业利用系统沉淀到组织上。这样，即使有些人离职了，也不至于伤筋动骨。

这些经验，希望能帮到你。总之一句，如果一味“动手不动脑”，成为一个工具人，即使再开动马力，迁就招聘方，拓宽渠道。一句轻描淡写的“招聘不给力”，你就是最大的背锅侠。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学、上大MBA外聘讲师

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离职原因努力找，解决办法分步来

员工离职率居高不下，想有效降低离职率，可以如下分步实施：

1，离职原因

近段时间离职率高的原因/状态等是什么，一定要先弄清楚，比如：

入职多久/离职原因/辞职还是被动离职等，要分情况分类别的进行，不能不分情况的一把抓，这样既分不清原因，也找不准到底是什么主要原因影响了员工的稳定性。

这些原因要怎么寻找，比较简单适用的方法就是鱼骨图，用“人机料法环”等几个主要的方面来寻找，对于原因比较确切的可以直接采用，不太清楚的，或者员工是打了埋伏没讲真话的，可以再电话联系一番，争取做到原因是真实的。

这个原因恐怕得题主自己寻找了，让上级或公司协助都不太现实。而且要抽空进行，不要影响正常的招聘工作，毕竟离职率那么高，每天的招聘补员任务都不轻，比如周末或平时下班后，工作环境比较安静，做这些工作是比较好的。

2，措施寻找

一般来讲，只要主要的离职原因寻找到了，也就是占据离职率80%以上的那两三个原因找准了，那么，对应的解决办法或措施也是可以找到的，对措施而言，不外乎也是从“人机料法环”几个方面来寻找。

比如，员工认为提成比例低了，其对应的办法可以有：人的方面，要么想办法解释说明引导员工接受，或者提前在招聘中讲清楚，要么让上级领导支持适当提升比例；机的方面，也就是操作或制度规定方面，估计调整的余地不大，就不是主要考虑的方面了；料的方面，就是指所销售的产品或服务，能否质量/性能等更加稳定，从而使销售额得到增加，从而让员工提成有所提升；法的方面，就是指销售技巧/策略/办法等掌握或培训，这需要与销售负责人协商，看看怎么提升员工在这方面的水平；环的方面，主要是看同行或周边企业在营销上的做法/政策等，能否对公司相关方面起到竞争或改善的提醒。

任何一个原因的解决办法，理论上讲都是有多个的，但对于公司或具体情况来看，多半只有两三个办法是主要或比较适用的。这就需要题主按照实际情况来取舍了。

3，近中远期

那些解决措施或办法，有的是近期就可以实施的，有的是中长期的，有的是可以解决或改善的，有的是一时半会没办法改善的。这些也是需要题主来区分开，不能胡乱一把抓。

比如：涉及公司所处地理位置或行业性质，由于相对固定，改善起来就非常困难；公司管理人员的一些影响员工稳定性的做法，如果公司和领导也十分重视，改善起来就非常快；涉及工资提升的问题，也比较敏感，公司领导一般不太同意直接增加，如果是从绩效/工作业绩提升上来想办法，就要好办一些。

4，领导意见

离职率高，站在作为招聘主管的题主角度，肯定愿意把它降下来，这样自己的招聘任务就要轻松一些，说大了，也可以节省公司一些人力成本和管理成本。

但是，结合“现在招聘相对比较容易”的现实情况，面对那些解决离职率的办法，公司领导是什么意见呢？是不是愿意如解决措施那样办呢？

我看是不一定的，毕竟解决办法的落实，多半会涉及成本或资源的增加，除非是题主本职工作就可以解决的办法，比如招聘时将公司各方面情况适当讲清楚，招到真正适合公司情况和要求的员工，防止双方误会入职导致离职的情况，一旦涉及部门或公司方面要改善的时候，那就不是那么容易办到了。

5，先开一个口子

题主既然提出来要“降低离职率”，就一定要想办法让领导同意自己的一些建议，至少要实施一条或两条措施，如果一条都没有得到采纳，不但让楼主的努力白费，也没有引起领导重视自己的招聘工作，这是非常划不来和不明智的。

于是，就要采取恰当的策略，比如：明知公司或部门改善起来非常困难/需要投入一定费用和精力的，就不要奢望了，但是，改善起来并不是十分困难，甚至只需要在原来基础上适当注意一下方式方法就有效果的，一定要努力争取得到领导的同意，以会议纪要或通知的形式，要求到相关部门或人员，这也是题主的努力得到肯定或认可的方式之一，哪怕只有一个方面，也不要紧，既然有了开始，那后面的改善措施就可以顺势再提出来，由易到难，让领导有一个认可的过程，也让相关人员有一个接受和温水煮的适应过程。

太激进，想多方面齐头并进，往往欲速不达，如果慢慢来，点滴开始，只要坚持下去，一年半载后，也是非常有效果的，只是策略不同罢了。

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销售人员的招聘难度低了，离职率却高了，真正留下来的人并不多……这意味着公司业绩没有大的起色，但用工成本却增加了，HR的压力依然非常大。

为了减少离职率，HR开始抓招聘环节，做人才画像，对优秀销售员工的各方面信息进行综合分析和评估，以便更好地理解其职业发展、优势和劣势、适合的工作环境等方面的情况。通过制作人才画像，企业可以更好地进行销售人才的选拔和培养。

这样坚持做下去，能有效提升人岗匹配度，减少销售人员主动离职的概率。实际上大部分公司，对销售人员都保持足够的包容，只要销售人员愿意，都会给机会，很少主动去淘汰，因此控销售人员离职率，就是控销售人员主动离职率。

公司不规范，成为销售人员离职的一个常见理由。有的公司报销能拖几个月，有的公司工资经常滞后，有的提成随意变动……这种情况下，想留住销售人员，是不是更难？

HR开始营造更好的环境，从职责，工作流程，到会议和沟通，再到考核与晋升，工作氛围与工作效率等，都让销售人员能感受到公司的规范。这样做，至少让销售人员能撑过第一个月，不会来了就走。

销售离职的本质原因，还是没挣到钱。做销售，本就是冲着高额提成去的，如果公司的业务开发周期过长，培养体系不健全，导致销售新人业务无法快速推进，只能拿个底薪，别说公司不愿意，销售也不想浪费时间。

如果一个公司没有运营模式，业务主要依赖销售人员的个人能力，这类公司销售人员的离职率都非常高。

曾经有个客户，招聘了一大批销售人员，但采用的都是陌拜加电销，实际上在短视频等方式的冲击下，这两种方式的效果特别一般。当员工按要求完成电话量，却依然没有业绩时，很容易萌生退意。

HR想真正留住销售人员，一定是打通业务，业绩带来的成就感才是最好的良药。同样，没有业绩带来的挫败感，很容易让销售人员选择放弃。

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离职管理——企业靠近员工，才能让员工靠近企业

所有人都知道，员工愿意入职企业，最起码是在招聘的过程中是认可了企业的。而后来的离开企业，自然也是对企业不再认可，或者其所处的企业部分的不适应而无法改变，导致的不认可而离开。

因此，要想让员工不离开，其实就是要维系或者增加劳资间的相互引力。

一、企业不能维持引力，就会成对员工的斥力。

在学物理的时候，老师告诉我们，力之间是相互的。你排斥我，我自然就会排斥你。你吸引我，我就会靠近你。这与磁铁之间的相互吸引与排斥是一个道理。

而员工与企业，其实同样如此。

在做招聘的时候，HR代表企业向准员工发出了吸引的信号，因此吸引候选人成为了公司的新人。

但当新员工在工作中发现，印象中企业应有的吸引力，却被工作中的现实给磨灭。因此劳资之间就失去了粘附的力量，而只有离心离德的存在。

那么，新员工在离心力的作用下，自然早晚会离去。不是主动离开，就是被企业给甩开。心不在，工作怎么会好，待遇自然不会好。招新时的引力，就已经转换成了斥力。劳资间自然是不欢而散。

因此，做招聘的时候，我们一定要遵循资源下的事实来进行蓝图描绘。而不是空画大饼的一时诱惑。吸引候选人的，一定是预期的高可行性，而能一直维系员工的一定是有诚意的待遇。

这是能源守恒定律中的价值交换属性所确定的。

也就是，做为招聘官与面试官的企业HR及其他人员，都一定要遵循诚实守信的原则，去招聘新人。而不是为了吸引候选人而随口空谈。导致最后新员工入职后却逐渐发现，企业与你等企业招聘面试人员口中传出的企业机制等情况，劳动报酬等待遇情况，都相差甚远。

那一种心理的不适应，哪还有诚信可言。自然只能离去。

二、新员工离职中对企业感受的不匹配

为什么他就不能留下来呢？为什么他就要走呢？

员工感觉企业失去了吸引力，一般会有这么几种情况：

待遇不匹配：找不到自己心中的价值平衡点。招聘与实际，付出与收获、类岗之间都有可能。

前程不匹配：看不到自己的前程在哪里，趁早抽身。企业无前途，自己无前途。

和谐不匹配：发现人际有问题，找不到开心的理由。企业氛围不好，领导同事间PUA，找不到开心点。

所以：

关于待遇：而这今天这个甲方优势明显摆时代，员工关系管理往往都是被放在了嘴上，而仍由公平管理的自我发展。就会导致新老员工之间的倒吊待遇，人与人之间自私的PUA存在。

关于前程：企业往往只是将前景做在了纸版的文化里。而对于员工的前程也更多是做在了生涯系统与宽带薪酬里。

关于和谐：说着和谐与文化，事实上大多数企业如果不愿意去花心思做员工关系管理，往往员工关系都存在问题。有的员工会忍了，有的员工就会转身离开。

而这往往就是大多数企业所以人来人去不断的原因——尽做表面文化。

在入职后有这样的反差，你还会想要留在这个地方吗？

自然是趁还陷得不深，赶紧抽身离去。

三、要想控制新人流失率，那就需要在诚信上下功夫。

做招聘，我们时常借说媒来比喻。

而真正能促成的婚姻，都是媒婆能诚心沟通撮合的一对。而不是向双方或者单方面进行虚假构设人物形象。不然，就算是暂时的住在一起，也终究不幸福而会分开。现在是双选时代，再没有从一而终的梦想。

因此，真正的流失率控制一定是在招聘中对候选人真诚的对话与沟通。

将企业的情况、岗位的需求都真实有效的摆在候选人面前，让双方进行真正有效的需求待遇与能力素质的匹配。才能让双方有着更好的合作可能。

当然，是否能将企业的战略及资源真实的呈现，这就是招聘官的能力问题了。不要一把好牌打得稀烂，那就只能怪你这个招聘官的牌技差了。

因此，对于还不是很能阐述企业情况的招聘官，就只有反推候选需求来匹配企业的反向供给。以此实现双向沟通的诚信问题。

这就需要我们去诊断新员工离职的真实原因，再求诸于己，找到匹配新人需求的企业诚信。

在离职管理之《离职真实原因是自我检讨出来的》的一文中，我对于如何检讨企业在员工离职原因中的责任问题有过分享。可点击链接阅读。此处不多说。

只需要多问几个问题就行了：

为什么他要走呢？为什么他不留下呢？他要些什么？

为此，我们该做些什么？我们能做些什么？能做到哪个地步？

小结：

降低新人离职率，要做的是招聘中的诚信沟通，入职后的对应落实，工作中的关心解决。能获得招聘中的诚信，就能解决预期与现实之间的平衡。员工自会尽到应聘后入职的责任。

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       不管你信不信，提到员工离职，是每一位HR最头疼的事情，没有之一。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？

       除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 

       当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。

       要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员工离职率的策略。公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

    第一步 了解离职原因

    ■ 收集四种资料

     了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。

    ■ 重视了解现有员工

       许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

    ■ 离职访谈注意技巧

    调查显示，８８％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，普通的员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。

    要避免这种情况，公司就要采取一些非常规手段，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。

    ■ 补充外部同业资料

    除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。

    第二步 解读资料界定问题

    有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。

    ■ 员工离职率并非越低越好

    许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

    ■ 部分离职无法回避

    公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

    第三步 针对问题找出办法

    找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

    ■ 好心可能办坏事

    知名杂志便报道过一个具体的例子。一家金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。

    公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。

    如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

    研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。

    第四步 制定公司策略

    最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少４％。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。

    其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

    ■ 留人要比“挖人”容易

    研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。

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公司的离职率一直居高不下，这会让负责招聘的同事一直很忙。

然而，我们需要认识到，人力资源管理是一项系统工程，彼此之间相互联系、相互影响。

离职率高，不仅仅是招聘部门的问题，不能只是头痛医头脚痛医脚，这会陷入恶性循环。

它不仅需要HR各个模块的协同配合，更需要公司管理层的重视。

从短期来看：要从员工角度出发，认真梳理一下离职的原因有哪些？哪些是主要矛盾？短期内我们可以做哪些事情，从而提高员工的工作满意度？HR不要唱独角戏，要协同业务部门一起，尽快出台一些合适的福利待遇和奖励机制，稳住人心。

从中期来看：要从管理角度出发，逐步建立一个科学的人力资源管理体系。公司需要建立完善的人才激励、培训发展、绩效管理和晋升机制，以及完善的福利待遇和薪酬体系。

管理者需要定期与员工沟通，关注员工的工作状态和需求，及时解决问题，建立员工和管理者之间的信任和沟通渠道。

从长期来看：需要从公司整体战略角度出发，协同其他部门，制定长远的人力资源发展计划，为员工提供更多的职业发展和晋升机会。这可以帮助员工更好地实现自己的职业目标，也可以提高员工的忠诚度和归属感，从而降低离职率。

具体到执行层面，以下是一些小建议，希望有所帮助：

1-深入业务当中，了解员工动态：将心比心，提前把握员工思想动态，掌握员工准备离职的主要原因，HR不要自己唱独角戏，一定要协同业务部门，然后提前有的放矢，比如提升管理层的管理技能，提供一些技能培训、晋升机会等方式。

2-建立通畅的沟通渠道，加强沟通和参与：要让员工感受到，公司是真正关心他们的想法和建议的，他们的工作是有价值的，公司愿意为他们提供支持和帮助。让管理层、高管层定期与员工沟通，倾听他们的意见和建议，帮助他们解决问题，提高员工参与感。

3-建立有竞争力的薪酬制度：薪酬制度是吸引和留住优秀人才的关键。可以对员工的工作表现进行定期评估，并及时给予适当的奖励和晋升。此外，也可以考虑提供其他福利，如外出学习、补充商业保险、带薪假期等。

4-逐步建立职业发展通道：员工需要知道公司为他们的职业发展提供了什么机会和支持。您可以制定职业发展计划，并提供培训和发展机会，让员工感到他们的工作是有前途和发展空间的。

总之，人力资源管理是一项系统工程，离职率高需要公司上下的协同，而不是HR自己闭门造车。

需要各个模块的积极参与和管理层的重视。只有这样，才能提高员工的工作满意度和忠诚度，为公司的长远发展打下坚实的基础。

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一、确定原因为首要：

       从题主题干的叙述可知，题主身为公司的招聘主管，看到了公司离职率居高不下的情况，先做的不是分析原因，而是直接要找解决方案——但是，题主须知，如果不确定导致贵司今年离职率突然居高不下的背后的真实原因，那我给到的方案将只能是一个“猜测的药方”——哪有医生给药方不知道病人病因的道理？

       题主可能会问了：“为什么知道离职率居高不下背后的原因这么重要？”

       很简单，只有确定好了具体原因，给到的解决方案才真正的是“对症”的方案。

       给题主举个简单的生活中的例子，题主可能就明白了：

       其实离职跟生活中俩人离婚很像，现实中导致夫妻俩离婚的原因有多少呢？题主如果不知道，我可以列举一下：有因为三观不一致离婚的、有因为争吵不断离婚的、有因为家庭暴力离婚的、有因为第三者插足离婚的、有因为财务不透明离婚的、有因为长期两地分居离婚的、有因为感情破裂离婚的。。。。。。可以说导致夫妻离婚的原因有N多种，但是题主你能说——给一种方案，让全天下的离婚率降低，可能吗？对吧？这种事情就得个案分析，知其然不行还要知其所以然，这样采取的挽救婚姻的方案才有可能奏效。

       题主可能又会说：“马云不是说过吗？一个人离开组织不外乎两种原因，一种原因是钱没给到位，另一种是心受委屈了。”

       那如果你觉得贵司导致高离职率的问题就是以上马云说的两点原因的话，那你直接就可以对照原因根据贵司的实际情况拿出方案来就可以了，何必在这里让我隔着千里万   里以及行业来猜呢？

       综上可知，题主虽然作为招聘主管，但是遇到问题还处于只看表面不会分析问题及确定问题成因的阶段，这会阻碍你未来职场成长的一个大bug，题主要正视（得，贵司问题还没解决，我先发现了一个阻碍题主成长的一个问题）。那题主如何影响自身成长的这个问题呢？

       很简单，需要题主思维的转变——遇到问题，要把自己身份从基层管理者思维向组织内部管理咨询师思维来转换。

       组织内部管理咨询师的思维是什么思维呢？那就是遇到问题，分析问题的成因，确定好成因之后，根据组织实际给到适应组织情况的解决方案。

       回到题主遇到的问题本身，那如果作为一枚组织内部管理咨询师，如何来确定高离职率背后的原因呢？可以用到的方法如下：

      1、做好离职面谈：

       虽然说员工离职的时候未必会跟做离职面谈的HR坦诚真的离职原因，但是跟题主分享一个秘诀——“以诚相待是低成本沟通的重要前提之一”——真诚对待拟离职员工，大概率也会获得员工的真诚相告的。

       2、进行内部访谈：

      可以对贵司内部特定管理人员进行内部访谈，就他们认为的“造成离职率居高不下的原因”进行探讨，特定管理人员可以是主管销售的公司领导、财务部门领导（涉及回款）、销售部门的负责人等。在进行内部访谈之前，题主可以先列好进行访谈的问题提纲，如实对各位受访者的回答进行记录。

       3、员工满意度调查：

       题主所在人力资源部可以设计调查问卷，在全体员工范围内开展匿名的《员工满意度调查》的方式了解企业内部各基层岗位中的员工具体情况。在问卷中，可以通过设计规范的征询意见或者内容，并结合员工的实际去反馈，比如设置员工对于公司企业文化建设的意见和建议；比如设置员工对薪酬的意见和建议；比如根据员工的自身条件，对薪酬的最低条件、最低要求的反馈；比如征求员工对绩效考核工作的意见和建议等。

       另外，在问卷设计中，题主所在人力资源部也可以考虑让员工根据自己在企业中发现的一些问题提出自己的合理化建议，通过匿名卡站满意度调查，也可窥破离职率高企的端倪。

      Tips1：离职率居高不下肯定有其背后的原因，只有把问题找准，给出的解决方案才是切实可行且真实有效的。

      Tips2：题主虽然作为招聘主管，但是遇到问题还处于只看表面不会分析问题及确定问题成因的阶段，这是阻碍你当下及未来职场成长的一个大bug，需要题主思维上的转变——遇到问题，要把自己身份从基层管理者思维向组织内部管理咨询师思维来转换，组织内部管理咨询师的思维是什么思维呢？那就是遇到问题，分析问题的成因，确定好成因之后，根据组织实际给到适应组织情况的解决方案。

二、对症下药才有效：

       在本文第一部分给到了寻找导致离职率居高不下原因的三种方法，在本文第二部分，针对不同原因导致离职率居高不下的解决方案。

       离职率居高不下可能的发生的人群为以下几种，对于不同的人群的不同离职原因，我可以给到不同的解决方案，但是是否对症，这就要看导致题主公司离职率居高不下的真实原因是什么了。

        第一，新员工离职率高。

        如果新员工离职率很高，那需要题主在招聘环节就要多注意了——新人刚入职不久就选择离职，主要原因是想象跟现实落差太大，失望之余选择及时止损。

       对于这种情况，需要从以下几个方面入手来解决：

       1、招聘环节注意信息对等：在招聘环节，尤其是在offer谈判的环节，对于公司介绍、企业文化等介绍要真实，相关候选人关心的制度要交代清楚——比如是否双休、是否足额缴纳五险一金、提成比例等等，以便候选人可以根据自己的求职期望做出相对准确判断，以免招聘的时候让候选人感觉很“丰满”入职之后现实太过“骨感”而选择毅然离职。

       2、新员工入职培训要跟上：为促进新员工快速融入，新员工入职培训要跟上，让新员工不仅知道到了“新山如何唱这个山里的歌”，还可以通过新员工入职培训促进新员工的快速“入模子”。

       3、新员工入职有仪式感：新员工入职可以组织迎新会、聚餐等活动，让新员工入职不仅有仪式感，还可以提供快速融入的契机。

        第二，骨干员工离职率高。

        骨干员工离职率高大多是在公司没有理想的发展通道、看不到希望或者是新公司可以提供更好的发展机会，这就需要题主所在人力资源部对于骨干员工的培育和留用推出对应的育、留方案，不仅让骨干员工看到希望，还要让骨干员工感到公司是一个值得奋战的平台。

        第三，老员工离职率高。

        如果离职多发生在老员工群体里，这说明贵司存在的问题已经非常严重了，一方面说明可能贵司确实存在很严重的系统性问题，让老员工心生不安，决心离开，另一方面也很可能是题主公司所在行业复苏脚步加快，其他公司可以提供给老员工更有竞争力的薪酬待遇等等，具体原因究竟为何，需要题主深挖。

       如果是公司发生了系统性的管理问题或面临危机，那老员工选择离开无可厚非，想要扭转局面，需要系统性的解决方案；如果题主公司所在行业复苏脚步加快，其他公司可以提供给老员工更有竞争力的薪酬待遇。那就需要题主所在人力资源部去做一下薪酬调查，看一下贵司对薪酬体系应该做如何修正。

       Tips3：本文第二部分针对公司内部不同的员工群体的大规模离职可能原因给到了对应的解决方案，仅供参考。建议题主还是要在本公司内实事求是地展开调研，精确确定导致贵司离职率高企的原因，这样才能给到切实可行的解决方案。

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