【案例解析】员工缺少自驱力，HR该怎么办？

对于公司管理而言，这是一个系统工程，需要多方努力尤其是核心管理层的参与，应该采取多种措施，多管齐下，提高员工的工作积极性和创新能力：

1、管理层应该以身作则，加强带头示范效应

有了问题，不能简单都怪在员工身上。兵熊熊一个，将熊熊一窝。公司的领导者，应该加强自身的领导力和带头示范，树立良好的榜样和形象，激发员工的工作热情。管理层自己有没有创新过？有没有打击过创新？有没有积极鼓励过创新的行为？以身作则，是领导力的首要标准。

2、人心需要凝聚，要增强员工的归属感

人心齐，泰山移。公司可以多举办一些团队建设活动，例如团队出游、运动比赛、志愿者活动等，甚至让员工天马行空，自己来设计活动，体现参与感，创新感。让员工在轻松愉快的氛围中增进感情，增强团队协作精神，增强归属感和自豪感。

3、开拓思维，提供更多的培训和学习机会

可以开设各种类型的培训课程，帮助大家打开思路，例如创新思维培训、各类头脑风暴、市场营销沙龙等，帮助员工提升创新的技能水平。还可以安排员工参加行业内的各种会议和展览，参访标杆企业，了解行业发展趋势和新技术应用，从而提高员工的创新意识和积极性。

4、奖勤罚懒，激励员工的工作积极性

奖惩分明，团队才有力量！要设置更有针对性的激励机制，例如奖金、晋升机会、岗位轮换等，让员工感受到自己的努力和贡献得到了认可和回报。还可以建立竞赛机制，例如创新创意大赛、优秀员工评选等，鼓励员工发挥创新思维和主动性，提高工作积极性和创新能力。

5、建立良好的管理制度

可以对标优秀公司，建立一套科学、严谨的管理制度，包括人才发展、岗位评估、工作流程、绩效管理等，以规范员工的工作行为和标准，提高工作效率和质量。建立清晰的管理制度，可以鼓励优秀行为，惩罚不良行为，有效地提高员工的工作积极性和责任心。

6、管理断舍离！优化工作流程和工作环境

公司是不是有效率低下的大企业病了？流程是不是太冗长了？可以整体进行评估，优化工作流程，提高工作效率和工作舒适度。公司也应该断舍离！例如，减少无效审批环节，减少管理无用功；优化工作流程的协调和配合，提高员工的工作效率和工作质量。

7、畅所欲言，加强沟通和反馈

管理就是沟通，公司一定要加强与员工的沟通和反馈，鼓励畅所欲言，通过各种方式，开展员工的敬业度、满意度调查，了解员工的工作情况、问题和需求，及时给予指导和帮助，提高双方的信任感。看看当前的问题症结在哪里，以便有的放矢的改善。

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有网友问老刘：

我们公司是做电子屏幕的，不知道是因为最近订单减少的原因还是其他的一些原因，现在员工工作缺少创新意识和奋斗者勇往直前的精神，做事也不够积极主动。员工们每天的工作就是按部就班的进行，缺少自驱力。大咖老师，这样的情况我要如何解决啊？

待遇[短斤缺两]，引擎自然熄火

——揭秘：为什么员工丧失自驱力

很多企业都搞了很多吸引和激励人才的制度和方案，可是要么是不兑现束之高阁，要么是[打折出售]。企图激发员工自驱力，想要马儿跑，又要马儿不吃草。我曾经写了一篇文章，叫做《为什么员工宁愿收破烂，却不愿上班》，揭示了这种情况下老板画饼，薪酬不愿意兑现的一种现象。

今天，很多神一样的人们都在搞空对空，发表一些人畜无害的鸡汤，着实解决不了企业管理的根本问题。你一手端浓茶，一手拨弄键盘，给大家传经布道，就是不摆事实，干巴巴无用，让人厌烦，还浪费了网站硬盘资源，真真的能量不正。何谓自驱力？就是让大家做事有内在动力，给人家点一下火，火箭就上天了，给一点阳光，人家就星光灿烂了。工作懒散、不负责、敷衍了事、喜欢拖延时间、磨蹭，这些大家都懂，我问你，你一个HR能兑现承诺吗？如果不能，就不要瞎扯淡。解决员工内驱力的根本在于给钱，扯淡的老板和HR，只能坑蒙拐骗一时，不能一劳永逸很久，你们家员工都去送外卖，跑快递，甚至收破烂了，你这个老板和HR，还有FACE在这里侃侃而谈么？

不兑现承诺，不给钱，还幻想让员工提升自驱力，还听话照做或者听话招办，做梦！如果企业老板和HR不能给员工解释清楚完成企业目标跟员工自己的关系，那么一切的管理都将是虎球扯，一切都是空谈。如果企业老板和HR不能给员工解释清楚企业盈利与员工的关系，那么一切管理行为都是虎雕扯，一切都是忽悠。

那么如何切实提高员工自驱力呢?

1.明确完成企业目标与员工利益关系

能够数字化的，尽量数字化，比如完成销售额给多少钱、完成销售利润给多少钱、达成质量合格率给多少钱等等，这是公司层面给员工的普惠制福利，跟员工的个人付出能叠加，且不矛盾。千万别跟员工讲梦想，人家根本就不信。你也许好奇，为什么员工现在都相信企业老板和HR给出的蓝图和职业规划呢？因为作为穷二代和打工二代的年轻人，就是看着爹妈被老板和HR们忽悠着长大的。如果公司层面的事跟员工无关，妄议自驱力，一切都是空谈!

2.自驱力指标实际就是绩效指标的落地

如果今天老板和HR还幻想员工具有高度的责任感、使命感、主人翁态度和饱满的工作热情，如果不来点实实在在的金钱激励，大多数都是水中捞月亮、睡梦里娶明星。员工自驱力只有在个体自觉被欲望唤醒之后，才会自我暗示、积极行动。本质上自我驱动不是自我管理，而是一种满足欲望的心理暗示。所谓的管理学家们，千万别扯那么多，自驱力来自于员工的欲望，如果激不起员工欲望，或者让员工永远无法得到某种满足，所有的自驱力管理模型就是空中楼阁。

3.鼓励团队自驱合力，兑现团队价值

一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团。员工的自驱力设计从个人开始，到团队结束，形成完整闭环。个人自驱力强，必须给予兑现。但是，团队自驱力强，必须是赏上加赏。企业老板和HR必须鼓励员工融入团队，进行协作分工，共同完成团队工作任务，给予分量比较重的奖励，比如对于完成销售业绩的某支团队，一次性奖励10W。另外，在进行自驱力设计时，千万别说激励和惩罚相结合，请把惩罚去掉，惩罚就是[苍蝇]。

综上

员工自驱力形成于工作目标之上，构建在兑现价值之上、植根于员工价值观之上，千万别跟员工谈工作价值和意义，因为这样空谈根本没有意义。要想实现员工自驱力，根本就在于员工自身价值与企业前景建立价值联系，比如企业经营目标奖金、团队奖金和员工自身的薪酬福利和晋升机会。

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谁都想要拥有自驱力的员工，领导不提要求，员工也会自觉、高效的完成工作。这类员工，知道自己该往哪个方向前行，并且动力十足，根本不需要额外的激励。

员工工作缺少创新意识和奋斗者勇往直前的精神，做事也不够积极主动。每天的工作就是按部就班的进行……造成这种情况，除了员工自驱力之外，还有哪些原因？

是不是因为订单减少，直接影响到收入，员工对未来迷茫，心都不一定在这里了，还怎么积极主动？

自驱力表面上看起来是员工的问题，实质上是管理的问题。公司一直要求员工要感恩，要敬业，要执行力，却从来不想公司给员工提供了什么？

就像有些家长，老抱怨孩子天天玩游戏看电视不爱学习，自己也是整天手机不离手，没事就刷视频。而有些家长，客厅没电视，都是书柜，下班后家长看书孩子学习，互相影响。

作为企业，如果不能为员工创新适合自驱力成长的环境，凭什么要求员工都有自驱力？你连员工的动力源都找不到，员工哪里来的动力？

有自驱力的员工，一定对自己的未来有很多想象。如果看不到企业的未来，怎么对自己的未来有信心？看不到未来，怎么会天天努力奋斗？

好多公司实际上是没具体目标的，只一味地强调落地执行。试问，订单都不足，哪里来的方向？没有目标感，没有方向，谈什么自驱力？

最关键的是，没有利益关联，员工为什么要努力？我就是取一百个快递冲所有人的咖啡，也不会增加一分钱的绩效，为什么要干这种吃力不讨好的事？

如果一个企业，工作环境和工作氛围都非常一般般，连订单都快接不到了，压根看不到什么工作前景，员工没有自驱力很难岂不是很正常。

想让员工有自驱力，除了环境、前景、目标等因素，还得有奖有罚，很多公司用单维度引导员工，又用末位淘汰做负激励，再加上不断的赋能，很容易激发员工自驱力。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、讲明发展大方向：

        在经营形势不太好或者经历行业波谷的时候，企业管理应该以什么为主呢？这个时期，我的经验，要以加强企业管理“内功”为主，在闲的时候不忘“练兵”，这样才为将来到来的波峰时期做好准备。

       看到题主的题干，题主所在公司的员工处于精神上的“迷茫”状态，之所以“迷茫”，是因为他们不知道所在企业的这条“船”的航向。

        在某种人才测评工具中（为避免推销嫌疑，我就不说工具名称了），有一个维度叫做“前瞻性”，我曾经帮助我的粉丝做过人才测评的解读，“前瞻性”得分不高，我给到的解读如下：“作为企业HR，你的前瞻性分数不高，所谓前瞻性就是对企业未来发展有信心，且对周围的人进行宣传及正向影响。得分低的原因一般有以下三种可能性：

       第一种可能性，你所在的企业未来发展前景很不错，经营状态也很不错，你作为HR认为这难道不是‘秃子头上的虱子明摆着，还需要我额外宣传吗？’，所以，你就没有做宣传。

        第二种可能性，你作为公司人力，对于公司未来的发展前景不了解，再加上人力行业谨慎特性，对于自己不了解的情况也不可能就对身边的员工宣传。

        第三种可能性，你很明确的知道你所在企业是一条'破船’，所以，你更没有动力去对员工做宣传、做激励动作。

        虽然我不知道你公司的具体情况，但是原因不外乎以上三点。”

        粉丝的情况一般不外乎以上三点，其实，题主公司的员工也属于这种情况，如果给贵司员工做测评，“前瞻性”的得分不高——为了调动员工积极性，那必须要把贵司的未来发展情况讲明白。

        这就需要题主给管理层建议：在全公司范围内对公司的战略进行专题培训，让员工明白自己的企业将向何处去。

        如果题主所在公司没有明确战略，那很简单，人力资源部门要督促贵司管理层拟定出符合公司实际的战略。

         为什么公司战略那么重要？其实公司发展和人的发展是一个道理，公司战略犹如人的职业生涯的发展目标，为什么有的人发展的比较顺遂，有的人发展的十几年如一日呢？差别就在于有没有"导航”（明确发展目标就是导航）——很多人是没有导航的车，车子本身不错，但是没有导航。。。。。。

       Tips：加强企业发展战略的宣传、培训及学习是提升组织员工前瞻性的很重要的一个步骤，只有让员工明确组织的发展战略，才能让员工去评判自己所在的平台是不是一个值得奋斗的平台。

二、管理举措要跟上：

        在给全体员工讲明组织战略的前提下，还有什么配套管理举措可以激发组织活力呢？配套举措还是可以有以下参考的：

       第一，绩效、激励措施要跟上。

       如果题主公司有“干多干少不一样、多劳多得少劳少得、不劳不得”的绩效管理及激励举措，我想题主所在公司的员工队伍也不会走到“死水一潭”的地步。

       那在战略讲清楚的前提下，建议题主所在人力资源部建立适合贵司战略发展要求的绩效考核体系及给到提升组织活力的激励措施。

       绩效考核的目的可以是实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，打破组织内部的“大锅饭”，也可以是辨别“搭便车、出工不出力”的组织“蛀虫”，有目的的予以淘汰。

       激励措施要跟绩效考核的结果紧密联系：可以是奖金的发放，也可以是评优、评先进、还可以是内部的晋升。

       绩效考核及激励措施的推出，其实就相当于在组织内部主动的引发“鲶鱼效应”，让组织更有活力。

       第二，在内部展开建立“以奋斗者为本”的企业文化系列活动。

        推荐题主一套书《以奋斗者为本》，建议所在人力资源部在组织内部展开专题读书活动，围绕这套书展开有奖主题征文、演讲比赛、专题培训等活动，在贵司内部展开建立一系列“以奋斗者为本”的企业文化系列活动。

        在年终还可以展开企业内部年度“奋斗之星”金奖、银奖、铜奖的评选，由每个部门推荐候选人，闯入复评阶段的候选人不仅要提交个人奋斗事迹的总结稿，还要提交视频短片，在公司内部展开网络投票最终选出“奋斗之星”的金奖、银奖、铜奖，可以在年会上安排颁发奖杯、视频短片展映环节，把“以奋斗者为本”的企业文化建设活动推向高潮。

       Tips：企业想做出什么样的管理结果，用对管理举措很关键，管理举措可以看成是帮助公司战略落地的有效途径，以终为始，希望题主可以取得理想的结果，建议供参考，祝题主一切顺利。

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    自驱力不足，说难听点就是摆烂呗，反正我就按时上下班，不犯错，不违规，不上进，尽量不动脑子，减少脑细胞的活动量，反正我的工资又不会少一分。其实，这种状态对职场人来说是很危险的，这种状态保持两个月后，想要积极起来就不容易了，除非自己下定决心要改变，看过太多这样的案例，最后成功翻身的都是意志力很强的职场人士。

     要说是因为企业订单少才会让员工失去创新和积极主动工作的动力。那我要说，当订单减少了，我们才更要对工作做出积极创新和流程优化，平时大家都忙着赶货期、赶品质，都没有认真复盘各自的工作流程，别提创新。正好处公司订单减少，有时间去复盘过去在各个环节的业务流程、产品，哪怕创新优化后可以为公司节约一丁点的成本，都是好事，以便为日后订单增加时打好基础。说真的，据我所知今年很多企业的生存都体现出前所未有的艰难，能保证员工的正常出勤都是非常不错了。作为HR工作者的自己就有很大的感触，回首从业HR十余年以来，只有今年的招聘是没有压力的，从几年来人才供小于求的状态，一下子转变成为供大于求的局面，还真有点小开心，终于不用为了招聘而苦脑。而且隔三差五的就会微信群里看到停业通知，身边有几位朋友所在的公司都是直接放几个月长假，他们不得不出来找份临时的工作。

    说完闲话，就该回归正题了哈。企业员工缺乏自驱力，主要原因还是在内部管理上，管理者没有正确的引导员工，没有明确的工作目标和任务，当前的工作对员工来说就像回家做家务一样，没有挑战性，公司没有更好的激励他们。员工没有自驱力，作为HR能做就是深入员工队伍中，了解实际情况，挖掘可用资源。三点建议供参考：

   1、  明确工作目标和工作任务是第一步。为各岗位员工设定清晰的工作目标，明确工作任务和责任是基础，让员工清楚自己在工作中的重要性，在团队中重要性。管理者要培养员工主动汇报工作的习惯，主动关注员工在工作中碰到的困难，调动资源协助其达成工作目标的同时，也要胜任工作任务，目的是让员工能担责。

    2、增加员工工作的难度，提供具有挑战性的工作机会。譬如，轮岗也是一种不错的学习和挑战方式。人是企业最重要的资源，不要担心员工无法胜任，只要你确定这位员工是有潜力的，就可以委以重任。让员工拥有挑战性工作，才能激发他们的自驱力，保持贯有的工作热情非常重要。其实，职场上有很多伙伴都是比较卷的，他们的对自己的学习和工作，从未放松过，时刻都在关注对自己有利的机会，无需领导驱动，他们的自驱力非常强，他们的工作基本上都是超越领导的预期，同时也是在职场上最受欢迎的人才之一。

     3、设定员工创新激励机制，包括但不限于物质激励、精神激励。一份好的规章制度可以帮助企业管理者们更好的开展工作，也可以促使员工积极上进。企业适当提供物质激励也是有必要的，但要注意物质激励也会放大员工的贪欲。晋升机会、培训机会、优秀员工、创新奖等荣誉是非常不错的选择，同样会激发员工的积极性。

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员工缺少自驱力会影响他们的工作表现和绩效，可能是由于许多原因引起的，包括缺乏动力、角色不清、压力过大或对工作任务感到乏味等。以下是一些HR可以考虑的方法：

1.赋予员工更多的自主权和责任，以使他们感到更有动力去完成任务。

和员工交流，了解员工的需求和职业目标，并与他们讨论实现这些目标的方法。这将有助于员工识别个人激励和目标，并提高他们的自我意识。

2.与员工建立开放的沟通渠道，了解他们的意见和反馈，尽量解决问题并给他们提供支持。

定期给员工提供反馈和评估，以帮助他们了解自己的表现和如何改进。这里需要中肯、具体、实用的建议。

3.提供专业、技术和业务培训，以帮助员工提高技能和自信，并增强他们的自驱力。

为员工提供必要的培训和指导，以帮助他们了解如何优化自己的表现。这可以包括业务技能、领导力和职业发展。

4.为员工提供奖励和激励机制，鼓励他们参与公司和团队的目标。

与员工一起设定达到目标所需的动作和阶段，以保持员工的投入和积极性。目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。

设计适合员工的奖励和激励计划，以鼓励员工为实现目标而付出努力。包括积极关注、表扬、奖金等所有鼓励的方式。

5.建立积极的工作环境和企业文化，鼓励员工感到自豪和参与感，以激发他们的自驱力。

给予信任：让员工有机会发挥他们的创造力和才华，并信任他们能胜任工作。这将有助于提高员工对自己的信心，并鼓励他们独立工作。

需要注意的是，每个员工的情况都不同，HR需要根据个人的需要和情况进行针对性的工作计划。

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无论是作为老板还是HR，都要学会“透过现象看问题本质”的能力。当你看到员工对于工作缺乏自驱力的现象，首先要学会问一句“为什么”？其次再看看，在这个问题上，我们除了感叹和幻想，还能采取些什么实际的行动来应对和改善这种局面。

当然，这类现象背后会有时代因素的变化：现在国内整体的日子变得更好了，从整体上来看，新生代确实不像父辈们那么吃得了苦。我们相处和管理的对象整体在发生着时代变化：有了父辈打下的经济基础，他们可能不再需要那么憋屈自己，换取一些微薄的生活；他们对传宗接代的责任意识变弱了，他们可能宁愿终身丁克也不愿意背负下一代的责任；新时代员工学历和技能程度的升高，使得更少的人会去遵循职场厚黑的那一套而是能更多地靠自己的本事谋生；新人文的普及，新时代的员工越来越自信、越来越现实、看问题也越来越深刻，使得原来那套PUA的管人方法就不那么管用了。

但要记住，这种时代趋势，是我们改变能力范围以外的变化，我们只有去适应，而不是幻想能回到过去。那我们到底可以做些什么呢？

首先，当然是思考“我的工作应该如何吸引年轻人”的问题。现在的中国企业寿命普遍是越来越短，如果你还是拿“在我这儿好好干，未来不会亏待你”那一套，显然是无法说服人的。因为三五年后，你的企业还能不能存在？这个时代，画饼是越来越吸引不来人的。我见过太多人，工作不积极，但斜杠很积极。“不是现代员工没有自驱力，而是你的工作无法有效驱动他”。可能，你的工作对员工来说，发展并没有吸引力，而只是作为一种保底措施。所以，你需要对员工做额外投资：

1.、要么提供培训和发展机会，使员工无论是在职称、还是职位或收入方面能够不断成长，即使不能做到全面覆盖，也要树立典型；

2、要么能够更多地照顾员工的情绪价值。做一个年轻人感兴趣的事业，建立开放的沟通渠道，鼓励员工分享想法和建议，让大家感觉被倾听；

3、要么提供更多的工作灵活度。比如提供自主工作的机会，让他们一定程度上能够自主规划和掌控自己的工作内容、工作作息、工作地点和方式等等。

4、要么能够建立牛人引领的团队文化。把每天工作与生活、与游戏融为一体，而不是每天像去公司上坟一样。通过建立积极向上的团队文化，鼓励员工互相支持和协作，共同实现目标，从而激发员工的奋斗精神和积极性。

长期来看，对员工的投资总会有回报的。但如果你的公司还小，没有足够的资源，那么你还有一种选择：那就要真诚一点，在建立共同创业的激励机制方面下点功夫。比如把奖励和晋升机制尽量做得透明化，尽量排除不公平因素，以激励员工通过积极工作来赚取回报，同时也能提高员工的工作满意度。这类方法同样也适用于高管：如果你养不起一个职业经理人，那就把他的部分收入有商量地转化为股权或期权激励。

以往，我们对于劳动力要素价值的挖掘普遍是不重视的，因为我们有劳动力红利。但是，新ZL李强也承认，我们国家的劳动力人口红利正在迅速消失。而未来获胜的企业，肯定是哪些能够合理化和精细化管理劳动力要素的企业。那就要求老板们、HR们能够抛弃以外那种粗放式的管理方式。

其实任何时代都不缺想努力翻身的人，何况我国幅员广阔，还有几千万人口刚刚过贫困线，每年上千万大学毕业生中至少三成慢就业。在这种背景下，即使是电子厂也没有权利抱怨招聘不到人。因为这种情况下，要么你的厂址所在城市不对、要么招聘门槛设置过高、要么招聘渠道投入不够。你有很多事情可以做，来缓解这种矛盾；如果啥都不做，那就是不称职。

有时候想想，恰恰是思维禁锢，阻碍了变化的发生。想想阿里巴巴发展的早期，为什么一批本科学历及以上的不要、更倾向于招聘工作一年的社会青年？这种供需精细匹配的管理逻辑有没有对你产生些许启示？

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学、上大MBA外聘讲师。

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业务衰减下的自强不息—阿米巴外化

——自驱力，来自你的利益设计

（如何做？重在第二、三大点下）

一、搞清楚自驱力的本质是什么

在很多时候，我都说大部分的问题，其实都是工作管理的问题。而不是人的问题。

正如很多企业在生意暴好，红利多多的时候，所有员工都积极向上，而企业也没有显现什么问题和困惑。

这个时候很多人就认为这个企业的领导、管理人员、业务人员都好厉害，都是行业精英，其生产经营管理的模式都值得我们去研究，去学习，甚至是模仿。

但事实就是，研究，学习，模仿下来，对于自己的企业还是帮助不大。甚至劳民伤财，让人厌声载道。

这是为什么？

这其实就是一切向好的趋势，让所有人都沿着趋势在赶路。因此，这个时候的一切管理，都只是顺风而行。管理的作用似有若无，作用不大。就算是你不管理，为了那看得见的利益，所有人都会沿着利好的路去赶最后的班车。

只有到了红利吃尽，业务趋无，我们才发现，所有的管理，在没有利益的驱动下，其实都等于无。而所有的激励，如果没有利益的呈现，也同样等于无。

所以，自驱力，其实质都是利好的驱动力。没有了利益驱动，说破天都等于零。

有人会杠说：以前的革MING先烈，为什么会主动战斗，主动牺牲？为什么他们的自驱力那么强大？

其实先烈们的驱动力同样是利益。只是他们看到的利益是民族的利益，子孙后代的利益。所谓前人栽树，后人歇凉，就是这种利益驱动的实证。

二、淡季下从利益出发，做业务与人力预案管理

大部分的企业都有着一个市场的淡旺季现象，这是因为人的消费与行为模式会因季节的剧烈变化而产生变化。所谓人随时走，人随势走，就是这个道理。

因此，我在以前的分享中时时的在强调：做企业管理一定要做势的管理（研究心势道法术器）。

而企业制定的发展战略，与业务规划，其实就是对势的一种预判。也是指导企业生产经营管理的趋势目标。

1、要在淡季下做好业务与人力匹配管理。

而在这个战策略管理中，自然就需要考虑市场的淡旺季现象中的产品与人力的问题。

因此，我曾经借助话题在《规律性淡季如何做员工管理》一文中说过：

做企业经营管理，一定要找到淡旺规律，并做好人力资源的需求预测与供给规划。并一定要

在人员的使用上，可以根据企业业务规律，进行长短期用工安排。签订不同时间段的劳动合同或劳务协议。

当然，这其中一定要有对于企业产品的生产设计（中心化或者去中心化）。这样才能更好的做好企业的成本管理，同时也保证员工的利益方向。

这是要我们一定做好生产经营管理中的《淡旺季业务与人力资源管理预案》

2、淡季下的人力供给管理

曾经我在《有淡旺季企业——淡季要给员工定心》一文中对于企业在淡旺季的人力资源供给管理有着较为细致的分享（要做好断舍离管理）。

我在该文中建议：

做人力管理：一是要关注二八定律，保证骨干的利益。二是要关注普工的管理，利益牵挂，能召能回。

具体的管理涉及保活与轮活。同时给人以时间可以做自己的副业。详情见上述链接文章。

因此，在企业有淡季显现的时候，一定要关注两个问题：

一个是利益不能少。二是时间要给够。（上班时间活计一定要够，轮休时的自主时间够）——不要窝工费时间。

这样的淡季管理，其实质就是利益驱动。在企业上班的，要时间负荷够，待遇要给够。而回家的要给够时间让别人能做自己的副业，而不是不上不下的，什么都做不成，还要被你吊倒吊倒的，拖得让人心烦（四川话）。

三、业务不够，如何让人有利益可期？

看过《亮剑》的都知道，曾经有段时间独立团很穷，也暂时没有大的战役安排。而且战略与生存也需要独立团化整为零，去隐蔽，自我养活，还要自我壮大。

而面对这样的战略需求，李云龙采取的策略只有一个：让闲下来的各队，各自去生活，并且不长大别回来。

因此，李云龙告诉他们：“想自己的日子过得好，那么就得自己想办法去挣。”

而他给兄弟们的资源同样只有一个：可以悄悄用独立团的名义去发展。（按剧情我自己编的话。）

而两年后，带来的成绩就是：原本几百千来人的，独立团，后来成为为7~8千人的超级大团？

这是怎样做到的？

这其实就是：李云龙纵虎归山，放龙入海，分散设点所吸引来的风投力量。这样的以点聚点，再成形。最终形成傲立革MING界的资本。

那么在企业业务量变少（淡季）的情况下，如何才能发挥员工的创造性，来为自己获利，同时又强大企业呢？

曾经的甚嚣尘上的阿米巴模式（让员工像老板一样思考经营），其原理就是做这个事的。只是大多数做阿米巴模式经营管理的都失败了而已。

其失败的本质原因，都是在利益点滴与利益核算上出了问题。也是人的私心出了问题。其根本，就是没有将股权激励与阿米巴经营配套进行。

要知道稻盛和夫，其能成功，在于将股权的全部分配给员工了。

可我们知道的，做阿米巴经营的，有没有将股权真正的全部分给员工的？几乎没有听到过。

但在业务明显不够，带来的利润明显不能给够员工利益的情况下，企业确实也必须穷则思变。

一个是：如果预先有淡旺季的管理预案，可以如上述第二大点的业务规划与人力资源供给与安排的管理。这样的话，可以让留下的人有足够的薪酬可挣。也可以让暂时离开的员工在企业有希望，还能在外面可以做份副业。

二就是：如果没有预案，但愿意投资让员工去做经营，可以让给员工一定的机会去为企业做经营。

还记得有家企业就是这样的。如果员工觉得本店不足以提供期待的报酬了，可以向公司提自己出去开分店。企业出资，或者与员工共同出资，使用企业的品牌与管理模式。这样实现双赢。

而只要有良好的协约管理，其实也是可行的。就看企业有无那个魄力去做这样的管理。

而这事实就如将阿米巴的内部经营扩大到了企业外部进行经营（其实是企业管理的延伸）。

想来这样的话，话题的问题就可以解决了。

小结：

1、大部分管理的问题，其实都不是自驱力的问题。而是我们自己工作管理的问题。而自驱力，其本质是自我的逐利意愿。

2、对于企业的淡旺季管理一定要做好管理的预案，并要从利益驱动去设计双赢的管理模式。

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大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

专注人力资源领域10多年，尤其是专注人才发展、培训、任职资格体系搭建、职位职级体系模块，如果你有这方面的需要，希望我能够帮助到你。

一、前言

一句话：从底层逻辑去解决员工自驱力的问题一点都不难，难的是老板愿不愿意付出而已。

首先，我们来看看自驱力的定义。

自驱力是一种个人内在的动力和激励力量，它使人们有能力在没有外在压力或监督的情况下自我激励，自我管理和自我推动去实现目标。

企业为什么这么提倡高自驱力的员工，或者叫自燃型员工，很多情况下，还不是想要马儿跑，又要马儿不吃草。

既然老板有要求，作为消防员的HR，自然就要给出解决方案。

二、提升员工自驱力的6个措施

其实我们从自驱力定义中，找出重要的构成要素，并提出相应的解决方案，无非就是以下几个方面：

• 1、设定明确的目标和期望/激发员工的使命感和责任感

员工需要明确了解他们的工作目标和期望，并知道如何达成这些目标。这可以通过与员工进行一对一的谈话来实现，并确保在目标上达成共识。

比如华为秉承“以客户为中心”的核心价值观，强调服务客户和社会的使命感。公司的员工们都认同这一价值观，并将其融入到自己的工作中。

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命感在公司的每个员工中都有体现，并贯穿于所有业务部门和团队。阿里巴巴的员工们认识到他们的工作不仅仅是为了公司利润，还是为了让全球的生意更容易。这种使命感和责任感激励员工更加努力地工作，提高绩效。

• 2、提供培训和发展机会

员工可能缺乏自驱力，是因为他们不确定如何完成任务，或者缺乏必要的技能和知识。提供培训和发展机会可以帮助员工提高技能水平，增加自信心，并鼓励他们自我驱动。

比如华为就非常注重员工的个人成长和发展，提供广泛的培训和发展机会，包括内部培训、海外培训、领导力发展、 “千人计划”、“万人计划”等人才培养计划。公司还建立了一套完整的职业发展体系，鼓励员工在工作中不断挑战自我，提高绩效和能力。

• 3、制定激励方案及计划

制定激励方案和计划可以帮助员工保持动力和专注，从而增强自驱力。这可以包括奖励员工的好成绩、提供晋升机会或其他激励措施。

比如华为始终坚持“以奋斗者为本”，提供多样化的奖励和激励机制，如年终奖、股权激励、晋升机会、培训机会等。

阿里巴巴提供多样化的奖励和激励机制，如股权激励、年度绩效奖金、晋升机会和社会公益等。这些奖励和激励机制能够满足不同员工的需求和动机，从而激励他们更加努力地工作，提高绩效。

• 4、建立积极的文化与氛围

建立一个积极的文化可以鼓励员工自我驱动，例如，鼓励员工分享他们的成功故事、在公司中建立一个支持和鼓励的团队氛围等等。

比如华为鼓励员工自主创新，并提供广泛的资源和支持，包括专业的技术平台、创新实验室、专业的人才团队等。公司还鼓励员工参加各种技术交流和创新比赛，以促进创新和技术进步。

阿里巴巴鼓励员工自我管理和自我激励。公司的员工们可以自由地选择自己的工作方式和工作时间，这种自由和灵活的工作方式激励员工更加自我管理和自我激励。此外，阿里巴巴也鼓励员工在工作之余参与各种公益和社区活动，以增加员工的满足感和成就感。

• 5、提供良好的工作环境

员工需要一个良好的工作环境，以便专注于完成工作任务。这可以包括提供必要的资源和工具、减少干扰和噪音、提供适当的工作场所等等。

比如阿里巴巴鼓励员工的自由和创造性，并提供一个开放的工作环境，让员工自由表达和分享想法。公司的员工们经常自发地组织社区活动、创新比赛和其他各种自发的团队活动。这些活动增强了员工的归属感和凝聚力，同时也为公司提供了许多新的想法和机会。

• 6、提供必要的反馈和指导

给予员工反馈和指导可以帮助他们了解自己的优势和需要改进的领域。这可以通过定期的绩效评估和一对一的反馈会议来实现。

三、解决员工自驱力的关键

请问，以上除了第3点，作为专业的HR，在解决其他方面很困难吗？

可以说是基本没挑战。

但只有第3点，才是解决员工自驱力最核心的问题，不解决第3点—老板不愿意拿足够的资源出来激励，谈提高员工自驱力就是个死结。

因为“人不为已，天诛地灭”是人性最天然的诉求。

四、怎么解决关键问题呢？

答案就是先让一部分人自驱起来。

既然老板愿意支付的资源是有限的，那么HR就应该找出公司的关键序列和关键岗位，比如中高管、营销、研发等；优先去完善他们的目标计划管理、赋能和人才发展管理、绩效闭环管理机制等；做大做强他们的激励方案和激励额度，让一部分人先跑起来，起到火车头的作用，最终驱动整个组织。

以上，你学会了吗。

文章彩蛋

C叔完成了《任职资格管理文章汇编》4.0版本的更新，有需要的朋友可以联系我获取。

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管它自驱力还是创新意识，严格执行制度就好

题主说“现在员工缺少创新意识和奋斗者勇往直前精神，做事不够积极主动，每天工作按部步班进行，缺少自驱力”，面对这种变化，站在HR角度，我是这样理解的：

1，以前那么牛？

按照题主的说法或理解，员工现在不行了，也就是以前可以“不缺创新意识和勇往直前的精神，做事积极主动，不缺少自驱力”。然而，设想以前的情形，我想反问几句：

题主，你们的员工真有那么牛吗？是弄了什么鸡血啊？我们的员工怎么没有那样的品质和表现呢？是我理解错了，还是你在吹牛啊。

实话说，题主遇到的现在的员工，才是正常状态下的表现，如果以前与现在是形成了较大的反差，我倒认为以前的员工表现是不正常的，一定是受到某种物质或精神的刺激/引导，当那样的刺激时间过了，没有出现新的刺激或激励，员工行为自然就回归到自然状态，这是非常合乎逻辑和人之常情的。

比如：以前的员工，在受到某位领导的个人魅力激励/带领，或者公司/部门出台了非常诱人的奖励政策，员工们于是非常积极主动；然而，当这样的领导离职，或者某些激励措施收回，或者力度减小，或者以前政策并没有较好兑现时，员工们自然就恢复了平静，不再有那样的激情了。

2，自驱力，不强求。

题主说员工工作按部就班，缺少自驱力。如果将此情形放到其他单位，其实是正常现象，没什么好说的，既不能表扬，也无需特意批评。毕竟站在员工角度，能够如此，也算做到了本份，如果要求过多过高，就是公司或管理者的错误了。

人各有志，不管是工作/生活还是追求成就感/实现更高的目标，不同的人，有不同的要求和行为，有的人，处处奋斗努力/不甘落后，而有的人，得过且过，更有甚者，当一天和尚连钟都懒得撞响，似乎很多东西都激不起兴趣和劲头。

不管是自觉主动/积极性，还是创新意识/勇往直前精神，对于成年人来讲，根本无需他人来指导或教训，是完全能够理解的，如果强行从外界来灌输，有可能适得其反。

3，严格执行就好

面对员工的变化，HR能做的，除了制度，还是制度，别的东西，既无资源，也无资格，也无权限，更不要理会背后的隐情，否则，什么都做不了。

也就是说，HR需要紧紧依据公司现有的制度，不管是公司/部门还是班组的，还有各级领导各级会议所讲要求/会议纪要等，以及各种工作规划/计划/要求等，是否落实到位/执行严格。

HR可以随时拿出这些东西来，在工作中给予检查落实，从时间/结果/费用控制等方面来核实，达到要求的，就合格，不追责，相反就要追究当事人的责任，既要求明确其中原因，也要对相关人员进行处理，防止今后类似事情再次发生。

创新意识/勇往直前/积极性/自驱力/按部就班等这些东西都是“虚”的形容词或副词，监督检查起来都不方便，只能凭感觉或主观认为，或者与他人/与之前相比，真的拿来说服人的话，是没啥说服力的，而且还容易引起争论争吵，口难服，心更难服。

与其纠结这些虚东西，不如实打实的“对事不对人”，就拿计划/要求来看过程和结果，就拿制度来比照，现实面前，不来虚的。

4，管理，是刚性强制性的

管理，就是要求他人按照指定的目标/方向去做事。没指清楚/要求不具体，是管理者的问题，不奔着方向走/想有自己想法，就是执行者的错。针对不同的问题和责任，要么完善，要么兼之处理，想人性化，原谅谁这一次，这样做是不行的，那有人再犯，还原谅不，这样什么时候是个头啊，公司还经营不？

工作/任务/事情，管理者想当甩手掌柜，要让员工自觉自发积极主动去完成，这是天方夜谭，那公司要这些管理者做什么，而且还要支付高薪来聘请。

员工是天然的不自觉，都想偷懒，或少付出就想拿高薪，是合乎X理论的。有且只有用完善/强制和要求明确的管理措施/办法来约束，不完善有漏洞，就弥补和修正，不让员工有任何空子可以钻，制度完善，执行有偏差，就让管理者多现场监督检查，人防有漏洞，技防或防呆等来弥补，管理者就是天天在考虑这些问题的，而不是想办法怎么当好甩手掌柜。

5，背后的原因

员工现在与以前的表现区别很大，多半是失去了支撑自驱力或积极性的条件，比如：诱人的奖励/管理者个人魅力等。

失去这些，即使HR知道，也无法建议领导或公司重新捡起来，如果要恢复员工更好的积极性，条件一定比以前更好更优惠才能办到，毕竟人的欲望总是在不断提升中得到满足。

所以，HR最好不去探究背后的故事或原因，明知不可为，何必碰一鼻子灰。不如死守自己手中的一亩三分地即制度/工作计划等，搞好监督检查，助力公司业绩，其他的，到时候再看吧。

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“我们公司是做电子屏幕的，不知道是因为最近订单减少的原因还是其他的一些原因，现在员工工作缺少创新意识和奋斗者勇往直前的精神，做事也不够积极主动。”

首先，不积极主动的员工是普遍的，还是个别人员？个别人员那就要针对性分析了。

其次，订单减少的原因是肯定的，你天天搞不到订单，代表着搞不到钱，你有动力吗、有干劲吗？

那么搞不到订单是什么原因呢？市场行情？公司政策问题？激励机制问题？团队管理问题？销售技能问题？还是其他什么原因？需要HR通过访谈、调研等方法，进行深入分析，通过分析之后才能进一步的思考解决措施。

那么，单从自驱力的角度来说，这和很多老员工工作没激情的情况是一样的。

对于老员工来说，没有自驱力无非是晋升、加薪、工作成就感这几个方面的问题，就是对老员工来说“无利可图”，没有激发他欲望的东西。

随着企业的不断发展，缺乏激情、消极怠工、摸鱼的老员工也会越来越多，而要改善这种情况的核心办法，是健全竞争与淘汰机制、完善双通道晋升机制、配套个人职业生涯规划与培训赋能机制。

让员工知道努力的方向与目标，晋升的标准，畅通他们上升、加薪或者说获得更多薪资的通道。还要做好激励，设置月度、季度、半年度、年度的排名与奖励；依据企业战略导向，设置新市场开拓、老客户维护、跨领域合作、先进个人、最佳新人、最佳团队等单项奖励，做好引导。

同时，再给与支持，无论是销售政策支持，还是培训赋能支持。即明确了目标，还要配备“枪Z弹Y”，不能“放养不管”。

然后，还要给予压力，给予危机感，明确目标达成的要求，明确月度考核指标与标准，几次达不成就要被淘汰。让他们感到不努力往前冲，就很可能会被“干掉”。

从组织架构的角度来说，最好划分不同的小团队，2、3个人一个小团队，团队内部互相合作、帮扶，团队之间互相竞争，以减少单打独斗带来的无力感，减少人员流失。

同时，优秀的团队可以通过不断的复制、孵化其他小的团队，或者吞并业绩不好的团队，来壮大自己的团队，以此来现团队规模、层级的提升，以及内部人员的不断晋升、加薪。

这样才能让动力、压力都具备。

最后，还要用好新人这股活水，积极树立岗位标杆，及时表扬优秀员工，合理提拔新人，用优秀员工的业绩及表现刺激老员工。同时，也是健全企业人才梯队，保证内部人员的合理流动性，适时更新企业内部细胞，避免出现人才断层这种情况。

此外，还可以增加老员工管理企业的参与感、成就感，例如：负责新人帮带、担任企业内训师、负责单个小项目等等，合理利用并发挥老员工经验丰富、企业规则与人际关系熟络的优势。

别人再风光，你指望不上，眼前再狼藉，不得不继续！没人扶你的时候，要自己站直，没人帮你的时候，要自己努力。相信自己，只要你足够勇敢，没有熬不过的艰难。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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自驱力没法培养！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

针对这个案例，想和大家探讨2个话题：

第一个话题，员工没有执行力是为什么？

很多老板说员工没有执行力，是因为员工没有自驱力。

没有上进心，不勤奋，不愿意努力。

但有一句话我很认可，大意就是，这个世界上，没有谁是不能被激励的。

如果你认为这个员工没有执行力，要么是没有激励他，要么激励他的方式不对。

就像现在很多95后、00后被说因为不差钱，所以工作动力不足。

其实是管理者没有找到他们的动力源泉，即激励之源。

以及激励方式不对。

比如一个不差钱，家里房子几套的员工，你却给他升职加薪，来提升他的工作动力。

一个很差钱的，你却让人家要有自驱力，要懂得先付出再有回报。

这都是不懂员工、不了解每位员工的特点和诉求，没有用好激励方式导致的。

不光光是不同类型，不同情况以及不同价值观的员工会有不同渴求。

不同层级的员工诉求也会有不同，但有规律可循。

比如高层可能更侧重企业的长期激励、行业影响力、发展趋势，以及和创始老大的对话。

而中层可能更侧重工作的成就感、团队以及上级对他的认可和信赖。

而基层可能更侧重务实的物质激励，实打实看得见的确定性的收入增长以及职业发展的希望。

所以，员工没有执行力，不是员工的问题。

而可能与企业没有对员工去进行分层，没有对他们去进行人性的盘点，不了解自己员工的画像和特性，没有针对性的有效的激励有关。

第二个话题是，如何去招聘选拔有自驱力的员工？

有自驱力，其实是一种个性特质的体现，这是很难通过培养和管理者的影响就能让员工做到的。

就像我们说“扶不起的阿斗”、“装睡的人是唤不醒的”。

这也是为什么“人才选择大于人才培养”。

那自驱力的人怎么去识别呢？

我个人观察，可能会有几个特点：

第一这个人是有好奇心的。

一个有好奇心的人，会想要了解新鲜事物，愿意接受变化，拥抱变化。

这样的人适应能力和学习能力都很强，所以他就能自我驱动去探索。

面试的时候，这样的人会主动和你提问题，且有些问题质量还不错。

不怯生，且有自己的想法和观点。

第二这个人的兴趣爱好相对比较广泛。

有自驱力的人，会有生机，不一定性格要外向，但会喜欢研究一些事情。

不是一个无趣的人，工作之余会有自己的爱好，且爱好不止一种。

因为人的自驱力来源，往往是先通过一些有趣好玩或他自己乐意的事情中给他带来的。

所以面试的时候，你可以问问他的兴趣爱好是什么，为此他们都做过哪些努力或坚持？

以及带给他们的是什么？

如果有些人和你说他没有任何爱好，不知道自己喜欢什么，这样的人是没有目标的，很难有自驱力。

第三这个人是有成就动机和目标感的。

有成就动机和目标感的人，会自己给自己制定目标，不管是工作和生活。

他们会有自己的目标，会愿意接受挑战，如果没有目标，他们会觉得人生乏味无力。

面试的时候，你可以去问他都制定过哪些目标，以及曾经为哪些目标努力过，结果怎么样。

你会发现，就算有些目标没有达到，甚至失败过，但谈论其目标的时候，他们眼里有光。

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