【实操技巧】年度盘点评估等工作，HR有哪些高效技巧

亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！马上到年终了，依据公司绩效管理工作制度和月度、季度考核的结果，为了规范年终绩效考核工作实施程序，持续提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标，人力资源部必须组织好年终的年度绩效考核工作。

一、界定适用范围：适用于公司除下列人员外的员工

1．兼职人员。

2．考核期开始进入公司的员工。

3．因私、因病、因伤而连续缺勤____个工作日以上者。

4．因工伤而连续缺勤____个工作日以上者。

5．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

二、遵循三项原则

1．公平、公正、公开原因。

2．定性考核与定量考核相结合原则。

3．考核的成绩以确认的事实或者可靠的材料为依据的原则。

三、划分职责清晰

1．总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理工作的开展。

2．人力资源部

（1）负责对各部门进行岗位考核培训和辅导。

（2）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（3）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（4）接受、协调处理员工的考核申诉。

3．各部门负责人

（1）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（2）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据。

（3）考核评价被考核者的工作绩效。

（4）被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

4．员工需按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。

四、具体实施流程

第一步：人力资源部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交时间和要求等。

第二步：人力资源部对各部门的绩效考核工作进行培训和指导，培训内容包括考核规定、解释考核内容和项目、统一考核的标准、严肃考核纪律等。

第三步：各部门负责人设立本部门考核计划和目标，并指导下属做好本岗位绩效考核工作。

第四步：员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写考核表。

第五步：各部门负责人按照考核要求对自己和下属的工作表现及计划目标的达成情况进行记录和评定，按期上交至人力资源部。

第六步：人力资源部在绩效考核实施过程中，负责监督和检查考核落实情况，并为考核者提供指导。

第七步：人力资源部根据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考核者的最终得分，并确定其最终等级。

五、绩效考核等级划分与分值统计

（一）有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考核记录。

1．对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效的。

2．遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。

3．对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害的。

（二）有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考核记录。

1．行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。

2．遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害的。

3．对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害的。

4．觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受损害的。

（三）考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等。具体标准如下。

A等：85分以上，年度考核成绩在85分以上。

B等：80～85分，年度考核成绩在80分以上。

C等：70～79分，年度考核成绩在70分以上。

D等：60～69分，年度考核成绩在60分以上。

E等：59分以下，年度考核成绩未满60分。

（四）年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核成绩应依下列规定增减其分数。

1．记大功1次加10分；记功1次加5分；嘉奖1次加2分。

2．记大过1次减10分；记过1次减5分；申诫1次减2分。

（五）有下列情形之一者，其考核成绩不得列为A等。

1．曾受任何一种惩戒。

2．迟到或早退累计扣分10分以上者。

3．请假超过限定日数者。

4．旷工1天以上者。

（六）有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1．在年度内曾受记过以上处分者。

2．迟到或早退累计20次以上者。

3．旷工两日以上者。

（七）考核等级分配

A级占考核总人数的5%，B级占考核总人数的70%，C级占考核总人数的20%，E级占考核总人数的5%。

第19条  考核等级分配比例为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和E级的比例均不得超过5%。

六、绩效考核注意事项

（一）下列人员不得参加年度绩效考核。

1．入职未满半年者；

2．停薪留职及复职未达半年者；

3．已应征入伍者；

4．曾受留职察看处分者；

5．中途离职者。

（二）失去参加年度绩效考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。

今年年终算好总账，明年年初现好兆头。

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年底的薪酬调查，主要目的就是对公司调薪提供决策参考，所以，针对性、准确性、价值性就比较重要，否则，就能体现出HR的本事，不容易得到领导认可。对此，以下思考供参考：

1、领导想要啥

年底了，明年的仗将怎么打？特别是针对员工收入方面，可以做哪些对公司经营管理和效益增加也就是能够鼓励员工积极性的内容。

作为公司领导，不管是主管副总还是总经理，可能大致方向有，但具体如何分解或落地，就没那么清楚了，也没时间去弄那么详细，所以，就只好寄希望于HR部门了。

但是，作为这些领导，平时与同行交流甚多，走得比较近的企业，在某些重要职位的待遇情况、公司福利设置等都是比较了解，甚至明年打算怎么弄，也很可能有所交流。

鉴于领导们已经有那些信息了，如果HR再去重复，或者没有重复出新的让他们感兴趣的内容，HR薪酬调查报告的含金量就比较低。怎么办？从哪些方面突破呢？且继续往下看。

2、可以调查啥

薪酬调查，到底怎么调查，才是对路的，我是这样看的：

1）权威数据可以有

一些网络平台、主管部门、行业业会等都可能会进行某些地区甚至全国性的薪酬调查，这些报告，多数不是免费的。

但是，如果是去年前年的，则可能放在网上免费了，但是，其参考借鉴意义有多大，就只能仁智互见了。

这些数据真实性还是比较可靠的，但由于报告数据是以“高中低”三个位次体现的，也就是取了调查对象的权重或均值，并不是实际展示出某单位的个性数据。个人认为，其参考性是有局限的。

2）内部调查是基础

对公司内部员工在薪酬方面的调查，是此调查工作的基础，只有在充分了解“自身情况”的基础上，才能谈“可以做点什么改变”。

显然，薪酬是一个十分敏感的话题，普查显然不适合。那么，只好抽查。

抽查范围/对象也不能随便定，要慎重，应该选择那些“相对更忠诚于公司，更愿意实话实说，保密性强”的员工，而且各层级员工都要有一定比例，建议主要针对10-20%的骨干员工，顶多再适当抽取其他少量员工。

内部调查时，问卷是基本选项，问题的设置要考究，主要是单选，极少量简答题，最好一页纸，不要涉及公司本来就做得不好的方面（比如：明明没买公积金，还问希望购买公积金吗）。

当然，抽问面谈，或者小范围聊一下，都是不错的方式。

调查结束，要进行认真的汇总和整理，形成规范的表格和文字说明。

3）外部调查出亮点

内部的情况，领导们也比较清楚。

外部某些单位的薪酬，虽然领导们也了解一些，但一定不会很细致，所以，结合前面领导想要的东西，HR就要多动一些脑筋了，比如：

周边在招聘吸引员工方面有直接竞争的单位、适当涉及与公司规模相当的同行（本地外地均可）、掌握以上对象在骨干员工方面的薪酬福利吸引做法、掌握调查对象普通员工的薪酬激励措施等，最好列成EXCEL表，将本公司情况与这些调查对象一一进行比较和统计。

外部调查是比较费劲的，数据的准确、全面与最新，是非常不容易的，如果年底才来抓急，是难以完成的，平时一定要从多方面来想办法。比如：与同行HR的交流、招聘面试时了解、参观访问时留意，甚至可以特意实地了解情况，或者从原来离职去竞争对手那里的员工处了解，总之，方法很多，平时就必须做好功夫。

3、专业工具用起来

不管是满意度调查，还是薪酬调研，都有一些专业工具可以使用，比如问卷星就是不错的，它可以在问卷、考试、测评等多方面提供服务，猎聘在2019年花8亿多收购问卷星，足见其价值和意义。

当然，它不是免费的，但费用不高，值得HR朋友和独具慧眼的领导或公司使用，的确对我们不少HR工作和企业管理可以带来许多帮助。

4、调查报告

内外部调查结束后，可以整理汇总成薪酬调查报告。

报告在充分占有和分析内部调查情况的基础上，结合公司当年或近年来的经营情况，根据公司几年的规划发展战略，参考借鉴外部相关公司薪酬情况，分析各自优劣势，可以提出适合本公司的薪酬策略。

包括薪酬策略调整、某些岗位调薪、基本工资/考核方案/福利项目/社保等完善，既说是调整理由，又说明不调整的弊端和影响，也要汇总调整后可能给公司增加或降低多少人工成本，预期可能达到哪些效果，比如提升员工积极性/稳定主要员工等。

报告，只是公司或领导了解情况、是否采纳建议的参考，并不代表必须采纳，如果不采纳或部分采纳，甚至提出某些批评性建议，作为HR，都是可以理解的，今后努力完善就好。

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01

一年一度的年终盘点又来了，每次要写的时候，就一头大。

怎么写？写什么？

问题的出现，是因为思路的不清晰。

实际上盘点通过四个步骤就可以达成了。当然前提是，你在平时有用心收集工作素材，比如照片、数据等。

02 第一步：梳理全年

总结得有足够的内容输入。输入内容就是全年做的事情。下面提供三种梳理方法。

法一：四字梳理法

纵：从时间上梳理。

横：从事件上梳理。

大：从大事上梳理。

新：从创新(亮点）上梳理。

法二：问题梳埋法

今年完成了哪些项目？

今年完成了哪些识题?

今年组织、策划了哪些活动?

今年取得了怎样的业绩?

法三：维度梳理法

工作内容  ：做了什么(琐事和里程碑事件)。琐事月统计，里程碑事件重点描述。

工作方法：通过怎样的方法和思考提商了工作效率。

资源整合：实现了哪些跨部门跨公司资源的协同。

团队协作：在事件中扮什么角色?领导者还是参与者?贡献有哪些?

特殊技能：是否有意识的提升自己?哪方面得到了提升?对工作的帮助。

人际关系：认识了哪些有能革的人，学习到了么？

不足之处：对以上总结出个足对标找到解决方案。

以上三个方法，是可以综合使用的。

越是被提及得频繁的内容，显然也是越重要的内容。

03 第二步：明确思路

年终盘点的思路，应该是最容易理解的一部分，这已经成为了一个通用的形式了。简单概述如下。

今年工作概况：给今年的工作下一个整体的结论。

今年工作详情：详细表述你负责的每项工作的结果。

工作优点与不足：总体概述工作的亮点，以及不足的改进思考。（这一环节可以纳入到上一部分中去。）

明年工作展望计划：明年的预期和大体计划， 列出关键事顺。

04 第三步：明确结构

材料有了，大概的思路有了，接下来就要对内容进行整理，谋篇布局了。如何写？以下几种叙述形式，可供参考。

条目式：把材料概括为要点，按一定的次序分为一.二三等条， 条理清晰

三段式：①、对总结的内容做概指性文代，表明基本观点；②、接着叙达事情经过，同时配合议论，进行初步分析；③、最后总结出几点体会、经验和存在问题。

分项式：把做的事情分几类，每半按照个绍基本情兄叙述事情经过-归纳经验总结问题。这种方式适合涉及面广、内容复杂的总结。

漫谈式：就像向别人个绍自己的学习经验，把自己的实践、认识体会慢慢叙述出来。适合亲身经历事情的总结。

05 第四步：明确角度

写的方式也有了，那从哪个角度写起，能更出彩呢？这涉及到了总结的艺术。为什么有人总结高大上，说白了就是总这种艺术。

以下几个方面，可参考。

根据工作职能进行总结：这是一种最常见的年度总结报告的方式。

根据采取的工作措施进行总结：主要用于对某方面的工作进行总结。

根据工作特色进行总结：这个方法常用于专项工作的经验介绍。

根据“关键词”进行总结：根据会议的主题关键词做工作总结。

根据参与主体来总结：以谁为主体，主体顺序是什么。

根据解决的问题来总结：解决了什么问题，问题大小如何。

根据解决的问题归纳总结：对解决的问题归纳总结工作，直接鲜明，能给人较深印象。

06 写不好的原因

如果理解上了上面所说的，我相信一份总结不会太差。

但总有人的总结不会好，那是什么原因？

以下列了几种，大可以对照着看看，自己有没有犯类似的错误。

流水账：没有经验体会的总结毫无意义， 要上升到理性高度来评估一年的工作。

无重点：不要事无巨细，要有的放失，突出重点

只报喜：把工作中的问题也写出来， 两三点即可

太低调：工作做的好也要适当的表现出来

假业绩：明明没有那种成绩，却夸大其词，或者挪为己用。

抱佛脚：年终总结想要做的好，平时也要多总结分析。

好了，说了这么多，再知道如何做年终盘点了吗？

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      四季度已经进入最后一个月，眼看又快要到年底了，各个企业年终的工作也是越来越繁多了，像什么年度工作收尾、下年度工作预算、年终工作总结、年终绩效评估、企业各种工作的满意度调查、企业年终人才盘点、下年度工作规划，等等，总之，有很多的事情都要做。但是，不管我们做什么，都要围绕着一些主线来做，尤其是三年疫情下来，整个经济环境已经变得和以前不一样了，而且疫情这种状况还会是长期存在的现象，因此，我们企业下一步的战略定位应该从如何让企业更加健康着手，也就是应该是健身，而不是仅仅是增肥（唯业绩论）和减肥（减人降本）。所以，我们企业下一步的定位，起码从2023年开始，一定要调整为关注人效、提升人效，只有方向不搞偏了，其它各种诸如目标、策略、规划、架构、薪酬、绩效、晋升、激励等等各种工作、方法和措施才能有指导方向，才能使各项工作做到有的放矢，使企业这艘船不至于迷失了航线。

      既然说到“人效”，那到底什么是人效呢？我用比较通俗的话来翻译，所谓人效，也就是“人的效率”，简单来说，就是我们要办成同样的一件事情、做出同样的产出，你要投入的人力更少，或者是投入同样的人力，但是你能干出更多的产出。高人效表明咱们企业的员工都是精兵强将，这有这样的企业才具有更强的竞争优势。因此，这也是全球各大名企都普遍利用人效这个指标来衡量企业竞争力强弱的重要原因。

      我这几年在给各个企业做培训和咨询项目的时候，经常给各企业讲，高人效是企业能否保持竞争优势的本质和根本所在。

      我们可以拿两个都很有名的企业来做一下对比，大家应该就能理解了，一个是美国的苹果公司，一个是我们中国的标杆企业华为公司。我们看下疫情刚发生一年之后的，也就是2020年底两家公司的人效。同样是在疫情之下，苹果公司整个2020年平均每个员工给苹果公司创造的利润是1118万元，我们的华为公司整个2020年平均每个员工给华为公司创造的利润是166万元。

      虽然我们都很佩服华为公司在短短几十年里就成为我们中国企业的标杆、旗帜，但现实数据的对比很清楚地表明了，目前苹果公司的人效确实是比我们的华为公司要高得多，我们也要正面这样的现实，继续努力奋进，优化改革才行。如果这两家公司竞争同一批优秀的人才，苹果公司可以拿出200万的薪酬来吸引人才，给人才涨工资、发奖金、给分红，可即使是这样，苹果公司还是会剩下900多万的高利润；但是如果我们的华为公司呢，它的人效没有那么高，人均创造利润只有166万元，那它就不太可能拿出200万元来给员工涨工资、发奖金、给分红，否则华为公司就亏损了，所以只能眼睁睁的看着人才被苹果公司挖走。而我们大家都知道，人才是企业能否发展得更好的最重要的因素，有了更优秀的人才，企业也才能发展的更好，也才能赚到更多的钱，而赚了更多的钱也就能招到更多优秀的人才，也就能使企业更加优秀，从而进入良性循环，这也是为什么苹果今天能有高达3万亿美元市值的重要因素。所以我说，人效，尤其是在当今这样的疫情大环境下，高人效才是企业能够保持竞争优势的和核心所在，而企业管理的第一要务也应该是提高人效。记得有一句管理的名言是这么说的：如果企业增长不是建立在效率提升的基础上，只会加速灭亡。

      如果我们企业要衡量人效水平的高低，很多企业最常用的指标就是“人均净利”，但事实上，能够用来衡量人效的指标还有很多，每个企业都应该根据自己的行业和企业自身特点来选择适合自己的人效衡量指标，比如房地产企业，可能会用“人均开发面积”的人效指标，比如餐饮企业则会使用“坪效”这样的指标，比如制造业，则会使用四类常用通用指标，即人均净利润、人均销售额、单位人工成本净利润和单位人工成本销售额，比如电商企业则会使用“GMV”这样的指标。

      所以，我们企业在选取人效指标的时候，需要结合各行业的企业的不同的生命周期和所处的阶段，需要注意将企业长短期的利益相结合，当然，也需要注意结合企业的战略规划才行，比如企业当前的战略是收缩、银根紧缩、集中资源重点突破，那么“人均回款”就是比较合适的人效指标。具体的操作细节，我们以后可以通过专题文章来和大家慢慢分享。

      总之，我们选取指标时，我们要坚持以持续追求更高的人效为宗旨，追求企业的经营效率更高、更具备长远的发展潜力为目标，但我们一定要注意的是，人效的提升，我们绝不应该仅仅是从成本的角度去考量，不应该仅仅试图通过减人、减少人才培养经费、减少研发投入等短视的方式来进行短期提高人效，这不是长远之计。

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一、在做年终评优方案之前，HR要先弄清楚几个问题。

1.年终评优的目的是什么？

很多人说，年终评优的目的就是奖励先进、优秀啊，让优秀的人获得认可、鼓励。是的，没错，但这只是目的之一。另外的目的是评选出优秀的人，树立这个榜样激励其他人向榜样学习。

还有一个目的是公司的导向是什么？即公司提倡什么、需求什么、导向是什么，这个会涉及到奖项该如何设置。常规来说，有这些：创新、市场开拓、业绩增长、管理提效、奉献、成长、利他、传帮带等。

具体要根据公司的发展阶段、规模、行业特性、实际情况来定，例如创业阶段企业偏向市场开拓、发展阶段企业偏向业绩增长、稳定阶段企业偏向管理提效与传帮带；服务型企业就会偏向服务、研发型企业就会偏向创新研发、快消型企业就会倾向业绩增长。

2.企业的基础是什么？文化是什么？

人员素质水平、年龄水平、管理水平等，是企业的基础，决定了企业的“格局”，年终评优做不做，如何做。而不同的氛围、文化基因，决定了评优方案的风格。温馨的、人性化的、严苛的、流程化的，华为类军队风格的、阿里类江湖风格的、腾讯类理工风格的、海底捞类服务风格的等等。

3.大家对年终评优怎么看，有什么想法、建议？

对中高管、骨干员工，要进行相关访谈，也不用那么正式，就是“插空”聊聊天，不要太拘束，了解下大家的想法、建议。很多时候再聊天的过程中，大家会碰撞出思维的火花，毕竟“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。同时，有调研的基础，后续的工作推进将更顺畅。

二、弄清上面问题后，下面进入常规环节。

1.评优基本条件：入职时间（满3个月、6个月、1年）、考勤、绩效红线等。

在此，建议绩效只作为红线标准，即一年超过3次低于60分则无参加评优资格。不作为评分维度、不占分值比，因为大部分企业的绩效都是形式，没有太多意义，也体现不出员工的差距。而且往往也会出现能力强的干的多，干的多的反而分数低，会非常不公平。

2.奖项类别与定义

2.1特别奖，例如：总经理特别奖、老板奖、***奖（获得***奖励的个人、团队，通过公司再次奖励、表彰）等。

2.2团队类，例如：优秀部门、优秀班组、优秀项目部等。

2.3个人类，例如：优秀员工、销售明星、销售新锐、最佳行业拓展、项目标兵、爱岗敬业、突出贡献、最佳新人、最佳进步、最佳管理、十年员工、技术创新、金牌导师等。

在奖项名称上，建议大家结合企业文化想些有创意的，可以在公司开展奖项创意名称征集活动，搞点小奖励，即搞定了名称，也为员工进行了宣贯，一举两得。

至于评选定义，大家自己琢磨和百度吧，不难。

3.评选标准

评选标准分为主观和客观，主观可以通过罗列各项指标进行打分，网上的比较多，大家自行百度。客观的要有突出事件或优秀事迹进行支撑，这也是评优标准的最重要的点，有这条在大家还是比较认可公平性的。

4.评选流程

一般先是员工自己申报到部门，然后由部门组织会议进行评估与提名，再是公司进行评审、确定。

5.注意事项

5.1奖励额度、奖品要有吸引力，要能“炫”、“晒朋友圈”。不要说什么注重精神，不注重物质，我们所处的本质就是个物质社会。不论从奖励的形式、贵重度还是创意度，如果没有值得员工发个朋友圈的，那么效果将大打折扣。

5.2仪式感。常规来说会在年会上举行颁奖仪式，宣读获奖事迹或奖项赞美文案，员工发表获奖感言。在公众号、官网、内刊等再次宣传，将荣誉、效果做的足足的。

5.3宣传造势。年终评优要做好事前宣传、事中氛围营造、和事后效果扩大，可以策划一系列的活动。例如：【事前】年终评优方案建言献策活动、年终评优创意名称征集活动；【事中】年会评优颁奖仪式；【事后】公众号、官网、内刊、视频号宣传，也方便员工转载给亲朋好友看；其中内刊在后期还可以分期进行人物专访。

我在“HR年度之声”写了文章，欢迎大家投票哈！《小公司如何做企业文化活动？》（直接点击进去投票）

对生活微笑吧，这样你能觉察它的美。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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又到了到底，很多HR都在忙着搞年终会议和人才盘点了。

今天我从一个咨询师的视角和大家聊聊这两个主题。

一、最好的年终会议是年度战略会议

我们很多人还停留在旧观念里，

年终会议不就是让各部门负责人述述职，HR牵头开个年终总结表彰大会嘛！

或者老板定个业务目标明年要做到几个亿，然后在会议上跟全体员工公布一下。

如果你打算这样开，最好的结果就是无过但也无功。

但从一个接触过上百家中小企业的咨询师，我想跟各位说的是，

这样的会议不是老板想要的，更无法让我们下一年能提升人力资源的价值。

在这里，推荐大家把年终会议改成年度战略会议。

一提到战略，有的小伙伴可能会担心，战略我哪会搞啊，人家厉害公司的战略都是花几十上百万请一个战略顾问团队，入企调研，做内外市场环境分析，最终形成几十上百页的战略规划报告。可别忘了，这种做战略最后的结果往往是花几十万做的几十页报告被放在了几年都不动的档案柜里，和灰尘作伴了。

年度战略会议，我们HR不是主导人，而是会议的组织者，老板和各部门中高管才是主力军。

那年度战略会议究竟要怎么开，才能得到会议预期的效果呢。

我跟大家说三个关键 词“敏捷、全员、落地”，真正有效的年度战略会议一定是符合这三个字的，我们一个个拆开来讲。

1、第一个词敏捷。

大家总觉得战略是很宏大的，很虚的，

然后花1-2个月时间把战略规划做出来，最后发现经济环境变了，行业政策调整了。

真正的年度战略它是需要高效完成的，用3-4天的时间闭关，敏捷共创，

快速形成规划与落地路径，并且在后续执行中要做好动态调整的准备。

2、第二个词全员。

年度战略会议的主角是谁？

战略会议是一把手工程，但战略目标的制定与解码的主角是中高管，

战略执行的主角是全体员工。

只有这样，公司的战略才不会成为口号，而是员工的承诺与团队的协同。

3、第三个词落地。

年度战略会议中，我们要把最多的时间放在战略解码上。

年度的重大战役有哪些？每个部门的关键行动是什么？

如何把一年的公司战略目标落实到员工的日常行动中？

绩效激励如何给年度的战略目标做支撑？

只有把这些都一一解码成功，战略才真的从规划落到执行上了。

其实，不管公司大小，年度的战略会议都要开。

战略会议开好了，能让团队达成共识、目标对齐、将帅一心、敢打硬战

，形成 “力出一孔，利出一孔”的优秀作战团队。

二、HR推动人才盘点

“哎呀，黄老师，我不想在公司推人才盘点，因为我不会”。

第一、不会的事情可以学。

做一个基础的人才盘点没有我们想象的那么难，它更多的是需要工具表单的支撑。

当然，一开始做，你要调整好预期。比如你的公司就三五十人，你的HR工作经验也不多，

那就先从基础的人才现状盘起，盘数量盘质量，也不需要花钱去找第三方做测评做评估，自己在网上搜集一些工具表单测评的就好。

这里的工具表单不需要我们做咨询项目时的那么负责，找一下简单好操作的就行，类似于以下这些。。。

（之前有小伙伴想要资料，我把以前在甲方收集到的工具表单整理了一下。如果继续有需要的可找我领取）

第二、如果你想在公司把人力资源工作做的更好，把自己的人力资源专业度打的更扎实，那可以主动影响老板，来推动人才盘点项目的落地。

人才盘点项目能在公司落地，非常关键的一步是让老板意识到人才盘点的重要性，他愿意100%尽全力去协助你把这个事情做完。

那我们该如何让老板意识到人才盘点很重要呢?

我们可以讲2点：

1、人才盘点可以减少公司的人员冗余

人员冗余在企业里是很常见的一种现象，比如人浮于事、因人设岗。

它直接造成公司人力成本增加，降低员工工作效率，也容易造成工作氛围懒散、员工消极怠工，最终制约着公司的经营发展和战略实现。

数量上的冗余是很容易看得到的。本来这个岗位编制是5个人，但实际有7个人。

如果不是关键岗位人才培养的需要，这个冗余我们要警惕。

质量上的冗余需要通过人才盘点来识别。我举三个例子。

第一个，岗位的设置和战略业务发展不匹配。公司定了2年做大自己的品牌，但盘点后发现公司品牌的事情没有任何岗位在做，它只停留在了老板年初喊的口号里。

第二个，人员的能力素质和岗位的要求不匹配。我们大客户销售的岗位是需要有很强的学习能力，但在岗的员工却思维固化，不愿意主动学习，对新鲜的事物和有调整的事情一概排斥。

第三个，人员的投入成本和它的价值产出不匹配。花30万高薪引进了一个渠道总监，他给公司创造出来的价值10万不到。

当然，人员冗余的情况不止以上3种，它的核心就是人和岗位的不匹配，可能在招人时没把好关，也可能是在用人时没用对。这些都需要我们通过定期的人才盘点，找出这些冗余，然后想策略解决掉。

2、人才盘点可以统一公司的人才观

在这里我先问大家一个问题，目前你部门有2个员工，小张和小李，

小张天天加班到晚上10点工作绩效却不太好，部门倒数。小李天天准时下班，工作都按照进度完成了，业绩部门第一。

请问谁才是你部门的真正人才？这个问题难不倒你。

那继续下一个动作，把这个问题拿去问你的老板，问你平级部门的管理者，看看大家的选择会不会都是一样的。

我这几年一直在做中小企业的人才管理咨询与培训。

在跟老板和中高管一对一访谈时，我也会拿着这个问题问大家。得到的结果却是层次不齐的。有的管理者认为肯定是小李啊，业绩最好，当然是人才。但也有人认为是小张，虽然他现在业绩不好，但人家够努力啊，天天加班到深夜，我们加以培养绝对是个人才。

你看，这个结果大家是不是挺意外的。原来在同一个公司里，大家对人才的评判是不一样的。

我们常说，一个优秀的管理者必须会选人会用人会培养人.

这一切的前提是你是怎么看待人才的？公司是怎么看待人才的？你和公司对人才的看法是一致的吗？这也是我觉得做人才盘点的一个很重要的目的，对齐公司上下的人才观。

当然，人才盘点的价值还有很多，你可以找到对公司最有价值的那个点去撬动老板，去影响各部门负责人，大家一起在年终把人才现状盘一盘，进而确定下一步人才管理的规划与安排。

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年末工作管理，重在计划与协调

一、搞清楚在年末的组织功能。

每个企业都是需要针对全年的工作告一个段落的。以此期待做到年清年结。

即对当年的工作搞一个整体的总结分析。以今年进程来制定明年生产经营纲要或者生产经营计划。

因此一般企业的年末整体工作会交由企业行政部门比如综合部、办公室或者人力部门来组织进行。

当然，在年末工作的组织中，更多的是以行政部门作为组织者的。当然将人力作行政用的企业不在少数。

要做好年末工作的组织，我们首在做好工作管理。年末工作对于行政人力来说，更重要的是管理，而不是执行。要执行的也只是自己本部门的对应工作内容而已。

也就是作为行政管理者，要做是思考年末都应有工作有哪些，每项内容都是服务谁，应该由谁组织，由谁落地，由谁检查，交付给谁使用。

即：

整体的思路流程：

确立年末总体工作——清理来年目标战略需求——形成年末工作事项——匹配工作板块——组织各业务实施——形成年末工作成果——汇报对应汇报人——汇总老板。

二、年末工作管理的流程。

在一首军歌里面有这样一句，大意是：步调一致得胜利。

而这里的步调，其实就是一种秩序。通过计划沟通、协调配合，让大家的动作协调，有逻辑的做好动作的承接与承继。不断的叠加，融合，最后就形成了部队的强大战力，最终形成合力必胜。

而在年终工作服务企业整体发展战略这一大的方向上，其实同样需要用到目标与计划管理的。

那么按流程设计一个年末的整体工作安排，就是我们要保证年末工作有序进行的提前。

一是确立年末工作管理的目标是什么。

做好总结工作，为来年战策略的决策做服务。

二是确立年末工作管理的主要内容有哪些。

正如本话题中说的一样，年末的工作基于运行一年的基础上，对于人机料法环等环节，从客户、产品、人、财、物、管等多维度，都在面对春节的长放假、运行久、有成果、有破损等的状态需要调整维护，以应对来年的工作目标。

因此，针对客户、产品、人、财、物、管等对象，进行有效的年末管理，就是为来年做准备的重要时间。

而具体的内容一般会有：

客户：需要营销部门、供应部门进行梳理，有区别的进行统筹与安排。包括清算、维护与拜访。

产品：需要营销、售后、质量、设计等部门，从产品的诊断、设想到落地有着大致的方向。

人：要按贡献进行慰问。包括优先评选，、春节慰问、放假安排，甚至职级调整、工作安排等。

财：要针对公司的资金做准备，包括财务预算。需要老板、财务、营销、供应、人力等共同参与。

物：对于构筑物、设备设施等的维护清理。需要行政、生产、财务等为为，其他部门为辅的共同参与管理。

管：对于企业的制度流程的运行的分析评估，对来年需要做出改善、新建的进行梳理。

这就包括了：

如话题中的“年度工作总结、优先评选、年度盘点（人财物管产品客户都需要）、绩效评估、薪酬调研、满意度调查、年会活动、节气物资、资财清理、设施维护、客户拜访公关（不仅是营销还有其他涉外部门）”等。

三是沟通形成年末工作管理文件，向公司申请安排年末工作。

通过文件的形式，将可能的内容进行申报，可以形成简要的参与板块建议。以此形成以行政为龙头，各部门板块共同参与分类事项的态势。

要形成有力的行政副总级来督导，然后分大块总找负责人的，总体协调统一。

四是分板块召集各业务形成各大块业务的工作计划。

只有有了统一的推进与协调，才能让年末的统一大盘，做到事事有人管。而在其中一定要让各部门将部门人员分散派进各年末业务组。

比如，做资产盘点的确定人员参与。而做活动安排与演练的要确定参与。

因此，这些对于时间的统筹安排，人手的协调使用提出了严格的要求。

因此，年末工作的开展，在时间上至少要提前两个月开始着手。

协调、知会各部门目前工作进展情况，在抓大放小的安排下，形成统一的人手协调，工作安排。才可能做到有序有效开展。而不是只有行政或者人力在那里跳个手忙脚乱，而其他的部门年末工作基本完成，则在旁边看你们几个人跳。

坚持、一定要将各部门的人员，拉进年末工作中来共同参与。这事必须、一定要做。

所以，年末工作其实没有多大的技巧。只有“事多，找领导，说业务，共组织，成计划（协调时间与人手），中间协调、统筹进行，有责任，有督导，有使用”。

小结：

年末是一看工作的大杂脍，但事有目标，事有组织，事有参与，事有时间，自然能将年末杂事做到井井有条。

而这其中关键就是将工作分类，由上而下形成业务参与，共同组织，同步协调，落地实施。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、以终为始明目的：

        我写文章既往的风格是以务实、案例为主，今天我要务一下“虚”，从开展工作如何工作到位、提升领导满意度的角度出发，分享开展各种年度盘点评估工作“道”的部分，希望大家能喜欢。

        平常我经常听到来自于同行的两种抱怨：“老板不重视人力资源工作，我们做人力人微言轻”、“我们平时做了很多工作，但是就是无法让老板满意。”

       作为曾经有这种想法的过来人，对于上述两种抱怨感同身受，那如何在短时间内扭转这种状态呢？其实很简单——明确老板要求人力开展各种管理举措的真实目的，围绕这个目的来开展各项人力工作即可。

        为什么以终为始明确目的这么重要呢？

       第一，老板是人力资源部最大的内部客户。

       每个组织的老板或者一把手其实是每个公司活组织的人力资源部的最大内部客户，没有之一，当人力还没有做到公司业务战略合作伙伴的时候，人力工作的定位就是执行——这个定位一定要清楚。

         在开展各项工作之前，老板是人力资源部最大的内部客户、人力资源部是执行的定位要明晰，各归各位，才能让接下来的工作顺畅开展。

         第二，老板的各种管理要求背后的目的一定要明确。

         既然人力资源部定位执行了，那到了年终岁初，老板让人资开展的各项管理动作的背后的目的一定要明确，在这里，有三种情况。

        1、悟性好的，要把你的理解整理成方案，上报确认。

       不管老板让人力做什么管理举措——年度评选、年度盘点、绩效评估、薪酬调研、满意度调查，很可能老板前脚说出来需求，人力就领会了目的，那只能说是你悟性好，但是，你领会的对不对，这需要确认！

         如何确认呢？最正式的一种就是把各种管理举措的方案写好上报老板，通过方案上报、批复的这种沟通形式对“最大客户”的真实目的予以精准确认，这样做也免得老板以后甩锅。

         2、悟性不好，没听明白的，当场确认。

        当老板当面布置完任务时，悟性不太好的HR可能第一时间内没能领会，那与其回去瞎猜，不如当场确认，话术如下：
        HR：“老板，不知道我理解的对不对——您让我们做薪酬调查的目的是不是。。。。。。。？”老板肯定会予以正面回复的。

         3、悟性不好、想不明白，曲线救国。

        当老板当面布置完任务时，HR悟性不太好，回去愁肠百转不知道下一步该迈哪条腿的时候该怎么办？很简单，如果HR的直接汇报对象不是老板，而另有副总或其他领导的话，你可以直接跟自己的领导说明情况——看下一步是否请自己的领导跟老板当面确认真实目的，HR执行。

         这样做的好处就是避免越级汇报的情况且让你的直接上级安心。

        Tips：明确老板相关管理举措的真实目的才能围绕真正目的开展相关工作不跑偏、才能真正提升老板对人力工作的满意度。

二、新兴工具提效率：

       我想对于年末的各类年度评选、年度盘点、绩效评估、薪酬调研、满意度调查等工作如何开展大家都应该心里有数了，在这里我就不赘述了。

        在这里我想跟大家分享的一个可以提升工作效率的工具——金数据。

        在公司各类投票、盘点、问卷调查等我经常用“金数据”这个高效工具。事先声明，不吹不黑，在这里介绍这个工具确实因为它的出现带来了工作上的诸多便利，优点如下：

       1、“金数据”界面简单易懂且友好。

        “金数据”界面简单易懂且友好，对于我这种“IT盲”来说直接上手应用毫无困扰，并且操作简单,可以满足人力各模块绝大多数场景对信息收集和数据分析的需求。

        2、方便且免费。

        对于没有搭建OA系统的公司而言，“金数据”的使用方便——不必搭建特殊的平台，表单可以根据自己的需求进行设计，更重要的一点是没有任何资金成本，可以免费使用。

       3、填写方式多种、便捷。

       利用金数据创建一份问卷或者报表,除了分享链接让别人直接在电脑端填写之外，还可以和微信、微博结合,在手机上也能查看金数据表单并且实现手机端填写——实现数据的随时随地地填写、收集。

        Tips：相信成熟的工作模式配上可以提升效率的“金数据”可以让各位的各种年终工作如虎添翼、大幅提升效率，祝大家一切顺利!

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为什么要做绩效分析，基于现状我们能获取到哪些分析数据?这份绩效分析报告主要的作用是什么？这是我们在编写绩效分析报告之前必须想清楚的事。

绩效分析报告的结构不需要太复杂，清晰易懂就好，但应该包含以下三方面的内容：

1、绩效执行现状和考核概况分析，作为绩效执行情况的回顾和总结；

2、重要数据分析，为业务部门绩效改进提供参考；

3、绩效工作改进重点，为下阶段绩效工作改进提供方向。

首先我们看考勤综述该怎么写，应该包含哪些内容？

一、绩效执行情况

1、绩效考核工作执行时间示意图，包括绩效启动时间、员工完成自评时间、上级完成评估时间、指标评分审核时间、提交绩效分析时间、优化指标时间。

针对这六个维度，我们可以采用内控思维，逐条对比分析。以评估环节为例：

（1）出于规范考核考虑,根据考核表的填报情况,对所有考核表打回重填,评估工作全部完成延期；

（2）由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动；

（3）未安排绩效面谈，导致绩效评估流于形式。

二、考核情况概览

1、对参与考核的部门及人数、考核成绩、覆盖率等进行统计；

2、对统计结果进行图标分析；

3、文字分析。

如设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布； 成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高。

其次，我们看重点问题该如何分析，这也是绩效分析报告的核心。

• 分层级分析

1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；

2、考评工作操作的规范性；

三、指标类型分析

1、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；

2、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；

四、分部门分析

1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；

2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据

五、个体指标分析

对个别指标的完成情况进行分析\指标的纵向对比分析，提供业务改进依据。

六、分析的层层递进的原则

1、分析问题的过程

2、结果的运用过程

（1）结论

（2）分析论证，为什么会得出这样的结论？

（3）下一步改进方案：下一步应该怎么做？过程、 步骤、注意事项

七、指标层级得分情况分析

举例：绩效成绩随着行政层级的上升而递减；层级越高，得分越低；绩效压 力仍集中于管理层； 绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。

一、指标分类分析

1、进度计划达成率分析

举例：

结果：成绩趋中、区分性最差；

现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一

般依据日常工作进行综合评分，存在明显主观性；

建议：细化计划及加强计划过程监测

2、工作质量分析

举例

结果 ：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；

现状：有指标、有详细评估标准，积累了一些日常数据监测作为评分依据，但监测工作未全面铺开；

建议：对于工作质量指标，全面监测、 建立指标监档案，定期反馈；

3、行为/态度分析

举例

现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；

建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；

八、指标分部门分析

1、工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。

2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。

3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。

九、如何有效的运用结果

1、结论是什么？

2、分析论证，提出行动性的思考

3、选择改进方案

十、下阶段工作安排

 因篇幅所限，这个绩效分析报告只是个框架，有兴趣的欢迎沟通交流，也可以领取相关课件哦。

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哈罗，各位亲爱的小伙伴，我是HR石榴姐徐渤BOBO。经常做直播，太久不写文了，今天来露个脸吧。废话不多，上干货。

年末HR一定要做这几件事情。

一、人才盘点

人才盘点是为了更好的让员工“分门别类”，即使无法做到全员盘点也是要进行关键岗位的人才盘点。包括盘点人才的基础数据，如年龄、工龄、司龄、学历、性别等；关键岗位人才的绩效数据与发展潜力盘点。如下图：

业绩（绩效数据）：年末绩效数据的统计及分析。

潜力：内部专家评审或成就、潜力测评

对于业绩最差，潜力也最差的员工，最末5%是需要强制淘汰。对于8.9宫格的明星员工及优秀员工会需要考虑明年制定培养机会并给予更多的工作机会。

每年年末进行人才盘点的目的有：

1、更好的进行年末奖金包激励，例如8.9宫格明星员工、45宫格普通员工、23员工低效能员工奖金分配一定不可能是一样的。篇幅有限，可能不会展开详细阐述，可以去找相关课程学习。

2、更好的进行人员优化。很多业务老大不懂如何进行人员的优化，也不知道优化谁，也不明白 用什么标准，此时通过人才盘点这个过程可以让最后5%的最差员工浮出水面。再进行人员优化就有的放矢了。

3、进行明年的人员规划，包括人员编制规划、招聘规划、晋级规划。

如今的人才盘点工具太多了，我个人还是推荐一下问卷星的，虽然是个广告，但是确实是好用，至少是非常容易操作，容易理解，即使不太懂的小白也能上手。（广告完毕）

4、年末绩效评优。在人才盘点时就需要就绩效数据进行统计与分析，我鼓励大家制作绩效数据仪表盘及绩效复盘报告，这样更有利于进行年末评优。 假如你所在企业没有做过绩效，这一年都没有绩效成绩，那只能在年末进行360度评估，BUT切记不能自己随便从网上下一个360评估表，那一定会流于形式。建议还是找专业工具，比如问卷星的，更利于操作且更具专业度，不容易出现流于形式的问题。

二、员工满意度调研 很多人好奇为什么年末还要做员工满意度调研。其实我说的员工满意度调研不是从网上随便找一个表下发下去，这样操作你会得到所有人都在吐槽钱少事多。所以，利用一些专业工具，而不是下发一张表，会让员工对满意度调研的体验感完全不同。

此时再插入一个小广告吧，我本人试用了一下问卷星的这个满意度，效果不错，首先会有一些模板，其次流程非常顺畅。建议大家可以尝试一下。

三、 年末HR一定要进行数据统计与分析 包括但限于：

1、员工劳动合同情况， 试用期、续签、转正、解除合同的员工信息和概况，当然，顺便把员工关系风险诊断做一下，在来年进行劳动合同的优化和手续优化；

2、人力成本统计与分析，尤其是人力成本中的人效比相关。 人均效能指标包括但不限于（行业通用，部分特殊行业会有其他指标）：人均产值、人均利润、人均成本、人力成本回报率、人均服务客户数、人均单价、核心人员流失率、员工平均服务年限等。这些指标非常容易搜索到，我就不一一把公式列出来。

进行数据统计不是把仪表盘或者数据展示出来就算，而是要进行“解析”。

为什么会出现这个数据？有没有异常？哪个部门异常？ 可能是什么原因？建议的解决方案？

当然，最好的操作是在做好数据以后，先和业务部门沟通，再写数据分析报告，千万不要直接上会就说，那业务老大会对你有意见。做了这些，HR就已经成为了：内部专家。有理有据的与业务部门沟通，并能一起寻找解决方案，推动变革。

篇幅受限，我未来依然会经常来露脸，希望能够多和小伙伴们沟通。 

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