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如何撰写企业能力建设咨询诊断报告

作者 王胜会卷毛老师 2022-11-22 10:39 7486
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案例背景

 

BB跨国集团公司项目管理能力建设咨询顾问组(以下简称“咨询顾问组”)于20××年8月6日~10日赴BB集团公司项目组(以下简称“BB项目组”)针对其人力资源管理现状进行了一系列的调研。

主要的调研工具包括:座谈会、问卷调查、资料收集与解读、现场访谈、职业需求测评和九型人格测试。

 

咨询顾问组通过调研较全面的了解了BB项目组的发展现状、人力资源管理问题,重点掌握了集团公司和BB项目组提出的人才标准和要求,基本明确了企业、领导和员工三方的能力提升诉求。

我们认为本次咨询项目旨在把BB项目组人力资源管理的“关口”前移,重心从刚性管理转向能力提升的柔性管理,以形成人才选、用、育、留、激的培养系统模型和闭环。

 

下面本报告从“我们看到了什么?”“模型是什么?”“下一步怎么做?”三个方面进行盘点、分析和说明。

 

BB项目组人力资源管理现状盘点

 

一、人才标准和要求

 

历经三年的探索,BB项目组项目管理制度初步形成,HRM工作在实践中不断完善。

 

◆ 现状:

集团公司对于BB项目组提出的人才标准和要求,包括:

 

  1. 着力培养一支业务通、项目通、国别通的BB项目组专业项目管理团队。掌握国内外项目管理制度,熟悉通则和做法,能够熟练运用相关项目管理方法和工具,具备良好的国际发展合作项目管理基本业务能力,包括计划与协调、管理执行、沟通与谈判、财务与信息管理分析、宣传等。
  2. 熟悉国内外项目管理政策、情况和趋势,具备预判、分析和掌握项目管理和对外投资业务发展中的问题、机遇和趋势,提出创新思路和可行性方案的研判能力。
  3. 在充分认识岗位职责、个人发展和团队协作的基础上,提升个人综合能力和团队凝聚力。

 

◆ 分析:

再结合岗位描述调研问卷的结果,员工能力距专业、高效的管理目标尚有较大差距,人员业务能力提升有较大空间。人员业务能力短板亟待补齐,以切实满足项目管理、对外投资和集团公司业务可持续发展的要求。

 

二、现场访谈调研情况

 

◆ 现状:

现场访谈时间为20××年8月6日、7日和9日,上午9:00-下午17:00,访谈人员共计24人,具体情况如下表所示。

 

选择和留在企业的原因,如表3所示。

选择和留在企业的原因

序号

原因

访谈实录

1

认同领导

认为领导重视,愿意跟随有能力又尊重员工、关心员工的领导

2

热爱这项工作

平台好

总能接触、学习到很多新东西;能开阔眼界、打开国际视野;工作是多样化的、国际化的;有前景、有挑战

3

工作氛围好

心情愉快;不勾心斗角;团队合作;关系融洽,工作氛围轻松、愉悦

4

工作稳定

求职面试时感觉好,感受到平等和尊重,离家近

5

有借调、轮岗机会

到集团公司交换,到供应商、合作伙伴企业帮忙,外派

 

对职业生涯规划是否需要开展目前了解与认同的情况,如表4所示。

职业生涯规划的了解与认同情况

调查项目

需要做,有必要做

做起来有难度

不需要规划

不知道

人数及说明

17

2人(项目组架构已经很扁平化)

4

1

 

◆ 分析:

初步印象:员工对这项事业是热爱的;员工对从事的这份工作是喜欢的;员工是积极向上的,是有责任感和使命感的,是团结互助的;员工对领导是认同的;员工对工作氛围是满意的;大家对企业建立有效的规则和制度是认同和支持的。

 

关于人力资源管理的“相关制度和规定”“能力建设标准和要求”“课程培训和活动”等,再结合座谈、问卷调查、资料收集与解读、测试,在以下单独进行盘点和分析。

 

三、相关制度和规定

 

正值20××年集团公司的“制度执行年”和“项目精细化管理年”之际,BB项目组的对外投资属性和创新特点,决定了投资业务是遵循国家管理方针、政策,对外投资制度规定和国际发展合作的有益做法、经验分析、吸收基础上的创新,以确保实现BB项目组搭建的宗旨和效益。

 

◆ 现状:

集团公司《20××年度规章制度精细化汇编(上册、下册)》,10个专题,共70多项规章制度。

 

◆ 分析:

在集团公司《20××年度规章制度精细化汇编(上册、下册)》中,咨询顾问组会重点解读“综合规范”部分的《部门绩效管理办法》《规章制度管理办法》等制度,“人力资源管理制度”部分的《员工绩效管理办法》《考勤管理办法》《薪酬管理办法》《公开招聘实施办法》《员工因私出国(境)管理办法》等制度,以及“党(纪)委工会”部分的《党员教育培训管理办法》和BB项目组5个关键岗位的岗位说明书、KPI考核标准和要求,以确保本项目产出的成果既创新又符合集团公司制度要求。

 

可见,目前BB项目组需要的人力资源管理相关制度中,“硬性”偏刚的部分具备了,但是“软性”偏柔的部分,即胜任素质、培训、职业生涯规划、能力提升等还存在空缺。

 

四、能力标准和要求

 

◆ 现状:

  1. 岗位说明书中“任职资格”部分的“能力素质”要求。

(1)项目总监岗:计划能力、执行能力、组织协调能力、培育督导能力、沟通表达能力,综合分析能力。

(2)项目经理岗:同项目总监岗。

(3)项目助理岗:执行能力、组织协调能力,计划能力、综合分析能力。

(4)基金经理岗:执行能力、预算能力,计划能力、判断能力、综合分析能力。

(5)综合事务岗:执行能力、组织协调能力,计划能力。

 

2.绩效考核相关制度中的知识、能力、技能和态度要求。

在集团公司《员工绩效管理办法》中,第十九条综合管理绩效考核的“综合管理绩效的评分标准”的“优秀、达标”等级针对“管理、周边合作、能力、工作态度”的要求,如表5所示。

 

绩效考核相关制度中的知识、能力、技能和态度要求

考核指标

管理

周边合作

能力

工作态度

优秀、达标的

素质要求

对部门事务或岗位任务统筹管理出色、内外部沟通顺畅、工作效率很高

部门间或岗位间合作意识强,对业务相关部门或相关岗位提供及时、有效的服务、协助或帮助

项目总监和项目经理:具有较高的领导力、影响力、协调能力和决策能力,具备与岗位相匹配的专业素质,较好胜任本岗位工作

员工:具备与岗位相匹配的能力素质,有较强的沟通能力、计划执行能力和专业能力,较好胜任本岗位工作

工作积极主动,具有良好的协作精神和较强的责任心,能高质高效完成领导交办的各项工作

 

3. 再结合岗位描述调研问卷的结果,填写的能力提升培训需求。

反馈包括:项目管理能力;高效率工具和方法运用能力;时间管理能力;风险管控能力;协同能力;协调能力;综合分析能力;外语能力;以及,谈判能力;财务与信息管理分析能力;研判能力;团队凝聚力等。

 

◆ 分析:

集团公司和BB项目组领导和员工对于各岗位应具备的能力有一定的认知和提升的需求,但是,针对能力的标准和要求分布零散,没有一套统一的规范,没有根据胜任素质模型上升到“知识、能力、技能、素养”的全面、系统的要求。

 

五、课程培训和活动

 

◆ 现状:

组织的部分培训与活动包括项目管理流程,项目计划、监测与评估培训;档案管理专题培训、预算管理知识讲座、涉外礼仪礼宾培训;集团公司英语演讲比赛、羽毛球赛;集团公司廉洁自律宣言宣誓仪式等。

 

◆ 分析:

培训体系应基于胜任素质模型来构建,坚持“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则,不断优化课程内容,使培训与开发工作更具有针对性和实效性。确保从下到上、从内到外、从简单到复杂等多形式、多维度、多层次的培训和活动有序、合理的开展。

 

六、对待项目的态度分析

 

针对本次“项目管理能力建设咨询项目”,BB项目组的领导有信心,肯投入时间、精力和成本;有的员工有顾虑,但是在期盼、分析和协助;新入职的年青人有激情,看好平台、等待时机、乐于进取。

 

项目管理能力建设模型构建

 

“工欲善其事,必先利其器”,培养优秀人才不能听天由命、不能凭运气,需要工具、方法,需要把握契合度。同时,人才培养模式需要改变、创新,需要项目管理能力建设模型构建先行。

 

一、项目管理能力建设体系模型

 

所谓“千金易得,一将难求”。BB项目组领导已经认识到并愿意为“人才”的因素投入更多地时间和更好地资源,从国际上对外投资和项目管理的现实需求出发,博采众长,合理分配和撬动相关资源,更快进行能力建设、制胜未来。但是,回到项目实践中,需要一套体系来支持这个想法的落地。

 

BB项目组以“四定”为基础的“项目管理能力建设”精细化管理模型如下所示:即“四个层面”“四定”“项目四化”“部门四有”“管理四化”“五抓”和“五大成果”,如图4所示。

 

 

二、基于胜任素质的能力提升模型

 

希望本次咨询顾问组能够帮助BB项目组突破传统人事管理的仅仅人岗匹配的局限性,陪伴渡过能力建设并进行一对一咨询辅导,跨向人才管理加互联网智能的智慧、高效目标。即能够帮助BB项目组选拔、任用、培养人才的效率得到提升;让针对“既懂外语又懂项目管理”的人才管理的各个模块得到很好的衔接;促进员工行为转变、业绩提升、能力固化,如表6所示。

 

基于胜任素质的能力提升模型

序号

提升项目

关键词

实施路径

1

岗位胜任素质模型

“知识+能力/技能+素养”

有理论应用、有三级辞典、有岗位模型

2

素质可视化成果包

多载体、可视化、可传承

一本手册、沙龙、视频课程、素质上墙

3

项目运营能力案例库

实践指导实战,成功经验、失败教训,案例、故事,内外对标

一个盘点、两项汇集、三种措施,

一本学习手册落地

4

职业生涯规划方案

从“活力曲线”转向“成长曲线”,“职业蜜罐区”

双通道或者交叉通道方案

5

优秀人才培养模式

基于素质测评,采用四种模式,“师徒制”“述能会”“轮岗”“基于胜任素质的培训课程体系”

形成独特“DNA”四库

6

线上、线下沟通,以及一对一咨询辅导、问题解答、指导修改完善,贯穿项目整个周期

 

项目管理能力建设咨询思路

 

基于“胜任素质模型”构建胜任素质可视化成果包、项目运营能力案例库、职业生涯规划方案、优秀人才培养模式、培训课程体系和学习地图的基本思路:

 

一、BB项目组岗位胜任素质模型

 

胜任素质(Competency),又称能力素质,在企业管理中是指区别于员工仅仅把工作完成,而是驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

 

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质被需要的唯一标准。胜任素质模型的构建在人力资源管理领域的招聘录用、员工培训、绩效考核、薪酬管理、人才测评和员工发展等各个模块中,都发挥着重要的前置作用。

 

BB项目组胜任素质模型的构建,既是BB项目组培训体系及课程选题设计的基础,也是BB项目组职业生涯规划和人才培养的依据,应向全体进行宣导,让部门领导及员工都更加明确岗位所需的胜任素质,以及今后能力提升和努力的方向。这也将极大地丰富了集团公司的文化,也是BB项目组内部管理规范化、系统化、标准化和可视化的重要标志。

 

◆ 培训宣贯:选题《职场软实力——有效沟通》(根据需要调整)

 

◆ 实施路径:有理论说明、有三级辞典、有岗位模型(成果三个部分)

 

  1. 重点参考岗位说明书中“任职资格”部分的“能力素质”要求。
  2. 重点参考绩效考核相关制度中的知识、能力、技能和态度要求。
  3. 针对胜任素质库设计“知识+能力/技能+素养”关键词,分岗位打勾排序选择。
  4. 提交模板、讨论、修改、确认。
  5. 编制“知识+能力/技能+素养”三级描述辞典。
  6. 编制项目总监、项目经理、项目助理、基金经理、综合事务岗的岗位胜任素质模型。
  7. 提交初稿,审核、反馈、修改。
  8. 形成《BB项目组岗位胜任素质模型》成果文件。

 

◆ 初稿预计完成时间:模板确认后两周内

 

二、项目组胜任素质可视化成果包

 

对于一个事物的观点,每个人从不同的角度切入导致不同的解读。同理,每个人对于胜任素质的理解、诠释与新人的学习效果也不尽相同,这是胜任素质必需可视化的原因。可视化方面的意义所在:

 

  1. 展现主题全貌:很多讨论所涉及的主题都是包括多个元素,其中一个元素会影响到多个其它元素,如果不采取可视化,则无法看到全貌、也无法进行真正的讨论。
  2. 增强对于胜任素质的正确理解,便于对话、探索、交流。简化复杂性,增强审视感。
  3. 处理异议:在讨论过程中,出现不同观点时,争论的双方看到自己的观点得以记录并展现于众时,情绪会逐渐趋于缓和,更容易接受讨论形成的规则或执行任务要求。

 

◆ 培训宣贯:选题《职场软实力——认识自我,了解他人》(根据需要调整)

 

◆ 实施路径:一本手册、沙龙、视频课程、十项素质上墙,多载体、可视化、可传承

 

  1. 胜任素质提升指引手册: 12个月素质提升日历,一年后如果效果好被认可,可以改版为“BB项目组员工职业素质期刊”。内容构思如表7所示。

 

胜任素质提升指引手册内容构思

版面

板块定位

素质内容

板块一

本月头条

职业素质一句话+配图,或者培训、活动的新闻

板块二

时事简评

简短评价国内外职业素质实事

板块三

素质观察

工作中表现出的好/坏的职业素质行为或故事

板块四

素质主题研讨会

每月一次/每季度一次,结合项目案例形成文字

板块五

名篇、名言摘录

摘录名家、大咖关于职业素养的观点

 

2.内部沙龙活动或团建:素质能力演绎研讨会与模拟认证。亦可作为上述手册或期刊的内容来源。

3.微视频课程录制:比如“胜任素质之我见”系列、“项目实施经验”系列,项目组培训、指导员工设计课件PPT、练习讲授技巧。

4.职业素质成果上墙:在内部员工学习、向外部风采展示。例如:BB项目组“一次把事情做好”;职业素质“坚持十条”;“项目团队建设五个一”等等。

 

◆ 初稿预计完成时间:二个月内

 

三、BB项目组项目运营能力案例库

 

“物有本末,事有终始,知其先后,则近道矣”。企图在企业内部实现知识共享,传递好的经验,但是,一方面,好的知识与经验没有得以萃取形成智慧,从而无法在部门内部进行传播;另一方面,又没有好的机制激励这些好的知识与经验的拥有者与别人分享,结果就是一旦员工离开了企业,项目经验与高效率的做法没有积累与沉淀,没有成为企业的资产,企业自然就难以真正进步。

 

关于知识和经验的分享与付出,有章可循、有路可走。一个封闭的区域必然落后,横看世界、纵观历史,最伟大的时代一定是最多元的时代,最伟大的人物也是付出最多的人。学会在企业内部、部门内部学习,学会去外面在项目执行中学习;既掌握直接知识、也学习间接经验。如果自己成长了,也把自己所学回馈给集团公司和其它部门,人生中当我们付出最多的时候也是收获最多的时候,因为同行,所以同行。

 

◆ 培训宣贯:选题《管理者的三项修炼》(根据需要调整)

 

◆ 实施路径:一个盘点、两项汇集、三种措施,一本学习手册落地

盘点集团公司其它部门和BB项目组的最佳实践,汇集跨界的成功经验、失败教训,采用课程培训、复盘技术、教练技术,促进新人能力得以快速提升。

 

  1. 从集团公司通报的案例中汲取教训、认真思考,提高警觉、保持思想警醒;从问题清单、任务清单和责任清单中找能力对应案例,按照模板编撰。
  2. 跨界从不同类型组织、不同行业企业中搜集、梳理能力相关案例、故事,比如从华为优秀员工的素质能力对应案例和中外名人故事中对照、借鉴。

 

◆ 初稿预计完成时间:四周内

 

四、BB项目组职业生涯规划方案

 

职业生涯规划也称为职业生涯设计,是指企业和员工基于员工个人和企业两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展通道的活动。职业生涯规划可以使每个员工的生涯目标与企业发展目标相一致,稳定员工队伍,增加员工满意度,留住现有优秀人才;可以吸引外来优秀人才加入,从而为企业的发展带来无限活力;可以合理配置人力资源,保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展,避免出现企业人才断档和后继无人情况。

 

进行员工职业发展通道设计,首先要考虑的人的能力发展规律。我们知道,一个人从学校进入职场并且最终成长为所从事工作领域的内部专家,必然会经历初学者、有经验者、独当一面者、创新者、专家这五个发展阶段,对应的岗位就会初级、中级、高级、资深与首席。职业生涯规划方案的落地,应在业绩管理方面放弃以前的“活力曲线”,转向“成长曲线”,与行业内外对标;应从强调对员工的考核和强制排名,转向强调员工的职业发展,与自己的能力提升进行纵向比较。

 

◆ 培训宣贯:选题《职业生涯规划》(根据需要调整)

 

◆ 实施路径:从“活力曲线”转向“成长曲线”,“职业蜜罐区”,双通道或者交叉通道

  1. 分析各类岗位职业特点和员工个性特点。
  2. 发现并确认“职业蜜罐区”(兴趣、技能和个性的重叠区)。
  3. 进行双通道或者交叉通道设计。

 

◆ 初稿预计完成时间:四周内

 

五、BB项目组优秀人才培养模式

 

如果BB项目组人才培养消极、被动,或者仅靠传统模式已不再适用,仅仅对细枝末节进行修修补补也解决不了根本问题,必须采用一种全新的识别和培养人才的方法。目前BB项目组员工19人,下半年将增员至39人成为集团公司第一大部门,所以,亟需建立人才培养激励模式,然后再实施内部竞聘,并真正与薪酬激励机制挂钩。

 

◆ 培训宣贯:选题《如何克服职业倦怠》或《如何搭建优质团队》(根据需要调整)

 

◆ 实施路径:基于素质测评,采用四种模式,形成独特“DNA”四库

 

  1. 老人担任导师:师徒制,“传、帮、带”,边学边干。
  2. 能力提升内驱:“述能报告会”。
  3. 加速人才成长:轮岗培养模式。
  4. 量身定制成才路径、分阶段进行:基于岗位胜任素质的培训课程体系,应该涵盖国内外发展援助项目管理制度、政策、通则、趋势,和项目风险管理基本原则、项目监测与评估及项目审计方案编写与评审等全环节,以及职业生涯规划、职场软实力等岗位胜任的知识、能力/技能、职业素养的方方面面。
  5. 四种模式打造BB项目组独特的“DNA”:构造项目管理优秀人才“优秀基因库”、建设“人才蓄水池”、形成“人才梯队”。

 

◆ 初稿预计完成时间:四周内

 

六、线上、线下沟通及一对一咨询辅导

 

◆ 实施路径:线上、线下沟通,以及一对一咨询辅导、问题解答、指导修改完善,贯穿项目整个周期,采用微信群微课、现场面谈、访谈、座谈、电话、微信、E-mail等方式。

 

◆ 预计完成时间:贯穿整个项目周期

 

七、BB项目组员工能力提升20××年度重点工作计划

 

◆ 实施路径:对于项目管理能力建设项目20××年前期的工作复盘,双方项目组深度沟通后撰写。

 

◆ 初稿预计完成时间:20××年1月31日前

 

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秉骏哥李志勇

3楼 秉骏哥李志勇

专业/技术含量非常高,值得慢慢学习,52票支持了。

2022-12-12 11:19:15 回复 赞(1)
缪东彪

2楼 缪东彪

虽然票数不多,但能看出很专业。

2022-11-22 21:47:28 回复 赞(1)
阿东1976刘世东

1楼 阿东1976刘世东

胜会老师威武!

2022-11-22 17:45:18 回复 赞(1)

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