不管是人均效能，还是人均能效、人均业绩、人均利润、人均收入等，其实意思都一样，就是“某个特定范围内的平均每人所创造的价值”，即使没有疫情，企业也应当努力提升它。循着这个逻辑，提升它，需要公司全体共同努力，于是：

1、计算

要准确计算它，无疑是财务部门最有权威了。

因为它所涉及的数据在财务那里是最准确、及时、全面的，而且按照通常的保密性要求，其他部门或人员还不宜去打听或了解，除非有相关领导的同意和批示，否则，财务也不会配合提供相关数据的。

计算它的公式其实也简单，即：利润/人数=（收入-成本）/人数。

如果要细究，是纯收入还是毛收入，成本又包括哪些，人数是即期的还是某个时间段的平均值。我认为，这都不用去深层讲述，只要公司上下形成一致意见就行，即使经过实际工作检验，如果有问题，及时修改完善便是。

2、维度

前面也提到过，它所涉及的方面会有：

大类有收入、成本、人数。如果细致下去，三类都各有不少内容，按照财务账务处理的要求进行就好。

就拿成本来说，小类是比较多的，我们HR直接相关的人力成本都会有：工资、福利、奖金、加班、差旅、社保、劳保等。

3、准确不容易

表面上，有了计算公式，似乎就可以顺利轻松准确的计算出来，其实，现实工作是不容易的，因为：

1）时间

不管是计算周/月/季/半年/全年或几年的人均能效，收入中包括很多种产品、项目，有的在计算周期结束前全部或部分产生了收入，而有的则部分或全部没有产生收入而只有成本产生，就成本来说，计算周期内直接产生了多少费用，是比较好统计出来的，顶多会涉及某些费用会跨更长周期的情况，这可以用时间占比或其他类似办法来处理。

在收入的处理上，一般是收到多少就统计多少，下个周期产生的收入就计算在下个周期内，同样，上个周期的项目在本周期内产生的收入，就计算在本周期内。

2）人数

是期起+期末的算术平均，还是期初+本期入职—本期离职，还是只针对转正后员工计算，我认为，区别不是很大，就看企业的使用习惯了。

3）分类

企业整体的人均能效，还可以细分为：

收入能效、成本能效。其中成本能效又可以按照部门进行划分和计算。

4、提升

人均能效的基本公式是：（收入—成本）/人数，如果要提升它，简要分析如下：

1）先看家庭

以一个三口之家以例，如果爸爸一个人上班挣钱，妈妈照顾家庭、小孩认真上学。毕竟人数没办法变化，提升它，可能会有如下措施：

收入方面：爸爸目前工资稳定，收入相对稳定，于是，就会考虑业余时间兼职，或线下从事第二三职业，或线上开店等其他渠道，或者创业当老板争更多的钱，或者妈妈抽时间打一些散工、开网店等。

成本控制方面：在烟酒聚会、家庭某些开支、小孩某些补课等方面进行控制。

如果想人均效能最高，成本为零最好，但不现实，家庭基本开支即正常成本还是需要的，不能因为要提高它而让生活不美好，毕竟，提高它，不是满足自己的虚伪心理，也不是在别人面前显摆。

还有，人均效能要高，收入无限提升也是直接见效的，一个两万元收入的稳定家庭，如果能够变成一个月入五亿的大老板家庭，是不是它就很高了呢。

2）再看企业

还是看“收入、成本、人数”三方面：

收入上：提高也是可以没有上限的，一是增加业务人员人数；二是增加业务考核；三是只留业务精英淘汰其他业务人员。

成本上：理想化的状态就是只要业务人员，不要职能人员，公司职能方面的职责由业务人员兼起来或者外包，这种情况好不好实施，有没有什么秘密外泄了？所以，少量的职能人员还是需要的；当然，在员工福利、工资、社保等方面过分节约也是不能激发员工士气的，不低于行业平均水平或周边企业。

3）多措并举

三大方面，只关注某一方面，都不如几者同时关注、协同进步为好。

收入上，大力激发业务人员开疆拓士，永远不要有满足的心理；成本上，也要坚持“该花的则花，不该花的一分钱也不要花，花钱要上级批准”等原则；人数上，确实要精减职能人员。

看看GDP，总量现在已经老二了，但一人均，确实尴尬透顶；再看管理成本，也是世界前列。人太多、成本太大，多大的GDP，人均都不会太高的。

还有，前些年出现的那个只有“几个人在认真工作的”小视频，虽然玩笑了些，但讲的也有几分道理，确实值得我们深思。

表面看都在“创收”，是全力以赴，还是认真，还是将就，还是混日子，还是人在曹营身在汉，最终出现的结果区别会很大的，所以，考核并不断加码是需要的；口头上都在厉行节俭，行动上，是言行一致，还是今天一个样明天又一个样，还是严以律人宽以待己，所以，明天比今天花得更少但需要创同样甚至更高价值的要求是必须的，而且是需要落实到每一个人，包括董事长在内；人数上，去除所有副职，优化上班有时间“做与工作无关事情的岗位”，管理要直线制、层级越少越好。

5、需领导重视

人均效能涉及的三大方面，即使是“人数”这一项，也绝不是HR部门就能起到最主要作用的。

所以，要切实提升人均效能，主要领导持续关注，要求各部门一贯重视，并切实履行公司在效能方面的改善措施，如果只靠HR在那里发出微弱的声音，这项工作多半也只有幺折了。

还有，必须要搞清楚“为什么要提高人均效能”，尤其是领导们要彻底清楚，并从实际行动中率先模范，比如：不搞人情亲情、员工人人公平处理等。

任何事情，只要领导认了真，任何员工都会害怕或不得不认真起来，那些“想混日子”的员工只要“重新做人”，否则做不长久的。

有了严格管理的基础，不单是人均效能，其他工作都容易得到提高和改善；相反，如果没有这些相对扎实的基础管理，领导们都不能认真对待，干什么项目或工作，都只能是形式主义，表面热闹，其实里面一团糕。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、人均效能可计算：

     （一）人均效能概念：

      在分享人均效能计算方法之前，我们先来看一下人均效能的概念。人均效能是人均效能即人均劳动效率每个人在一定时间周期内，为企业贡献的价值，是人力资本投入产出最重要的衡量指标。

       狭义的人均效能指标包括：人均营收人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率；主要以财务性指标为主。

       广义的人均效能指标包括：人均服务客户数量、人均单价、业务人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限等。

      （二）人均效能的计算公式：

       人均效能的计算公式如下：

       全员劳动效率=纯销售额/全员平均人数。

       业务人员劳动效率=纯销售额/业务人员平均人数。

      （三）人均效能的评价维度：

       人均效能如何理解呢?其实说白了，提升人均效能的真正目的并不是为了优化人员，那就太窄了，人均效能可以从化最少的钱办最多的事或者是同样的利润用最少的员工来实现这个角度来考虑。

       人均效可以从以下几个维度来评价：

      1、组织效率：从同等规模下利用土地、资金、生产资料等的利用率来考量人效，用大白话来讲就是“组织花小钱办大事”的能力。可以考察的指标有总资产周转率、存货周转率、资金周转率、利润增长率、净利润率、成本空置率、营收增长率、应收账款回款率、良品率/次品率、翻台率、投资收益率、净资产收益率等；

        2、组织效益：这是从衡量组织能力角度出发来对人效进行考量，主要反映的是某个时间段内组织的整体产出成果情况。可以考察的指标有营业收入、销售收入、产值、净利润等；

       3、人力资源效能：从人才效能因素来考量人效。可以考察的指标有人力资本回报率、人工成本占费用比例、人工成本占主营业务收入比例、人均营收、人均净利润、全员劳动生产率等；

      4、组织氛围：主要指公司企业文化氛围对员工行为潜移默化的影响。好的组织氛围符合所在行业特点和企业的实际情况，对员工的行为和想法有实际的影响，比如华为能够从一个小企业成长为今天的行业巨擘，就是因为华为的企业文化契合了本行业的特点及企业发展的实际。我们可以从员工满意度、员工缺勤率、中长期员工占员工数量的比例、员工流失率、员工自愿流失率、关键岗位员工流失率、核心人才保留率、战略性人才储备完成率、继任者计划覆盖率、雇主品牌等角度来衡量组织氛围对人效的影响。

二、提升方法途径多：

     （一）转变思考维度：

       在说具体提升方法之前，可能大家对人效提升的理解就是“减员增效”，其实提升人效的方法有很多，但是人效提升的终极目的并不是为了优化员工，而要站在组织绩效的维度及实现组织战略的维度来考虑。

       人力资源管理者及企业管理者的思维要从把员工看成企业成本的成本思维向把员工看成人力资本的投资思维来转变，只有人力资源管理者及企业管理者的思维转变了，人效提升才真正有可能。

     （二）向培训要效益：

        疫情当前，对于我们公司而言，有部分员工因为防疫需要居家办公状态，但是我们没有放松公司培训，每周五下午会抽出一小时安排对全员进行培训——员工可以根据自己的情况采取线下和线上参加的方式，而且对于时间安排有冲突的，我们还有录播（视频、文字和音频都有）。

        除此之外，我们公司还坚持每周一全球例会全员参与的安排——全球会议按照我们老板的话说就是“最好的商学院”——每周例会都是对公司现行案例的分析，就是通过这种方法，让新员工迅速的熟悉公司的业务模式、让新老员工分享项目的操盘经验。

      （三）标准化流程及行为：

       能通过制度标准化的流程、行为就通过制度标准化。这样做的好处就是流程制度及员工相关行为有标准，减少了不必要的内部沟通时间，可以在组织内部快速的实现效率提升。

      （四）向人才要效益：

       建立健全育人体系，促使普通员工向高潜员工、高绩效员工转变，员工的能力及制造业绩能力提升了，其实就是提升了公司人效，这是一个系统性的工程，需要人力及业务部门共同努力。

      （五）建立跨地区（部门）协同机制，向快速协同要效益。

       疫情之下，我们公司面临的战略目标是比疫情之前还要高的战略目标，要实现这个战略目标，我们公司并没有采取盲目的减员增效的做法。面对更为复杂的经济环境、更大的项目体量，我们对原有的跨地区协同机制进行了加强，通过北京、深圳、上海、重庆、台北、纽约、硅谷、新加坡多地办公室的协同互动，实现了资源、信息的快速共享、快速反应，从而为公司承接比疫情之前规模更大的项目创造了智力条件和保证。

      当然，如果你的公司没有跨地区协同的需要的话——都在一地办公——可以采取建立或提升跨部门协同的机制，向快速协同要效益。

       Tips：本文介绍了人效的相关概念、考量维度并且在本文的第二部分分享了提升人效的相关方法和途径，当然，题主公司也有题主公司的现实情况，以上仅供参考，希望对题主有所帮助。

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人力资源体系功能由原来“选用育留”模式，转型为“服务—赋能—管控”的三角塔模式。太平盛世，选用育留，随便一项就够HR忙的，但疫情期间，业务萎缩，招聘培训停摆，薪酬绩效威力大减，HR又该如何体现价值？

为了更好地体现价值，HR开始转型为“服务—赋能—管控”的三角塔模式，通过模式变化，来提升各项财务指标，如人均营收人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率等指标。

为了有效影响各项财务指标，HR不得不关注人均服务客户数量、人均单价、人均工作当量、产品人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等指标。

人均效能＝月平均销售额 / 月平均工作人数，既可以核算全员的人均效能，也可以是销售人员的人均效能。人均效能越高，经济效益就越大。

想提升人均效能，很显然有四种办法：一是降低月平均工作人数，二是提升月平均销售额，三是同升，四是同降，三四的区别只是幅度不同。

这要求HR必须考虑人工成本、人均效率、企业总收益三者之者的关系，当增加人工成本能带来更大的利润时，这样的成本增加才是良性的，否则就一定需要提高人均效率。

虽然有四种办法，但对HR而言，只能从人入手，提升销售额显然本末倒置了。可见，抛开人工成本仅谈人均效率就是耍流氓！

想降低月平均工作人数，改变用工模式是必须尝试的事。用工模式类型很多，有外包、派遣、实习、退休返聘、兼职、共享，而劳动合同用工是最规范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的模式。

疫情时期，通过人才盘点，有效整合核心资源，提升员工核心竞争力。对于非核心人员，就可以采取其他用工模式，进一步减少用人数量和用工成本。

管理的价值在于，让复杂的事情简单化，让简单的事情批量化。想提升人均效能，必然要建立标准化体系，提升人岗匹配度，并挖掘员工的兴趣点，实行一专多能模式。

用三个人干五个人的活，拿四个人的工资，比较适合疫情期间的用工特点。

在这个过程中，组织架构也会尽可能地减少层级，减少管理成本，简化流程。疫情期间，各职能部门的重心从管理改为服务和赋能，这也符合闲时培训的逻辑。

很多老板提人均效能，只是一时心血来潮，完全没有人均效能指标，这就需要借鉴同行业，测算出公司的人均效能值，作为底线，来倒逼人才配置，再通过调休等方式抓过程管理，以业务为导向，灵活减员增员。

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一、衡量人效最常用的五个指标

1）人创绩效（销售额、毛利、利润）

定义：

指根据报告期内的销售收入（毛利）计算的平均每一个员工的销售收入。

公式：

人创销售（元）＝销售额÷员工平均人数

人创毛利（元）＝毛利额÷员工平均人数

人创利润（元）＝利润额÷员工平均人数

人均销售收入（毛利）是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入（毛利）越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，年度的销售收入也以此为准。

2）每万元工资绩效（销售额、毛利）

定义：

指根据报告期内的销售收入、毛利计算的平均每万元工资所能产生的销售收入、毛利。

公式：

每万元工资销售（元）＝销售额÷员工工资总额

每万元工资毛利（元）＝毛利额÷员工工资总额

一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

3）人创绩效增长率

定义：

指根据报告期内的人均销售收入较上一年度的相同值的增长比率。

公式：

人创绩效增长率＝（当期人均销售-上期人均销售）÷当期人均销售收入

一般而言，人创绩效增长率越高，企业效率越高。

4）工资费用率

定义：

指报告期内的人工成本总额占销售总额的比率。

公式：

工资销售费用率（%）＝员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率（%）＝员工应发工资总额÷毛利额×100%

人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含就业人员劳动报酬、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费及其他人工成本。是反应企业生产成本的指标，该指标越小，表明企业成本越低。

5）员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比

定义：

指报告期内的员工平均工资增长与销售（毛利）增长率之间的对应关系。

公式：

当期员工平均工资增长率÷当期销售（毛利）增长率

=（当期平均工资÷上期平均工资－1）÷（当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利－1）

一般而言，该指标越小，表明企业的盈利能力越强。

二、如何提升人效

人均效能是什么，人均效能即人均劳动效率，指每个职工在一定时期内完成工作量的指标，效率、效果、效益都是衡量效能的依据。在一定的组织中，人均效能=商品纯销售额/全员平均人数。导向人数和人员绩效，本质还是营收和成本的问题。

提升人均效能，主要是精兵简政，开源节流。这里又涉及减员增效，而如何实现减员增效？那么就延伸到，如何精准定位低效人员，也即需要进行人才盘点。常规有两种版本：

1）详细版：通过知识、经验、技能、态度、其他（特质、个性）五大维度，并综合绩效成绩（要考虑工作难易度，难的工作要有加成系数）、工作饱和度，从这7个方面设定综合评价指标与权重。

2）简化版：绩效平均成绩（60%）+工作饱和度（30%）+工作态度（10%），从前X个月的绩效平均成绩，加上上级对员工工作饱和度和工作态度的评估，得出成绩进行排名、筛选。

说白了更多是降低人力成本，提升工作效率。而除了减员增效外，企业还要考虑招聘成本、行政办公成本（水费、电费、设备、纸张等）等降本工作。此外，就是要开源，新产品、新模式、新渠道、新客户开拓等。

除了以上，还要考虑配套方案或机制，主要是做好员工激励。例如：

1）为了员工的积极性，提升工作效率，可以增加年底效益奖金，给大家设立阶梯式目标，不同目标对应不同效益奖金，激发大家动力；

2）为了减员增效，一些工作量就移到了其他员工身上，那么针对这些员工，要适当给予补贴；

3）为了更好的降本，可以设置降本奖金，对于提出合理化建议与解决方案，公司采纳后产生降本效果的，不同幅度的降本奖励不同的奖金，鼓励大家积极想办法共同降本；

4）为了更好的促进销售，结合企业的产品属性，考虑新的销售模式，如全员营销、全员带货等。

其实，从老板的角度来说，一方面他想知道现在的岗位是否有冗余，是否要合并，每个人的工作量是否饱和，大家是否在积极工作；另一方面他想知道每个人的工作能力如何，是否让能力强的承担更多，一人身兼多职，而能力弱的则要优化掉，

因此，说到人效、人员优化，其实在上面提到的人才盘点之前，需要先进行组织盘点，可以借用六盒模型，进行详细盘点。也可以简单点，即依据企业发展战略，梳理公司组织架构，分析管理层级、管理幅度的合理性，各部门职能、各岗位职责是否有重叠、空白，流程是否清晰，责任是否明确，哪些是关键岗位，关键岗位人数是否冗余，非关键岗位是否可以合并等等。

总结一下今天文章的关键词：人效指标、组织盘点、人才盘点、降本开源、配套机制、人员激励。

最能让人感到快乐的事，莫过于经过一番努力后，所有东西正慢慢变成你想要的样子。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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谢谢你的分享，虽然是比较困难的时刻，但是贵公司起码在做足准备。 要知道面对黑天鹅，最大的风险是临时和冲动的决定。
这里分享我上一个经济周期的经历，以及当时我们给客户的建议，包括我们自己如何应对。无论当时做的好还是坏，都希望给你一点启发。

2007年底，我们几位志同道合的朋友一起跳槽到一家新公司，新东家在中国区还没有咨询业务，所以我们也算是创业吧，只不过是有总部的。本来目标是2008年底达到break-even, 就是扭亏为盈。 结果2008年发生经济危机，咨询业务大幅下降，我们面临成本削减、人员优化的压力。 众多客户也面临同样问题，不断询问我们意见。但是没有人知道经济危机持续多久，会造成多大影响，因此对于应该采取什么措施难以决策。 
当时亚太区高管比较理性也比较有经验，就做了一个最佳/最可能/最差三个情景的思考模型供大家参考，大体如下：

这个模型的基本逻辑就是：人力资源的对策是跟不同业务情形配套的，大家需要对各种情形的具体表现产生共识， 尤其对数字形成共识，然后基于此做各种HR对策就相对容易些。 当然这个过程需要业务和财务的全程参与。

我们自己公司也是采取同样模型来管理人工预算、并且与总部沟通的。 2009-2010年的经济实况，接近于最可能情景；而我们的HR对策介于最差情形和最可能情景之间，例如招聘和薪酬冻结，培训和发展项目完全停止了。 最后结果，我们在2010年达到break-even, 比原计划推迟了两年，而且那两年熬的极为艰苦；但是除了自动流失外没有裁员，为复苏后爆发性的增长保留了核心团队。

十几年过去，现在看起来这个模型虽然简陋，具体对策也比较老套，但是理念仍然适用。 只是每个单元格里的内容需要与时俱进了。比如贵公司采用人均效能来做标尺，就是一种进步。也许还有更多创意性的对策涌现出来。

即使如此，优化行动也一定不容易。 但是过了难关就是复苏期。  这里衷心地祝愿贵公司顺利度过，再图辉煌。

备注，关于人均效能，去年十二月我曾经发布一篇打卡文章，后半部分是关于人力资本效率分析的，如下：

“近年来越来越多的公司开始关注薪酬与经营指标之间的关系，高管对于这方面的分析特别感兴趣。 这些数据搜集稍微有些难度，要查找本行业对标公司的年报，战略部、财务部、外部分析师也可以提供一些数据，有些咨询公司也提供此类报告。 一般分析角度为：

- 人力成本占经营指标的比例分析（人力成本占营业收入的百分比、人力成本占利润的百分比、人力成本占运营成本的百分比、 人均营业收入、人均利润等）；

- 人员编制结构分析（各级别人员编制占总数百分比、各部门人员编制占总数百分比等）；

- 人力成本的结构分析（销售奖金占销售额的百分比、薪酬福利奖金津贴各自占总成本的百分比等）

这些分析主要从战略角度回答几个问题：

-  我们公司的人力资本的投入产出比如何？相对同行业，是高还是低？

-  我们公司的人力资本投放比例是否与行业相同？我们的人员编制是否投放到的部门和级别是否与外部相同？还有薪酬福利各个要素之间的投放比例是否与外部相同？

想提醒几个要点：

- 人力资本效率数据行业相关性非常强。 例如：电商行业与游戏行业就没有太多可比性。 所以一定要选取相关行业的数据，哪怕样本量少些也行。

- 同样原因，选取上市公司数据的时候，尽可能剔除不相干的事业部。

- 人力资本效率存着规模效应，两百人的电商公司与两万人的指标可能不同，只是需要结合各种因素综合解读。

- 不一定要与市场完全看齐。 如果贵公司的战略选择与市场不一致，很可能会反映到人力资本的布局上。 举个简单例子： 京东选择自己做物流，那么它的人员编制比例一定与其他电商公司大相径庭。 所以这种分析的意义不在于与市场看齐，而是要知己知彼。”

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关注人效的公司和老板越来越多，但是人效如何有效评估、如何提升人效是HR要关注的重点问题。

降低成本、提升效率、增加收入等手段都可以提升人效，作出精准的决策是数据提升人效的主要目的。

什么是人效

怎么来理解人效？

人效分析其实是投入与产出的分析，人效分析的目的是追求最小人工投入创造最大产出，这和公司追求的目标方向是一致的。

投入包括人员、工资、人工成本等方面，产出主要是销售额、净利、毛利等方面。

要注意最小投入并不是简单的减少人员或者降低人工投入就可以实现的，这是一个系统工程，在不降低人员积极性或不降低人员效率的基础上考虑：

1.如何在现有投入不变的情况下增大产出；

2.如何有效降低投入的基础上产出不变或者产出增加；

3.如何在投入和产出都增长的情况下产出增长更快。

投入和产出双降，保证投入降的幅度大同样可以提升人效，但是这种情况一般不推荐，除非公司战略明确，当前产出降低是可控可预估的。

人效的指标有哪些

人效指标如果逻辑出来，是非常多的，但是不建议使用过多的指标，只要能分析整体人效情况即可。从指标分类来看，可以分成两类。

第一类是人均类指标，主要计算人均产出或投入，如：

人均销售额=销售额/平均人数

人均利润额=利润额/平均人数

结合不同的公司和部门，销售额可以替换为产量、产值、面积、SKU等。

第二类是投入产出指标，主要是计算投入与产出的关系，如：

人事费用率=人工成本/销售额*100%，这个指标是一定时间内销售总额中用于支出人工成本的比例，反映了人工成本的投入与产出关系。

万元工资绩效=销售额/工资总额*10000，这个指标表示一个单位的工资支出有多少销售额的产出，指标越大代表单位工资的效能越强。

如果把人事费用率的分子和分母互换位置，变成“销售额/人工成本”，代表一个单位的人工成本有多少销售额的产出，指标越大代表单位人工成本的效能越强。

万元这个单位是可以放大或缩小的，例如元、千元、百万元都是可以的。

人效如何分析

人效分析，主要是横向和纵向对比分析。

横向对比分析包括部门、事业部、内部公司、同行业公司、对标公司等。

纵向对比主要是同比、环比或一定周期内的对比等。

一般来说横向对比是没有意义的，数值只能借鉴，但是不能单纯的对比高与低，尤其和外部公司对比，公司的管理模式、人员结构、人员素质、产品结构、产品定价等都会影响指标的结果。所以横向对比数值可借鉴，不可以深入对比。

人效分析主要是纵向对比，分析指标的高低，然后针对性的查找原因。

不仅仅是指标对比，投入和产出的各项内容的纵向对比都可以分析。例如人工成本的同比增长、历史曲线等。

如下图，销售额是逐年增长，但是人均销售额却是逐年下降，数据结果是员工数量增幅超过了销售额增幅，需要对人员结构、人员编制、各部门人员情况进行深入分析。

如何提升人效

数据分析的结果可以看出要提升人效可以从哪些方面着手，这样会精准定位问题。

提升人效的手段无非是两个，一是减少投入，二是增大产出。可以从三个方面来着手，分别是产品、组织和人员。

产品方面是公司需要解决的问题，如在明星产品方面加大投入、市场占有率提升、实施新技术开发新产品等。

组织方面主要是建设精益组织，实行定岗位定编、组织架构优化、全面预算管理、流程优化、管理手段提升、企业文化建设等。

人员方面主要是高绩效人才，从人员选拔、人才盘点、绩效提升、人才培养、人才激励等方面着手。

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什么是人均效能？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

什么是人均效能？

案例中提到，公司老板想要知道哪些人员是需要优化的，所以在大多数老板眼里，人均效能就是用最少的人工成本创造更多的价值。

比如我用一个人的总成本是5元，老板希望他能给企业创造高于总成本的价值，是6元，是8元，是10元，是20元，也就是人均利润5%，10%还是30%，对于老板来讲当然是越高越高。

如果我用你的成本是5元，但你给我的贡献还不到5元，对老板来讲就划不来，就是需要优化的对象。

人均利润率是指企业在一定时期内利润总额与企业职工总人数之间的比率。它表示在一定时期内平均每人实现的利润额。

表明企业每个职工平均获利水平。人均利润率越高，说明每个职工创利越多，贡献越大，所以，又称人均贡献率。

它既是考核企业利润水平的指标，也是考核劳动效率的重要指标。

但要想提升公司整体人均利润，就是一个比较复杂的事情。

不仅仅是找到优秀的能够创造更多价值的人，它也和企业本身的行业属性、业务性质以及市场规模、企业业绩有关。

因为人工成本是刚性的，如何控制成本，提升利润，人力资源要做的更多是优化，而很难直接影响利润率。

所以很多老板会把这里的“优化”理解为直接裁员，把人裁掉，这是对优化的误解。

真正的优化，是人力资源管理的优化，如何进行人力资源管理优化，需要先搞懂人力资源的3张报表。

财务有3张财报，人力资源也有3张才报，分别是人才负债表、人才流量表和人才利润表。

第一张表是人才负债表。

它是对企业人才状况的盘点，反映着企业整体的人才状况是过剩或短缺等异常状况。

便于HR 及时发现人员数量、结构问题，从而制定解决方案。

可以按照月/季度/年度来编制

这张表体现了两大核心内容：

一个是这张表的纵向，企业的组织架构，模板上体现的是这家企业的三个部门，市场管理部、运营管理部、经营管理部的各岗位情况。

这是举例，大家可以根据自己企业的实际情况进行调整，比如有些是集团和 分子公司，你是做整体的还是只做分子公司的岗位，以及你是做公司所有部门的 还是做公司核心部门的岗位，以及岗位可以按照职级也可以按照序列来划分，具体根据你的需要进行调整。

另一块是横向内容，是这些组织架构及岗位体现出来的人力结构和变化情况以及岗位胜任情况。

比如样表中的“本期计划”与“本期实际”两个数值，上期报表反映情况所制定的一 段时期内人员补充计划的完成情况与结果评估，以及同上期人数的比较情况。

不在岗员工看的是比如企业中的三期人员、休病假人员等，也就是占着公司的编制但却没有产出，这部分人员的多少以及期限 hr 需要了解，算是一个预警，在后期如何错开或减少这种情况。

人员类别、性别、学历、司龄、年龄等是了解公司目前整体人员的结构化情况是 否合理。

比如对人员类别的区分，可以分为正式工、试用工、小时工、学生工、派遣工等几种类别，如果发现某类需要持续运作的岗位小时工和学生工人数占比较高，或者某类有较高技能要求或涉及商业秘密的岗位派遣工占比较高，都可能存在一定的风险。

相对的，一些季节性、阶段性、非连续性的岗位用小时工、学生工会比正式工更合理。一些重复的、连续的、简单的工作可以考虑用派遣工。

而关键的、重要的、核心的岗位，尽量采取正式工的用工形式。

男女比例是否失调，如果女性过多，未婚和已婚未育情况怎样，是否要提前做好人力储备计划。

学历情况是否能满足企业中长期的发展需要，就像我之前企业通过这个数据发现基层销售业务员因当时业务扩张而放松了学历的要求，导致大批量大专以下学历 的人员进入，所以后来公司规定新入职业务员及晋升为业务主管的最低学历都必须为大专，另一方面也启动了在培养人员的学历发展计划。

年龄段分析，能够有效形成不同岗位和角色的最佳年龄分布比例，并根据不同的情况采取不同的措施。

比如，现在公司高层管理岗位的年龄全部在 50 岁以上，这可能代表着高管团队“后继无人”，至少需要在 40～50 岁、30～40 岁这两个年龄段提前有所储备，形成年龄梯队。

司龄在一定程度上反映着忠诚度和稳定性，除了特殊需要的外聘人才外，关键岗位和角色最好选用司龄高的人才。

如果公司关键管理和技术岗位人才的平均司龄都不到 2 年，就可能会有较大的风险，需要重新审视这背后的原因并改善，及时 补充后备人才。

岗位胜任情况主要是通过人才绩效评定的结果。

比如，公司将员工绩效评定划分 为 A/B/C/D 4 个等级，根据不同等级人才在岗位、角色、职等职级中的分布不同， 可以相应进行晋升和淘汰的规划。

以及通过具体的绩效达标和绩效优秀者的占比情况，审视公司实际绩效和公司经 营结果的匹配度和绩效管理本身的科学性。

所以，与财务标准化的资产负债表不同，人才负债表的模板并不是固定的，纵向 和横向方格内的项目可以根据公司的需要、管理者的习惯来定制。

原则是让企业用起来习惯，目的是能够通过对企业重要项目的现状进行观察和了解，来发现企业目前人才状况存在哪些问题，以及如何改善。

模板这个案例显示出来的这家企业的人才状况是：

人员的补充率 67%，人员补充完成情况不佳，人员满编率 88%，表明招聘有困难，离退休、不在岗人员较少，所以目前人员利用率较好，但人员用工模式相对比较 单一。

性别上，这家企业女性占比较高，可能和其行业有关，需要重点关注女性未婚或 已婚未育人数占比，避免扎堆怀孕情况，提前做好人才储备。

员工司龄以 1-3 年司龄占比较高，体现员工司龄整体偏短，凸显员工稳定性差， 培训和管理成本均高。 员工年龄在 30-36 岁人员占比较高。

这部分人群正值壮年，相对经验丰富，但如何对这个年龄层次的员工共进行激励，提升人员稳定性成为 HR 管理的重点。

这家企业的绩效不合格占比较高，表现不正常，凸显这家企业底部人员过多，需要分析是组织能力还是其他原因，以及高薪人员占比较低，呈现出该企业人员招聘困难，需要分析背后的原因，是薪酬体制问题，还是员工能力问题，还是企业经营困难导致的。

因篇幅关系，其他2个报表，后面再和大家聊，如果需要3张才报的欢迎关注我的主页以及我的系列课程。

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        人效提升两个途径：开源和节流

        “开源”也就是增加新的业务，保持现有人员的情况下，增加一定的工作量或者更改工作模式后增加产能，基于目前疫情的现状，这块需要做出比较大的变革或者利用原有资源进行新业务拓展。

        今天主要聊聊节流。

        "节流"在人力这个条线里主要是降低管理费率。因为管理费率在各个企业计算不同，先声明一下这里说的管理费率计算公式及范围。期间内管理费率=期间内管理费用范围内支出额(支付口径)\期间内管理口径业务收入额（一般用管理费支付口径比合同口径准确，有个弊端就是根据考核节点调整付款周期；业务收入按照管理口径而非利润口径是便于跨部门核算，标准统一）。从管理角度的范围包括以人力资源费用、行政费用、审计费用等一级科目为主。根据这样的机制设置，从经验角度讲主要可变动的费用集中在人力费用的薪酬、福利、企业文化，行政费用中的办公室租赁、业务招待费等。从预算科目角度管理费科目如图。

        基本概念达成一致后，至于做法也就很明显，就是对预算表里相关费用进行减少。从表里金额权重可以非常明显的得出降低人员工资、社保等刚性费用是最有效的途径，就是减员。在很多企业换了名词，比如组织整合（工作整合）、毕业、降费提效等等说法，其实目的都是一个，降低人员工资的刚性支出。肯定会有伙伴提出这个方案，但是在实际执行的过程中，只要按照法律规定执行，当月会产生补偿金（N+1），那么在当月的支付口径中会出现当月工资额没有减少，同时增加补偿金金额，在短期内会增加企业负担，这点一定要注意。人员调整降费是个持续的过程，周期大约半年及以上，如果短期降费，在疫情期间，除了减员在薪酬上下的文章也就是降低高管薪酬，毕竟高管薪酬高，员工薪酬如果发生变化会出现躺平等消极现象，也不利于企业在疫情期间发展。

        其余降费的措施包括福利活动减少（疫情期间本身也很少聚集，很少活动）、业务招待限额、出差减少或降低标准等等，这些是有效的措施，但是对整体费用影响不是特别大，都是按照预算表，一项一项逐一降费。

        最后说一下组织架构调整，这个是常规套路，组织架构的调整基本属于合并部门，那么部门负责人就会减少，工作整合引出人员冗余；另一个架构调整的方向是下沉业务，从“官”多改为“兵”多，也就是都要躬身入局，亲自拿刀打仗不设闲职。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

        本作品为作者原创，受《中华人民共和国著作权权法》等法律保护。未经作者书面许可，任何人不得使用或传播本作品的全部或任何部分（包含但不限于复制、转载等形式）。本文作者将对无视此声明的公司或个人采取必要的法律措施。

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管理出效益——人均效能在于资源的极致利用

（本文内容可能与大家知道的可能大相径庭，敬请自行思考和择取）

学习思维：

1、发布命令的人要将自己的命令表达清楚。而接收命令的人要结合命令者的意愿去理解命令的真实意图。所谓的，别人不会说，你要会听。说给不会听的，一定要简单，不要整歪了。

2、效能决不是简单的指效率，也不是指效益。而是更指向某种资源或者能力产生的效果。

 本文内容：

一、先搞清楚到底什么是效能？——指一种能力产出状态。

说到要提升人均效能，那就一定要明白，什么是人均效能。

也许有人说，人均效能不就是单位时间内的人均产出吗？

也就是在生产制造上的“人均效能=总产量/总工时？”或者是做销售销售的“人均效能=商品销售额/全员平均人数”

这样的看法对吗？

看起来似乎也没有错。不就是指的人效吗？

但事实上，效能还真的不应该只是这样的概念。

因此，在我们要做行动的时候，一定要将指示与命令要搞清楚。

就如这人均效能。是指导单位时间内达成的人均效果（效果都包含啥？）。

这其实与人均效率、人均效益都是不一样的。

1、效能是指使用行为目的和手段方面的正确性与效果方面的有利性。主要讲的是管理手段的有效性，而导致结果方面能达到的极限性。

比如：

使用同样同量的原材料同样的设备生产同样的产品。但A厂能产出100件，B厂却只能生产95件。这就是消耗相同，但产出却不同。即：同样的资源，A厂的效能更高，能提升资源的产出极限。这就是其同样的东西，拿在别人的手上，其效能就增加了。

2、效率呢？则是指在单位时间内完成的工作量。主要讲的是一种运转速度。主要指的是单位时间的产出量。

比如：某人制作东西该得很。就是指他的工作效率高，在同等质量下，其产出速度要更快。

3、效益又是什么呢？效益则主是指的是效果和收益。是指的投入和产出的问题。主要指的是通过生产经营活动产生的成本与利润的体现。会体现正效益和负效益。

回头再看，效能的说法，就应该明白，效能其实应该要包容效率和效益两个概念。两者其实都只是效能的一种外在体现。有点类似于常说的产能概念。

所以，我们要知道效能其实就是指的管理手段或者资源使用的有效性，并能够通过提升这种有效性，来提升各种资源的产能高度。也就是说，效指效果，能指产能。

举例说效能：

一台设备的产能极限是合格品10件/小时。但我们实际生产运用时却只能达到9件/小时。

前者是指的能力。而后者则是效果。

即：我们使用这种能力的效果就是9件/小时。而达不到最好的10件/小时的效能状态。

造成这种不能将效能完全发挥的原因是什么？

操作问题？原料问题？能源问题？设备问题？还是管理问题？

二、管理人均效能，只在效与能的管理。——指向目标做能与绩的管理

在上面的分析中，我们看到人的效能其实说的是两个东西——能、绩。

能，是产生效果的前提。指的是提升员工的能力、资产物资的效能。

绩，是指工作的成果。这是以结果为导向的管理。有能力是不错，但要将能力变现为结果才是最后的追求。

（一）影响能绩的因素。

1、能的影响因素有哪些？

影响个人能力的因素：个人素质、业务能力。

影响物质资源效能的因素：物资本身的品质。

2、绩的影响因素有哪些？

对个人的激励管理，对设备的人机料法环等5S管理的过程管理。都是影响人和物资本身能力的发挥与产出效果的。

（二）效能怎样描述与计算？

最好是将效能改成能效来进行描述。

要知道效果是在能力的基础上才能产生的。即：只有有一定的能力，才能说到能有什么样的效果。

如：

我们能发挥大家80%的综合战力。这就是一种效能的描述。

需要搞清楚两个条件：一个是其本身的能力结果限度是多少？再就是在我们企业的管理下能达到的能力效果是多少？

即效能=实际产能/满荷产能。

比如上面说的：战力管理效能=80%/100%*100%=80%.

上述设备在本公司的生产效能=9/10*100%=90%。

◆那么人均效能到底要怎么计算？评价维度有哪些？如何才能提升？疫情当前HR如何提升人均效能？

而对于人均效能，其实是同样的道理。

如：

我们对某个组织进行物资及人资的理想评定的产能状态为产值100万元/月/100人。但实际在我们的生产经营管理中，其产值状态为多少？以此进行相比，得到整个组织的相对效能是多少。

因此，要评定效能，其维度只在两个：一个是资源的标准产能是多少？再就是在我们的管理机制下产能是多少？

这个效能，不仅可以指人，也可指物，同样可以指一个组织。

所以，要想提升效能，自然就只能这两个方向：

针对评定对象本身的素质提升。即：一是提升能力上限。将过程、质量、时间都可以在能力提升状态下更进一步的提升和缩减。形成单位时间的拓宽。二是提升管理效果。通过激励与过程管理将资源使用到在更高性价比。

至于具体的如何提升这两个内容，本处就不细说了。毕竟一个人的能力提升是多方面的。

◆能力方面：用一个高手和一个庸手，做相同的事，其结果会不同。用电锯和斧头分别砍树，其结果也同样会不同。

◆效果方面：而同样的，同样的一个人给奖金罚款，和不管不问，做同样的事，其结果也同样会大大不同。而同样的设备，有人维护管理和正确操作，和只管用，却机子都安不平，其生产能力与使用寿命肯定也不同。

而这些，都是我们要想提升效能所需要去尽量思考和提升的能力元素和管理要素。

小结：

要想提升人均效能，首在对效能有着正确的理解。而效能与对象的本身能力有关，同时与如何使用和管理对象的能力有关。

因此，能力本身和管理本身就是提升效能的两个方面。

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      某国际知名咨询公司近日发表了中国2021年度调研报告，里面提到了被调研的公司在新冠疫情下的各种与HR相关的实践和观点，信息量还是非常大的，该报告在提到被调研公司的2021工作重点目标时，排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%），总结一句话，重点工作就是降本增效。当然，报告并没有提供细节来展开说各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率以及管理薪酬。对于这几个方面，这里面可以采取的措施还是很多的，那么针对今天的这个打卡话题，我和大家仅关于提升人效这一点做一个简单的分享。

      所谓人效，最简单的理解就是人均效能，我们可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。

      一家企业的人效到底多少合适？我们在分析人效数据之前，首先要确定人效的标准，一般是看两个维度：一个是横向的维度，和同行业其它公司的人效比较；而另一个是纵向的维度，看公司的人效指标的增长率。很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。记得在前几年，美国劳工分析研究院的一份报告中总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论其实是非常值得我们那些致力于提升人效的企业参考的。

      我现在作为咨询辅导老师，我在帮助企业做HR部门的KPI指标时，有一个指标是肯定要设的，那就是“人均效能提升”，而具体的指标可能是人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率、人事费用率等等。可是当企业HR看到这个指标时，通常的反应都是“这个指标应该下给各个部门或分子公司吗？”、“我们HR对这个指标的影响能有多大？”，好一点的可能会说：“HR该做些什么才能提高这个指标呢？”

      的确，人均效能的指标是会下给各部门和各分子公司的，它们通过自身管理的提升或者经营手段的改进，能够直接地改善企业人均效能，例如采用信息化技术、以机械手臂代替人力、启用AI技术、简化业务流程、改进工艺等等，都是可以的。而HR部门并不是直接用人的部门，也不是直接运营的部门，想要提升人均效能对于有些事务型的HR来说，确实是比较难的，但是HR部门的价值本来就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本获取更高的经济效益，所以说这个指标是HR部门的必考KPI之一。

      那么HR部门要从哪几个方面入手处理这个问题呢？这里可以采用的方法还是蛮多的，正常我都会根据企业不同的情况给出针对性的建议方案，鉴于这里的打卡文并没有对企业具体情况进行描述，我也就简单地给大家提三条建议，仅供大家参考。

      一、调整用工模式

      企业的用工模式不只是有劳动合同用工这一种，可以采用的方式有很多，比如劳务派遣、服务外包、临时用工、退休返聘、实习生等等，每种用工方式都有它的优势，劳动合同用工是最规范也最有利于人才保留的方式，但也是人工成本最高的一种方式，因此可以作为企业用工模式的主流，其它用工模式作为补充；劳务派遣通常能够帮助企业降低用工风险，但是在用工人数和用工成本上并不会降低太多；其它几种用工模式的灵活运用，则可以帮助企业减少正式用工、降低用工成本。

      其中服务外包这种应用方式受到越来越多企业的青睐，不只是在包装、物流等辅助性岗位应用，很多可以实现人才共享的岗位都是可以应用的，比如维修保养、现场安装、技术服务等岗位，而外包团队也可能不只是承接一家公司的业务，而是同时承接多家公司的业务，对于每个公司来讲，都能以一个相对较低的外包价格来完成原先自建团队的工作量和工作目标，以实现人均效能的降低。另外，临时用工、退休返聘、实习生等方式则可以帮企业实现更灵活的人才聘用，在企业用工需求量大的时候多招，在用工需求量小的时候少招，免得企业总是得按照最大用工需求来配置劳动合同用工，造成用工浪费。

      二、提高人岗匹配、培养复合型人才

      显然，优化用工模式并非对所有企业都适用，灵活用工也不能成为企业的主流用工模式，所以提高人均效能还是得从正常的劳动合同工的优化入手。企业中很多时候并不是人数不够用，而是缺少能达到岗位要求的人，从而不得不采用人海战术来弥补，把原先一个岗位该干的事拆分给几个人来做，这种情况多了，自然用人也就猛增很多。因此HR部门应该将很大一部分精力投入到人岗匹配度的提升上，提升人岗匹配度的手段除了常用的技能培训外，还有很多更实用的方法，包括开展任职资格等级的设置和评价、实战训练等等方式，都可以推动员工自主地提升业务技能。

      另外就是要尽可能的培养复合型人才，员工不只是能干自己岗位的事，还能够承担本部门甚至是其它部门、其它岗位的工作，让工作任务的分配变得更加灵活，不再只是局限于本岗位的活，而是打破岗位界限，网络化的分配工作，使每个人的工作都尽可能达到饱满状态，进而精简人员配置。

      当然，人岗匹配度的提升和复合型人才的培养，都需要企业有灵活的薪酬体系和绩效体系来配套，以实现能力增长、薪酬增长，干多干少有差异，这样才能更好的激励和保留人才。

      三、优化组织设置，整合组织资源

      很多企业的组织架构设置还是停留在传统的金字塔制模式下，虽然分工明确、层级清晰，但是也有一定的弊端，各专业领域有可能分工过细，造成内部环节过多、内耗过高，尤其是已经达到一定规模的大企业，更有可能出现资源缺乏整合、相互脱节、重复建设等等问题，对人力资源造成极大的浪费。

      而HR作为公司的人力管理部门，能够超脱出各个业务模块自身视野的限制，从公司整体的角度思考如何开展组织的优化和整合。对于集团公司来说，采用平台化的组织模式是一个很好的选择。例如阿里的共享事业部，是将淘宝和天猫两套电商业务中公共的、通用的业务沉淀到中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时让各个系统在必要的时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率；对于规模小的公司来说，可以尝试类似采用阿米巴的自主经营体，或者任务小组，提高员工的经营意识，强化成本控制意识，使员工自觉自愿的降本增效，也使管理人员有意识的缩减人力成本用度。

      以上这几种方式都是可以以HR部门为主导去主持或推动的，是HR部门真正从自身职能出发，帮助各部门或分子公司精简人力、提升业绩的三种途径，希望能给大家带来一点思路上的启发。

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