人力资源是每个管理应该具备的能力，而非人力资源部门的事。因此学好管理技能，每个管理者都要认真掌握，并学会运用。结合个人意见，给出以下建议：

       1、HRBP作为业务部门与人力资源部门的桥梁，要加强与用人部门的沟通联系，并给出合理的建议，引导人力资源部门组织非人力资源经理学习人力资源管理，提升部门经理人力资源管理的基本知识和基本理念。HRBP针对日常工作中的问题点，结合培训内容给予正确引导，及时做好沟通。

        2、做好绩效管理：对于部门总结会，换言之其实就是绩效监控与绩效辅导，作为HRBP要协助部门经理做好数据分析，以数据为事实依据，通过真实有效的数据帮助部门负责人进行总结规划，要学会引导部门负责人将生活与工作分开，做好二者的平衡。要学会运用胡萝卜加大棒，而不能一味的批评，适当的给予鼓励。HRBP要给予适当的调和，当部门负责人，不懂得表扬人的时候，HRBP要多与员工沟通，做好员工关系管理。

        3、做好数据分析：利用历史员工离职数据，进行对比分析，看是否由于部门负责人原因导致离职率上升。另一方面分析部门历史业绩数据，看是否是由于现有经理上任后，整体业绩提升较多，进行多方面对比后，形成相应的结论，并将结论告知部门总监，或者告知部门经理本人，针对问题点逐步改进。

        4、引导人力资源部年底进行360评估，让部门经理知道部门员工对其的真实看法，通过人力资源部协助引导部门经理进行改进。并将部门外的高评价合理利用，并引导其运用到对自己内部员工身上，毕竟能够与你一起产生业绩的人员是部门内部员工要学会懂得分享，有肉一起吃，有汤一起喝才会长久。

        5、HRBP日常工作中要多于该部门经理沟通，引导部门经理树立正确的用人理念，不断的督促其学习改正，在工作中加深沟通的力度与频率。

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一个好的销售，不一定是个好的管理。这是很多企业都会遇到的问题，很多专业能力强的人，不代表管理能力强，往往会因为提拔到了管理岗位，埋没了他的专业技能，还影响了整个团队。最终会出现，团队涣散，而这个专业能力强的新管理者，也没有了往日的信心和激情。

所以，很多新晋的或管理水平偏低的管理者，需要培训《从专业到管理者的转身》，转变理念、意识，提升管理水平。

【如何开好业务会议？】

这里推荐一个工具“GRAI复盘法”：

1.回顾目标：当初的目的或期望是什么。

2.评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。

3.分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。

（PS：不要因为对比的结果是“达成了目标”就停止复盘，我们可以从失败中汲取经验，成功同样也是很好的老师。）

4.总结规律：失败和成功从来都是有迹可循的。通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。

销售例会四要四不要：

1.要讨论重点客户，针对问题拿出相应的工作方法和方案；

2.要讨论目标客户，分析重点问题，推出解决方法或方案；

3.要进行团队讨论，鼓励所有人员谈看法、出点子；

4.要收集产品需求情况及时汇总并报研发部。

1.不要只谈市场行情而不谈自身缺点；

2.不要谈政策不允许的事（国家政策及公司的刚性政策）；

3.不要谈具体过程；

4.不要只会训人而不出主意。

【如何做好团队管理？】

首先，我们看一下好团队的七个特征：

1.明确的团队目标

2.共享（信息、资源、经验、教训）

3.不同的角色（形成互补）

4.良好的沟通

5.共同的价值观和行为规范

6.归属感

7.有效的授权

那么想要做好团队管理，就要从以上7个特征去思考。本次话题中，最凸显的问题点就是“不同的角色（形成互补）”、“良好的沟通”和“归属感”。

每个人都有自己的优缺点，作为一个管理者，我们要发挥每个人的优势，形成能力互补，从而更好的达成团队的整体目标，而不是总是盯着大家的缺点，揪着大家的“小辫子”。

另外，要注意沟通的方式方法，粗暴的管理模式，已经不适合当下的时代，更不会让团队成员有“归属感”，只会让大家想更快的离开这个团队。

如果一个管理者想打造高效的业务团队，那么好的管理理念、方法与技巧是必不可少的。

【关于批评的方法】

批评可以批评，但不要将工作和生活混为一谈，更不要涉及人格，且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外，批评也要注意方式方法，推荐“三明治”式批评。

所谓“三明治”式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评，即表扬一批评一再表扬。

第一层是认同、赏识、肯定，关注对方的优点或积极面；

中间一层夹杂着建议、批评或不同观点；

第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。

这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且会使其积极地接受批评，并改正自己的不足。

当然，销售部门可能觉得批评就是批评，更简单、直接比较合适，不能像其他部门一样这么麻烦，否则达不到想要的效果，毕竟销售人员的抗压能力必须要强。那么，批评时一定要有的放矢，有理有据，不能胡乱大发一通脾气，否则团队迟早要“散”。

不要质疑你的付出，这些都是一种累积一种沉淀，它们会默默铺路，只为让你成为更优秀的人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一．如此行事有隐患：

        让我想想上一次看到如此行事的部门总监是一个什么样的“下场”？彼时，我正在一个金控集团做人力总监，有业务部门员工向我们人力资源部员工关系主管反馈他们的部门总监对他们进行“精神暴力”——彼时还没有“职场PUA”这个词。

        员工关系主管匆忙向我进行汇报，我问道：“你是想帮助业务部门同事解决面临的困境，对吧？”

       员工关系主管说：“当然了，我真的是很想帮助他们，但是又不知道如何入手。”

        我温和地看着这位古道热肠的下属说：“其实很简单，我们不仅要知其然，还要知其所以然。别人跟你吐槽，就是想引起咱们人力资源部重视的，具体是如何进行‘精神暴力’的？咱们不能只知道个结论，原因、场景我们也要知道，只有这样，我们才有可能找到‘病因’，根除病灶，你说对吗？”

       员工关系主管说：“好的，我这就去了解详细的来龙去脉。”

        经过员工关系主管的“再探”，确定了具体的情形跟题主题干中的情形很类似——就是在开部门例会的时候，业务主管对每个员工都批评一遍，即使是业绩好的员工，也难逃“当众被责”的厄运，不仅如此，平时工作起来员工们也是“动辄得咎”，所以部门内部被这位业务总监搞得是一片愁云惨雾、士气极度低落，按照业务部门的员工原话描述：“老D治下简直是一片黑暗，我们每个人都找不到‘价值感’，越来越不自信，越不自信处理起业务来就越容易出纰漏，除了纰漏就越容易被老D抓‘小辫子’，这样的日子我们过够了。”

         这位总监是一位在集团公司里工作多年的“老油条”，按道理不应该如此，于是我找到这位总监，向他了解这背后的原因——原来这个部门是新组建的业务部门，除了部门总监是老员工之外，其他的都是入职不到半年的新员工，而且以90后为主，都是211、985重点大学金融硕士学历，还有海归硕士，这批新员工，在总监嘴里成为了“想法多、执行力差、不服管”的一批人，这才“逼”得这位总监想用“训服”的手段去“立威”。

        我听完跟这位老员工也是资深管理者分享了我对90后、高智商、高学历员工管理的心得，我认为这些员工不可“训服”，而只能“智取、收服”，业务及职场上的经验是他们不具备的，恰恰可以用这一点来慢慢积累在新员工中的威信。我这一番”苦口婆心“显然没有奏效，因为不久之后，这位业务总监被手下联手给”换掉“了——不出业绩、部门弄得乌烟瘴气，总裁也不能坐视不理，只好换将。那位公司的老员工、业务总监面子上过不去，最终选择了主动离职。

        前车之鉴，题主所虑甚是，建议题主不妨找一下当事的这位销售经理，把我经历的这个案例给这位销售经理讲一讲，请他想一想，该如何真正收服一众下属，这叫分享的”先抑“，在第二部分，我跟题主再分享一个案例，看一看分享如何”后扬”，开拓一下当事人的思路。

二．管理需要有智慧：

       前两天，我在一本书中看到了一个“愤怒是可以利用的武器”的案例，读完让我茅塞顿开，让我感到管理真的需要有智慧。

        案例是这样的：书中作者曾经在一家大型企业供职，书中提到了该企业的一把手的办公室正好在作者的办公室相距不远，一把手的嗓音很响亮，说话声音很容易穿透墙壁传到作者耳中，但是大多数作者能够听到这种声音的情况都不怎么美妙——因为凡是能透过墙壁传到作者那里的，大部分都是一把手训人的声音。所以在作者看来，那位一把手的脾气并不是很好。经常有部门经理或者事业部负责人在一把手的办公室里被训得垂头丧气。所以，很多人都怕他。但就是他这样的性格和脾气，偏偏每次一搞领导测评或者民    主生活会，普通员工们对他的评价都很好，甚至是那些曾被他训得面红耳赤的经理，私底下谈起他来语气里也很尊敬。

       在长期的观察中，作者发现他虽然看起来脾气不好，但事实上每次发火都非常有原则。

       第一，他从不对普通员工发火。比如作者在这位一把手面前犯过很多低级错误，这位一把手也从没对作者说过哪怕一句重话，更不要提开口训斥了。甚至对那些大白天闯进他办公室无理取闹的员工或者家属，这位一把手也从不动怒。在作者观察之下，这位一把手一般只对那些中高层的领导发火。

       对那家大型公司里的绝大多数普通员工而言，接触起来，那位一把手给人一种谨慎低调、如沐春风的感觉。能看到他“怒发冲冠”的，仅仅是围绕在他身边的一小部分人，而这些人恰恰又占据着决定公司运转的关键的管理位置——对于这些人，上位者没有一点脾气，还真管不住，不是吗？至于普通员工，公司一把手生得着气吗？生气有用吗？这也就是所谓的”做大事者不生小气”。

         看看这位作者笔下的一把手“做大事者不生小气”，再反观一下题主案例中提到的销售经理在一个部门例会的这一个场景下就屡屡发火、开口训斥，境界孰高孰低一目了然吧。

         第二，重要紧急关头不发火。作者的公司曾经遭受过一次惨痛的教训，彼时作者所在公司一项投入大量人力、物力研发的新产品批量投产并提供给客户之后，当客户在竞争对手面前演示时，作者公司生产的那号称“可靠度高达99.999999%”的优秀产品竟然在演示现场给短路了、烧了。退货、赔偿再加上前期投入，损失金额直接上了9位数，一把手的肺估计都快被气炸了。

        在经验总结会上，所有人都提心吊胆，噤若寒蝉等待着一把手的训斥，在坐的有的是知道一把手的黑脸作风的高层，已经脑补出接下来的剧情是——大Boss黑着脸进来，然后一拍桌子，把在场所有人大骂一顿。 然而，让人没想到的是，当大Boss出现在会场之后，全程都情绪稳定，不仅脑补的剧情不仅没有上演，全程没有训斥任何人，会议上这位在诸位高层心目中“脾气不太好”的一把手还主动把此次事情的责任揽到了自己身上，不仅如此一把手还亲切慰问、安抚了那些直接参与研发和生产部门的负责人和专家骨干，一脸真诚地鼓励他们不要灰心，要继续努力。

      只是在快散会的时候，一把手才忍不住发了一句牢骚——“幸好我们公司不是做食品的，要不然我非得被你们弄进去劳   改几回”，这让原本压抑沉闷的会场响起了笑声。

      作者经过观察和反思一把手对于“愤怒”的驾驭之后得出如下结论：其实这位一把手所谓的“发火”从来都是有的放矢，有因而发，而不是简单的情绪宣泄。他所有表现出来的情绪，很可能都不是他真实的情绪，至少不是他当下最强烈的情绪——情绪已经不仅仅是“控制”这么简单了，而是变成了处理问题，解决难题，塑造性格的一种手段。他表现出来的，只是他想让你看到的而已。

       题主不妨把这个案例继续分享给你的这位同事看，对比一下你的这位同事训斥下属、发火是否真正起到了”处理问题、解决问题”的手段？问题是不是一如既往地存在？如果问题一如既往地存在，那就说明用错了方法。

        至于销售经理的“心病”在什么地方？这个需要销售经理如实地自己来进行思考、剖析，然后用心找到“良方”——毕竟，管理不仅仅是一门艺术，更是需要智慧的头脑来实行的。

        Tips：建议题主去找这位销售经理去聊聊，只不过题主刚到，建议点到即止，至于销售经理能否去除”心病“，这就要看销售经理的决心与智慧了。最差的结局我已经告诉了题主——不换思想就换人，至于换谁？怎么换？那就要看事情的发展了，你说对吧？

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            在展开今天的话题之前，先来讲个故事，小李刚到一家公司，上班有半个月左右，他发现公司存在很多问题，于是找老板沟通，老板就说你先把手上的工作做了吧，你反应的这些问题我会考虑的。在他没有看到老板有所动作时，又找到人事部负责人唠叨公司目前的情况，说这些问题不解决，会怎么样怎么样，人力资源部负责人回复他，每家公司都有每家公司的问题，你目前估计是还没有适应，慢慢来吧。

  小李觉得特别纳闷，这个公司存在这么多问题，难道他们看不到吗？工作一段时间后，小李实在无法忍受公司的一些现象，于是选择离职了，离职时还跟人力资源经理说，我还年轻，不想在这里碌碌无为。人力资源部经理只好微笑。小李离职后，每入职一家企业干不到三个月就辞职，时不时处于换工作的状态。

从这个故事中，我们可以清楚的看出，刚入职一家企业，你会发现企业存在很多问题，但是这些问题真的是你看到的那样吗？其次你觉得这些问题公司老板以及高层看不到吗？而为什么他们会选择睁一只眼闭一只眼呢？所以很多时候不要被表面现象所迷惑了。

那么接下来展开今天的案例话题，针对今天的话题，笔者给几点建议，仅供参考

一、要懂得“适者生存，不适者淘汰”的道理

二、在没有取得公司信任前，请勿急着改变公司

下面来进行分析

一、要懂得“适者生存，不适者淘汰”的道理

         首先不管在哪里都需要个人与环境的协调适应，这个“适”不仅是适应所处的环境特别是人，还包括周围的人的理解、配合和互助。首先要“适”，然后才谈更好地生存。只有适者才能划出最强音。其次因为这句话比较适合现在的工作岗位，现在的竞争激烈，适者生存，意思是工作岗位要适合的人，淘汰很明显就是中国最不缺的就是人，你不干有的是人，你搞不好还是一样，物竞天择，适者生存。

            刚到一家企业，你首要的是先让自己存活下来，你自己都存活不下去，还谈其他？而想要让自己很好的存活下去，那么就要适应公司目前的环境，就算你看到很多问题，也不要急于马上给予表态，万一动了一些人的奶酪，会让你吃不了兜着走，其次职场人际关系错综复杂，在你还没有摸清楚哪些是小人哪些是君子前，请保持沉默。

而那些往往入职一家企业不到三个月就被弄走的人，要么就是能力太差，要么就是太急功近利，急于想向老板展示自己的才华，从而得罪一批人，把自己弄到了被动的状态。

      所以你要做的是先熟悉自己的岗位职责工作，从日常事务开始做起，暗中观察，分析你目前看到的这个问题“为什么这位经理在部门外的评价特别高，可在部门内评价就很一般？你跟销售总监反馈，总监说他们部门业绩不错，证明这个人还是有能力的，只要闹得不过分就不用管了，为什么总监是这样的态度？而你觉得要是不改变，这个团队会出问题？会出些什么问题？一旦这个问题出现了，你的补救措施是什么？如果你一定要想解决这个问题，选择什么时机最合适？这些都需要去思考的。

二、在没有取得公司信任前，请勿急着改变公司

      当你刚入职一家企业时，公司老板看不到你的能力以及为公司做出的贡献，对你的信任是比较薄弱的，因此在没有做出贡献前，不要急着去改变一些东西。其次业务部门人员也不清楚你的能力所在，他们告诉你的东西，不一定是真的，需要你去观察，再说如果你现在进行改变，万一导致业务部门领导辞职，你能不能有人马上顶上或者是你自己顶上？再说：对上：老板对你没有多少信任，你提出来的方案他不一定采纳，其次业务部也没有几个人信任你，你也没有自己的人，那么一旦被别人当枪使，最后烂摊子还是你来收拾。

 刚到一家企业，要先存活下来，自己根基稳了，取得老板以及下面人的信任之后，在循序渐进的实施你的方案。

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对于业务内部管理，BP是参谋与政工领导

——不要对批评与自我批评与检讨与指正有误解

学习思维：

BP是做什么的？为谁服务？

BP的工作基础是什么？应该如何开展工作？

本文内容：

1、BP要如何才能开展好工作？——在业务步调上来做BP

在电视剧上，没有看过《亮剑》的可能不少，但不知道《亮剑》的估计更少。在《亮剑》中李云龙在表面上是一个标准的武夫，动则粗口叫骂。而独立团的赵正委却是一个合格的BP，常做思想工作。所谓的一文一武，红脸白脸两分工，让整个团队变得团结如一，从而战无不胜。

而在他们两者的配合中，正委一般并不会管团长对军事业务的管理，而专注于如何从政工方面去鼓舞士气，保证战力和战略的实施。

而BP，在一个团队的工作中，其主要作用我在“HRBP频频遭遇业务部门吐槽？”的话题中，于《HRBP——是支部建在连上吗？》分享中说过：

BP在业务中的功用定位必须要清晰。不要模糊让人觉得是啥都干，也可以啥都不干，就一个打杂的。

虽然BP本身的工作如果放得宽一点确实比一个全模块HRM还要业务更多。但其有一个根本却永远不会变：BP一定围绕解决业务去做人力资源工作。

也就是说BP要做好工作在于三点：

首在必须与业务领导在业务工作上的认识要统一。才能让工作的方向是一致的。

其次要将BP的工作内容与业务的工作脉络要在分类中有联系。两者的工作是不一样，一文一武，但又是相互联系，前进统一的。这也是为什么阿里用的是正委体系的原因。

第三是主次还是一定要清的。BP就是BP，就算是正委做工作也必须要服从业务的主攻方向。才能让正令在统一的情况下，直指业务达成。

那么在本话题中的BP呢？

BP参加总结会，看到从业务首长对团队成员的成绩到批评的一个管理过程，我们的BP就觉得业务负责人的工作方式有问题。认为这种情况不改善，长此以往会出问题。

而还有个该BP了解或者认为的事实：部门业绩不错，业务经理在企业评价很高，但在部门内评价一般。

其实作为一个才去的HRBP，我们时常说做事之前先熟悉场景，这样才不至于出现乱开黄腔之尴尬。

因此，如话题中的业务月度工作会中的批评管理模式，是否正常？

一般情况还是正常的。

因为批评与自我批评本就是管理的一个方式。而该业务领导的批评是否结合工作的开展进行批评，我们并不能从话题内容中明了。

但单看结果（成绩还算可以，能得认可好评）至少还算不错的。人家一直以一种成熟的批评模式在管理，也未尝不是一种管理方式。而这在我们党的组织生活里，批评与自我批评更是一个不可少的自我开发内容。

所以，要想在一个部门开展好BP工作，其首要是先对业务板块的目标任务、管理模式、工作习惯、现有资源等有着较多的了解，再来决定你的工作目标、行动举措和实施步骤。

而这些都不是BP一个人闭门造车做的，要与业务沟通，与业务负责人协商成形。

2、话题中HRBP面对批评式管理应该如何做呢？——察言观色

前段时间在话题“公司战略方向变化太快，HRBP如何开展工作？”中，我在《业可以三年一直创，但管理不能没有基础》一文中说过：

 HRBP工作主要针对业务来开展。基本等同于专注服务于业务的全模块行政人力经理。

所以，一个新任BP，我们现在要做的就三件事：

一个是详细了解现在的该块业务现状到底真相如何。

也就是现在的管理模式下，该业务块业绩如何？成员思维动态想法如何？.

毕竟有时的铁血管理，虽然可能有点伤人，但出成绩啊。就如棍棒教育一样。只要不是伤心，其实都是好的。毕竟很多时候，会后都是兄弟伙好得很也是可能的。

你有没有从业务角度思考人员的通用性问题？

二是思考月度工作会有没有更好的管理方式？

只要你有更好的能促成同志们业绩提升的管理方式，开会模式，业务领导自然巴不得。但也要结合该领导的管理习惯，看是否能做成红白脸。

三是要综合本块业务的资源情况，评估人力资源的使用是否到位。

这是HRBP的根本，看是否能通过人力资源的管理手段将所有资源更为有效的使用。比如会议也是资源，而企业的机制同样是资源，要将资源的意义进行扩大去思考。同时结合市场的情况，是否有人力资源的开发方向。

总之，作为HRBP，在工作要的是在稳定中前进。只有在维持现有业务管理向上发展的前提下来开展BP工作，才是一个最好的方向。毕竟BP不是业务领导。

小结：

HRBP是一个服务于业务的全模落实与开发经理，而所有的工作都应该在支持业务工作更好开展上去实施。

只有能与业务领导在步调上一致，才能有着你实施BP的工作基础。

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      针对今天的这个话题，首先我要表明个人的两个观点：一是评判一个干部是否合格，并非以他是否会批评下属而定，但是一个只知道批评下属的干部绝不是一个好干部，也不是一个合格的干部；二是上司批评下属，只要是真心的，而且用对了方式，是完全能起到积极作用的。

      对于员工来说，大多数人都希望得到上司的认可与肯定，除了极少数特例之外。不过许多管理者，却很少使用赞扬的手段来激励员工，甚至认为赞扬对于业绩提升没多大作用，其实，他们要知道，赞扬下属，本就应该是管理者的责任之一。赞扬下属，至少有这样几个优点：

      1、提高沟通效率。一项专业机构的研究数据表明，来自管理高层的信息，只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率却可达到90%以上。所以，老板通过赞扬，既向下属传达了理解和认可，又表达了渴望“平行交流”的态度，这在一定程度上降低了沟通的对抗性。尤其是当双方发生争执和矛盾时，赞美对方，就能降低对话的情绪强度，而在这种情况下，看到下属优势并表达赞扬，也能说明一个老板就事论事的态度。

      2、提高下属业绩。在管理学上有一个非常著名的“赫洛克实验”，应该很多人都听过，简单介绍一下，就是心理学家赫洛克，把一群志愿者分成4组来完成任务，并给他们的任务结果打分：第1组“受表扬组”：在每次完成任务后，会受到表扬；第2组“受训斥组”：永远被批评；第3组“被忽视组”：既得不到表扬、也不会被批评；第4组“被隔离组”：被完全隔离，任务完成也不给予评价。实验结果表明，在这4组中，平均成绩最低的是第4组“被隔离组”，最高的是第1组“受表扬组”，而且随着时间推移，“受表扬组”的表现越来越好，呈现稳步上升的趋势。所以说，这个实验就告诉我们管理者，对于工作给予及时评价，能够强化工作动机，而表扬的效果要比批评好，批评的效果比不给予评价好。从“赫洛克效应”实验图中我们也可以从业绩和成本的角度清楚的知道，赞扬本身，它就是成本低、收益高的有效管理方式。

      3、建立激励文化。在我们中国社会，老板对企业文化的形成，很多时候是具有决定性作用的。简单说，就是在中国企业里，由于领导者的独特地位和强大影响力、上行下效的文化观念，企业文化就是老板文化。所以，有什么样的老板，大家就在什么环境下工作，一个贪婪的老板培养不出一个奉献的下属，同样，一个常常赞扬下属和团队的老板，自然能传达出鼓励和支持的理念。企业文化不是独立存在的，它体现在组织成员的行为当中，老板用赞扬对员工表达支持和鼓励，本质上就是在建立鼓励型企业文化，其实也就是互助文化。所以，老板善于赞扬、团队善于鼓励，同事善于彼此支持、打气，这就是非常积极正向的企业文化，希望受到他人认同，这也是符合人性需求的正常选择。

      因此，对于干部来说，这不仅能更有效地激励员工，做出更好的业绩，而且这本身也是作为管理者的责任。

      但是，这并不是说，干部就不能批评员工了，其实，干部批不批评员工，这个并不是决定性的问题，问题在于你是否是真心为员工好的，如果你是对事不对人，你除了批评还有对应的改善建议，如果你是真正帮助员工进步，不管是从数据结果还是从员工心理感知来说，他们都会体会到的，相反，如果你只会批评而不会提出改善建议，不能帮助员工成长，只是想通过批评显示自己的权力、抖抖自己的威风，没有真心为员工考虑，他们也是很容易就能体会到的，因为我们中国人天生就是极敏感的特性，我们非常善于从点滴中体会、感受到人性和人的本心。除了初衷之外，还有批评的方式方法也需要注意，这也是我们的民族性、文化属性决定的，我们是在乎别人“怎么说”比“说什么”更重要的民族。

      比方说，我们批评员工不能谩骂或爆粗口，你要就事论事，要维护员工的尊严，有的干部批评员工时很没情商，直接对犯了错误的员工破口大骂，殊不知你的这种行为会让员工感觉到很伤自尊，那么他必然会对你感到非常不满，这样你和员工的矛盾就开始无形中慢慢积累了，如果你不能趁早意识到自己批评员工的不妥方式，那么你的员工迟早有一天会忍无可忍，你将迎来他们的“爆发”，那就悔之晚矣了。再比如，批评员工就事论事，不要“翻旧账”，不要工作生活大杂烩，有些干部批评员工就是喜欢“翻旧账”，喜欢拿员工曾经犯下的错误再次批评员工，其实这是一种非常低情商的行为，你作为管理者，对待员工的错误一定要客观评判，就事论事，而不是“哪壶不开提哪壶”，否则会极大的激发员工对抗情绪，甚至会和你拍桌子。再比如，批评员工要点到为止，而不是没完没了，我们看到，有些干部批评员工时总是喋喋不休，没完没了，其实你大可不必如此，因为你这样就必定会使员工持续处于巨大的压力甚至是恐慌之中，一旦你没完没了的批评压断了他心中紧绷的那根弦，那么他就很有可能做出不计后果的事情，这将造成更大的麻烦，尤其是现在的那些90后、00后们，他们的抗压力要小得多，他们才不吃你这套，甚至跟你拍桌子。再比如，批评员工不能厚此薄彼，有的员工犯了错误，你对他劈头盖脸地一顿训斥指责，而有的员工犯了错误，你似乎轻描淡写，一句“下次注意”，这个错误就算被翻篇了，这样搞区别对待，势必会引发员工的不满，员工会认为领导是在故意针对自己，偏偏和自己过不去，这就会造成员工不但不会反思自己错在哪里，反而只会怨恨领导的不公平，嫉恨领导。这样的比如会有很多，但重点是我们一定要把握好“人性”，要“以事为主、以人为本”，管理员工其实到最后，最终管的还是“心”。

      企业也好，HR也好，如果你们企业的干部们还不能做到，那你们就需要好好地改善一番了，加强这方面的学习、培训、引导，再与他们的绩效和收益挂钩，逐步引导他们达到理想的状态。

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要考量一个公司的人力资源管理工作成果如何，最关键的不是去看其人力资源管理部门而是公司中各部门负责人在人力资源管理方面的管理成果和眼界高度。

也许，在现实职场中很多老板或者部门负责人一直认为：人力资源部你就是管人的，人出了问题就找人力资源部。就像销售部门就是搞销售的，销售额上来就行了其它一概不用管。

可能，这种思想根深蒂固了太多年。导致不少中小微企业的HR都深陷其中，认可其为真理。

于是，就出现了某部门领导在员工月度绩效考核中连打了几个月的95+后，忽然找到人力资源部，说：“这个员工不行，你给我开了再招一个”。

不知道，各位HR遇到这种情况心理作何感想？

但迫于各方面压力，选择隐忍并“厚”着脸皮和员工谈的居多吧。

一、没有不合格的员工，只有不合格的领导

今天这篇文章中的一些话，可能会引起很多人的不适，特别是自认在管理方面比较有经验或者颇有建树的领导者。

但，没有不合格的员工这句话不是我说的，而是“要素有用原理”。

要素有用原理，指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。

因为，要素有用原理的这种个体差异性，要求人力资源开发者、使用者要在配置过程中要注意合理地搭配组合人才，充分发挥每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。

1、眼睛只看到下属缺点的领导，不是好领导

从要素有用原理大家就会明白，人都是普通人，普通人就一定有其长处和短板，有兴趣和不擅长等。

因此，作为管理者、用工者应该有足够的意识去了解员工的不同点，进而更好地进行人岗匹配。发挥每一位员工的最大优势和积极性，而不是将员工放在他最短板的位置，进而作为上级可以对他横加指责。

这种指责可以简单分为二种不同原因：

（1）领导不明白人力资源管理，还有待进步加强管理方面知识、能力

这种领导因为自己有短板，导致眼睛只能看到他人的缺点、不足，却看不到自己更大的问题。但，这种领导如果能明白其实自己的问题更大，还是有改正和提高的空间。

（2）我指责，我快乐

有个别的人将可以指责他人当成一种快乐或者是自己的成就感，这种人很可怕。因为，TA的指责初衷不是想帮助员工提升或者将事情做得更好，而是为了满足一己私欲。

萨提亚家庭治疗中将人的沟通姿态分为五种类型：讨好型、指责型、超理智型、打岔型、一致型。

其中的指责型大体就属于这种人，TA们的行为表现往往是，指责、攻击、愤怒、恐吓、批判、控制等。

别看这种人好像一个火山口，其实TA们很可能是因为自我价值感低、自认为不成功、对自我缺乏控制等，才将焦点放在对他人的期待上。

这种人，一般只了解非人力资源的人力资源管理是不够的，当然要素有用原理也不够，而是要解决个人的心理问题。

2、好的管理者一定是自己团队的“HR”

不论是IT部门还是销售部门，或者财务等等，所有部门都有员工、有领导。每个好的部门领导的成功，一定离不开TA是自己团队的合格的“HR”。

好的领导一定深谙人力资源管理之道，绝不会用“脚”投票或者拍脑门做任何决定。

TA们明白自己在整个工作流程中应遵守的工作，明白自己在流程中的顺序，真正做到有所为，有所不为。

即不论是在部门的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等管理中，都知道在不同环节中自己的价值和作用，知道自己一定要在哪个环节做出决定等等。

而不会出现，HR找到部门负责人聊待招聘岗位的具备需求时，部门负责人一脸不耐烦。我很忙，你先看着招吧，反正我有二面把关。

如果，作为部门负责人你都不知道要招什么样的人，你想让HR把神推给你二面把关吗？因为自己都不知道需求，所以二面推过去的“人”都因为本身各种各样的缺点和不足被无情筛选掉了。

部门负责人不会认为此次招聘失败的原因最大的问题就是TA自己，反而会指责HR办事不力，招个人都找不到等等。

这种事情太多了，不只出现在招聘环节，懂的都懂。

二、好的人力资源管理氛围不是只靠HR

【背景】

我最近入职了一家销售公司做HRBP，刚好参加了销售部门的2月份总结会议。参会人员做完汇报后，部门领导开始逐一点评。领导将所有销售人员批评了遍，不仅批评了是工作方面的问题、不足，连带着还批评了员工生活方面的事情。

这位领导在部门之外的评价很高，但部门内评价很一般。

我跟销售总监反应这件事情，总监说：“销售经理所带的团队业绩不错，说明工作能力没问题，在员工管理方面是小事情只要不过分就行了。”言下之意，销售总监就是个看热闹的，不出大事不会出面。而且，他认为作为销售经理能搞业绩就够了，员工管理能出什么大事？

在一个公司中，整体人力资源管理的氛围非常重要。

就像这家公司的老板、总监都认为销售经理不能带团队不是大问题，甚至认为是可以忽略不计的小问题。必然导致，这家公司被提拔起来的管理者都是眼中“无人”，而一家公司如果真的“无人”又靠谁去发展呢？

彼得.德鲁克认为“人力资源是所有资源中最有生产力，最多才多艺，也是最丰富的资源，他最大的优势在于具有协调、调和、判断和想象的能力。他与其他资源最大的区别就在于人能充分地利用自我，发挥自身长处，对于工作有绝对的自主权，人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。”

如果公司的老板和高层领导，将最有生产力，最多才多艺，也是最丰富的人力资源，认为是无用的资源，这家公司的未来也就可想而知了。

戴维.尤里奇是人力资源管理的开创者，同时也为《财富》杂志中超过半数的500强企业请做过咨询和指导。他认为企业的人力资源管理最应该由各部门直线经理来负责。

他说，因为“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”

我之前和一位学生说过：“一家小微公司单纯想靠从大型集团公司挖一名HRM就想搞人力资源管理，这是不可能的。因为它本身不具备人力资源管理的土壤、环境，这不是一名专业HR就能够改变的。”

据统计，如果公司中各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高40%！

这40%的综合效益比想很多办法、投入很多金钱都要更容易获得，但却被管理层忽略了。也许，对于公司来说做《非人力资源的人力资源管理》培训，应该提到日程上来了。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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对于这样的案例我见过挺多的

但是我总觉得大部分人都做错了

可能大家想到更多的是：

01

批评就不对，管理不到位

你这样那行？我教你开会

于是，上各种开会方法......

02

只见员工是nao can，不见自己惹人嫌

这样的领导怎么办？

非HR的HR管理来一遍......

请记住，这是标准的找死！

如果是我那个老大，

你这样给我说话，

我也会很不耐烦的给你说，

一边去，你懂个毛呀～～

所以我们要重新定位一下问题

我觉得本质上是他不会开会

实际上是多年霸道性格拖累

你别方法原理立马让他就会

而是怎么引导走向更好定位

你想想是不是这样？

你看看是不是大领导都拿他没办法？

你觉得你给他讲个道理就行了？

你经验不多呀～～

所以我觉得核心的问题是：

“就是不按照你的做，这种情况怎么破？”

你可以这样，我教给个方法，四步：

01 切入共鸣，建立阵营

领导生气，先让他生

领导骂人，先让他骂

毕竟多年养成的习惯，你让他一下子改变？

关键是发完脾气，你要切入阵营

你可以跟他一起吐槽，这些员工确实不太行

你可以观察规律，我发现他们的毛病稍微改下哪里就好了，我去想想办法

这是在告诉他：

我是跟你在一起，你太生气伤身体，

这个小事我处理，你说待不待见你？

02 引导核心，关键认真

第一步切入阵营之后，你要会发现核心

核心是啥？

我问你，凭啥领导骂人就是领导的不对？

你是不是只把注意力放到骂人这件事上了？

员工就没有做的特别差的么？

让一个暴躁人的不骂人，不是去改变他的习性，而是让他闭嘴

你竟然想改变他？

你懂不懂人性呀？

引导核心是发现核心矛盾，

矛盾能不能调和，能不能改？

关键认真是，如果通过你和员工的努力是不是就改了

让那个家伙下次闭嘴

你沿着这样的思路，你会发现很多做法

不信你试试

03 事前多动脑，事后和事佬

事前多动脑是发现领导骂人的规律

他老炸雷在哪里，识别出来

你能不能让员工提前准备好

你能不能把这些典型的不足点往绩效关联下

这样他不闭嘴了么？

事后和事佬是替领导圆场

告诉员工，他就是那个脾气

老拿对自己的要求去要求别人

其实是希望我们能共同干好

不过我发现他规律了

只要我们做好这些，他就不生气了

我们的任务也能完成了

这样大家不能慢慢理解么？

 04 小事我去跑，你多给法宝

记住，对于一个性格暴烈的牛人

比让他闭嘴更重要的是传递他的方法

你别等他批评

你需要做的事，会议前我就让大家总结好了

能改的我们已经改善完毕了

我们还剩了几个问题，可能超出能力范畴了

我们需要领导的支持

您看看这.......

你们主动投入，你们提前思考

你们虽有困难，你们寻找法宝

你说他还会骂人么？

这都是妥妥的情商呀.......

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

一体化打造战略型HR价值突围

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刚入职，遇到了所谓的“怪事”，就认为“如果不管，肯定要出问题”，我认为，有些过了，站在楼主角度，冷静理性来看待本案问题，比较切合实际的建议可以是：

1、多角度看待“总结会“

我们可以从以下一些角度来分析：

1）员工角度

楼主了解到的情况是“员工对经理的评价很一般”，这说明：

下属对经理的综合评价一般，可能有好有差也有一般的，差不多就是动态“一般”了，实话讲，作为上级，下属能够如此评价也还算可以，如果仅仅站在下属角度，认为上级非常非常好或非常差，我认为，都不一定是好事。

毕竟下属站的角度、思考问题的广度深度、追求利益等还是有相当局限性的，员工利益与部门、公司利益不一致时，员工很难理解或者很难站在更高的层次来看待，加之上级在工作安排、工资核定、业绩评价、平时管理等诸多方面，难免存在不严格公平公正的时候，所以，对上级评价为一般算可以的了。

最最关键的是，员工这么评价后，员工工作努力程度、是否选择离职或者消极工作等是什么样子的，如果没有多少负面影响反而还促进了员工更加努力工作，那么，上级的这个管理就是不错的。

2）经理角度

大家的业绩是有，但存在的问题，不管是工作还是生活上，拿到台面上来说，如果不合乎公司制度或道德要求，理当批评，毕竟工作生活不分家，会相互影响的。

总结会上，经理如是批评大家，想必也不是头一回，经理的管理风格，一旦形成，也是难以有多大的改变，下属也渐渐适应，如果不适应的，恐怕已经选择离开了，留下的基本都是适应或接受或有某种抗体的了。

至于管理理论讲的“汉堡式管理”，说起容易，做起来却难，特别是在业务、技术等存在的老大难、屡教不改、努力敬业尽心程度显然达不到上级要求时，管理人员如果还细声细气、先表扬再批评，任何下属在心里都不会怕你，也不会敬重你，平时甚至还会拿你开玩笑、试试你的严肃严格程度。

所以啊，管理嘛，就是让不同意、不适应你要求或意见的人同意和适应，是带有强制或半强制性的，即使有人性化的一面，也是看情况而定的。

已经相互适应的管理，存在着，就有其合理的一面，是不是？

3）总监角度

销售总监的态度是“部门业绩不错，说明经理有能力，只要闹得不过分就不用管”。总监的态度非常明确，也提醒了某种度的问题，这个理解起来并不难。

总监在公司的时间应当比楼主长，而且是总监直接负责的部门、工作或人员，不管是经理还是销售人员，总监对他们的了解一定是非常熟悉的，对开会形式、每个人讲话风格等一定也是清楚的，甚至还会接触到会后或平时有人员找到他来反映情况、投诉某人等。

只要不过分，是什么意思？也就是说，在批评过程中，只要不涉及人格、脏话粗语骂人等，对事不对人，有事实有根据，不是捏造弄假，即使有的话说重了点、工作要求高了点、方式方法不那么妥当，应当都是允许的，员工也以难找借口和理由。

毕竟业绩即结果不错，过程不那么完美，也是不好深层追究的，如果要改善过程，那也不是一朝一夕的，那也应当在保证业绩即结果的前提下，慢慢改善。

4）楼主角度

新到一个单位，遇到总结会开成“批评会”，楼主就认为不妥，还想到“如果不管，肯定要出问题”，而且是在了解了员工、得到总监反馈的情况下还如此认为。

我想，楼主是不是经历、经验不多啊。试看：有几个总结会，没有批评的味道？只是味道多少、浓淡有别而已，或者说某些管理人员非常会使用“虽然”“但是”这个让人开始听起舒服、最后感觉不爽的，这种汉堡包式，同样会让人感觉到领导的用意，与其曲折挖苦批评，不如直接指出问题，这对业务人员来说，效果恐怕还要好一些，又不如针对一群情商很高的管理者。

5）我说几句

站在我的角度来看，我认为楼主是“大惊小怪”“少见多怪”“唯言怂听”了，既然员工评价都说一般了，员工的评价无疑是打了折扣或者是朝着不利经理的角度在评价，经理上级的总监评价，总应该是客观公正的，楼主应当是可以放心的。

但是，楼主仍然不放心，这就把自己的“嫩”或“想搞事儿”的想法显现出来了，如果只是一种想法，没有给他人讲出来，对楼主的影响还小，否则，可能是引火烧身的。

如果楼主想对此做点什么，想想总监对经理的评价，对楼主是非常不利的。所以，楼主按照以下我的建议做，是比较务实的。

2、向经理学习

在管理或与人交往中，情商高的人往往会走得更远更高。

楼主可以利用自己“刚入职不久”参加的这个总结会，寻找机会找经理沟通一下，大致说词可以这样：某某经理，我刚入职，对公司许多情况还不了解，今天特地来向您请教的，请一定指导指导啊；2月总结会，那些业务员确实也做了一些工作，大家都被您批评，好象没怎么表扬，部门业绩也很好，您有什么高招把他们管得这么好的。

先表扬一番，也说出了自己的困惑之处，话闸子打开后，就可以趁机展开说，比如：工作安排、业务拓展、货款催收、业绩考核等，甚至可以让其举典型例子说说。

交流时，注意礼节和原则，同时注意时长，毕竟经理的事情比较多，不宜占用过长时间，建议以十来分钟为宜。

有了第一次的愉快交流，就不愁下次、下下次。这样做，楼主对业务、部门、公司包括经理本人的了解就会更多更全面。

3、静观

才来不久，不宜过早表态，多了解情况，多观察各方面的事情、细节，多记录、多看多听、多做一些具体的事实，少说。

不单是楼主提到的这件事，包括其他事情，也不宜说太多。这至少是入职新单位一周内要保持的这个态度。

4、进言

一周后，随着对相关情况的了解，以及对员工和领导的熟悉，楼主就可以择机提出自己的看法，如果一周或半月后都没有动静，公司、部门或相关领导就会认为楼主没什么本事或主见，可能就会商议主动找楼主谈话，或者思考怎么劝退楼主了。

这是单位招人的基本思路和期望，是正常的要求，对于入职者来说，要理解和换位思考，招人，就是希望解决问题、提高工作效益的。

针对本案，我认为，楼主可以提出两个建议：一是公司HR可以组织管理人员进行管理技巧、艺术的学习，比如汉堡式管理就应该在实际管理工作中得到提倡；二是每周举行员工座谈会，倾听员工对工作、后勤、管理等各方面的声音，公司和部门都应当举行，要限定时间处理或回复。

当然，也许公司在以上两个方面已经做得不错了，但只要楼主细心，是能够发现建议的突破口的，一是从实际工作中存在问题入手，二是从员工意见和某些管理制度入手。

5、积极处理问题

我们也不能断定楼主的担心一点都没有根据，也是存在个别员工因为经理的批评，而与经理扛上，或者选择离开，问其原因，均与经理管理风格有关。

这时，楼主作为BP，不能袖手旁观，要冲在第一线，为经理解难，利用HR这方面的优势，比如：对法规、对某些曾经案子的熟悉，利用HR部门的资源，对员工进行引导、劝解、说服等，即使要走，就好说好散，不必与经理或公司闹僵。

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       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       部门总结会开成员工批评会，是一件很正常的事情，我们最先需要摆正的就是自己的心态。部门总结会分为好几种形式，按照案例的情形可以推断出三种，第一种是部门总结会就是部门总结会；第二种是部门总结会就是员工表扬会；第三种是部门总结会就是员工批评会。这三种部门总结会有可能单独存在，也有可能交叉进行，出现任何的情况都属于正常，所以，当我们自己的心态调整好了，再往下开始的事情就顺畅了。

       一、部门经理无差别“批评”

       通过案例我们可以得知，部门经理把每位销售人员都批评了遍。对此，我们可以从三个方面进行分析。

       1、部门经理的领导风格

       部门经理在部门月度总结会上对每位销售人员都进行了批评，基本上对部门员工实现了无差别“打击”。由此可以看出，部门经理的领导风格是比较严厉的，对员工的要求比较高，只要完不成工作任务，就有可能面临部门经理的批评。

       不仅如此，因为部门经理的领导风格过于严厉，导致其在部门内部评价一般，甚至造成了员工敢怒不敢言的局面，通常会造成员工情绪紧张，工作效率低下，进而对工作氛围产生负面影响，导致业务下滑。

       2、不合适的已经离开

       对于如此现象，我相信很多HR小伙伴已经义愤填膺，我们做HR的最宝贵的资源就是员工，怎么可以如此对待员工呢？我们很难接受的一个事实就是，这还是正常的，如果认为不正常，很有可能已经选择了离开。

       之所以员工没有选择离开，一方面是部门业绩还不错，提成也还可以；另一方面是认为部门经理就是这么一个人，在外部评价又高，销售总监也帮着说话，即便是换掉，也不能保证下一个部门经理就不是这个样子，还不如老老实实的，他批评他的，有则改之无则加勉。

       3、HRBP很难改变领导风格

       我们依旧可以思考，应该如何做才能改善部门工作氛围？想要凭借一己之力？还是说自己的三寸不烂之舌？其实，不管我们采用什么方式，HRBP都很难改变领导的风格。

       我们知道，领导风格一部分是天生的，也就是和性格有关；另一部分是后天养成的，和生长的环境有关。这两者，HRBP都很难造成实质性的影响。除非是换掉部门经理，但是业绩还不错的部门经理，岂是说换就换？

       二、部门经理外部评价较高

       案例中所述，内部评价一般。如果随心所欲无所顾忌如实讲的话，可能连一般都算不上，但是这也不能算是管理的问题，管理并不只是让大家其乐融融，开开心心，更重要的是能够在自己这个环节上不出现问题。

       1、外部评价的标准

       部门间是讲究协作的，自己部门作为整个运营管理的环节，能获得外部评价较高的情况就是自己部门做的符合上下游客户的需求，不给别人制造麻烦。部门好不好，外部也同样知道。

       2、内部评价有多重要

       内部评价一般，但是内部评价有多重要呢？其实，内部评价在某种程度上就相当于自我评价。除了部门领导有重大违纪事项，否则一般不会运用内部评价。内部评价更多的是作为证据使用，在外部表现良好的情况下，内部评价并不是最重要的那个因素。

       三、管与不管，都是问题

       不管，肯定是要出问题的，具体什么时间出不一定；管，肯定是要出问题的，就在管的那一瞬间，问题就要发生。当然，还有另外一种情况，就是在会后或者其他工作时间能够及时给员工以心理疏导，但是一定要把握好机会，避免背上“唱反调”的罪名。

       1、走一步，思三思

       我们做决策并不能只看表面现象，走一步，思三思是我们行事准则。部门经理把员工都批评了一遍，给员工造成什么损失了吗？给公司造成什么损失了吗？给HRBP造成什么损失了吗？好像都没有，如果有，那么就拿出证据来。这句话并非是无赖，没有具体的实例，没造成实质性的后果，那么是想做啥？

       2、HRBP需要回归本色

       我一直认为HR是需要回归本色的，包括HRBP。很多时候我们会认为自己是万能的，“公司管的了的事情我要管，公司管不了的事情我更要管”的思想是不对的，我们按部就班的做好自己的事情就可以，毕竟是为了帮助业务更好的发展，只要业务没有发生明显的偏差，至于管理风格，确实是需要我们去适应。

       说两句掏心窝子的话

       其实案例中的HRBP已经做的比较好了，能够把问题反映给上级并且得到上级的明确答复，基本上做到这一点就可以了。至于后面的情况，那就等后面的情况出现了再制定对应的策略，现在来看，为时尚早。

       （本篇仅供参考)

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         销售部门月度总结会，销售员先谈好的，再谈不好的，典型传统型，谈事实讲成败。部门领导上来就一个个批，还蛮刚的，也有个性率直，从内容来说主要是不是对事不对人，对事都相对是工作上的事，倒也无可厚非。

       从角度与方式来讲，他对部门负责，从他的角度来谈他的期望、想法、要求，销售人员说的，大多有差距，恨铁不成钢，自然少不了着数落，这是严了的，直接 了、甚至粗暴，不过初衷是为大家，为团队，为销售人员，而且也促进压力转换成动力，也不是一件坏事。只要大家理解这片苦心，也习惯于这种总结的模式，也未尝不可。事实上，人家部门的业绩不错就是最好的证明，而且销售总监，也对此人应该总体欣赏，或者放任，其实更多的是信任。

      从处事的角度看，他对内严，对外评价甚高，也是可理解的，部门间，其他员工间，要相处融洽，处理好关系，不仅是为人处事之道，也是为部门的生存与发展争取、创造良好的空间与资源。

       从尺度来评，他将工作与生活一起批，尤其是生活部门是要考究一下。如果生活与之相关有影响，可以顺带提一提注意，或者从关心、帮助的角度；否则，无关或涉及隐私，面子之类，则不宜众人面前去提，小心销售人员以此绝地反击。另外，就如总监所说的，批评的只要不过分，不要太伤自尊，不太脏话粗口，员工能放得下受得了，也不会有什么大不了，出什么大事。我因此担心出问题，甚至大事是考虑严重了些。你要去有了解决销售人员自己的想法、接受度，意见等，方有自己的主见，而非自认为这样不行，那样不妥，部门用人，主要是部门展开人力资源管理，经过调研，熟悉业务、熟悉了解人，你提中肯的意见，部门定取舍，方为上策。

        从专业、团队建设、业务辅助的角度，HRBP可以与销售部门负责人坐下来喝点茶，谈谈心，讲讲自己对此会的想法，员工的心声。方式上，是不是可能创新一下，如开成茶话会，座谈会等，围一圈或一周，大家都围绕主题放开说，有点头脑风暴式创意，或许能从中找到真正的问题与解决的点子。即使原来这种方式，也可以在批了完之后，是不是点评总结一下，圈点人家的优点、长处，先抑后扬本身是一种较好的说话艺术与激励技巧。也可先谈点成果、优点，大家有点思想准备后，再着批，也受得了，好受些。

         退一步，销售负责人油盐不进，也可以自己带个头，从自己的得失说起，先批也自批自己作为头的不是、不足、不周，大家才看到了一种责任、担当、带头的风范，可能还会生敬意，理解，更服你。大家都自我批评、接受批评，形成这种氛围，不就渐成模式与文化，形成向上的、积极的力量与氛围，形成内生动力，不也正是HRP有为、作为，公司所愿的结晶。

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