【理论学习】创业公司老板要求面试中考察候选人稳定性，HR该怎么办？

HR打怪晋级系列丨25.上有政策，下有对策，HR要灵活应变

        这样的情况太多了，别说创业公司，每个企业都会遇到这样的问题，只是有的企业名气大、平台好、薪酬福利好、吸引力足，一般人都愿意坚持罢了。所以老板要求通过面试来考察候选人的稳定性确实是个伪命题，而且你就算招个在上家公司干了10年的来你们公司，“水土不服”几个月就走人的情况也大有人在。

        不过，上有政策，下有对策，作为HR要灵活应变。

        一、从常规方法来说，我们考察候选人的稳定，主要有几个方面：

        1.简历。看候选人的工作经历，如果没有1份工作超过3年的，干个1、2年甚至几个月就跳槽的，或者不断更换职业的，最好不要选，这样的候选人大概率不稳定。要么没毅力坚持、要么没认清自己摆正位置、要么没想好自己以后到底干什么，而且连续短时间跳槽会让他形成跳槽的惯性习惯，到了那个时间段他就会变得躁动。

        2.衣着。衣着随意，放荡不羁，我甚至遇到过来面试穿拖鞋的，直接PASS。太过个性张扬的人，很容易在职场碰壁，当然如果在互联网型或者泛娱乐类行业，可能会不一样。

        3.面容、眼神、谈吐。有些人面容看上去就让人感觉轻浮，或眼神总是飘忽不定，或说话流里流气，一般这样的都不要选，都比较浮躁。

        4.笔迹。不认真写应聘登记表，字写的歪歪扭扭、比飘柔还飘扬，说明这个人要么不太看重这个工作机会，要么心浮气躁。

        5.背调。人员离职原因，是被辞退还是自己辞职，在原公司表现如何，为人处世咋样等都是参考因素。

        二、除了常规方法，我们也可以分析，哪些人愿意到创业公司来，哪些人“存活率”比较高。

        1.哪些人愿意来创业公司？

        愿意来创业公司的，一种是刚毕业，学历一般、学校一般的应届生；一种是在小公司干了3、5年，积累了一定经验，但是没有上升空间或加薪空间的；还有一种是老板的同事、朋友这些认识的人。（当然，以上情况排除政府、大企业领投的创业公司，或者中科大、哈工大等孵化的创业公司。）

        那么，依据以上几点，我们可以进行针对性的搜猎。同时，也可以发动内部员工，通过内推的形式，引入更多的人才。（内推是因为员工对企业比较了解，他的朋友来之前都是详细了解过的，匹配度、稳定性相对来说都会高点。）

        2.哪些人的“存活率”比较高？

        2.1候选人的性格以及他之前直接领导的风格，是否与你所在公司他未来岗位的直接领导的风格匹配。一个员工，离职的80%原因都是因为他的直接领导，如果两个人脾性不对，或者直接领导没有好的沟通、管理方法，在加上是创业型公司，人员很容易流失。

        2.2候选人经历的企业氛围、文化、管理机制是否与你的公司相似。例如，他之前公司是个非常OPEN的氛围和环境，而你的公司是管控非常严格的，那么候选人是很难适应的，流失的概率比较大。

        2.3候选人现在的住处与公司交通是否方便。如果他是租房子，那比较简单，公司可以帮忙找找房子，让候选人感到人性化关怀。有的产业园对入驻的企业员工有优惠政策，租房非常便宜，行政人员做好对接可以帮公司、员工省不少钱。如果他是自己的房子，离公司很远，交通也不方便，那还是最好别选，候选人坚持不了太久。

        2.4候选人未来的职业规划与公司发展方向或阶段是否契合。例如，他想做个专业条线的人才，想学专业的绩效管理、薪酬福利管理等等。而创业型公司没有这方面的专才，HR经理也只是半吊子水平，什么都会一点，但都不专、精，而且创业型公司事务性工作偏多。那么他感觉学不到什么，天天重复着琐事，很可能就会选择离职。

        3.了解离职原因，针对性改善。

        离职面谈是HR了解员工离职的直接渠道，同时要通过他的领导、周边同事去多方了解员工离职的真正原因。是加班太多了，与工资不成正比？还是领导管理粗暴，忍受不了？或者是和同事相处不融洽，受到排挤？不同的原因，HR要尽量想办法“修补”，增加加班补贴也好、培训管理人员沟通、管理能力也罢，有些问题也需要从内部去解决。

放弃很容易，但坚持一定很酷，人生只一次，怎愿甘拜下风。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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在进入主题前，我们先来分析一下初创型企业的特点，总结下来，大致有以下几个比较明显的特点：

1.以求生存为第一要务

初创型企业九死一生，活下去是它的优先目标。为了活下去，企业必须开疆拓土，重视业务，重视财务指标，而对管理关注就少了，管理比较粗放，流程和制度不够完善，组织架构和岗位职责都不清晰。

2.现金流比较紧张

初创型企业一般还未实现盈利，商业模式还没有固定，企业的现金流一般比较紧张，因而薪酬预算也比较紧张。除了个别关键岗位外，大部分岗位的薪资福利水平没有竞争力。

3.企业文化是老板文化

初创企业的文化带有深深的老板的烙印，不是说成熟型企业就不会带有老板的烙印，只是初创型企业这种烙印更加明显。管理上老板可以一竿子捅到底，老板说了算，人治大于法治。

4.一人兼数职

初创企业，企业各方面条件比较艰苦，外部环境多变，企业目标和战略规划经常变来变去。岗位和流程要保持一定的弹性，一人多岗，加班加点的现象比较明显。初创企业里，很多人会觉得自己在打杂，什么事情都要做，其实也是正常的。

5.前景不明

初创型企业的前景有很大的不确定性。很多初创型企业在黎明前的黑暗中倒下去了。对初创型企业的员工来说，要么拿股份，分红，等初创型企业上市了一夜暴富，实现财务自由，这种概率很小；要么是在初创型企业里面挣扎几年，等这家企业倒闭了，再去另外一家公司。初创型企业对人才的吸引和保留能力比较差，一有风吹草动，员工就可能跳槽。

那么，了解了初创型企业的特点，我们就很容易理解本案例中的种种现象了。案例中老板要求在面试中考察候选人的稳定性，其实这种要求是很对的。在招聘上多花些时间和精力，是能提高新员工的稳定性的。老板要的是结果。解决问题是HR的价值所在，如果一味强调客观原因，那么这个HR首先在工作态度上是有问题的。

优秀的人才很难招进来，招进来又留不住，这是初创型企业HR面临的难题。要实现“招得进，留得住”的目标，需要协调各方以及做好配套措施。

在我的职业生涯中，也经历过初创型企业招人难和留人难的问题，这应该也是很多HR会面临的难题，我总结出几点经验，供大家参考。

1.老板要亲自参与招聘

对于初创型企业来说，没有什么人比老板更合适当然招聘官了。初创型企业没有名气，给出的价格又不高，靠什么来吸引人呢？靠的是老板的魅力，公司的前景，良好的文化氛围。在小米公司成立的半年里，雷军把80%的时间都花在找人上，人找好了，事情就好做了。

老板是对自己公司以及岗位了解最深刻的人，由老板亲自来招聘和面试，显得对候选人尊重，也能满足候选人的一些个性化要求，大大加快招聘的速度。对于紧缺的人才，老板甚至可以像刘备那样“三顾茅庐”，咱暂时没有很多钱，但是诚意还是十足的。

2.打造文化的兼容性

对于初创型企业来说，文化的吸引力和排斥力一样威力巨大。能适应企业文化的候选人，在企业里面就能如鱼得水，发挥自己的才能；而不适应企业文化的人，在企业里则度日如年，寸步难行，空有一身本事。

对于初创型企业来说，里面有相当一部分员工是老板的朋友和亲戚，也就是自己人。这些人忠诚度高，干起活来毫不含糊，能加班，能打硬仗。但是这种强化的文化氛围或者圈子，容易对外来文化进行排斥，也有可能对外来人员造成一些伤害，一旦外来人员威胁到这个圈子的文化或者某些人的利益时，这种圈子文化就会对他进行打压和排斥。

所以一定要对企业的文化进行改良，让文化兼容并包，有利于吸引外部优秀的人才，有利于自身的提高和进步。当然这种文化的改变不是一下子能完成的。我们在面试候选人时，一定要把自己公司的文化氛围和做事风格和候选人讲清楚，必要时可以带候选人参观工作环境，让候选人自己进行思考和选择，自己是否适合公司的文化。

3.招聘标准要适当降低

在招聘时，大家都会遵循一定的原则，比如人岗匹配原则。这个原则用在大的招聘方面是对的，但是我们也要进行变通，比如在初创型企业里面，很多资源都比较缺乏，不要说招聘优秀人才，有时招个人进来也是件难事。这个时候我们就要和老板进行沟通，在招聘标准上进行降维，在满足核心标准的前提下，其他标准可以适当放宽。比如在学历，年龄，工作经验上可以适当放宽，在专业，工作技能，项目经验上要坚持。

比如我们经常会招一些高中毕业或者中专毕业的车间技术人员，这些人有着丰富的工作经验，技术和技能都很好，能吃苦耐劳，但是因为学历原因，不能去那些大的公司，只能去那些小公司，这些人和初创型企业的匹配度是很高的。还有一些管理人员，年龄在45岁以上了，很多公司都不招这个年龄的人了，但是45岁以上的人还是有他们的优势，如果岗位匹配的话，我们完全可以用他们。还有应届毕业生，因为没有相关的工作经验，有时为了积累一定的工作经验，也会去初创型企业去上班。

4.候选人要有创业精神

初创型企业，本身就充满着风险和不确定性，那么我们招的人也需要具备这种精神。如果一个人只求安稳，每天早九晚五，按部就班，他未必适应初创型企业。

雷军在公司成立之初时，谈了一个比较理想的人选，当时是一个星期谈五次，每次平均10个小时，前后谈了3个月，一共谈了十七八次，最后要拍板的时候，这个人选对于股份“无所谓”，这时雷军就比较失望了，因为这个人没有创业精神，后面也就没有要这个人。

初创型企业的不确定性，决定了初创型企业的员工要做好各种准备，有可能企业发展起来了，大家能实现财务自由了，也有可能公司哪天就倒闭了，大家要重新去找工作。为了能让公司持续发展，大家就要齐心协力，一起努力把企业经营好。一人多岗，加班加点是初创型企业的家常便饭，没有这种准备的人，就不要来初创型公司，我们在面试时，就要把这一点讲明白，讲透。

5.不能和候选人玩虚的

初创型企业招聘是很难，有时都没有办法约一个候选人来面试。雷军为了找到资深的硬件工程师，连续打了90多个电话，三个月的时间里，见了超过100位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平。

招到优秀的人是一件很难的事，但是这不能成为我们骗候选人的理由。有些HR会有意或者无意夸大或者虚构企业和岗位的情况，尤其是岗位薪资待遇，等到候选人入职后，才发现根本不是面试时谈的，这样候选人感觉受到欺骗，肯定会愤而离职。有些候选人还会把公司HR的不道德事迹讲出去，这样对公司的声誉也不好。

就算我们招聘难，我们也不能和候选人玩虚的。我们招聘的目的是要找一个能在公司长久做下去的候选人，而不仅是完成上面的招聘任务。

6.重视校园招聘和内部推荐渠道

对于初创型企业，我建议要重视校园招聘和内部推荐这两个招聘渠道。通过校园招聘招来的学生，在一定程度上相当于一张白纸，文化的适应性比较强，能加班，学习能力也比较强，他们缺的是实践的机会。内部推荐的人，对公司的情况也比较了解，能最大程度上给公司推荐靠谱和适合的人，而且有推荐人作为背书，有很好的适应性。

7.面试时考察的维度

我们在面试时，也可以从一些特定的维度对候选人进行考察，以预测他在公司的稳定性。

• 职业生涯的规划。一个人对自己的职业规划越详细，职业锚越稳定，那么他在选择工作时也会越慎重，一旦选择了，不会轻易改变。比如，一个一直从事HR工作的，他下份工作大概率是HR工作。但是我们要注意的是，一个人的职业应该是向上发展的，如果哪天一个HRD跑来应聘HRM，那么我们要仔细推敲一下这里面的逻辑。
• 过往工作经历的连续性。一个人的工作经历也能在一定程度上预测他后面的工作经历，一个三五年才跳一次槽的，大概率会比一个一年跳两三次槽的要稳定和靠谱。
• 行业和岗位的连续性。一个在不同行业和岗位上换来换去的，说明他还没有找到自己的职业定位，或者根本没有对自己进行职业规划，哪份工作轻松，钱又多，就做哪份，这样的人往往是不稳定的。
• 公司类型。如果候选人过往的公司都是一些创业型公司或者小公司，那么他在初创型公司的适应和生存能力会比较强，稳定性会比较强。如果都是在一些大公司里面工作，十有八九不能适应初创型公司的管理和节奏。
• 上班距离。钱多事少责任轻是很多职场人的梦想，三者具备很难，但是要同时具备其中两样，不是很难的事。如果候选人住处和公司办公室地点不远，那么这对于候选人是一个很强的稳定剂。

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人才职业稳定性评估（节选）

人才职业稳定性评估是三大人才测评核心技术之一测评量表的一个分支领域，但在职场应用中，我们很难通过单一的量表来保障测评的效度。因此，在该类项目的实践中，我们同样会采取其他两项技术的部分要点，综合支持评估结果，提高效度。

在职场中，人才职业稳定性对应的是倦怠行为和离职结果。本次我们给大家节选了人才选拔部分的内容，希望对伙伴们有所帮助。

一、离职动机的惯性评价

人的思维和行为都是具备惯性的，要突破这种惯性需要很大的能量，这种惯性就是我们常说的“瓶颈”。惯性的稳定特质，是我们研究动机，并将其用于评价的基础。

1、基础知识

（1）、动机

A、动机：“特定需要”引发的某种心理状态或意愿；

B、动机使人产生行动的意愿，支配大脑形成行动思维和方法；

C、动机具备很强的稳定性和惯性。

（2）、动机分类

内部动机：好奇（求知）、好胜（求成）、互惠（求偿）

外部动机：外部要求或压力

2、离职动机的惯性评价维度

（1）、年龄

对年龄评估的背后是职业性格、职业年限和职业路径的评估。

职业性格：年龄越大，职业性格越稳定，惯性越大；

职业年限：年龄越大，职业年限越长，职业定性越清晰，惯性越大；

职业路径：年龄越大，职业路径越清晰，选择性越小，惯性越大；

（2）、家庭

已婚的员工，稳定性一般会高于未婚；

生育后或有子女的员工，稳定性一般会高于无子女；

父母康泰的员工，稳定性一般会高于“孤哀子”；

（3）、离职频次

稳定型员工：3-5年间隔有一次离职经历；

活跃性员工：2-3年间隔有一次离职经历；

探索型员工：1-2年间隔有一次离职经历；

躁动型员工：1年内有一次或多次离职经历；

（4）、离职原因

A、外部动机导致离职的员工，稳定性要高于内部动机离职的员工。

B、被动离职的员工，稳定性要高于主动离职的员工。

评估时，我们一般也可以选择A项作为代表。

外部离职动机包括：个人事故、家庭变故、企业变动、区域政策、行业衰退等；

内部离职动机包括：权力、身份、荣誉、物质。

3、离职动机的惯性评价的维度权重设置

根据动机理论，在权重设置方面，离职原因>离职频次>家庭>年龄。

一般的比例设置为：

离职原因：离职频次：家庭：年龄=4：3：2：1。

计分规则：

总分：20分

A、离职原因（满分8分）：

外部离职动机：8分

内部离职动机：6分

B、离职频次（满分6分）：

稳定型员工：6分

活跃性员工：4分

探索型员工：2分

躁动型员工：1分

C、家庭因素（满分4分）：

已婚已育，父母康泰：4分；

已婚已育：2分；

其他情形：1分。

D、年龄条件（满分2分）：

30岁以上：2分；

30岁以下：1分；

二、需求诊断评级

对人才职业稳定性的评估，仅有离职动机的惯性评价是不够的的，我们还要考量“人—司”之间的需求匹配。

匹配度越高，意味着该员工在目标企业的稳定性越强。

1、基础知识

根据马斯洛的需求层次理论，在综合中式职场的特征后，我们将员工在组织中的需求分为五级：生理、安全、社会、自尊、自我实现。

它们分别对应的组织要求为：

生理——贡献；

安全——技能；

社会——能力；

自尊——认知；

自我实现——情感、意识。

再进行薪酬本源处理后，便得出了激励盘点模型：

激励盘点模型既是薪酬系统设计的前提，也是人才结构性激励的基础。

在测评领域中，我们同样仅对该项维度做出粗放的评估即可。只要企业具备对应层次的激励，就可以计分。

备注：

特殊定义：奖金系统是指浮动薪酬的合称，包括：绩效工资、提成工资（拟佣金制）、效益奖（效益工资）等多个维度。

在标准薪酬系统中，浮动薪酬是占主导地位的。

2、计分规则

五层维度的计分比例为：

生理：安全：社会：自尊：自我实现=5:4:3:2:1

在人才职业稳定性评估中，一般我们将需求诊断评级的总分设置为30分。因此，五维各自的分值分别为：

生理：10分；

安全：8分；

社会：6分；

自尊：4分；

自我实现：2分。

高阶人才的稳定性一般比低阶人才高。因此，在该项评价中，高阶人才的分数会具备天然的优势。

上述评价模型属于全序列综评，若企业测试的对象都是基层员工，我们也可以根据实际情况，对量表进行调整。例如：职业规划、学习机会、文化氛围等。

需要注意的是：该项评估的维度是激励层级和程度，激励维度仅有物质性激励的话，最多只能得10分（生理）。

三、归因分析与职业决策诊断

1、归因分析

（1）、基础知识

A、韦纳理论的六个成败因素：能力，努力，任务难度，运气，身心状况，外部环境；

B、归因模型：

C、模型解读

归因理论描述的是事件或任务成败的因果要素，任务达成则需求满足度高，需求满足度高则稳定性强。根据归因模型，我们可以逆推出员工稳定的因素。（备注：图表中的“稳定性”与我们研究的“员工稳定性”是两个概念，不要混淆。）

能力：能力高的员工，稳定性一般高于能力低的员工；

努力：努力程度高的员工，稳定性一般高于努力程度低的员工；

任务难度：任务难度高的员工，稳定性一般高于任务难度低的员工；

运气：不做考量；

身心状况：身体健康的员工，稳定性一般高于体质差的员工；

外部环境：外部环境压力大的员工，稳定性一般高于外部环境压力小的员工；

“身心状况”和“外部环境”维度，我们在“离职动机的惯性评价”中已经评估，就不再本模块设置该维度了。“身心状况”可以作为入职条件要求，也不再纳入考评。

2、计分规则

总分：50分

A、能力（满分30分）

B、态度（努力）（满分20分）

3、测评方法

对能力和态度的测评方法很多，比较典型的有：素能量表、胜任力模型、结构化面试、评价中心技术。

为了简化操作，我们可以仅应用特定量表、胜任力模型测试量表、结构化面试题库和人才评价中心场景。不仅提高了效度，也可以大大降低测评的成本。

案例1（能力类）：胜任力样例测评表

测评后的分值，按照比例折算即可。

2、职业决策诊断

职业决策诊断属于经验型技术，因此我们并未直接将它列入效度量表。在实操中，我们可以将它当做补充项来处理，即加分项或可选项。

（1）、职业决策风格五种类型的特征

理性型：这一类型的人群一般在企业中多担任领导者角色，理性、冷静、经验丰富、重实用、功利心强，往往具备较强的影响力。

直觉型：这一类型的人群一般在企业中多是较为“另类”的角色，自我、多变、多疑、不自信，大多比较感性。在职场中他们可能是我们的领导、同事、下属、客户，往往让人既心疼又头疼。

依赖型：这一类型的人群在企业中的人数占比较大，大多不愿承担责任、怕麻烦，但勤奋、不计较、愿分享，多数情况下都表现的“和和气气”。这一类型是职场中重要的群众基础。

回避型：这一类型的人群在企业中多为“被忽视”的群体，拖延、犹豫、逃避、沉默、享受和谐与不变的氛围，这一类型在职场中多会被判定为“可替代性强”，是最需要自我修炼的人群。

自发型：这一类型的人群在企业中是最难管理的群体，武断、随性、冲动、重形式、渴望认可，该类型在职场中容易成为被关注或被攻伐的焦点，需要更加谨慎。

（2）、计分规则

总分：10分（不宜设置的过高）

理性型：10分；

依赖型：8分；

回避型：6分；

直觉型：4分；

自发型：2分。

四、评分参考标准

60分位为平均分，80分位为优秀分数，总分100分（不含加分项），请避免打满分。

总分与等级对照标准：

91-100分：稳定（A级）

81-90分：稳定（B级）

71-80分：稳定（C级）

61-70分：基本稳定

60分以下：不稳定

五、测评量表模板与测评报告解读（案例）

1、人才职业稳定性评分表（案例）

2、报告解读（案例）

王某某，评级为稳定（C级）（78分），职业决策加分项8分，人才职业稳定性评估综合分数78+8=86分。

活跃性员工：近3年内仅有一次离职经历；

离职原因：外部因素（企业变动）；

家庭因素：已婚已育，父母康泰，家庭稳定；

年龄条件：男，28周岁，5年同岗从业经验，事业心强；职业性格：有担当、注重细节；

职场需求与组织激励匹配度高，候选人处于生理（物质）需求和安全（荣誉）需求层级，公司物质薪酬对候选人而言具备一定的竞争力，员工职业规划也符合候选人的期望。

胜任了评估分数26分（折算后），属于完全匹配型；

态度测试分数15分（折算后），处于平均水平，建议入职后正确的引导和培养其目标感。

职业决策类型：依赖型。

该类型员工通常在企业中的人数占比较大，大多不愿承担责任、怕麻烦，但勤奋、不计较、愿分享，多数情况下都表现的“和和气气”。该类型员工是职场中重要的群众基础。

六、部分附件表单

附件1：人才职业稳定性评估要素模型

附件2：人才职业稳定性评估计分卡

附件3：人才职业稳定性评分表

附件4：激励盘点卡

附件5：胜任力评估

（本篇完）

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　　创业型公司，老板都留不住想要离开的员工，这确实需要想些办法来对付。为此，建议如下：

1、楼主心态要稳

　　老板“生气，批评面试时没有考察员工稳定性”，站在老板角度，经过自己做工作后，员工还是要离开，老板肯定十分生气的，至于说出来的“没考察稳定性”这个说法，只是代表老板当时的想法或心情，并不一定是事实，也不一定是代表老板想改变这个局面的措施，需要楼主冷静、一分为二来思考。

　　对于老板的批评，楼主理解为“创业型公司，本身存在吸引力不够，留人不易，把老板要求考察员工稳定性认为是伪命题，认为很难了解员工内心想法”。

　　楼主的思想，客气点说，似乎有些是事实，如果不客气的说，就是找借口、懒政甚至抱怨抵触，对改善目前这种局面而积极想办法是非常不利的。

　　所以，楼主一定要端正思想和态度，因为这是你必须要想办法解决的，你可以自己解决，也可以联合其他人一起来解决，但决不是靠老板来解决的，毕竟老板还有其他非常多的事情要处理，如果需要老板决策，你可以想出许多方案或建议供老板做选择题，但前提是，所有的方案和建议，必须要有充足的理由、事实，至少嘛，要把自己能够说服吧。

2、比较中找原因

　　楼主自己说“老员工比较稳定，新招的流动性较高”，同样都是员工，为什么存在如此明显的区别，楼主不应该仔细调查、整理、分析吗？

　　从待遇、人际关系、公司/工作认同、个人追求、公司存在问题等方面来分析，两相比较，一定可以梳理出新员工为什么流动性更高的原因，比如：新员工被老员工排挤、新员工入职跟踪不到位等；同时，也可以找到老员工为什么相对稳定的主要原因来，比如：人际关系融洽、领导及时关怀等。

3、入职前考察

　　老板要求要考察员工稳定性，楼主认为很难了解员工内心想法，是伪命题。楼主说说气话可以，但仔细思考，面试或者入职前是可以做不少有关员工稳定性方面的工作。

　　比如：面试时刻意问询其既往工作单位的工作起止时间，知会求职者将做背景调查并切实实施，详细说明公司存在某些不足之处但在不断改善中，举例说明以往离职员工的种种情况，交流求职者个人追求和对工作的期望以便用公司和岗位实际情况相对比，嘱咐求职者深思熟虑一定要过夜之后才做是否选择公司的决定。

　　也就是说，把公司、部门、岗位、领导、老员工、工作难度、加薪晋升、奖惩制度等实情尽量说清楚，以诚相待，不忽悠入职，同时做好背景调查，不着急入职，多等几天相互考察也无妨，就是常说的“把屎尿尽量挤干净”。

4、工作中注意

　　员工入职后，主要从三个方面来加强，以提高员工工作稳定性。

1）手续保障

　　可以在劳动合同、保密协议、培训协议甚至与员工签订稳定承诺协议，可以在入职签劳动合同时同时签订，这当然需要在面试时就沟通好。

　　在协议中，既要约定员工稳定工作的义务、期限，也要约定用人单位对员工的义务以及不得做出哪些方面的过分要求，同时，也要约定达到什么条件或情况时，协议可以解除，并约定，违约方承担的经济责任。

　　这样做，既要通过老板审核同意，也要事先与求职者沟通好，虽然是在打法律的擦边球，如果是基于平等、自愿原则下签订的，也是有一定约束力的。

2）工作跟踪

　　员工入职后，HR和管理人员不能放任不管或自生自灭，要随时对员工的工作、生活等情况进行跟踪，并定期进行交谈，既是直接上级的义务，HR也需要抽查。

　　不管遇到什么问题，都要及时处理，并回复到员工，事后要进行回访。事情闭环处理，并PDCA不断循环提升，让员工感受到公司、领导甚至老员工等都是关心自己的，公司是一个温暖的大家庭，这样，对新员工的稳定是非常有帮助的。

　　如果有人做出了对新员工的不友好行为，调查属实的，要给予严肃处理，如果是管理人员，更要抓典型的进行公开处理，只有这样，老员工才会少离职、新员工也才稳得住。

3）思想引导

　　面试时尽量讲清楚了相关情况，求职者依然选择了入职，即使后来某些情况有所变化，导致员工滋生离职情绪。

　　这时，HR和管理人员就要进行充分的思想引导，从私交、职业成功、抗挫能力、世界乌鸦一般黑、什么工作都不轻松、哪里人际关系都复杂、创业艰难百战多等各个角度来引导，告诉他们，离开是最最简单的选择，是懦夫、弱者的选择，是正合那些想让你离开、他少一个竞争对手者的心意，离开这里，似乎摆脱、轻松了，但到了别处，说不定比这里更让你闹心，唯有想办法或者与他人一起共同渡过和克服工作中的问题和困难，才能迎接更灿烂的辉煌，当站在山顶往下看时，也会觉得努力爬上山顶也没有想象中的那么困难，关键是一揽众山小时那种开心和快乐，是逃避者永远无法享受到的。

　　更关键的是，爬过这座山、克服了那些困难，你就拥有了更强大的内心和面对困难的勇气、能力，今后面对类似或更困难的事情，也会有更多的体会和办法，不会选择轻易退却，这样做，便是与成功更为接近了。

　　谈到这些，可以举身边或自己看到的成功人士例子来说明，也可以举那些智力、学力、家庭背景都不错的却害怕困难选择退却最终遗憾人生的例子。

　　总之，经常关心，多用一些正面积极的东西去引导，让那些消极负面的东西少装进员工脑袋，员工稳定性肯定会提高，这样做，管理人员肯定要付出不少，其实，做管理嘛，哪有轻松了的。

5、改善陋习

　　创业型公司，从老板到普通员工，自己可能不完全清楚，其实在外人看来，一定存在许多坏习惯或不规范，比如：人治、欺生、制度不完善、朝令夕改、工资福利待遇休息休假不规范、粗言俗语等。

　　不要以为是创业，就可以允许那些东西的存在，如果老板或主要管理人员规范化管理公司的意识较高，就要从创业第一天开始，把这些不规范的东西尽量杜绝，一切都要规范从事。

现在就可以梳理这些东西，结合员工平时反馈以及离职人员反映情况，整理汇总后，并提出改善建议、期限、责任人等，送上级领导审批后执行。

　　有了改善日程表，即使改善的速度不是很快，只要坚持，一年下来，也会有很大的收获，对缓解新员工稳定性有很大帮助。

　　当然，为提高新员工稳定性，也可以让老员工再举荐，这样入职的员工，在融入团队方面就容易些，而且出了什么问题，推荐人也愿意出面协助留人。

　　至于待遇留人、感情留人、事业留人等这些老套办法，这里就不多说了，都可以根据员工的实际情况，多措并举、混合使用。

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一、双向选择须坦诚：

       不知道题主对“通过面试选才”这件事是如何看待的，作为一枚HR老鸟，对于“通过面试选才”这件事我是这样看待的：“通过面试选才”是指雇主和候选人在相对平等、相互尊重的基础上进行的一系列为达成最终聘用意向的双向选择行为，直到双方合意一致，才真正能够实现“通过面试选才”的目的。   

        为什么题主公司会有人明明通过了面试一系列的筛选，不出几个月就会提出离职呢？其实道理很简单：那就是候选人认为在贵公司工作不是他（她）想要的或者是与开始想象的不一致，所以才会这么短时间内迅速做出离职的决定，放弃来之不易的工作机会。

        显然题主也对这个问题有了自己的思考，在题干中写道：“可我们毕竟是创业公司，有些地方确实吸引力不够，难以留住员工。”在实际操作中，我不认为“创业公司”、“吸引力不够”是难以留住员工的真实理由——目前成功的互联网大厂无一例外都经历过创业时期，那为什么他们可以成功经历过创业期而进入后面的企业历史发展期呢？显然，对于留人方面“创业公司”、“吸引力不够”不足以成为留不住人的真实理由。

         那如何能够提高新员工的留存率呢？我想分享给题主的亲身实证有效的原则和经验之一就是：双向选择须坦诚。

       拿我们公司来说吧，我们公司的主营业务虽然是私募股权基金，但是私募股权基金业务是我们公司的新业务，与世界知名掌管动辄上万亿美元的基金来说，我们公司完全可以看做是“创业阶段”；而掌管的不足百亿的基金管理规模、业界中等的月薪如果换做题主肯定也会认为“无吸引力”。那在这样的情况下，我们主要开展业务的几个城市北京、上海、深圳、重庆顶流私募云集，反观我们的员工队伍的明显特点就是非常稳定且背景优异。

        那我是如何吸引优秀的候选人加盟的呢？我坚持的第一个原则和经验之一就是“双向选择须坦诚”：在我每次与候选人的首次沟通也好、正式的面试也罢，不熟悉公司的，我都会安排时间力图用最简洁的语言把公司的真实历史及发展现状展展现在候选人面前，让候选人了解到我们公司的发展历程以及今后的愿景——通过过去直到现在增进候选人对实现未来愿景的信心。也就是实实在在的告诉候选人——我们公司不是“高富帅”，想在我们公司获高薪、享高福利是不可能的，我们目前来说可能就是个候选人眼中的“小康之家”，来与不来，全看我们三观是否一致。

        有知道我们公司的实情之后表现得不屑一顾、不感兴趣的，那我在心里会对他（她）的不屑一顾或者是不感兴趣表示感谢——因为是他们的表现让我确切知道他们不是我们合适的未来员工，也感谢他们的“高抬贵手”，不必继续浪费我们彼此的时间；有的人在面试中知道我们公司真实情况之后，反而感谢我的坦诚，并且明确跟我表示，他（她）选择平台是有标准的，目前沟通下来，我们双方对彼此的要求差距不大；还有的人才面试中得知我们公司的真实情况之后，表示他（她）看重地不是公司的现状，而是我们共同努力后的美好未来。

        显然第二、第三类候选人表现出来的诚意是让我有继续谈下去的渴望的，这两种候选人通过我的初试之后，如果再通过复试和终面，我们会进入offer谈判，这对我而言，是确定候选人是否可以长期稳定在我们公司稳定发展的最后一次机会，在offer谈判中，我要使出我面试的终极杀招——真正做到“收人、收心、收灵魂”。

二、稳定发展有迹寻：

       有的人会说：“‘画大饼’是老板的特权。”其实不然，“画大饼”并非组织老板的特权，HR在面试中如果运用此技巧得当，完全可以做到真正的“收人、收心、收灵魂”！

       有的人可能会说：“你疯了，充其量你就是个HRD，既不能承诺候选人未来的升职、更无法承诺候选人的加薪，你何德何能敢用老板的终极杀招‘画大饼’?" 

        谁给你说的“画大饼”只能承诺未来的升职与加薪的？违背我职业道德的事情我是不会做的——比如许下无法兑现的虚假承诺。

         说到这，肯定大家都好奇，我是在offer谈判中如何做到“收人、收心、收灵魂”的？其实很简单，那就是我跟候选人除了通过offerf谈判达成正常的就职意向之外，还会通过offer谈判与候选人签订一个不需要签字盖章的契约——“心灵契约”，通过这个虚拟契约的签订，让候选人真正走上“自我实现”之路。

        在我与候选人的offer谈判中，我首先会跟候选人祝贺她通过公司一系列的面试、考核获取了这个谈判offer的机会，接着，我会跟候选人说：“接下来，我想先补充一下初试过程中未能给您说明的一些情况，然后再进行offer谈判，这样会对您对我提供的offer有一个客观判断。”

       候选人肯定都会接受的，接下来我会跟候选人分享两方面的内容：一方面是我们公司的佣金分配原则，另一方面是获选人岗位可能的职业发展路径。

        我：“我们公司的月薪和年终奖的分配原则我已经跟您讲过了，您是听明白了？”

        候选人：“对，没有问题了。”

         我：“接下来是我对我们公司佣金分配原则的大体介绍。详细的我就不讲了，因为入职后您如果想知道具体细则，可以向具体负责候选人确认或查询制度细则。”

       候选人：“好的。”

       我：“我们公司的佣金分配是如果您入职之后参与的项目在本财年内您入职之后有收入，刨除去该扣除的部分，纯收入的约三分之一会分给团队，当然，公司这边会根据您的贡献数据统计情况来确定您的分配系数——做到尽可能的公平，这是我们的公平原则。咱们这个行业很小众，世上没有不通风的墙，我知道有些大公司会把本应今年发给员工的佣金留四分之一或三分之一到明年发，美其名曰'忠诚奖'。虽然我们是小公司且还在创业阶段，但是我们的佣金发放没有像某些私募大公司一样有留存，我们的佣金发放不会留存，该给你多少就给你多少。当然，如果你参与的项目没有收入，那你就无法参与佣金分配。”

        候选人：“了解了，很公平。”

        我：“接下来我跟您介绍的是公司员工的职业生涯发展，我想这应该是每位即将加入员工最关心的问题。”

       候选人：“当然，我洗耳恭听。”

       我：“我们公司的管理层级非常扁平，比如您现在要应聘公司的投资总监，再向上就是执行总经理、董事总经理、然后就是合伙人了，当然合伙人也有层级的，不过，那就是后话了。我们公司最年轻的合伙人是88年的。”

        候选人：“哦，这么年轻！”（每次我讲这个案例的时候，候选人几乎都这么表现）

        我：“那是当然，她留学归国第一份工作就是我们公司的分析师，用5年时间从分析师做到了公司合伙人。你说速度快不快？”

        候选人：“那是够快的。”

        我：“我相信的是付出必有回报，我们这位合伙人对于工作非常的敬业、认真、乐于付出而且不相信‘天上会掉馅饼’，她是用自己的努力去成就了自己的职业生涯的快速发展，所以她获取现在的结果我一点也不奇怪，我正在找第二个她。不过好像你已经超龄了。”

        候选人：“对，我比她大一岁，不过只是个投资总监。”

        我：“现在的你的职级和薪水只能说明你现在，如果你加入我们公司，你未来的薪水和职级、晋升速度，老板说了不算、你的主管合伙人说了不算、我说了也不算，你说谁说了算？”

        候选人：“我明白了，我自己说了算~不知道我理解的对不对？”

        我：“对的，你理解的很正确。那你觉得我们给到员工没有天花板的职业生涯发展机会是不是你想要的呢？”

       候选人：“确实是我想要的。”

       我：“既然如此，我们进入offer谈判环节吧。”

       刚刚进行完的这个环节是什么？就是我前面所说的“心灵契约”签订环节——让候选人真正意识到我们公司提供的这个机会的与众不同之处，并且让候选人亲口说出“确实是我想要的”这句关键的话，通过我跟候选人的这番沟通，候选人原来的为老板干的逻辑已经慢慢向“为自己干”的逻辑——虽然，候选人进入公司之后既不是公司合伙人又不是公司股东，但是他已经接受到了实际案例的刺激，在成功标杆的鼓励下，一定会长期留在公司谋求事业山的加速发展的，事实也正是如此。

       Tips：招聘面试就是一个双向选择的过程，在面试过程中唯有对候选人坦诚以待，我们才能找到“不嫌家贫”的三观一致的候选人，再加上offer谈判过程中的“心灵契约”签订过程，双重甄别下来的候选人接受offer加入公司之后的稳定性一定会非常出众。

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老板想要让员工更稳定，不但要在面试环节中增强筛查，更可以落实在HR整个工作体系的方方面面。

HR是企业和员工连接的窗口，从招聘入职、培训发展、轮岗提拔、绩效考核到离职解聘，都是HR的工作职责之一。因此在每个环节，HR能做的是：

1. 招聘面试中，对员工稳定度的考核：在面试的过程里，就需要对员工之前的离职原因，工作资历与现工作的胜任程度，在新公司的期望发展，以及个人性格特质，家庭综合情况等进行完整地调研。当了解到员工越多的想法，自然对他的稳定性就越能掌握。

2. 培训发展中，帮员工增强自身能力：培训应该落在实处，而不是纸上谈兵。很多员工离职原因是在本职岗位上已经没有更多能学的部分。所以作为管理员工培训的HR，要根据胜任力模型，不断对员工的各项技能进行评估，找出薄弱环节，加强培训。

3. 轮岗提拔中，辅助员工的职业发展：不想做将军的士兵不是好士兵。同样，在职场，没有人不愿意升职。那作为HR，想要留住员工的秘诀就是规划好每一个员工的职业发展。资历够了，就要想办法给人家升职加薪；资历不够，也要想办法给人规划好，让人有个盼头；如果人实在不错，但又不合适，那就放眼全公司其他部门，看看是否有办法内部解决调整。人是会喜新厌旧的，有时候需要新鲜东西来刺激，不管是物质上或是精神上。

4. 绩效考核中，引导员工进步的方向：很多HR说，我怎么知道员工哪里能力不及，我怎么知道对方是不是到可以被提拔的程度了？好，绩效考核就是给你这个标准的。但凡绩效考核不好的，不就说明能力不足，要加强培训啊；绩效考核成绩优秀的，那就要多长心眼啊，人家已经交满分答卷了，你赶紧想办法给安排了。

5. 离职解聘中，配合员工顺利做交接：不管是企业辞退员工，还是员工主动选择跳槽，都是企业的一笔损失。在这段时间，你也要和员工好好谈啊，保证其在离职期内上工的稳定，工作的交接，已经离职后对公司的机密保密。

HR是连接公司与员工的纽带。员工在公司里的所有发展，其实都离不开HR。员工对公司的评价，大部分是源于对HR的评价。发展地好，自然会对HR保有尊敬，即使离职了也会和HR保持联系，互通有无；发展不好，即便在职，如果不是直属领导压下来，也绝对不会对HR的工作主动配合。

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4个维度，轻松评估人选稳定性！

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

这是一个如何评估员工稳定性的问题。

从心理学角度，一个人在一家企业的“稳定性”和很多因素有关。

既受企业客观条件限制和团队影响，也与个体内在的性格特质有关。

那我们HR从哪些方面去评估和识别呢？

1、看基本面的匹配

擅于分析候选人的简历，是HR的基本功。

这里是“分析”，不是“了解”。

简历上会有候选人“求职意愿”的信息：

比如倾向的工作地点（是只接受本地还是全省还是全国）；

工作类型（是全职还是兼职）；

薪酬福利（目前薪酬、期望薪酬，与公司预算的匹配度、合理性）；

工作岗位（和你招聘的岗位职能是否一致或强相关）等等。

很多HR在面试的时候都没有对候选人的简历的基础信息和重要信息做足够的分析。

导致往往以面试过程中的顺畅度、愉悦度、感知度来决定对方是否合适。

其实，有些候选人，不面试，从简历中的信息就足以判断这个人的稳定性。

2、看候选人的性格特质

排除企业因素，一个人的稳定性和其性格特质也有很大的关系。

从心理学的角度剖析，可能会有两种极端可能：

一种是有个性、聪明的候选人。

这样的人其实适应能力和学习能力都很强，但往往很难在一个企业里长久（超3年）待下来。

为什么呢？

这样的人选，一般有很强的表现力和好奇心。

他们会格外期待工作上更多的可能性。而大部分企业的工作是模式化的、职权有限的、需要时间来沉淀的。

所以这种特质的人，容易对一家企业或某个职位产生兴趣，但却很难长久地专注在这件事情上，同时也因为自身的优秀表现而容易拿到更多工作的机会。

因此他们工作跳动就较为频繁。

另一种是上面类型的反面，适应力和学习力一般，尤其是情商低。

马云说离职的人无外乎两种：一是钱没给到位；二是心委屈了。

说白了就是物质和精神，人总得图一样对吧。

而这种委屈往往是来自自己的直接主管、经常相处的同事、领导以及企业的文化。

那为什么同一个企业的人，有些人可以待下来，有些人却很容易就受不了而离开呢？

除了价值观的不同之外，后者的情商会低一些。

每个人在工作中都需要和不同自己的人打交道，这个过程中也一定会遇到矛盾和冲突，情商高的人，相对能够在发生冲突后会很快进行自我调整。

所以情商能力的高低，最关键的不是你对待别人的态度。

而是你是否先觉察到了自己的心态，以及出现负面心态时如何快速调整，来应对当下的人际冲突和挑战。

同样一件事情，你面对的心态和处理情绪的能力不同，你的行为和结果会大相径庭。

所以，职场上一遇到人际关系紧张，或总认为是别人的问题的人，跳槽频率也会更高。

他以为换一家公司就会改变现状，但其实真正需要改变的是自己。

当然，如果他本身就是一个不喜欢长久地待在企业或职场，这样的人适合自己创业，但并不一定适合在创业公司。

3、关于评估稳定性的面试问题

首先，是基本面的问题，以及履历的时间线：根据这些来进行提问和追问。

逻辑是否自洽，理由是否合理、充分。

其次，看离职原因：如何挖掘真实的离职原因，如何解读，请关注我的课程和书籍。

再次，看职业规划：如何提问，如何评估，请关注我的课程和书籍。

最后，评估其软实力，如适应力、学习力、情商力，请关注我的课程和书籍。

最后，简单提一下，稳定性还与人选入职之后的试用期管理有关。

比如当出现以下情况时，人选的不稳定是必然的：

无人带教，没人帮扶；

工作内容不详，没有目标感；

没有足够关注，或被人排挤，被落单没有归属感。

最后想说的是，作为HR，其实我们的能力很有限，我们无法改变的东西太多，比如已经成型的企业文化、老板理念、薪酬福利等等。

但我们却可以在那些我们有能力控制、选择的事情上去优化和改变。

比如通过提升我们的专业能力、我们的智慧，来选择更合适的人，以及来影响决策人。

和你一起，为成长加油：

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招聘之86——候选人的稳定性考察，要看其初心尚在否

        在人力资源管理中，我们解决问题提倡一个解决方向：所有的问题都应该从我们自身去寻找原因。

        而在工作中，对于员工的稳定性问题，同样应该从自身去思考：为什么他就不能稳定在我们企业？

        而这不外乎两个方面：

        一是本就没有心来你这。只是一个过渡。

        二是你这个地方再有能让他留恋的更想要留下的东西。

        因此，做招聘，要想评估其稳定性，只能看他本心是否想要到你这来。你才会有更准确的方向去动作，让他能够留恋并留下。

        一、招聘是一场对赌，潜质是一种预期。

        说到招聘人才，作为企业主，作为 招聘官，我们都想要招徕一个高绩效、高能力、高稳定、高发展的四高人才。这是我们对候选人定位的希望。

        但作为人才招聘，能做的只能是以史为鉴，以过往探现在和未来。既然未发生，自然有变数。

        因此，有人说招聘其实就是一场对赌。只是高明的赌客，技术强悍，运气爆棚，所以羸的机率要大一些。而一般的招聘官，更多的连眼前都看不清，又怎么能看未来呢？如果所有招聘官都有股神巴菲特，股圣索罗斯的潜质，都能看潜力股了。那股神哪来的那么大价值，连一起吃顿饭都是需要竞拍的。

        因此，做为东家，作为招聘官，我们不能期望招聘来的全都合乎心意。毕竟赌博本就包含运气成分。我们能做的只能是一方面依靠招聘手段与辩人经验尽量将预期的成功率提升；另一方面通过激励手段，让候选人入职后能进一步的往我们期待的方向发展。

        而稳定性，本就是一个相对变量。会随着环境因素、物体本质等影响而发生变化。

        就如一块铁，稳定不？

        当然稳定，怎么摔打都是一块铁。但当我们用无数的铁钉去破入，用高温的环境去锻炼，他同样会裂开，依然会融化。

        而人同样如此。

        所以，对于员工稳定这一期望的失落，我们除了对候选人本身稳定性的探索外，同样要加强企业员工就业环境的建设。以良好的企业文化来增加对企业员工的吸附力。当企业核心的凝聚力越发加强，自然就能将周遭的资源、人才吸附得越紧。

        这是物质间的万有引力给确定了的。

        二、职业的稳定性，在于个人的职业意愿定不定。

        虽然我们常说江山易改，本性难移。但人毕竟是地球上最具智慧的物种。也是最能适应环境的，或者说是最易被环境所影响。因此，人其实是会变的。

        但正如我们常说的共产党人是特殊材料做的，因此共产党人信念坚定，愿意一直为党的事业奋斗终生（虽然这可能只是以前的老辈党员了）。

        现在其实有很多人与我们的坚贞党员一样，能一直保持初心，秉持自己的信念，不达目标肆不罢休。

        这样的人往往锁定目标就能一直稳定前进。如果选定了一家企业，往往就代表着他的慎重的决定。这样的人，就会很稳定的在企业工作。除非他在该企业真的到了一个职业的天花板，既没有了生涯的提升，也没有了金钱的角逐。否则，他一般会尽力的挖掘企业的潜力，助自己成长。

        因此，对于候选人稳定性的考察，我们要重在三个方面：

        第一、候选人有无明确的就职目标。

        正如前面讲的共产党员的坚定，是因为共产党员都有一个坚定而统一的目标，共建自己的社会主义家国。而一个成熟的职场人，随着刚入职场的试水试错。大部分人还是会建立自己的职场目标。而不再幼稚的说走就走，毕竟每个人随着长大都应该有自己的家庭和社会责任。

        因此，在我们考察一个候选人的稳定性的时候，最重要的参考因素就是他有没有自己的目标（职业目标或者赚钱目标）。有没有对企业进行认真的分析、匹配过应聘岗位与他的目标关系。

        一个有目标的人，做事情应该有他的目的。这样的人，一旦入职，自然就能以企业工作来辅助其目标达成。相对就要稳定得多。

        因此，一个对工作重视的人，往往都会对拟入职的公司、拟聘的岗位有所了解，对工作的开展都会有一定的规划。这样的入职，自然不会与他的入职心意背离太大。其入职稳定性，自然相比那些随意入职的人要高得多。

        因此，在招聘中我们应该向候选人多了解：他对公司和这个岗位工作的了解和认识，一般讲述的越符合实际，越有自己的见解，其工作稳定性越高。

        第二、候选人的就业经历与职业目标的匹配度。

        在前段时间我在“对先拒offer有想再次入职的候选人的看法”话题的分享中，我在招聘之85《做招聘，要有自己的既定的人才观》一文中说过：

        一个合格的招聘官，要坚持自己的人才观。因为，只有你相信自己的人才观，你才能更为自信、更有目标的分析评估候选人的人才 特征。

        而一个合格的职场人其实同样应该有自己的坚持的职业目标。而不是朝令夕改，三心两意的今天觉得这样好，想做；明天觉得那行不错，又丢了这行。

        因此，一个较为稳定的职场候选人其学习或者工作经历应该一直围绕着自己的职业目标在打转。就算是刚开始的专业与职业不对口，但也终会绕回专业，或者就一直坚持职业。

        而对于其工作的经历与经验的考证，自然需要HR通过简历与问询、背调等方式去论证。

        但一般情况，应聘者讲自己的职业规划和发展的想法，讲得越具体越实际，表明其就职的目标性很明确。其职业稳定性越高。

        因此，在招聘中多了解、追问他的工作经历与其职业目标的情况，也有助于判断他的职业稳定性。

        第三、候选人近期的跳槽频率及原因。

        大部分时候，我们都会依据候选人的跳槽频率来评估其稳定性。只是有很多时候职场人的跳槽，其实有时并不是他自己的主观原因。有时运气差的时候，就是会如此一连几跳也是有可能的。

        比如：

        有人就是没有职业定性，志大才疏，目标不定。这样的人，自然做什么工作都不会长久。毕竟没有坚定的目标，自然不会为目标而委屈自己。一有不顺就跳槽就成了常事。

        而有人习惯了大企业细分而简单的工作，优渥的待遇。但离开大企业后，往往对于中小微企业工作的综合性，待遇的低水平而感觉无法适应。这样的人，往往会在离开大企业后会多次跳槽，尝遍苦果后才会认命。

        因此，如果是才从大企业出来的人，往往在短时间内（如半年内）也是稳定不了的。

        三、个人职业的稳定，也需要环境的支持，才能稳定。

        正如小马老板说的离职两大原因一样。每个人都是有着生存与尊重的基本需求的。而这样的需求恰恰就是企业的职场环境。如果环境太过恶劣，再稳定的人也会思去。毕竟天下不只你一家企业可以提供工作岗位。

        因此，招聘官将候选人领进了门。就代表着候选人至少目标是认可了我们所描述出的企业与他所认知的企业是相符的。也就是暂时至少其内心也算是稳定的。

        因此，了解员工的需求，做好相对应的激励。自然就能不断的维持或者增强企业对员工的吸引力，让企业具有更多更大的粘性。自然就能增加员工的稳定性。

        那么，如何了解找到员工的共同需求，设定对大众的共有引力，如何找到员工的个性需求，设定对个人的引力。就是我们HR、部门领导人等应该要做的事情。

        只有知道员工的需求，只有企业的鼎力支持，我们才能真正的建立对员工有吸引力的企业文化。才可以说到文化的粘性上来。

        小结：

        员工的稳定性往往与其职业的目标的稳定性相关。一个有初心目标的人自然会有更为稳健的职业路径。其工作稳定性自然很强。

        但企业的文化环境（企业人文环境与激励机制），也同样是同化、吸引员工的一个重要因素。

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面试过程中，其实是可以识别稳定性的

笔者根据个人经验给各位HR伙伴们提供如下经验：（1）改善公司面试流程：增加部门负责人和老板的面试次数；（2）调整简历收集要求：收集的简历尽量要以上家单位工作2年、甚至3年以上的简历为准；（3）强化稳定性面试：面试过程中，着重强调职业规划、求职动机、上班距离等。大家如果感兴趣的话，可以回看笔者曾经做过的一个直播内容《新员工的离职分析与改善措施》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=1012）。

下面我们就这三个方面展开分析与论述，分析的内容只是为了配合这3个观点和要求，并非是以这3个观点为标题进行分解论述。因为企业招聘一个人不容易，让一个人具有稳定性的发展就更难。这里就和大家举一个很不恰当的例子，比如说一个人生病得了某个癌症，理论上讲所有人都有概率得癌症，但是有的人为何较早的得癌症了，那是跟个人的生活习惯、工作习惯、周边环境有着很大关系，是一个复杂系数综合体。所以，我们不能简单地认定一个人不能留下来工作，就是稳定性差的表现，但是总体概率上讲，一个员工如果经常性跳槽，稳定性肯定会差。

我们的企业老板要为稳定性买单，否则一味地强调稳定性，又不愿意为稳定性买单，其实就是一个自欺欺人的表现。笔者这里提醒各位HR伙伴们，如果你们公司老板不愿意为稳定性买单的，其实招聘进来的这个所谓的稳定性员工，实质上就是不稳定的员工，你再怎么折腾、再怎么收集简历，都无济于事。如果你要招聘1名或者3-5名稳定性较好的员工到你们公司来工作，难道你不需要为稳定性买单吗？如果你不愿意买单，人家为了所谓的职业规划就跳槽到你这里高就了？

首先，看应聘者的教育背景和过往职业经历、业绩与目前空缺职位的相关性，一般相关性越高，职业稳定性越高。

在一些需要一定经验和专业的岗位上，这样的辨别往往比较有效。比方说，招募一个资深HR专员，应聘者是人力资源专业毕业，从事人力资源管理工作已经三年了，并且在三年的工作总取得了良好的成绩这样的人选往往职业稳定性高一些;相反，如果应聘者过往经历比较复杂，做过销售，做过行政，做过财务，找过来做HR专员就不合适了，如果能力强或许做更高的职位可能更合适一些。这个判断应该是可以比较客观的，从简历中以及应聘者的叙述中有一个初步的判断。

根据本条经验，结合本期打卡案例的情形，我们就要分析要离职的这个技术员工，在原单位的工作时间有多久？当初跳槽来的原因是什么？（即求职动机）。如果这个技术员工在原单位就工作不到2年时间，然后就选择跳槽了，这种人员的稳定性肯定很差的。

为何稳定性差呢？笔者是这么认为的，你一个新员工到了一家单位，除去试用期3个月左右时间，累计工作2年时间，2年时间换种算法，就是24个月，正式工的时间只有21个月，21个月里面能给这家公司作出什么业绩？如果你是做机械行业的机械图纸设计工程师的话，21个月里面，估计你连这个行业、这个公司的历史产品、历史产品的图纸还都没有搞明白是怎么回事呢，你就选择跳槽了，怎么证明你的设计能力？

也许各位HR伙伴们可能不认同这种观点，假设这个技术工是在互联网计算机行业做的，他干了24个月，给公司开发了很多程序哦。这个程序是独立开发的，还是在一个小组里以团队名义开发的，那也是不同的。如果是独立开发的，可以证明其能力，但不能证明其稳定性。如果是团队名义混合一起开发的，那么有可能既不能证明其能力，也不能证明其稳定性。通过这个信息，我们在面试过程中要注意把控。

其次，听应聘者讲自己的职业规划和发展的想法，一般讲得越具体越实际，职业稳定性越高。

在招聘的时候，问应聘者未来的职业规划和发展的想法比直接问应聘者打算在这里干几年效果要好，很多招聘经验不足的面试官可能会问后面的问题，为应聘者打算在这里干几年这样的问题没有任何意义，一个正常的希望获取这个职位的人绝不会说没打算干长久，而一定会说自己希望好好稳定发展。

听应聘者讲自己的职业规划和未来发展的想法时，要辨别应聘者讲得是否具体清晰，是否对这个职业有自己的实际体会。一般来说，职业稳定性高的人往往在这些问题上讲得比较到位，并且有自己的实际感悟。而一些靠看面试技巧或掩盖自己真实想法的人往往只会说一些表面的泛泛的东西。

比如说，当时推荐A的员工说A想找一个好公司好好发展一下，A自己在面试的时候也说想稳定找一个公司好好发展，原来的公司因为业务发展原因搬迁了。这样泛泛的“稳定找一个好公司好好发展”这样的说法说明这个候选人其实没有想明白自己要做什么，追问她认为什么样的公司是好公司，她也说不出自己一些具体的标准。这样的候选人往往稳定性比较差，因为候选人自己其实不知道自己要做什么适合做什么，往往是抱着试试看的态度。

第三，问应聘者对公司和这个岗位工作的了解和认识，一般讲述的越符合实际越有自己的见地，稳定性越高。

在结构化的面试过程中，一个常见的问题是要问问候选人对公司的了解，对应聘岗位工作的了解和看法。一般来说，抱着试试看目标不明确稳定性不够好的人，往往投过很多公司很多职位，对公司的了解一般都不够深入，即使有所了解，也只是网上看到的一些基本资料，对职位的了解也往往仅限于招聘广告上的职位说明书和一些通常的认识。

总而言之，工作不完善不可怕，可怕的是不懂得变通，不懂得去修订，这才是最可怕的。作为HR，我们一定要学会因地制宜，不要死教条地去做一些工作，与现实脱轨太严重，那么会影响我们自己的职业发展。

大家一定要记得“书到用时，方恨少”，这里的书就是工作经验或者一些理论基本功，建议大家平时还是要多学习，多将理论“变通”付诸实践。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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老板到底要什么？

作为老板，案例中技术骨干离职，老板责怪HR在招聘环节没有考察候选人稳定性。而事实上，老板关注的真的是HR在招聘筛选不到位的问题吗？设想，如果公司当前的人才密度高于公司发展需求，那流失率是否还是老板关注的指标？因此，站在老板的角度，这件事情往往只是一个导火索。老板关注的核心问题是公司人才供应不足，无人可用。

要解决案例中的问题，短期应急的做法，可以在面试的时候加强候选人的匹配度筛选，可以分析离职骨干的离职原因，针对不同的原因匹配对策。但长期而言，必须打造公司自己在人力资源市场的雇主品牌，才能真正吸引核心人才，留住核心人才。

作为创业公司，创业初期的团队搭建，可以依靠朋友、同事介绍等这样的熟人圈。但长远看，一旦熟人圈满足不了公司人才需求的时候，就必须打破熟人圈，在更广泛的人才市场去引入人才。所以要在人才市场吸引优秀人才，就必须坚持打造公司的自身定位，建立独一无二的雇主品牌，形成差异化优势。否则，面试的时候拿什么去吸引目标人才，而人才又凭什么留下来？

如何打造差异化的雇主品牌，吸引并留住更多的优秀人才？可以从以下方面去思考：

一、深度提炼，精准定位：我有什么？

公司的雇主品牌的打造的第一步，在公司的角度，应该先思考我有什么？初创公司不一定要搭建类似大企业大而全的使命愿景价值观体系，但一定回答的问题时：这是一家什么样的公司，我们要成为什么样的公司？具体到员工身上，可能要回答的便是：一旦成为公司的一员，你将获得哪些价值或利益？

在内部，可以通过调研了解管理层的期望、员工的反馈，在外部，可以通过了解潜在候选人对于公司的印象等。核心在于，持续地挖掘和提炼。因为雇主品牌的打造是一个持续的过程，并不是一蹴而就的，过程中需要定期追踪回顾、调整优化，既关注内部员工的认同，也关注外部人群的影响力。

作为创业公司的，区别于大企业，有几个很关键的法宝：

第一，公司的人才的发展机会和空间更大，这个机会，可能是职务的晋升，也可能是专业上的提升机会。

第二，因为公司成长空间大，期权和股权等长效激励手段就更有吸引力。

第三，公司能够营造出比大企业更好的工作氛围。组织更灵活、工作更高效简洁、沟通更坦诚、人际关系更简单等。从集团公司挖人的时候，这一点也很有说服力。

第四，更人性化的福利措施。这个人性化，指的是帮助员工实现工作与生活的平衡，提升员工的满意度。在大集团的福利往往无法兼顾，但小企业可以针对员工的实际生活困难点，定制化福利方案，使得打造更温情的文化并不是形式，提高员工对于公司的归属感和自驱力。

二、换位思考：目标人群诉求点是什么？

这个环节，要解决的是“吸引对的人”这个问题。

作为雇主，要把有限的钱用到最关键的人身上，而不是撒胡椒面。因此要明确：谁是我想要吸引的人群，这些人的核心诉求点是什么？结合第一步定位的核心法宝，要有所侧重地，结合不同的目标人群，进行有效的传递。公司要能够明确的讲清楚：能带给他们什么？他们为什么要留住这里？为什么这里是适合你的机会？

比如对于Z世代的年轻群体，他们是伴随着互联网成长的一代，具有多维的价值观，有着更为丰富和强烈的自我意识。对他们，尽量提供表达自我感受和提升工作体验的机会；又比如，对于追求物质回报和晋升空间的中坚技术人才，可能更强调成长空间和长远的激励回报等。总之，通过双向的定位，找到个人诉求点和雇主品牌吻合度高的人才。

三、找对的路：目标人才的接触渠道有哪些？

这个环节，要解决的是“让对的人看到”这个问题。

最好的传播，不是打硬广、喊口号，而是在人群心中植入情感。每位员工都是企业的代言人，他的故事、他的生活更能真实地感染潜在候选人。互联网时代，社交媒体成为雇主品牌传播的重要阵地，形式内容也更加多样化：文字、图片、短视频、直播等。作为初创企业，更要精准定位目标人群的接触渠道，进行有效的传播触达。

管理大师吉姆·柯林斯曾说过：“对我的组织而言，最大的制约因素是能否吸引并留住足够多的合适人选。”在吸引人才这个课题上，雇主品牌的打造一定是一个长期回报项目。尽管它听上去规模宏大，但关键在于微小细节之处的工程，也在于长期坚持。

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