白睿：“小米速度”背后的组织发展

白睿／组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者

5月3日，小米向港交所提交IPO申请文件。如果上市成功后，最终达到千亿美元，那么小米则用了八年时间从一个名不见经传的小公司成长为一家超越京东、百度两大巨头，仅次于腾讯、阿里、蚂蚁的千亿级市值的超级公司。

小米这种独角兽究竟是什么样的组织架构支撑快速发展的呢？

小米作为一家初创公司，为了能为广大发烧友提供极致的产品，在管理上奉行极致的扁平化。整个公司只有“创始人——部门leader——普通员工”三层组织架构。公司最核心的是围绕在雷军以及总裁林斌周围的创始人团队，各创始人直接负责相关业务部门。各业务部分内部只有一个没有职级的leader。

二、迅速迈入事业部是小米初期发展速度的体现

   小米发展阶段整个管理团队相对于创业初期已经庞大不少。而继续之前的三层扁平化管理方式彰显了其弊病，扁平化将无限消耗核心人员的精力。因此，雷军在这个阶段提出小米要去扁平化。从最新的这次架构调整来看，小米已经开始了去扁平化的实际操作，成立各种业务部，告别三层架构。另外，小米公司员工职级评定也已经开始了。

三、小米生态链是大肆扩张的首先模式

随着小米的发展，业务部方式的弊病又彰显出来，使得其无法大肆扩张。尤其是手机以外的智能产品发展起来后，小米选择向外扩展——投资生态链公司。在生态链的架构下，可以维持自身精简的组织架构的前提下，最大限度的渗透到智能家具的方方面面。

    针对生态链投资合作企业，小米为其提供了最为核心的供应链、营销渠 道、软件服务等平台支撑能力，通过整体采购、软件能力输出等方式降低合作企 业的研发门槛和硬件成本。

四、局部的频繁调整是小米组织常态

    2017年，原先负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同布局。市场部日常工作则由副总裁梁峰负责。同时任命洪锋、刘德、王川和祁燕为公司高级副总裁。在组织结构中，小米网改名销售与服务部，任命汪凌鸣为公司副总裁兼销售与服务部总经理，接替林斌的工作，直接向雷军汇报。同时，智能产品部并入生态链部，任命唐沐为生态链部副总裁，向刘德汇报。

五、2017年发展互联网和新零售模式，构建新“铁人三项”

     硬件生态链+新零售：小米生态最具扩展性板块之一。

小米在IPO前夕迎来新一轮的人事调整。今年4月27日，小米科技创始人雷军通过内部邮件宣布了这一重要任命。雷军内部邮件透露，任命CFO周受资为公司高级副总裁，联合创始人周光平和黄江吉(KK)辞去公司职务。

据招股书披露，在公司持股方面，小米董事会主席兼首席执行官雷军持有31.41%，小米总裁林斌持有13.32%，其他联合创始人，包括黎万强持3.23%、黄江吉持3.23%、洪锋持3.22%，刘德持1.54%、周光平持1.43%、王川持1.11%、晨兴集团持股17.19%，顺为资本联合创始人兼首席执行官许达来持2.93%。其他投资者持有21.34%。

 “同股不同权”也是小米治理结构的特点。在这一制度下，小米创始人雷军持股逾三成，但其表决权比例超过50%，实现对公司最大自治管理权。

一个公司在八年内从无到上市，组织体系一直没有脱离战略，从最开始的扁平化结构就彰显了独特适应初创期。发展过程中，主动分权，快速打造成多事业部制。当外部供应系统过多时，积极转向生态链，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整又保证柔性发展，不僵化不固化，非常适合当期战略方向。

上市前，调整治理结构，优化经营层，配置股权，强化控制权。这些都是组织职权里的常规调整，可见，小米一路走来，组织发展也成就了“小米速度”。

白睿／组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者

查看原文

在HR的职业生涯过程中，你是否会感到生活和工作都缺少重心，总是很茫然？你是否因为终日奔波而感到忽略了很多东西？你是否在忙忙碌碌的日常工作中时常感到不安与无助？有的人年轻时为了赚钱失去了健康，年老后不得不又花钱找健康；有的人为了追求享乐而放弃了职场的晋升和个人的成长，等到职涯过半才发现碌碌无为；你的人生获得了什么，又缺失了什么呢？

存在这些疑虑是因为你不懂得人生目标需要平衡，在人的一生中最重要的目标莫过于健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长等八项，你必须要有目标地平衡生命中的选项，知道什么对你来说最重要，哪些是不可或缺，而哪些又是可有可无的。

幸福的人生需要平衡生活、工作、家庭和职场，真正幸福的人生是一种平衡的状态。成功人生往往把平衡的目标当成经营幸福人生的关键，而不认为任何一项单独的目标是通往幸福的唯一途径，这样的人生才是一个不断自我超越、追求和感悟幸福的过程。

幸福源自生活、工作、家庭和职场的平衡。纵观生命的全貌，做人生最大的赢家吧！

※ 一句话读懂游戏：


游戏将人生的八大目标，变成人生杂货铺里的健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长等八类货物，通过游戏你可以做出对人生目标的平衡与选择

※ 游戏体验列表设计：

“人生杂货铺”游戏体验的说明如下表1所示。

一、游戏道具设计说明

（一）展板设计

1．展板一设计：主题展板

（1）文字：有一天，你走进了一个奇特的杂货铺，里面陈列着琳琅满目的商品，让人目不暇接。但仔细辨认与分类后，你发现它们分别属于健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长等八大类。
你手里攥着100万元，接下来你要购买以上哪些类型的商品，如何分配这些金钱，使之效益最大化？来，试一试，要用心选择哦！

（2）展板配图设计元素提示：展板文字下方应设计八幅图案分别代表健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长。

（3）设计注意事项：展板应该设计的生动形象，尽量直观表现出各个图片的主题。每个图片应尽量大小一致、色彩均衡，占用面积过大或色彩过于突出的不要选用。

2．展板二设计：“人间杂货铺”招牌

（1）文字：人间杂货铺

（2）设计注意事项：招牌文字的设计不需要配图，字体不要过于呆板，尽量展现出动画风格或漫画效果。

（二）投币箱和游戏币设计

1．投币箱物料

投币箱的物料可根据预算选用不同材质，如：纸箱、玻璃箱或塑料箱。

2．投币箱结构

（1）投币箱外文字依此为：健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长。
（2）投币箱开口设计描述：透明，投币箱外的文字可以放在下方，或在透明投币箱外侧下方贴一横条。
（3）注意事项：①投币箱上面要开口。②设计八个投币箱，要大小形状全部一样。

3．游戏币

游戏币可设计成塑料币、金属币或纸币形式，面值1万，每人发放100份。

4．其他道具

纸：按照参与人数准备可用便利贴贴纸，选用黏性好、书写空间大的贴纸。
笔：签字笔若干，放置在便利贴领取处以便于现场书写。

二、生涯教练操作遵循三个步骤

体验这个游戏后，你会大致了解自己人生中的重心，可以作为人生目标选择与平衡的参考。但是，需要遵循下面的三个操作步骤。

“人生杂货铺”游戏的操作步骤如下图1所示。

三、生涯教练操作注意四大事项


（1）绘声绘色讲解体验的目的，鼓励和激发学员积极融入游戏过程中，营造了解人生目标平衡的氛围。
（2）掌握全部游戏体验的流程，控制游戏的每个步骤的节奏，注意每个环节之间的衔接。
（3）在游戏进行的每个环节，注重多向游戏参与者提问，引导他们进行深度思考。
（4）游戏中注意引导学员，100万游戏币是你的全部生命，你在哪些领域投入过多，你又忽略了哪些领域，幸福源自人生目标的平衡，在生涯规划实战中体验《成为更好的自己》吧！

四、福利两项放送

（一）畅谈八类人生目标

人生目标一般可以分为健康、事业、家庭、财富、人际、奉献、休闲、个人成长八大类，它们都是人生中不可或缺的一部分，各自有不同的内涵。

（1）健康，身体是革命的本钱，健康是一切的基础，只有保持强健的体魄和良好的精神状态，才是达到一切人生目标的前提。

（2）事业，事业能为你提供永不懈怠的动力和激情，如果热爱你的工作，那就积极地迎接挑战，争取做到更加出色，成就你的精彩人生!

（3）家庭，与亲人和朋友保持很好的沟通可以让你获得更多的心理正能量，所以说家庭是幸福感的重要来源。

（4）财富，选择健康的生活方式，量入为出而不是入不敷出，把理财当成经营幸福生活的一部分，却不能把它当作是通往幸福的唯一途径。

（5）人际关系，良好的人际关系能够使人获得安全感和归属感，给人精神上的愉悦和满足，促进身心健康，增加人的幸福感。

（6）奉献，“送人玫瑰，手有余香”，奉献同样是一种人生智慧。它包括力所能及地去帮助别人，也包括对自己事业或家庭的不求回报的爱和全身心的付出。奉献往往更能给自己带来快乐，选择奉献的人最容易感受到人生的幸福和成就感。

（7）休闲，在工作时间之余以各种科学文明的休闲方式求得身心的调节与放松，使得体能恢复、身心愉悦。休闲可以有效地促进能量的储蓄和释放，劳逸结合，更能事半功倍。

（8）个人成长，如果你想让自己的未来更快乐、更健康、更充实，个人发展是不能忽视的。做好个人的长期、中期和短期规划，多读些好书，与良师益友同行，参加一些个人能力提升的课程，用积极的心态激励自我，找到自己前进的动力。

目标可以改变态度，态度能够改变人生，只有人生各方面目标得到均衡发展，才能收获真正的幸福和精彩的人生。

（二）平衡人生目标三个工具

在某个大学的毕业典礼中，可口可乐的总裁曾说过一段关于工作与生活中其他事物间的关系的话：“想象生活是一个比赛，你必须同时丢接五个球，这五个球分别是：工作、家庭、健康、朋友以及精神生活，然而你不可让任何一个球落地。你很快就会发现工作是一个橡皮球，如果它掉下来，它会再弹回去，而其它四个球：家庭、健康、朋友以及精神生活是玻璃制的，如果你让这四个球其中任何一个落下来，它们会磨损、破坏，甚至会粉碎，而一旦落下，它们将不会再和以前一样。”

人生目标平衡的测试可以让我们看清生命的全貌，了解现状，设定可达成的目标，并制定行动计划，减少现在与未来之间的落差。人生目标到底如何平衡？这里分享给大家三个工具：避免木桶短板效应、目标设定清晰、确保平衡发展，具体如下图2所示。

查看原文

昨天，在我的一个群里，有人提出了这样的一个问题：

今年因为疫情的原因，经济下行，很多企业都不招人，有人在面试HRM岗位的时候，遇到了年龄的限制门槛，面试了好几家企业，都没成功。
到底HR这个职业应该如何发展？自己是否也会遇到这样的问题呢？

结合HR的职业发展通道和我自己的经历，我在这里斗胆谈谈我的一些看法，希望起到抛砖引玉的作用。

首先，我们来看看一个HR的常规的发展路径，我们由小到大来看。

第一种：定位在企业内部做HR的管理工作，成为企业HR管理的一把手。

在这样的定位下，可以专注于技能的提升，并尽可能融合到企业的管理当中，和企业一并成长。

这样的职业通道，面对的职业竞争对手，是企业内外的同行和平行部门的负责人。在金字塔的组织架构下，也会有发展瓶颈，早晚会向外求发展。

第二种：定位在社会层面做HR的工作，成为社会HR的精英分子，从事培训、咨询、外包等工作。

这样的发展通道，虽然不算长，但是，服务的范围会更广，接触的企业更多，不断提升自己的业务能力水平，打造好个人IP，就会有更广阔的生存空间。

这种情况下，对自己的发展有影响的因素，来自两个方面：

一个是同行的竞争，这个可以通过提升自己的业务能力来改善；

另一个是经济的下行，客户对相关业务的需求下降。

第三种：定位成职业经理人，可以是部门负责人，也可以是企业负责人。

在这样的定位下，人力资源管理能力作为管理范围内的其中一种能力，变成助力管理的助推剂。因此，打好管人的能力基础，也十分重要。

这个时候，其实已经是能力的平移了。我们常听到一句话：“能够管理好员工，就能够管理好客户”，因为，他们的底层逻辑是想通的，

第四种：定位为创业者、老板。

在这个定位下，作为老板，人力资源的相关技能、经验、资源，已经成为其企业发展的重要部分，老板要学会识人辨人、招人用人留人等等。

最终，老板管企业，需要管人；老板做业务，也需要辨认客户和合作对象，这些，都要用到相关的技能。

其实，以上的几种方式，就是我们常说的：换岗不换技，换技不换岗。

也就是说，我们到底把HR作为一种技能在发展，还是作为一个职业在发展，这个一定要有一个清晰的定位，这样我们的HR在发展的道路上，才不会迷茫。

其次，从我自己的发展经历来看，我自己经历过以上的全部，目前处在第四种的状况。

2003年法学专业毕业后，就在企业从事HR工作，从劳动关系专员做到部门负责人，在12年间，经历了国企、私企、合资以及上市公司，在制造业、金融业、贸易行业、IT行业都有自己的工作经历。

此后，我自己创业，将HR的技能应用到企业的人员管理当中。

再后来，进入到培训咨询、知识服务行业，做落地项目。

现在，随着互联网技术的不断发展，开启了个人发展的时代，我更多地将人力资源管理的技能，为个体赋能，让更多的人在职场发展更加顺利，同时，也向个体提供副业、轻创业的发展平台。

从自己的发展历程看，貌似经历非常丰富，但是，回过头来，如果在就业初期，就有人帮助进行了发展规划的知道，我自己的发展或许会更加有效。

在职业规划上，我们常说：有了目标，你的职业生涯才刚刚开始。

这里，就有一个定位的问题：

如果你把HR作为职业，就不断快速提升自己的技能和经验，同时，不要忘记打造自己的IP（在这个个体崛起的年代）。

如果你把HR作为一种能力，当你掌握到一定程度的时候，就要寻找能够发挥这个能力的平台，君子不器。

定位不当，终身流浪；没有定位，努力白费。

查看原文

今天我们讲的是诸葛亮挥泪斩马谡的故事。

马谡守街亭的安排是否有错？

诸葛亮善于用人，他所举荐的人也在后世证明了看人的准确性，当然包含了上面说的蒋琬、费祎、董允等人。要知道，这些人最开始很多是没有受到刘备的欣赏和器重的。也就是说，原本诸葛亮的用人和刘备的眼光就并不完全一致，所以刘备说马谡言过其实，而诸葛亮任用马谡也就不足为怪了。但马谡是否用错了？我觉得不要二元论的看待对错，而是要放在特定的环境中看。

用马谡，是一个大家在日常工作中都会遇到的问题。很多基层的HR也好或者就是基层的员工，其实大概率会抱怨自己的领导或者企业内部其他的中层领导、小领导，觉得这些人有的贪鄙、有的奇葩、有的毫无管理才能、有的专业知识匮乏，为啥公司还用他。这里面会有三层因素。这也是诸葛亮用马谡的三个因素：一是管理层级信息差异和要求差异，更高的管理层级，获取的信息更迅捷更前沿，同时，高管对中层管理者的要求，和基层员工对基层管理者的要求是不一样的。基层管理者看的是他某一方面的特征，高管看的是他能否满足和完成这件事的本质。再加上刚刚说的信息差，基层员工看到的未必就是准确的。二是高管需要考虑和制约各类因素，需要让团队处于制衡状态。为什么诸葛亮不用魏延当前锋？魏延与杨仪矛盾极深，且魏延与杨仪在孙权嘴中，其实也不过是鸡鸣狗盗之辈。而马谡是荆州大族，名门之家，素有才名，也可以制约巴蜀一派。三是培养接班人所付出的代价，有时为了更好地培养接班人，难免会让人在多岗位融合历练。一直是文职的马谡，作为主将来守街亭也是这个原因。只不过这个代价，太惨痛了。

斩马谡，斩的不只是马谡

诸葛亮斩马谡，是从三个方面来考量的。

第一个方面也是大家众所周知的方面，出于组织执行力的考虑。马谡失败被斩，众人求情，其实这件事可能就过去了，对于原本人才匮乏的蜀汉来说，马谡总的来说还是个人才的。但诸葛亮还是坚定不移的斩马谡，原因并不只是战败那么简单，事实上，我们所知道的三国名将，几乎没有真正的常胜将军，司马懿也经常败，诸葛亮自己也打败仗过，也很少见因为打败仗而被斩的。斩马谡是因为马谡违背自己的战略部署，这才是战争的大忌。自己的部署，王平的劝谏全无效果，这让诸葛亮对马谡彻底绝望。

第二方面是出于组织文化的考虑。蜀汉元气大伤，大家想重振军威很难。所以斩马谡杀一儆百的同时，也让基层的士兵感受到被一视同仁的对待。事实上，诸葛亮也自罚俸禄，连降三级。这样的有担当的组织文化，才能够保持队伍的士气。

第三个方面是出于组织队伍建设的考虑。诸葛亮没有听信刘备的话用马谡，原本就违背了刘备的意思。如果现在不斩马谡，那将来会有无数人在背后议论诸葛亮大权独当，任人唯亲。即便诸葛亮自己觉得自己清者自清，但对接下来培养下一任接班人非常不利。而且万一下一任接班人真正接班，不斩马谡，那马谡以后会不会有异心？所以斩的是马谡，立的是军威，谋的是下一任的接班人的顺利培养和顺利接班。

诸葛亮斩马谡，是对失败项目的一次问责，而且问责的手段雷厉风行，没有让千里之堤，溃于街亭这个蚁穴。所以诸葛亮在用人上可能有争议，但在管人上，却无可非议。通过斩马谡，诸葛亮在组织发展低潮期，稳定了军心，整肃了队伍，让蜀汉保持了稳定。这给每位中高层管理者，都能够带来很大的启发。

查看原文

上一次的文章中，我们讲到了新媒体渠道对传统媒体渠道的冲击。那么，既然以往我们使用习惯性渠道被冲击的如此严重，我们肯定要学会调转船头，向着社会前进的脚步追寻啊。怎么做才好呢？

新媒体渠道应用如果在市场营销宣传领域，会有很多落地方向，但是应用在招聘上的，却并没有那么繁杂。这对我们来说是好事。毕竟贪多嚼不烂。

在对新媒体招聘渠道的应用上，我用我的习惯对相应的渠道进行了分类。这个分类不具备什么科学性，但是更符合招聘从业者的工作习惯。

我把新媒体渠道分为了“微信渠道、其他社交媒体渠道、短视频类社交媒体渠道”三类。

其实，符合招聘从业者需要的新媒体招聘渠道，大部分都是社交媒体，微信也是其中之一。为什么要把微信单独罗列出来，那是因为它的利用效率决定的。

咱们一个个来看，先看微信这个渠道。

从2018年的数据来看，微信已成为全民级移动通讯工具。根据腾讯 2018 年一季报数据，微信国内和国际版的用户总量已经达到 10.4 亿，超过 2017 年底我国 7.53 亿的手机网民规模，微信已实现对国内移动互联网用户的大面积覆盖。2017 年微信登录人数已达 9.02 亿，较 2016 年增长 17%，日均发送微信次数为 380 亿，微信已成为国内最大的移动流量平台之一。

在这样的一个庞大数据规模下，微信的传播效能不可小觑。

据我所知，很早以前，使用微信做招聘辅助渠道的人也已经大有人在。而且这部分人，很多是从隔壁另一个工具那里传递过来的，那个工具的名字叫做“qq群”。

作为最早步入新媒体招聘渠道的qq群招聘，是上个时代的hr们的共同记忆。由于qq用户的质量限制等，最终倒转船头来到微信平台，也是很多hr的选择。

微信平台的应用形式在这些年也已经发生了很多的增长，从原来的朋友圈招聘，逐渐发展成了以“公众号、小程序、朋友圈和微信生态圈”四位一体的联合推广模式。今天，咱们就来聊聊这四个推广模式中的第一个——“公众号渠道”的应用。

公众号招聘是微信营销中最接近官方招聘的形式，在这种招聘形式下，企业个性化展现能够更加丰富和多元。篇幅和设计没有过多限制，企业可以利用自身优势把企业形象和需求尽可能全面的予以说明。但公众号的受众面是对这种招聘形式的唯一制约，咱们应该怎么解决这个问题呢？我给出几个办法：

• 同传统渠道相结合。

传统渠道和新媒体渠道不能割裂开来，既然同属于招聘渠道，就应该把效能发挥到最大化。在传统渠道的企业简介或岗位jd中加入企业公众号的链接，形成引流。

• 加大力度推广公众号。

推广公众号有很多办法，但前提是公众号的运营需要有专业经验的人事的指导。用什么样的文案，追踪什么样的热点，提供什么样的搜索数据，用什么样的福利补偿，做什么样的预设，在什么时段投放什么平台等等，这些要素都需要在专业人士指导下完成。我建议企业招聘公众号要有专人运营，或者外包给企业品牌部做指导运营。

• 发挥群众效应。

利用人力资源的部门的特点，用激励形式发挥企业全体员工的推广能动性，在紧急招聘的时候有效吧公众号招聘信息结合内荐统筹使用，让资源发挥到最大化。

查看原文

查看原文

企业文化怎么建立？——具体怎样来建设企业文化，让企业文化“活”起来？

一个企业文化的形成过程总是带着企业发展的历史痕迹，必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，要避免教条化的“文化制度”，空喊口号是没有用的。那么，建设优秀企业文化需要做哪些工作呢？

（一）创建企业文化应遵循的原则：

1、企业文化建设是企业发展的永恒主题

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。文化管理代表人本管理的最高层次，具有导向、激励、凝聚、约束、调适、辐射等多方面的独特功能，企业文化同时也是企业战略实施的重要保证。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化建设是企业发展的永恒主题。

2、企业文化管理要与企业战略管理相结合

企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等功能,成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整,企业文化由于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施，因此，企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设,首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将企业文化管理与战略管理相结合,企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。

3、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性

企业文化是一种亚文化，既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是面向未来的时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。然而,企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的精神和风格的具体反映,并以其鲜明的个性区别于其他企业,形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况,因地制宜地塑造适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。

4、企业文化建设一定要落实到员工的行为中

文化一定是融入在员工的日常行为中的。就象我们的传统文化，春节是我们回家团聚的日子，所以有句老话，挣不挣钱，回家过年；无论多远，不回家过年，好像心量总觉得缺了点什么；而清明节是祭祖的日了，既然一些远在国外的华人，在这个日子里，也惦记着要跟先人烧个香、磕个头。这些文化传统已融入每个中华儿女的血脉里、行动中。

企业文化建设亦要实现这个目标，把文化融入员工日常工作行为中。在工作行为中，自觉体现企业文化核心理念。这就要求在企业文化建设中，其行为体系（BI）部分，要有足够的行为指引性，努力把文化与员工行为绑定在一起。

（二）提炼企业文化步骤：

第一步：理解什么是企业文化

作为建设企业文化的人，人资要知道什么是企业文化？企业文化的作用是什么？企业文化的结构是什么样子的？人资搞懂自己要做什么以后再来进行下面的步奏。

第二步：分析企业的现状

作为创业型的公司，企业文化肯定是没有建立过的，不过作为集团投资的珠宝公司，建立企业文化是不是要考虑集团的企业文化？本公司的企业文化跟集团的文化的相辅相成的，还是独立出来的？

第三步：成立企业文化建设团队

企业文化不是人力资源一个部门可以解决的，需要多个部门参与。具体参与部门可以根据公司具体情况来定，但是企业文化建设团队的领导一定要是老板。

第四步：提炼老板的理念

企业文化的大方向确定后，就可以根据老板的意见来提炼本公司的企业文化了。公司的战略、经营理念什么的，这些千万不要问员工的意见，这是老板的活。你做好老板的访谈工作，根据其想法提炼出公司的精神层面的文化。

第五步：辅助员工访谈

确定企业精神层面的文化后，就可以通过员工访谈梳理出公司一些其他方面的东西，弥补现有制度的不足，填补老板理念的架构。

（三）构建企业文化四个体系：

1、企业文化组织体系。具体包括：

1）明确企业文化最高领导者和领导团队；

2）明确企业文化建设与管理的专业部门，如企业文化部等；

3）明确各系统各部门、各分子公司的企业文化建设与管理职能；及其负责人的企业文化建设与管理职责；

4）组建企业文化的兼职队伍，包括大家熟悉的通讯员队伍、企业文化讲师队伍以及各类社团组织等等。

2、企业文化培训体系。包括各类企业文化通用课程的开发，企业文化应时课程的开发管理，企业文化讲师队伍的组建与培养，企业文化培训计划的制订与实施等；

3、企业文化传播体系。包括各种企业文化传播载体（如企业文化手册、企业文化海报、企业歌曲、企业文化专题片、画册等等），传播平台，各类企业文化仪式、活动，企业文化即时互动传播媒体等等，关键是结合企业自身特色与资源情况，进行组合式设计，实现企业文化传播的一体化、多元化和即时互动性。

4、企业文化监控体系。 如何确保企业文化理念在制度层面、个体行为层面、组织行为层面的全面落地呢？需要做好三件事：审核、审计、考核。或者说，需要建立三项机制：

1）建立各项制度、政策、方案出台前的企业文化理念匹配性审核把关流程；

2）建立企业文化建设方向与成果的定期（一般为一年期）测评机制；

3）建立新员工入职价值观测评、管理者任职资格的价值观考核机制。

总之，要想建立完善的企业文化管理体系，必须从组织、人、资源、流程、机制等层面进行全局规划。

（四）企业文化构建经典案例——万科的企业文化

万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生，致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，具体内容如下：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

万科企业文化案例为业界所推崇。实际上，万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想来构建企业价值观，使员工与公司、客户、合作伙伴、社会之间一直保持多赢平等的关系，这在很大程度上反映出了一个企业家的思想境界。

从王石领导的万科企业文化可以看出：企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，是具有“活性”的，足以让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，实现企业的稳定发展。

下期老师将带来企业文化系列第三期“文化力如何使用？——什么是文化力及文化力的巨大作用”分享内容，更多文章内容欢迎订阅老师进入老师主页查阅哦~

查看原文

在某一个风和日丽的下午，大家正在开开心心的聊天，突然，一名比较资深的HRD他拿出了刀子，对着我的心口就是一顿猛扎...为此我难过了一个下午，也一直思考到今天。我思考HR工作是做什么，我思考HR对企业的影响在什么地方，我思考HR存在的意义，我甚至思考HR是不是真的已经没有存在的价值...

查看原文

人力资源要改革，懂业务的HR提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。

                                                                                         ——任正非

如今是HRBP大行其道的时代，对于BP来说，最重要也最基本的工作，就是要懂业务。HR懂业务以后，思维和认知提升了，格局也提升了，就会想主动解决业务问题，提供行之有效的解决方案。

然而，以上仅仅是理想情况。

现实中，很多HRBP会陷入无从下手的尴尬处境，比如：

不知道该关注业务的哪些点？

不知道该跟业务负责人聊啥？

员工访谈时无法取得其信任，无法获取真实信息？

参加业务部门会议听不懂，完全没存在感？

这是因为我们很少主动出击承担任务，解决业务问题，所以就不能取得业务部门信任，不能实际参与到业务中去。

所以我们需要在这个循环中找到突破点，那就是专业知识+懂业务，哪怕是一件小事也要主动去撬动，主动去做，并且做成功。

只有这样，才能逐步获得老板的信任，进而扩大影响圈层，在企业中建立自己的影响力。

那么HR应该如何快速了解业务，学习业务知识呢？

这就需要做好以下功课啦！

了解业务的哪些方面

主要是三个方面：

1、行业信息

行业信息是HR与业务进行对话的基础，掌握行业动态能让HR拥有更大的话语权。要了解足够多的信息，就需要寻找大量素材来进行快速阅读，增长见识。

这样一来可以加深对公司所处行业的了解，建立起全局概念；又可以为公司的未来发展和竞争策略提供参考依据。

行业信息主要是弄清楚以下问题：

行业内的公司主要生产什么产品或提供什么服务，其上下游是什么？

行业的规模、平均利润率是多少？标杆企业是哪几个？

行业的发展过程是怎样的？发展、成长、成熟、衰退这几个阶段有什么明显的特征？我们目前处于什么阶段？行业发展趋势是什么？

影响行业发展的关键因素是什么？标杆企业的优势与这些因素的相关性强不强？

行业要继续发展，标杆企业下一步有什么战略？是怎么做？我们制定的赶超的对策是什么？可行吗？

行业领军/竞争企业的业务特点、发展状态、轨迹是怎样的？

2、公司信息

当你了解公司信息时，需要用到什么样的理论框架，该从哪些维度去了解公司的业务运作模式呢？

公司发展历程是怎样的？

客户群体是哪些，他们有哪些需求？

公司的主营业务流程是怎样的？

公司的业务／技术核心优势、短板分别是什么？

公司有哪些合作伙伴？这些合作伙伴既包括为业务直接带来业绩的上下游合作伙伴，也包括可以帮助公司间接提高产品服务价值和维系良好客户关系的供应商。

3、人力信息

HR的核心工作之一就是制定公司的人力资源配置、价值评价等方面的政策，来协助业务部门。所以，了解公司的人力资源现状也是很必要的。

公司的招聘到岗情况、人员流失情况如何？

公司的人员数据结构是怎样的？

人才成长规律是怎样的？

哪些是重点人才？他们的特质、能力、心态、期望是什么？

行业人才供需特征是怎样的？

优秀企业／竞争对手的人才结构、岗位设置

透过以上信息的收集和分析，才能真正了解老板及核心团队想法和思维模式，了解这些才能真正做到与业务团队做的同频共振。

如何收集信息

这里也提供三种办法：

1、网络收集

快速检索资料，短时间海量阅读重要信息，通过记忆和碎片信息拼凑对行业／业务的基本认知。可以通过互联网“获取”：

数据&行业报告：百度指数、中国统计网、易观、艾瑞网

共享文库: 百度文库、豆丁网、智库文档、文库大全、CSDN IT技术社区

科技媒体: 36氪、虎嗅网、极客公园、爱范儿

文献/答疑: 中国知网、知乎、豆瓣、竞争对手官网

2、业务人士访谈

通过互联网收集到信息不过是个铺垫，顶多也就是获得了非核心要素的80%，根据二八法则，核心的数据掌握在核心人的手里，所以我们要找到核心人，直接问最核心的问题，才能使碎片知识串联起来，形成基本认知，不会有逻辑错误。

可以找业务部门主管/员工，也可以通过自己的人脉关系找到行业牛人访谈获取信息，这种方式的好处是简单、直接，可以快速get心中的疑问点。然后再去网上搜集知识不断补充进来。

还有就是可以找业务大牛推荐一些专业网站、书籍和资料，向他们学习他们是怎么获取信息的。

3、工作中积累

平常我们也可以通过会议、工作沟通、项目推动等等来（招聘、培训、薪酬、绩效、流程梳理、工作分析、人才盘点、任职资格、企业文化活动等）了解业务，把组织架构、内部流程、团队配合度，领导管理风格，团队状态和产出、文化和价值导向等等记录下来，可以量化的就尽量量化，不能量化的写好评价。

比如HR经常面试候选人，其实面试的过程，就是学习业务的最好机会。

不同岗位的候选人陈述工作经历、内容，我们就可以追问行业发展情况、工作细节等等；一般情况下如果面试工作经验丰富的候选人，只要面5个人就可以对这个岗位领域涉及的内容基本了解了。

另外还有轮岗、工作观察、甚至到业务一线实习一段时间，都是学习业务的好办法。

比如华为，很多HR就是从业务部门转岗过来的。华为甚至鼓励有丰富经验的业务部门员工转岗做HR，因为这样HR就能跟业务打成一片，才能主动出击承担任务，帮助业务部门解决实际业务问题。

如何与业务部门同频交流

做好上面的信息准备以后，我们就知道业务部门关注什么，接下来就要学习怎么与业务聊天，才能最终了解业务、发现需求。

1、事前准备

人力数据：包含人事数据（HC，实际人数，流失率，人员基本信息，空缺岗位数）、绩效数据（上周期的绩效结果，关键绩效指标的达成）、薪酬数据（核心人员的薪酬情况，业务人员的薪酬变化情况，薪酬的分布区间等等

业务数据：业绩数据（收入，利润，重点产品销量，核心业务指标的同环比情况）和人效数据（人均效能，高/低绩效人群分类）

问题准备：带着疑问走入业务才会更有针对性。可以找找从前期数据准备中发现的异常数据，例如为什么某个员工的产能为什么会特别低；另外也可以收集与其他部门日常交流中针对这个业务团队的意见或建议等，例如财务，市场，产品，技术部门对团队的反馈。

2、交流过程

与业务部门的沟通，要想高效的获取信息，就不能只走马观花浮于表面，只有真正的刨根问底，我们才了解到真实的业务状态。

观察：可以通过办公场地的布置、工作氛围、出勤状况、工作日志等情况了解团队细节。

倾听：通过参与业务会议、复盘、述职等会议，通过工作汇报的形式了解业务的方向、过程、问题。

交流：与业务负责人/骨干员工进行一对一交流是我们最直接的了解业务的方式，在这个过程中还可以针对自己的疑问主动请教，寻求解答，也可以解答业务部门对于HR政策的疑问，营造一个轻松的对话氛围，让彼此放下心理防备敞开心扉。

参与：可以参与到业务团队的实际工作中去，在实际工作场景中往往最能发现业务的落地情况以及建立与业务成员的信任关系，为后续的工作开展打好群众基础。例如参加市场部门的客户开拓、一线技术工人的日常交付等实际工作场景。

此外，在业务交流过程中我们应常备纸和笔，及时整理关键信息点以及发现的问题点，保证业务交流的有效性，方便后续的复盘和总结。

3、交流以后

主要是输出访谈报告，呈现交流过程中发现的问题、挖掘到的需求点，异常情况的处理决策以及可复制的成功经验。其中包含：

与业务部门达成一致的问题点及改善计划

针对职能支撑部门的业务需求反馈报告

员工投诉/事故调查的问题澄清及处理建议

典型案例及分享

关键人员盘点

员工能力提升需求分析等

以上这些方法是帮助我们先建立对业务的系统全面认知，理清了解业务的思路。

但最终能否成为一个合格的业务合作伙伴，还需要在此基础上，进一步发掘业务提升点，并能从HR的角度给出行之有效的解决方案，也就是实际参与到业务过程中，驱动业务团队成长。

查看原文