【案例剖析】一碗牛肉面引发的企业激励问题

文|任康磊

如何激励牛肉面师傅的案例之前已经有很多老师介绍过，我介绍一个心法吧，用这个心法做激励，激励就会变得非常有效果。这个心法就是四个字——利益绑定。

拉面师傅为什么想尽一切办法来做这种上有政策，下有对策的事？是为了让自己获得最大的利益。在利益面前，一切都是假的。这是人性，不难理解，无可厚非。

那么，要怎么落实这个心法呢？

要利益绑定，首先要让这件事和激励对象有关系

什么叫有关系？就是说，这件事做得好，做得不好，不是别人获益或者受损，而是直接影响着激励对象。

为什么当给拉面师傅按照销售额5%提成时，他就放很多牛肉？为什么后来老板给了他固定工资，他就少放牛肉？

因为在整个的激励系统当中，只有他的固定工资和销售提成和他的行为有关，其他的一切都和他没有关系。

有个很经典的笑话，是这样的：

结婚那夜，新娘笑着对新郎说：“看，老鼠在吃你们家的大米呢。”

第二天早上，新娘醒来，看见老鼠又在吃大米，顺手丢过去一只鞋子说：“该死的老鼠，竟敢吃我家的大米！”

为什么这个新娘一夜之间有这样的转变？因为身份变了，在没过门之前，还是别人家的事，过了门，这就是自己家的事了，对自己家的事，能不上心？能不重视？

在激励拉面师傅这个案例里面，怎么让这件事和拉面师傅建立关系呢？可以有这么几种方案：

第一种方案，是直接用这家店的净利润给拉面师傅提成，这样，拉面师傅就要考虑经营的概念，就不能不管成本，狂放牛肉；也不能不管效益，不放牛肉。

怎么让一个员工快速学会平衡店里的收益和成本呢？给他培训吗？教育他吗？其实不需要给他培训，不需要教育。只要让这件事和他有关系，他自然就学会了。

第二种方案，是直接给拉面师傅一定的股份。如果这个拉面店的老板想快速开多家分店，自己有没有能力管理这些店的话，这种方式是比较合适的。给股份本质上也是利益绑定。

第三种方案，就是采取合伙人制度，把拉面师傅变成自己的合伙人之一，合伙经营，风险共享，利益共担。

利益绑定究竟是在解决什么问题呢？

它解决的根本问题，就是——员工认为这件事到底是在给谁干？是给自己干？还是给别人干？如果是给别人干，自己何必上心呢？如果是给自己干的，那又怎么能不在意呢？

激励牛肉面师傅的故事是非常小规模的经营个体。如果到了规模企业，要怎么落实这类激励呢？

我想到了我曾经做过咨询的一家公司的销售部门，曾经采取的销售提成方法是按照销售额提成，结果造成那家公司的应收账款狂飙不止。销售人员为了冲销量，疯狂的赊账，只要有人想买，不管是什么客户，一律先发货。

当时的销售业绩很好看，销售部门很风光，很多销售业务员也都成了明星业务员，但后来很多应收账款收不上来，造成了公司大量的损失。后来，我们给这家公司做了销售提成设计的变化，把按照销售额提成，变成了按照实际回收账款额提成。只有收回来的钱，才算真的产生了销售。而且增加了营收账款回收帐期超过一定时限之后，对销售人员的惩罚。

这个实际案例和前面的牛肉面店就不太一样，因为在规模公司，财务核算很难按照利润额给销售人员提成。利润额比较适合给高层管理人员做绩效奖励用。也就是说，激励拉面师傅的那种方式，比较适合激励和企业经营直接相关的人。销售人员和企业收入的关系很大，和成本管控的关系很小，所以不能用利润来做提成基数。

这个时候问题解决了吗？其实只解决了一部分。因为这样设计之后，销售人员只敢卖货给现在比较稳定的老用户，不敢卖货给新用户了。因为他们害怕新用户收不回来钱，影响自己的销售提成。

那要怎么办呢？这时候，我们就要引入另外一种激励机制，就是对新客户首单销售提成的大力度奖励，我们当时定的是2倍提成额度。有了这个奖励，就平衡了销售人员对新客户开发的热情。

关于牛肉面的案例，你还有哪些想法或案例可以分享？欢迎留言。

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文|曹锋

绩效管理在很多企业都可以算作最大的管理难题，稍有不慎，就会偏离方向。做好绩效管理要从绩效的本质出发，从评估、管理和发展三个维度，抓住绩效管理中的主要矛盾，才能呈现我们想要的结果。

这个案例隐含了一个非常重要的条件，即牛肉面店并非开在像火车站汽车站等高人流量的位置，因为这类位置回头客概率不大，无论多放牛肉还是少放牛肉，对客流影响都不大。显然，这个店自然开在像小区、写字楼之类流量以回头客为主的区域。面店的流量类型，关系到绩效的趋势问题。 

第一个方案，老板按销售额的5%给大师傅提成，这是很多企业常用的激励方式。老板的激励导向很明确，核心是收入，体现多劳多得。原则上没任何问题，但有两个点很关键：1、产品的标准化；2、价格。 

如何提升收入，老板没有给渠道，这也是大部分企业的通病。大师傅无法影响价格，但可以影响产品，如多放牛肉，最终达到提升销量的目的。从本质上讲，多放牛肉的牛肉面，与原来的牛肉面已经不是同一款产品了。因此，我们可以认为提成比例与产品销量已经错位。如何解决这个问题？ 

最笨的解决办法是加各种考核指标，如对牛肉实行限额领料，超标扣绩效，加入客户满意度考核，重视回头客数量，对大师傅的行为礼仪提出要求……这样做的结果，除了加大各种周边工作量之外，不一定能影响大师傅的行为。因为，除了加牛肉，大师傅找不到更好提升收入的办法，如果收入提升了，即使绩效考核会扣分，还是有利可图的。

有人会提出做标准化控制，如面条的量，水的量、牛肉的量等标准，但中餐最大的问题就是缺乏标准，如一碗牛肉面的利润可以知道个大概，但放多少牛肉每片牛肉的标准是什么，其实都是凭感觉。很多企业在推行绩效时最大的误区即过度追求标准化，越是基础薄弱的企业老板，越偏爱标准化，岂不知标准化是在企业发展过程中的经验萃取，并非拿来就用。当绩效无法满足标准化要求时，老板开始质疑绩效的作用。

最简单的办法是做内控流程设计，标准化不符合实际，不如内控更接地气。为什么会计做账不是想写多少写多少，因为有发票；为什么出纳没法想拿多钱拿多钱，因为有会计……财务处处有内控。如何做牛肉店的内控？原来放牛肉的是大师傅，直接改为老板就可以了，或者用产品包代替。

从销售提成改为固定工资后，意味着大师傅只要正常出勤，就可以拿到这份固定工资，与干多干少无关。人都是有惰性的，这个导向本质是如何工作量更小，客人少工作量就小，既然牛肉少回头客就少，那就少放牛肉，轻松拿工资。可见，员工的执行力与老板的管理能力密切相关。

除非固定工资远高于市场水平，大师傅为了保住这份工作会努力工作，否则必然消极怠工。固定工资导致我们的评估失去意义，这时候虽然没有提成，但可以有奖金，如每月或每天销量突破多少碗给多少奖励，或者每月毛利的多少作为奖励基数。但是，用利润的缺陷非常明显，因为当公司就2个人时，利润是相对透明的，分多少合适？不一定是拿到手的金额，更与人性有关。

从工作性质分类，大师傅类似生产车间的工人，我们会联想到，车间工人很少全流程负责，几乎都是长期从事某个环节的加工，这也是内控的体现。但在一些小店，大师傅可以是生产工人，也可以是服务员，甚至还可以是收银员或采购。时间长了我们会发现，有没有老板没关系，但不能缺了大师傅。当老板掌握的关键资源越来越少时，大师傅的地位自然越来越高，要么不断提高待遇，要么就要承担另起炉灶的风险。

从激励导向及责任承担主体来看，老板向大师傅要销售量，不一定是核心。我们可以分析，影响销量的过程指标有哪些？谁可以影响或控制这些指标？显然，大师傅对牛肉面的质量负责，数量是老板的事。就像车间工人，产品技术稳定标准清晰后，销售多少与工人关系不大，工人只需对质量负责。

我们也要看到，不同阶段老板或大师傅的需求不同的。初期，老板要客流量，要收入，大师傅要稳定工资；发展期，老板要利润，大师傅要高收入……我们不仅要关注激励的导向，还要与各个阶段不同员工的需求有机结合，才能更有针对性。

最关键的是，不要一味地考核大师傅的态度和技能，作为老板，更多的不是提要求，而是为完成目标营造好的环境，建立更高效的流程体系。激励除了导向之外，高效地实现目标才是关键。

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文|乾元

（一）

让我们先解决牛肉面的问题，一碗面的变量是牛肉，牛肉又影响了客户数量，那是核心资源啊！所以核心资源应当被企业主掌握。当然还有另外一种方法就是让厨师参股入店。这是通过流程管控和制度安排来安抚人性，因为人性本身而言就是自私的。那些完全不自私的人，连自己都不爱的人，自暴自弃的人，在社会上是不受尊重的，这是在奇葩说听薛兆丰讲亚当斯密的人性观学来的。

所以既然每个人都是自私的，这个案例对于老板的确是非常失败的案例，却是职业经理人最成功的案例，要知道这个牛肉面的案例在管理学上的地位非常高，在各种老版的教科书上用了非常多年，用来讲述企业主如何分配利润的这样一个故事。这个故事比较简单，而且场景设置的特别好，所以看完这个案例的职业经理人们都学会了如何偷懒，所谓的旱涝保收的高管就是这样符合市场经济的人性观。试想一下我们如果是厨师的话，我们又真的会替别人赚钱，然后把自己弄得很累么？肯定不会嘛~

所以制度和流程管控是让人性在有限制的空间里有所控制。

（二）

不过现在我们来假设一下这个牛肉面的店主自己就是厨师。他要怎么做？那他就一定要找到一个牛肉投放的中间量，放牛肉的量一定是性价比最高的，既要保证自己赚钱，又要保证客户愿意来？为什么不能牛肉量放的少一些？因为市场有一个平均期待，这个期待决定了牛肉面的价格。所以市场每一家卖牛肉面的店家在市场上牛肉的量都会保持相对一致。为什么要这么做呢？因为他们不只是牛肉面和牛肉面之间的竞争，他们也要考虑如果牛肉放了少了客户会跑到其他餐饮店去，所以这个是案例外要考虑到的边界。

有好事的人就会问“那为什么不能按照利润结算提成？”这个问题在这个简单的案例看起来特别的蠢，但是一旦放到企业具体的绩效和薪酬管理中就经常有人犯傻。一件事一旦在一个地方简单了，就一定要再另一个地方复杂起来。企业把员工从打工状态提升到了合伙人的待遇。员工得不到一个准确的盈利分配标准，但是要和企业共同承担经营风险的时候，员工开始希望得到更多的知情权。那企业主究竟给还是不给呢？不给知情权，员工就觉得企业主爱发多少发多少，企业营收这么多，为什么一分钱都不发？给知情权，员工就开始堂而皇之的参与公司的经营管理，为什么这个费用要支出，为什么那个成本要分摊。更何况很多时候这些数据还都没办法事前计算。所以一个企业当自己的基础管理还没有，企业规模都很弱，能不能活到明年都还不确定的时候，不要浪费企业的资源和精力去在公司内部扯皮上。

这也就是为什么说玩独立核算的企业都是大公司，或者计算能很清楚的业态就是这样的原因。一切都需要发展的基础，

（三）

所以这个案例讲完了，但是故事里面的门道还有很多值得掰扯的。

前面说了店主需要掌握核心竞争力，需要成为项目的核心管控的节点。而员工的利益结合部和企业主是不同的，下面做一个假设，这个面店变大了扩充了很多岗位，根据HR的设计增加了公司的采购岗位负责采购牛肉，原来的厨师形成的后厨团队，而放牛肉的岗位则请了一个固定岗位来操作。假设采购和后厨都和店面销售额有关，请问你是老板的话需要留心那哪个环节出现贪污？

如果你的答案里出现了厨师，那就没有明白一旦岗位设计后厨师的岗位权限就下降了。作为流程的一部分核心竞争力成为了市场争夺的资源。但是对公司的利益影响就降低了。这件事是作为HR设计岗位和流程的时候的必修课。

以上

PS：最近忙着自我充电，毕竟年底了有点冷。脂肪都无法阻止我颤抖！

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文|孙莹

绩效考核一直是个很沉重的话题。上到薪酬体系下到培训发展，太多的模型，太多的技巧，太多的衍生讨论。让这个模块，最终成为人力资源管理，最尖酸晦涩的模块。

我见过很多HR从业者，谈绩效色变。这种关乎企业前景和员工利益的双重敏感话题，总容易让人步履蹒跚。

我们不讲形而上的话题，聊聊绩效考核的目的。

绩效考核的基本目的大家都懂，评定和反馈。让员工明确组织爱的要求，让企业评价员工的表现程度。

但，这只是显性目的。

企业为什么要做绩效考核，在我看来，目的只有一个。和管理的目的一致，这个目的就是借助别人之手，完成组织的最终目标。

换句话说，这是希望用组织的沟通方式，期许员工明确组织要求，然后由员工达成组织的一系列任务的过程。

沟通，一直是一个很有趣的话题。

这个话题衍生出了很多的专业课程，哪怕是明星蔡康永，都在用这个话题出书立作。

但是很少有人，把沟通这件事，同日常工作模块相结合。

这也不稀奇，因为这明明是两件“风马牛不相及”之事。

但事实确实，看起来毫不相关的事实，其本质却是统一的。

管理的本质是借助他人之手完成组织目标。绩效的本质是成为管理的工具。但达成这一些目的的要素，却最终归结为一个——沟通。

传统意义上的沟通，就是对话。而传统意义上的对话，是你说我听你问我答。

其实，沟通的实现有更多的形式。制度不失为更有效的一种。

我的儿子在读小学，总是对作文这件事深恶痛绝。写不好，写不出，凑字数也总凑不够。他说：“妈妈帮帮我。”我于是告诉他一句话：“作文的目的是沟通，只是沟通是使用文字的形式；而文字的要义，就是把你说的话记下来。”果然奏效。

绩效考核一般都落地于制度，制度的文字，其实就是企业组织同落地执行人之间沟通对接的过程。

前两天我听了得到的一个课程，是关于沟通的。里面讲到沟通的集中逻辑。当决定权在对方的时候，沟通的意义归结为一次词语——说服。

以此类推，绩效管理，其实是关于说服的一种沟通形式。

因为，绩效管理这件事，表面上的决定权在企业方，但本质的决定权在于执行方。

这样从绩效的目的谈起。

绩效的目的是希望执行人根据企业组织要求完成执行任务。但是是否能够按照组织要求执行完毕，其决定权并不在企业，而在执行人。

这样说来，我这篇文章的主题，也就能够解释了：绩效是一场关于“说服”的沟通。

既然这是一场说服，那么根据牛肉面店的案例，我们聊聊，怎么用绩效这个工具，来说服牛肉面师傅听话吧。

在说服领域，最具盛名的作品，是美国社会心理学二甲罗伯特的《影响力》。在这本书中，作者将这里面的要素分解为六个，分别是——互惠、稀缺、从众、权威、一致和喜好。

根据这六要素，我们聊聊绩效怎么做，才能说服员工听从好了。

先看互惠。

绩效的目的是鼓励员工自建目标并同组织目标相结合。那么这个沟通方式，怎么用沟通的六要素来实现呢？我们一一归类看看。

一看互惠：

互惠是指，沟通双方都能得到收益。这在绩效管理中，尤为重要。“只见州官防火，不许百姓点灯”，这是大忌。让员工看得到企业收益，得的到收益的利润分配，这是绩效考核的第一要务。

二看稀缺：

稀缺是什么？是别人没有而我独有，或少数我独有的效益。这个效益在集体认同感上，能产生非常巨大的效应。这种稀缺感，就是打造同类竞争机构里特有的竞争力的表现要素，要突出企业特色，突出竞争权威。

三看从众：

和稀缺相对的是从众，但“不换贫而不均”是人类的劣根性。当众人均有我亦必须有的氛围存在之后，“乌合之众”的效应就将体现。

四看权威：

偶像崇拜，品牌效应。所有这些，都是权威的体现。人类崇拜权威，信任权威。巧妙运用权威的力量，是制胜法宝。

五看一致：

一致的广义概念是道德。在你以往的经验中一致固守的理念，今后还会一致延续，这就睡一致性的表现。重复的加深印象的一致性的维护，也是个人品牌建立的要素。

六看喜好：

“投其所好”自始至终都不是一个贬义词。既然产品要投顾客所好，那么制度也一定要投员工所好。找到“好”之处，是制度制定的根本所在。

讲了这么多的道理，怎么制定绩效制度，咱们逐一归类试试看。

从互惠角度：首先在绩效逻辑上要保证，牛肉面店的利润率，要同师傅的收入呈正比，进行妥善的权重相依。

从稀缺角度：激励形式起码有一个考核因子，其优势要大大高于同类机构。例如别家的翻台率考核指标占比为12%，我们就必须占比超过25%。

从从众角度：市场调研为先导，了解市面上普遍的优秀牛肉面师傅的收入及其主要绩效表现，针对这样的表现设定A级标准，以能够达到的标准为终极考核标准。保障能力所及。比如其他月营收1000万且拥有100个座位的牛肉面店，师傅的平均收入在6000元，那么我们同类店铺的牛肉面师傅，其含底薪加绩效的总收入则不能低于6000元标准。

从权威角度：寻找行业权威人士或行业权威企业，进行相应的数据比对，尽量搜集能够量化的科学数据，用以公示和说服员工。

从一致角度：“收人纸托，忠君之事”。在其位谋其职。根据师傅以往的文化素养生长环境，塑造以其能够理解的道德标准，找寻之前其所尊崇的道德理念，维系和建立文化体系。

从喜好角度：干一行爱一行。促成行业满足感，讲故事树规划，从职业生涯塑造启动，对职业喜好进行一系列搭建。

牛肉面店铺的管理细则，就是企业管理细则。从牛肉面师傅的问题中，找寻企业绩效管理问题，是非常直接有效的思路。

同理，从解决牛肉面师傅考核的方向，来试着解决企业绩效管理，也不失为一个有效的思路方向。

以上。

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文|刘世东

效益才是激励的根源，成绩是效益的来源

——激发工作热情，提升利润才是管理的目的

话外音：从农业社到包产到户——从大锅饭到阿米巴？

一直有传闻说阿米巴经营现在很火。虽然很多企业其实并没有使用阿米巴经营模式，却也风潮着阿米巴的神话。

但事实上大中国很早就已经在使用阿米巴经营模式——包产到户。却也同样以此模式为基础实现了生产力的解放。让广大的农村从吃不起到进步到了现今的富足。

前两天也正好与老爸老娘说到了以前的辛苦，但也说到了以前的艰难。而针对现今的富足，两老其实也很朴实的看到了最直接的原因——因为各人种到各人要，所以各人就努力。

老娘说，那个时候当队上一喊吃饭了，正担着粪桶要浇灌庄稼的有些人就会忘了庄稼，只顾吃饭，会随手将一挑粪水抽起倒在了土沟里。肥不了庄稼，却滋润了野草。

老爸说，当地方下户了，有的人打倒了粪桶，不仅用锄头钩了又钩，甚至连地皮都要铲一层到土里去。

其实所有的变化，都缘于努力产生的效益与自己的收益相关。人具有自私的天性，也同样有自我的思维安全界限。

因此，当他觉得与自己的利益不相关时，自然对资源的使用就不用太在意。而是想方设法，将自己从责任与麻烦的境地中摘出去。（这个话题，我前几天的“员工面对工作总爱找借口，HR怎么办？”中于《成长与结果是员工的根本，哪容借口》一文中有说过。）

因此，在农业社时代广大的庄稼人很穷，是很自然的。都顾着自己的如意了，哪还会想到队上的收成。

因此，包产到户解决了以下问题：

1、将生产资料——土地等进行有效使用。才能产生更多的收成。

2、激励劳动者——收益靠自己创造。只有使用好国家提供的土地，才能有更好的收益。

3、避免懒惰者——要交公粮，要吃饭。只能靠自己的双手。有基本任务，有收益分成。

回话题：

其实看过了农业社到包产到户，我们已经明白如何来做好这样的管理激励：

将资源的使用效益与个人的收获挂钩。逼迫个人将资源使用到极致，产生效益最大化。才能让员工有更多的效益可分润。

一、先看牛肉面师傅与老板之间的博弈情况所产生的问题。——需要绩效管理

最初：按照销售额5%给他提成。结果师傅就放很多牛肉，客人多，销售额高，利润却少，但提成多，老板亏钱。这是自私的利好之心——增加自己的收入。

因为效益不仅与销售额有关，还与毛利率有关。

师傅只需管来吃的客人多行。要想客人多，那就将好东西——牛肉的量增多。

价格一样的情况下，成本越高，企业效益越差。整体利润低下，除去按销售额提成的，老板亏。

后来：老板给他固定工资。师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，销售额低，面馆效益不好，他轻松，老板还是亏钱。这同样是自私的利好之心——减少自己的麻烦（劳动）。反正自己都同样工资。

因为效益不仅与利润率有关，还与销售额有关。

毛利率一样的情况下，销售额越低，企业效益越差。整体利润低下，除去人工成本，老板亏。

所以，牛肉面馆就存在资源的使用与员工的收益挂钩不严谨的问题。导致，员工总是在生产中将自己的私利部分独立于企业的收益与外。导致企业亏损。而这也是绩效管理盛行的原因。

解决办法：

1、利润共享制。

如：明确多少生产资料（面与牛肉等）要生产基本的目标利润。如100斤除成本毛利100元。员工获得40%的毛利提成。他自然会努力的提升自己的水平，争取好吃、少量、多客。从而实现整体的效益提升，而自己的收益提升。

2、严格管控法。

如：面馆就如肯德基等一样，严格生产流程与用料标准。实行流水线管理，让所有资料的使用实现可管控。如一两面，多少干面或湿面，多少辅料，多少绍子，下入开水后煮多少时间。所有面条将成为一个标准口味。这样可以给他一个固定的工资。

二、在职场要让员工明白锅与碗的关系。——需要明确绩效管理

为什么现在说管理都会说绩效管理，这其实就是想捆绑员工的收入在企业的收益上面。这其实也是一种被逼无奈的结果。毕竟，能主动为企业服务的人并不多。毕竟，大家都会有自我的算盘，盘算自己的收入与付出是否合理。

而在企业中，只有明确你的收益来自于什么地方，凭什么来获得该收益——提供企业需要的结果。

才能让员工没有借口可找。借口毕竟产生不了企业需要的结果。

因此，在实施绩效管理的同时，我们必须要在企业内部营造绩效管理的土壤。要让所有人明白，没有成绩，没有效益，就没有自己的收益。

而要想让企业的收益与员工的收益能较为明确和清晰，需要达成以下条件：

一是明确目标，提供结果标准为何。

所有企业都会给自己的各部门各岗位确定职责，但大部分企业都未能明确该职责需要产生的结果是什么？其结果的效益标准是什么？（即优、合格、差的标准）。

二是要明确路径，提供资源与帮助。

市场在变化，企业各不同。每个人都是学而知之。所以在招聘时，我们希望找到一个成熟的岗位人才。但人非圣贤，自然需要学习。企业必须要有一整套的能让员工明确的达成该工作结果的方法与路径。（也许现在没有，但这应该是一种追求的方向）

三是要明确奖惩，提出文化与制度。

在企业管理中，如今在劳动契约的关系下，每个企业都不能象以前的地主一样，想怎样就怎样。那么必须要让员工的收益、奖励与处罚都能摆在明处。

清晰的目标奖惩，才能让员工清晰的看到自己的权限与收益的可能性。才能有工作结果的自我评估，才能达到管理激励的目的作用。

小结：

所有的管理，其实都是企业的整体效益（利润）为服务。没有将管理与激励与企业利润挂钩，那都是在耍流氓。

而要清晰管理的路径与结果的标准，才能让员工有效的评估自己的能力与目标。才能实现管理的激励作用。

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文|李炳峰

激励有方略，分钱有艺术

☆  01 ☆

   这个案例确实很经典！说它经典是因为我仿佛看到了老板的无可奈何和师傅的洋洋自得。

   索性，我再跟小伙伴们把案例后记讲完吧。

   老板和师傅终于坐在一起谈判了。

   老板：多给钱不行，少给钱不行，师傅，你到底想要我怎样啊，我容易吗我？

   师傅：多给钱我干，少给钱我干，老板，我可是按吩咐做事啊，我有错吗我？

   老板：不是你的错？为什么你钱多客人多，你钱少客人就少？

   师傅：肉多客人就多，肉少客人就少，管我什么事？

   老板：放肉量就不能折中一下吗？

   师傅：折中可以啊，工资怎么算？

   老板：牛肉总量固定，底薪 + 提成2.5%；

   师傅：可以。

   结果，老客户的肉量又和原来差不多了，回头客增加了不少，流动客户的肉量更少了，但人数没有什么变化。总体看，客流量是增加了不少，老板虽然不亏钱了，但也根本挣不到钱。

   再后来，老板和师傅又协商了几个方案，但结果依然是师傅工资不少拿，老板毛钱都不挣。

   再后来，老板气得疯掉了，师傅接手了牛肉面馆，他也招来了一个大厨。并给出了如下的激励方案：

   1、平时有固定工资，外加年终净利润的10%分红。另，年终净利润如果超过50万元，则可享受所有超出50万以上金额的50%分红；

   2、按15元/碗核算后厨总成本，除大厨工资外，必须包含其他帮厨人员人工、调料、材料、燃料等等后厨所有费用，超过核算成本的费用，全部由大厨买单，20%从大厨当月工资扣，80%从大厨年底分红中减。节约钱全部归属大厨，30%当月兑现，70%年底如果面馆盈利，就与分红一起支付；

   3、每天客流量最低目标是100人，超过100人以上，大厨可按3元/碗提成，当月兑现；

   4、如果发生客户投诉，按100元/次扣罚工资，当月兑现。当月超过5次投诉，大厨当月工资减半，但不影响其他奖励与提成。

   5、大厨每服务满一年，月工资上调5-10%，年终分红比例上调1%，30%封顶；客流量提成上涨0.25元，5元/碗封顶。大厨工作满5年后，可持面馆8%干股，同时享受干股分红。

   大厨欣然同意。面馆生意迅速火爆起来！

   后来，听说师傅和大厨都挣了不少钱；师傅除了每天的例行检查外，就剩下打麻将、游山玩水和数钱了

   再后来，师傅和大厨合伙又开了不少分店，听说还准备上市。

☆  02 ☆

   为什么会发生上述情形呢？因为很多人在设计激励方案时，对激励方案的设计原则、必须涵括的关键要素根本不清楚，只是一厢情愿地以为发钱就是激励。如果是这样，恭喜你，你的激励方案不但不能帮助你达成预期目标，甚至会本末倒置、南辕北辙！

   一、激励方案的设计原则

   1、利益趋同原则

   设定激励方案，必须服从利益趋同原则，否则，难免遇到“按下葫芦浮起瓢”、“上有政策下有对策”的情形。

   以本案为例。经营面馆的最终目的是盈利，只有盈利老板才能赚钱，师傅才可有收益。但前老板按销售额给师傅提成5%的激励方案显然违反了利益趋同原则，一厢情愿地认为师傅会自主自发地帮他实现利润最大化，殊不知，老板的利益最小化时师傅的收益刚好最大化，因为利益不趋同，为了保障自己的收益，师傅就必然会把老板的利益放一边，自然而然地在肉多肉少上做文章。而师傅为大厨设计的“平时有固定工资，外加年终净利润的10%分红。另，年终净利润如果超过50万元，则可享受所有超出50万以上金额的50%分红”等等方案就完全符合了利益趋同原则，既保障了大厨的基本收入，让大厨可以安心工作，又成功实现了两人利益深度捆绑，让大厨在共同利益驱使下，自觉地想方设法去平衡客人流量与肉多肉少之间的关系，以此获得额外收益。

   2、风险并存原则

   任何新的激励方案实施都将导致新的价值导向产生，都将打破原有价值体系，都将产生新的关注与新的矛盾。故在设计新的激励方案时，除了关注利益趋同外，还必须管控关联风险，使其处于受控状态。如制定产能提升激励方案，就有可能导致产品品质下滑和原材料浪费上升，那么，按照风险并存原则，如何管控品质和材料浪费就是该产能提升激励方案中必须考虑并设定的关联限制要素。

   以本案为例。前老板仅仅设定了单一的激励条件：按销售额的5%提成。忽略了经营成本、出品质量这两个关键关联要素，最终导致钱给多和钱给少时，师傅截然相反的做法，前老板怎么也无法达成盈利的目标。这就叫好心办坏事了。而师傅给大厨的方案中，明确了后厨成本（经营成本）、客户投诉（出品质量）的管控要求，作为大厨获取额外收益的限制性条件，在利益趋同的前提下，为大厨自觉地想方设法去平衡客人流量与肉多肉少之间的关系又加上了一把安全锁。双重保险下，确保了激励方案实施的最终效果达成。

   3、超越预期原则

   激励方案一定要在鼓励超越预期的基础上予以实施，超越预期包括付出超越和收益超越两方面。如果不遵循超越预期原则，激励方案就将变成福利方案，不仅不会起到任何激励作用，相反还会催生养懒汉现象发生。

   以本案为例。前老板的激励方案是只要有销售，师傅就有5%的提成，没有明确最低的销售金额或数量，师傅干好干坏都可以拿到提成。当提成金额达到了师傅心中期望值时，师傅完全有可能因为太累或心情不好，故意少放肉而造成客流量减少。如此，钱没少挣，人也休息了，最后吃亏、买单的永远是老板。但师傅跟大厨制定的方案就完全不一样：第一“年终净利润如果超过50万元，则可享受所有超出50万以上金额的50%分红；”第二“每天客流量最低目标是100人，超过100人以上，大厨可按3元/碗提成，当月兑现”；第三“大厨每服务满一年，月工资上调5-10%，年终分红比例上调1%，30%封顶；客流量提成上涨0.25元，5元/碗封顶。大厨工作满5年后，可另持面馆8%干股，同时享受干股分红”，这三套组合拳打下来，威力无比啊！既让大厨不能轻易地获得额外收益，有保障了只要大厨真心付出了，业绩达到或超越了老板预期，大厨获得的收益将远远超过其心理预期值。这才是大厨死心塌地拼命干活的根本原因！师傅呢？水涨船高，大厨分的钱越多，岂不是他赚的更多？没事偷着乐吧！

   4、持续有效原则

   激励方案的持续有效原则是指激励方案设计必须考虑激励的长效性和延续性。也就是说，激励方案必须兼顾基本激励、短期激励、中期激励和长期激励，方可保障激励目的与目标最终效果的达成。大家平时常说的“把什么什么干完我给你多少钱”、“把什么什么干好我给你多少钱”，这种情形主要体现了一次性付出、一次性收益。不能叫做激励方案，充其量可以称之为“悬赏”或“一次性奖金”。

   以本案为例。前老板要么给销售提成，要么给固定月薪。都是一锤子买卖，新鲜劲一过，那还有什么激励作用，师傅怎么可能和前老板一条心？可怜了前老板，苦心设计的激励方案最后竟然变成了师傅和他博弈的工具，不亏钱、不气疯掉才怪！而师傅给大厨制定的方案就充分考虑了持续有效原则：第一、有基本工资（基本激励），连基本收入都没有保障，何谈什么激励？；第二、客人超过100人有提成，后厨总成本节约金额全归大厨（短期激励），马上有收益可增强对激励方案的信心；第三、工作每一年基本工资、分红、提成都给以提升（中期激励），触手可及的目标设计才最有吸引力；第四、工作满五年给干股（长期激励），共同的目标永远是老板和员工真正互利共赢的基础。大厨干得越好收益越多，干得越久收益越大，方案不一样，大厨当然会死心塌地拼命干啊！

   5、相互信任原则

   所有的激励方案都必须建立在相互信任原则基础之上，没有相互信任做基础，再好的激励方案都是一纸空文，没有任何意义。

   以本案为例。前老板和师傅之间肯定是缺乏互信的。要不然前老板不会把提成制改为固定工资，有问题大家商量着解决嘛，不就是少放一点肉吗？师傅把肉片切薄点，看起来多但是分量少了，客户也不会太计较，根本不会导致客人流失，大家还可互利共赢，不是很容易达成吗？师傅呢？肯定认为前老板就是不想给他那么多钱，好啊，那我就按你老板的吩咐少放肉啰！结果两败俱伤，师傅少了收入，老板亏了钱！而师傅和大厨之间肯定有良好的互信，否则，师傅提出按利润分红时，大厨怎么可能接受：到时候你说没挣到钱，不给我分红怎么办？或者记假账，少给我分红怎么办？工作满一年不给我加工资怎么办？五年以后不给我干股怎么办？…….老板呢？信不过大厨怎么可能把后厨成本管理交给大厨管理，要知道材料成本往往比人工成本还要高啊！大厨搞我的鬼怎么办？…….如果大家都这样，还能合作吗？再好的方案又能怎样？还能起到激励作用吗？

   很多老板不懂这个道理，总是用一些看起来慷慨大方的激励方案忽悠员工，又不积极兑现自己的承诺，最终导致老板和员工之间严重缺乏互信。搞多几次狼来了后，无论老板再出台什么优秀的激励方案，一定会出现上有政策，下有对策，员工不见兔子不撒鹰，老板钱没少花，员工却活没多干的现象，激励方案也一定会偃旗息鼓、不了了之。

   二、激励方案必须涵括的关键要素

   激励方案通常包括：目的、实施期限、适用范围、激励项目、实施要求、预期目标、评价方法、方案细则、激励形式、稽核申诉等十大关键要素。篇幅的关系，在此，我就不予以展开了。

☆  03 ☆

   总  结：

   激励方案设计与推行的七大注意事项

   1、激励方案设计完毕后，对结果进行预测，并依据过往数据和预测结果，对激励方案实施测算与试算很重要；

   2、激励方案没有想好，最好别着急实施，一旦价值平衡被打破， 将很难恢复；

   3、方案细则中涉及的目标和指标一定要兼顾利益趋同、风险并存、超越预期持续有效四大原则，不可唯一也不宜过多！指标单一，老板担心管控不住，指标太多，将导致员工不用努力就可以获得或员工没有了方向，不知道什么是重点，从而失去了方案的激励作用；

   4、激励方案不宜变得太快，任何方案都不可能十全十美。一旦出现纰漏，只要不伤及根本，就必须兑现承诺后在下个周期逐步完善就好。切勿只关注自己收益，而忽略了他人的根本感受和核心的利益，否则，一定会左右失策、顾此失彼；

   5、推行激励方案的同时，请务必同步推行管理化透明，否则，一旦失去了员工的信任，让员工产生了“多得不如现得”的心理，员工就只会关注眼前利益而忽视长期受益，激励方案也就变成了大家博弈的工具，那就得不偿失了；

   6、激励方案绝对不是一锤子买卖，需要由基本激励、短期激励、中期激励、长期激励共同组成。马要吃得好还要吃得饱，才能跑得快！激励长短结合，才能持续有效。

   7、激励指标数据的透明化管理及真实性、有效性非常重要。你都不愿意与员工分享关键数据，员工连努力目标都不清楚、连真实的结果都不知道，你却指望员工自主自发的为核心目标努力奋斗，洗洗睡吧，这是绝对不可能的！

   好了，今天的分享就到这里。怎么设计并推行激励方案，大家学会了没有？

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文|李志勇

  牛肉面管理，的确有点好笑，这与鲁莽之人的管理无二，也就是：员工的收入，怎么可能只用一个因素来评价呢？这是管理者的无能与懒惰，管理者想简单了事，不想多动脑筋，然而，最终吃苦果的还是管理者以及企业自己。

  我认为，任何再简单任务的员工或者任何工作，如果不想麻烦，只想管理者轻松，只用一个因素来评价工作好坏或据此核定员工的工资，一定是不会准确的，因为，任何员工任何工作，都不可能只受某一个因素的左右，往往是受着多个因素的影响。

  针对这样的问题或现象，略议如下：

1、牛肉面管理建议

  本案前后两个工资方案，都存在问题，如果这样完善一下，也许就会好一些：

1）提成。

  销售额5%提成，是没有什么问题的，可以继续沿用，只是不能只用这一条来兑现工资。

  按照绩效管理的思维，是不是还可以加入利润、投诉、服从性等方面。比如，可以这样：5%的提成，权重40%；利润不得低于销售额的50%，否则每低1%扣多少钱或多少分，权重40%；投诉为零，不管是客户还是内部员工投诉，每出现1次扣多少钱或多少分，权重10%；服从性，每出现1次不服从工作安排的，扣多少钱或多少分，权重10%。

  这样简单引伸一下，是不是就不会“把老板的利润当儿戏了”，毕竟与自己的收入也挂着勾的。

2）固定工资。

  员工不管怎么表现，都可以拿这个“固定工资”吗？显然不可能。

  为什么不引入销售额达到多少、利润达到多少这些保证客源和老板收入的指标，达不到，就按设定好的额度扣钱钱或分数，你就只能拿到比“固定工资”更少的工资，如果超过任务，也可以同比例的拿多于固定工资的收入。想想看，老板锅里都没有，凭什么一定要发给你那个“固定”的，搞不好连最低工资水平这个数都保证不了。

3）小店管理建议

  店小人少，老板不想麻烦，说不定师傅还是熟人或亲戚，想简单管理，认为都会自觉维护老板的利益，会站在老板角度思考问题，这些良好愿望，老板是可以有的，但如果出现与愿望不相符的情况时，就要及时刹住车，用条要框框来限制和约束，不能任其发展，否则，老板的腰包怎么有保证。

2、单打一思维无处不在

  简单的事情与复杂的事情，不管怎么选，如果不影响自己收入、奖金、晋升、考评等所有其他事项，相信多数人会选择“简单的事情”，不太愿意选择复杂的事情。

  这个道理很容易理解，复杂的事情，一定会占据自己更多的时间，花费自己更多的精力和脑力，需要协调处理的内容更多，需要动用的资源更多，而且还不容易成功。

  于是，在我们不少企业管理行为中，经常会有类似的简单管理思维存在，比如：

1）抄袭。

  产品技术含量低，没有市场竞争力，不想请高级人才、费N年功夫卧薪尝胆，想走捷径，于是买同类好产品来拆解、画图、模仿等，假冒伪劣是不是这样来的，不管是名牌衣服手表，还是电子产品，这样的做法和思路，在国内一些企业还少吗？

2）加薪。

  员工吵着如果不加薪就要离职，于是就给其加薪，然而仿效者众，企业负担加重。需知，加薪可以，但一定要与业绩、职责挂起钩来，不是任何业绩情况下都可以拿到这个加薪的，因为，只有企业整体业绩提升了，加的薪才可能有本事给员工发。

3）扩大招聘渠道。

  招人难、难招人，领导们多半会责怪HR办事不力，认为招聘渠道不多，于是，要求广开门路，甚至领导们都上阵。然而，没有从企业本身吸引力方面去多多思考，或者说，不愿意从吸引力方面的改善，比如：企业内部管理规范、晋升通道完善、薪酬福利健全、员工关系和谐、企业知名度打造等。想想看，如果门路广开、吸引力也改善，这样多管齐下，招聘效果是不是会好一些。

4）处罚。

  面对员工一些违规，比如：不服从上级安排、迟到早退、工作不积极、上班干与工作无关的事情等。领导者想到的多半是“处罚”，也就是扣钱和通告，以为这样就可以给予教训，让其知耻而勇。但是，不少员工被处罚后，口服心不服，说不定在想办法让自己的违规上档升级，或者怎么表现得更隐蔽无形，上级有政策，下级也有对策，猫捉老鼠的游戏，什么时候才能剧终或者不那么“死对头”。

  想想看，如果领导对下级的犯错，能够多些耐心，主动了解其犯错前后的思想变化、行为动机，耐心与其交心谈话，而不是一上来就盖棺定论，也不是给予一通批评痛骂，而是站在员工思想、能力、心态等角度来分析，寻找如何避免重犯的一些办法，这样，面对处罚，员工接受起来也更心服，起到教育效果也更好，今后再犯的可能会更小。

5）降价。

  产品销售市场不好或竞争对手太强，不少厂家都是打“降价促销”这张牌，而且是常打不疲，什么315/国庆/双十一/春节/司庆等都是他们紧盯的时段，似乎只有通过降价，才能吸引消费才的眼球，才能让消费者从心动到行动。

  殊不知，聪明的消费者都清楚，买东西的始终奸不过买东西的，也就是说，消费者始终是上当或吃亏的，不可能有什么便宜让消费者白白拣到的，一分钱一分货，便宜没好货。然而，总有不少消费者喜欢便宜，商家们于是就紧紧抓住这样的消费心理而大作文章。

  真正的好商品，是绝对不会便宜处理的，真正的好东西，是不会通过降价来卖的，完全可以通过向消费者大力宣传“好质量、好效果”来赢得市场和消费者的。

  好酒不怕巷子深，时间长了，聪明的酒鬼一定会闻味而来的，除非你一直把酒埋到地里不挖出来。

3、复杂的事情收获才大

  一辆自己车与一架飞机相比谁的利润高？咨询服务ISO9001与TS16949谁的费用高？卖一辆长安面包车与卖一台林肯轿车哪个利润高？考三级人力师证与二级人力师证哪个更可能谋得更高职位？种一般的蔬菜卖与建造房屋卖哪个更挣钱？通常看，保安保洁的收入高还是工程师的工资高？负责招聘的HR与HRBP哪个工资更高？

  也许你已经明白，简单的事情带来的收获/收入显然不如复杂的事情高，这是由付出的劳动和心血多少成正比的，如果社会分配不按照这个原则来，那谁还愿意去从事复杂的事情呢？

  复杂的事情，需要更积极全面系统的思维，如果哪一个细节考虑不周全，都可能导致全盘皆输，但是，如果计划周全，成功达成，其收获得回报也是相当可观的。比如：我国改革开放的成功实施，带来的不仅仅是滚滚财源，还有人民意识、教育的提升，以及综合国力的迅速增强等。

  在工作中，我们要勇于承担那些复杂的事情，不但可以帮助我们学会全面系统的思考问题，学会细致分析，更加提升承担更大责任的勇气，只有在实际工作中不断锻炼，才能得到领导的信任和放权，才能有加薪晋升的空间，如果一直乐于从事简单的工作，不愿意承担更多更大的责任，或者害怕那些复杂的事情，怕HOLD不住，怕考虑不周，怕出现较坏的后果，如果因为怕就不愿意走出自己或大胆尝试，那么，就难以突破自己，难有更大作为。

  勇敢跨出第一步，让领导或同事多给自己参谋，出现任何可疑之处，自己多请示汇报，就不容易犯大错误，就容易把复杂的事情在自己手中第一次办理成功，有了第一次的成功经历，第二次第三次就容易多了。

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