【自由分享】薪酬绩效及招聘实战技巧分享！

文|陈道华

为什么我们天南海北、没日没夜、奔波劳累地工作？因为对于绝大部分人而言，有了工作才会有工资，有了工资才可以保证基本的、必须的生存需要，有了这些基本保障才会有学习深造、舒适生活、到处去走走等更高层次需求的得以满足。

俗话说“人为财死，鸟为食亡”，作为企业如何能让员工在挣取工资的同时发挥出更大的效益呢？作为HR如何在劳资双方进行平衡以达到劳资双方利益最大化呢？给予员工刺激性的薪酬以鞭策员工自动自发、全力以赴，则是重中之重，是蛇之七寸。那如何开展薪酬设计才能保证我们企业的薪酬科学合理呢？业内各类理论众多，其中布朗德战略导向薪酬设计理论尤为推崇。

从上图所示，布朗德战略导向薪酬设计体系从战略层面、制度层面、技术操作层面等三个层面进行了阐释，若HR按此进行薪酬体系设计，则上满足企业战略规划要求、董事会及老板的意念，中也有制度设计需要关注的具体因素点，下更是需要有完善的可操作性流程与方法，这样更好地做到了承上启下、左右联袂的作用，让我们的设计出的薪酬不合理都难。

从战略层面来说，HR在制定薪酬体系时必须深度考虑企业愿景与使命、企业发展战略、企业核心价值，以及基于此形成的人力资源战略与机制、薪酬理念与政策等，同时也必须充分考虑市场与竞争环境、法律环境等外部大环境，特别是随着现代企业的发展，HR在企业运营中所起的作用也越来越大，很多大型企业中HRD也是企业的运营官，参与到企业高层的战略决策制定等重大工作。

从制度层面来说，在薪酬设计过程中应当考虑内部公平性、外部竞争性和员工贡献等多种因素，具体梳理出薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理办法，这些都是为企业实现战略目标、提升竞争能力和促进可持续发展等服务的。

而在技术操作层面，则应当制定出具体的可实施的流程与方法以保障薪酬方案的落地。

以上所论述的布朗德战略导向薪酬设计体系理论是非常庞大的，而在我们HR的日常作业中，应当如何将相关的理论关键点落地呢？

第一，形成良性的企业薪酬文化。

与老板、董事会及高管进行充分沟通，建立健全企业薪酬体系的企业文化，将劳资关系如何处理、企业效益与员工利益如何平衡等问题高屋建瓴，做一个方向性定位。如近几年的热点企业华为，则从创始人任正非等高层就直截了当地定下了坚持“土狼文化”，通过“分好赃”来激发员工干劲，华为内部推行虚拟受限股，大力推行“工者有其股”的激励机制，甚至将公司近99%的股份由员工持股委员会代持，而身为总裁、创始人的任正非仅持有1.4%左右的股份，任正非也总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是“分赃分得好”！

第二，做到外部竞争性。

企业应当对人才市场环境进行充分调研，合理设定自己企业的薪酬定位，建议至少在行业薪酬的50分位以上，这样才能维持正常的人力资源使用量，否则只可能形成优秀人才不断离职而平庸人员甚至是吊儿郎当人员不断积留、HR再迫于无奈继续不断招人的“逆淘汰”窘境，让自己的企业成为了行业“人才培养学校”。当然，为了能吸引人才，则应当考虑注意行业薪酬标准75分位处甚至是90分位薪酬水平，若更加土豪的企业则可自由发挥因引领行业薪酬水平。格力电器董事长董明珠对薪酬的见解和看法是“不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲”，如何能超越员工的期望，那只能从企业薪资待遇在行业有充分的吸引力这方面入手，而格力电器在2016年也因《给公司全员每人每月加薪1000元的通知》刷爆了屏。

当然在考虑薪酬体系设立的外部环境中，社会发展要求、法律法规环境等情况也应当综合考虑，比如最低工资的红线是坚决不能踩，比如企业在清洁工等可替代性比较强的职位的设定时则更多考虑法律法规环境。

第三，建立健全职级职等制度，兼顾薪酬内部公平性。

根据企业发展情况建立并完善职级职等制度，并规范好相应的晋升、降级标准，通过能力评估、职位价值、工龄、绩效达成等标准进行加减分，做到判定有标准、人人有指标、处处有任务、可上也可下，全面打通所有人员的职业发展通道，让每一个人看得到希望、体会到公平。

第四，设立提成等业绩奖金等制度，重点考虑员工贡献。

企业永远是追求效益，需要赚取利润的，那如何才能激发员工的干劲呢？企业设立提成等业绩奖金、项目管理及超额完成奖等制度，重点考虑对有贡献员工的奖励是必由之路，如营销型队伍可直接设立回笼资金提成，则可以让业务员鸡血满满；即使为非营销型团队可将经营任务拆解成若干项目，进行项目管理以“承包到户”，对超额完成或提前完成的特殊贡献人员按标准进行奖励，则可以让项目参与人员精神抖擞。

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文/龚俊峰

从战略地图到指标词典

相信在很多公司，绩效指标词典的建立是根据平常的考核指标逐渐积累的。这种方法的优点是简单、易操作，但缺点是指标词典会包含大量的非关键指标，容易造成关键绩效指标和非关键绩效指标的混淆，今天我们给大家介绍从战略地图到指标词典的基本知识。

第1步：建立下年度的战略地图

战略地图是用来描述企业无形资产如何转换成财务结果的一种工具，是从平衡计分卡的四层面模型转化而来。

我们可以用F2、C3、I4、L3来理解战略地图，F2是指财务层面的收入增长战略和生产率提升战略、C3是指客户层面的产品或者服务特征、客户关系、企业形象等体现差异化客户战略的三个方面、I4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程、L3是指人力资本、信息资本和组织资本三种无形资产。

通过战略地图，我们可以一目了然的看出平衡计分卡之间一系列的因果关系。比如财务是股东要求的最终结果，他的实现源于客户产出，而客户价值又是通过内部流程创造出来的，最终必然落在学习与成长对流程的支持。

第2步：战略主题说明

战略主题说明可以理解成描述每一个战略主题要达到的目标值，是具体的数字或详细的目标描述，这里可以采用OKR思维。例如销售增长可以描述为在2019年实现销售目标10亿，冲刺12亿，增长率至少达到20%或高于行业平均增长率10个百分点。

第3步：部门KPI分解

部门KPI来源于对战略主题分解、战略主题分解为KPI常用的方法有鱼骨图法、树图法（关键成功因素法）。

对于鱼骨图来说，战略主题就是鱼骨图的主骨。例如，对销售部来说销售增长和利润增加就是主骨。在确定鱼骨图的主骨之后，对每个战略进行分析，得出每个战略主题实现的子因素，这些子因素是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，例如生产成本降低、管理费用降低、财务费用降低和销售费用降低就是成本降低这项战略主题的子因素。

由于战略主题和子因素都是以描述为主的，因此我们需要将其转变成客观、可衡量的KPI指标。例如利润增长项目中的新产品开发，假如公司要求2019年度产品开发计划完成率达到80%，那么KPI可以命名为“产品开发计划完成率”，目标应该设置为“80%”，这样的命名和目标设置也符合了SMART法则和QQTC原则。这样，我们就通过鱼骨图成功开发出来组织的战略KPI。

第4步：KPI指标提取

KPI提取的常用方法为QQTC法，即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。

我们可以运用指标提取矩阵（如下图）进行指标提取，根据每一个考核项目（职责、流程、任务等），从时间、数量、质量、成本四个维度提取指标并撰写评分描述，最后在将这些指标按第五步的方法甄选后，纳入指标词典。

第5步：指标筛选

指标筛选是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断，筛选的最终结果是哪些指标可以作为考核指标、哪些指标可以进行保留及删除。

指标筛选的方法，我们可以采用“八维度法”，这种方法在《人力资源管理概论（人大版）》中有相应的记载。

5.1该指标是否容易被理解？

5.2该指标是否可控？

5.3该指标是否可以信任？

5.4该指标是否可以实施？

5.5该指标是否可以衡量？

5.6该指标是否可以低成本获得？

5.7该指标是否可以与整体战略一致？

5.8该指标是否可以与整体指标一致？

除此之外，我们也可以结合SMART法则进行筛选，如下图所示，考核目标是对岗位职责的描述，显然不符合SMART法则中的具体原则，需要对指标进行优化后用八维度法进行筛选。

第6步：KPI指标规划

指标规划是指对指标考核时间、考核对象进行确定，我们可以采用一个简单的矩阵即可（如下图所示，我们可以将时间换成岗位，实现部门指标到岗位的分解）。

第7步：KPI指标定义

指标定义包括权重、数据收集来源、计算公式等的确定。指标定义是一个非常关键的环节，没有指标定义的话就可能出现不同的人对指标描述的理解出现差异【保证评分标准的唯一性】，指标定义的公示参照第八部，切忌出现逻辑误区。

如上图的收派件态度行为投诉率的指标计算方法，这种计算方法会范一个严重的数学逻辑，假设投诉率目标值为3%，实际投诉率为0.03%，那么最后的得分=权重*3%/0.03%=20*100=200分，这显然是一个非常严重的逻辑漏洞。

第8步：指标词典

指标词典至少应该包含两个部分，一是基于战略分解的KPI，一是从基于岗位职责和流程的常规指标，这两个来源都可以按照第四步的方法进行指标提取。绩效指标词典的最后一步是将战略KPI和常规指标进行汇编，形成最后的绩效指标词典。

    虽然战略地图可以反映出无形资产转换成有形成果的流程，但是要验证这种因果效应的有效性仍然是一个难题，我们仍然会面临被考核者与考核者的目标博弈。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的工具仍然具备极强的参考价值。

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文|刘世东

试用期管理——招聘时没有标准，试用时如何有效解决？

前几天在“新员工通不过试用期，HR最应该关注什么？ ”的话题讨论我在《试用期管理——试用期你的标准明确了吗？》一文中提出要想让企业在试用期管理中，对于员工关系的管理做到有序有案，必须要做好两点：

一是对于律法对试用期解除合同的规定要明白。

二是对于员工岗位的工作标准必须要明确。

但并不是所有的企业HR都是对劳动法规很了解，更不是所有企业对所有工作岗位都有完善的工作标准。甚至有的企业连岗位说明书都没有。

因此，在招聘中，往往都是HR根据自己对招聘岗位的日常了解进行凭经验招聘。而在试用期管理中，如果要解除合同，更期待的是员工对律法的不了解或者不愿意耗时间来追究。从而不红脸的离开。

这样的管理，显然是存在极大的风险的。

那么在试用期管理中，我们应该如何来弥补由于企业尚不够规范而导致的管理漏洞呢？

一、亡羊补牢，边试用边完善——完善岗位标准

对于员工在业务能力、思想品德、发展潜质等方面要展现出什么程度的能力或潜质，才能算一个合格的新员工？

这其实是一个很唯心的的东西。任何检测，都只是一个参考。

但没有标准，就没有方向。那么我们有必要在试用中尽早的明确岗位录用标准。毕竟，试用期本就是劳资双方的磨合与观察期。

但新员工已在岗试用，该如何来补救这样的标准呢？如图所示。

在试用中如何现立招录标准

首先，对该岗位立即制定一个针对岗位的录用条件。

看到上述分析，其实我们明白，作为HR自己与用人部门，在内心里都没有优秀或合格的标准答案，全靠自己感觉在评价。现在一般的招聘录用条件都主要针对业务开展需要的技能或专业进行设计。为此必须针对岗位工作要求补充该岗位的合格标准。而在此标准之前，必须明确该岗位的录用条件。

其次，将该岗位的录用条件及应有知识技能进行敞开的阐述或学习。

现在为试用期间，是在双方都在考验思考是否匹配的时期，在现在向该员工说明该岗位需要的录用条件或任职资格包含哪些，同时也是所有人可以看到与其同类型岗位平时的工作完成条件。在这个新员工岗位任职资格学习结束时，记得让他在学习记录上签字，并提醒他这两天好好的准备。这也是一个正常程序。

第三，业务部门负责人及HR在场一起转正测评。

在试用到期的前两天组织进行业务测试。要让员工感到对他的重视，同时也能表现企业的正规，至少在入职转正上的正规要体现。主要进行业务技能测评基本，需要注意的是业务测评题目必须符合该岗位需求，同时由业务部门出题同时配备完成标准的评价指标。

通过这样的测评，应该对该员工有一个较为公正的转正评价了，也不需要业务部门与HR再多费主意了。

第四，抓紧完成公司岗位岗位说明书。

将职责、任职资格、人岗匹配标准等有效的建立起来。对于岗位说明书的建立要注意几个方面：岗位基本情况、岗位人员技能与潜质要求、岗位关联工作、岗位工作标准、岗位任职资格等内容。

二、试用期员工潜质认识要明确——有方向的感知管理

任何企业的员工都是高低优劣皆有，是一个相对同一个层面才能得出的结论。都说鲜花需要绿叶衬，没有普通的员工，优秀的员工又如何表现？换句话说，无论企业再优秀，企业里多的还是普通员工，也许在你这个企业普通，走出了你的企业也许人家在其他企业就会发光发亮。

要想让提升员工在技能、潜质等方面的提升，我们需要做好员工的分类管理，以相互补充，能互相学习为好。所以要将员工进行分类协调管理。

人生来都一样，虽有遗传基因，但也要靠后天努力。对待企业里存在的大多数普通人员，我们HR应该怎么做？而要在普通里寻找或创造优秀出来这是我们的希望也是我们需要解决的问题！当然这其实更多的和业务部门有关，和领导与同事有关。

我们要知道优秀员工与普通员工的不同，就在于职业精神与个人素养。而干一行爱一行专一行的人，就是职业精神与良好的素养所造就，这就是优秀的人才。

在HR界一般将人才四品象限（四品理论），如图所示。

四品人才象限

l 能力强，心态好，是精品，这是是公司的人才，需要他们支撑公司的运转。

l 心态好，但能力不太好，是半成品，是公司的培养对象。

l 心态不好，能力也不行，是废品，是公司的淘汰对象。

l 能力很好，但心态不好，是毒品，是公司人力资源部的工作对象。

心态可以一瞬间转变，但能力的提升需要很长时间。而在试用期管理中，无论是HR或者是业务部门，其实经过一段时间后都能凭借自己的感觉对员工有一个基本的认识。

而这样的认识就是我们在试用期中进行佐证的最好时期。

只是在试用期管理时间内，如何进行有效的痕迹管理，则必须要贯穿整个试用期。而要在试用期时间进行倒数时明确试用的成绩。以便对人员做出是否转正的结论。

三、试用管理并不是只为淘汰——还应帮助员工提升

员工来到企业一为挣钱，一为发展。借助企业平台，获得自己的两个目的。而培训员工、发掘员工在劳动法规中也有明确的规定，也是企业的一种责任。

对待半成品员工，我们还可以这样做，既能获得适合企业的人才，也能创造企业的人才品牌。如图所示。

 帮助员工成长分析图

1.营造并树立员工良好的工作习惯—以氛围影响员工

在小孩读书的时候，做家长的总是千方百计的送孩子入一个好的班级。这是为何？好的班级，一般都会有一个好的学习氛围，好的氛围会逐步的改变并影响他的行为，从而也会往好的方面的发展。

所以在生产旺季企业工作繁忙时，努力掀起工作的热潮，让普通的人也必须快起来；在生产销售淡季工作闲时（如果企业条件允许，工资照发）努力做好技能学习及员工活动的组织，让闲时企业也动起来。既让企业显得有生气，也让员工能有收获，同时融洽企业上下。

2.有针对性提升员工能力—以真诚感动员工

其实普通员工也是一普通人，没有人会感觉不到你对他的好。当企业能真正的为他们着想时，往往会收获他们对企业更大的付出。员工成绩平平，很多时候并不是他们不愿做好，只是由于业务技能或精神力不集中等造成业务能力平平。

如果我们能在其工作有业务导师专门为其指导，为其解惑，无条件的指导，员工会不愿意吗？在不忙有时间的时候（不要在公司都休息的时候安排学习）组织学习业务技能，能提升绩效获得更高的计件或提成，他们会不愿？当然会很高兴，说明公司重视他，同时自然会在工作中体现出业绩的提高。

3.树立优秀员工形象—以榜样激励员工

不少时候我们都知道有的员工就是老油条，怎么调整都没有效果。其实那是刺激不足，刺激足够了都还不行，那就是一个废品，留下来做什么？

榜样的力量是无穷的，但榜样也必须是符合普通员工能够追赶的。就像是设定绩效指标一样，你让一普通员工与优秀的副总比，阶位差太多，只能是反作用。所以得用他们周边的同事来进行树立，当身边的同事能利用自己的条件完成公司业务，获得更好的成就或奖励时；当善于总结、善于思考如何改善工作的同事，将工作完成更好获加薪时或获得升职时；当身边同事敢于接受挑战担任务成功时（一般新任务对于承担的个人来说，成功的收获要大于失败的损失，才会让人有激情去做），看在钱的份上，他们往往还是会暗地里焕发一些激情的！

总之：

1、在试用期管理中，我们应该关注的不只是员工表现如何，还应该让员工知道表现的标准。

2、而试用期管理不只是为了淘汰，还应具有培养人才的作用。而让新员工都通过试用期，转正为企业合格员工才是我们应该做的事。

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文|孟广桥

      摘要：人力资源管理并像某些人理解的那么简单，相对于其它职业，它更为艰难复杂，其前提是应了解人这种特殊资源，与其它资源相比有什么本质上的特性，才能做到有的放矢， 取得高效。——文/孟广桥

       我们之所以称人力资源是一种特殊的资源，是因为它有着与其它资源截然不同的性质，如果对此没有精深的理解，那么，进行人力资源管理也只能如无头的苍蝇乱撞一气。

       1.可塑性。人的价值创造力是可以改变的，通过对一些影响要素的改变，即可以实现价值创造力的提升。如，学习力得到提升、工作意愿加强、持续的专注力、吃苦耐劳、智力提升、情商修炼、长时间的经验积累等。这些因素的改变，都可以改变人的价值创造力。

       2.可拓展性。人的价值创造活动一般会倾向于某一领域，但这不是一成不变的，还有非常大的可拓展空间。如，做生产管理的人也可以转岗做销售，业务人员可以转岗做公共事务等。总之，人是可以在众多的领域实现价值创造的，区别只有结果的大小或效率。

       3.情感性。人做事的效率取决于两个因素，一个是做的意愿，另一个是做事的能力，其中的意愿既是影响价值创造的情感因素。通常，当人的情绪良好时其工作效率也会较高，反之则较低。情商之父丹尼尔•戈尔曼研究发现，情绪对工作效能的影响平均可以达到30%，最高会超过60%。

       4.态度支配性。与其它资源最大的不同点是人这种资源具有态度属性，而且这种属性对人的价值创造有着非常大的影响，甚至可以说是左右着人的价值创造。如，一个人做其认为没有价值的事情，就会很消极，甚至会变相阻止；而对一个高度认可的事情，工作起来则会全力以赴，乃至为此拼上性命也在所不惜。态度的改变不但可以提高价值创造的能动性，还可激活潜在的价值创造能力。

      5.品德损益性。有良好职业品德的人与职业品德较差的人，其对企业的价值贡献是有天壤之别的。抛开单纯的价值创造能力不谈，职业品德低下的人，对企业利益损害的危险也是巨大的，因此，原蒙牛集团的创始人牛根生说“有才无德的人控制使用，无德无才的人坚决不用”。

       6.协作性。协作或合作素质是人价值创造能力的重要影响因素。时代的发展越来越显现出团队协作的重要，客观讲，任何一个人都不可能独自完成一项工程或任务，在组织中更是如此。合作意识弱的人不仅自己工作效率低，而且会影响整个团队的效率，因此，每个企业都会将人的协作意识作为选人、用人、育人的一项重要内容。

       7.时效性。人能够用于价值创造的那部分资源不是恒定的，它会随着时间的推移发生变化，要么是更有价值，要么是逐渐衰退，能够保持不变的人少之又少，能够随时间增加而保持增强的人也并不太多。所以，有人诙谐地说“人才如同海鲜，过了时间味道也就变了”，也许这有点偏激，但也说出了部分人才的真相。

      8.社会性。人力资源并不是哪一个企业的专属品，不可独占，不可剥夺，因而它具有社会性。它今天可以为你所用，明天也可以为另外的企业服务，这也就衍生了人力资源管理中的留人问题。

      9.稀缺性。不仅仅人才具有稀缺的属性，普通的人力资源也具有稀缺的属性，所以，人力资源的获取是企业的终身课题及工作。

      另外，人力资源还具有差异性、相貌专属性、特质专属性等特征。人力资源的特性可以用一句话概括——持续的价值创造力。实施有效人力资源管理的目的就是将人的这一特性保持与提升，否则很难达成理想的效果。

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文|任康磊

也许大家还记得，去年S8世界赛之后，恭喜“IG夺冠”这句话在朋友圈刷屏。那时候，包括我在内，很多人的第一反应是，IG是个啥？

一问百度，发现还占了好几条热搜，再看微博，发现连央视新闻的微博都特别报道了IG：

这几天，关于IG战队的消息又开始刷屏了。不过这一次，不是IG又夺冠了，而是IG输了。IG在今年S9《英雄联盟》的世界赛上遗憾的输给了FPX，止步四强。

竞技比赛嘛，冠军只有一个，我们不能苛责一支队伍只要参加比赛就一定要拿冠军。虽然输了，但其实IG还是为自己创造了历史，为中国创造了历史，打出了一个不错的成绩。

IG有什么值得好说的呢？

其实，当我们了解这支IG战队的组成之后，再回看他们取得的成绩，会惊叹：“这也行！”

先从IG的老板说起，如果你从来没听说过IG战队，但你一定知道IG战队的老板——国民老公王思聪。

很多朋友认为：王校长嘛，别的没有，就是钱多。这支IG战队应该是王校长砸重金买下了一帮顶尖高手组建起来的队伍吧？

就好像有钱的体育赛事俱乐部喜欢花钱组一支梦之队一样，王校长是不是也组了一支梦之队？

其实不是！这支IG战队在他们没有打出成绩之前，都是群名不见经传的人。

准确的说，王校长组建的这支IG战队，其实是东拼西凑出来的，说得好听一点，他们是一支“拼多多”战队；说得难听一点，他们就是一支“捡破烂”战队！

让我们来看看这支去年S8世界冠军，今年S9杀入4强的队伍，是什么样的阵容：

IG打上单位置的 The shy，一开始在韩国投出了简历想加入SKT战队，可当时队伍里上单位置的选手比较强，SKT战队没要他，后来短暂加入韩国战队Anarchy，却没有上场机会，后来加入了WE。但由于年龄问题，加上WE队伍里的上单位也比较强，也无缘上场。最终，谁都不要的The shy被IG捡了回来。

IG打中单位置的Rookie，是当时IG买Kakao的时候“买一送一”送的“赠品”。结果正品Kakao在IG没打出什么成绩，离开了IG，这个送的赠品Rookie却留下来挑起了大梁。

IG的打野位置Ning，人称宁王，当初是IG战队向PDD战队借的。Ning当时在PDD战队常年打的位置是下路位置，结果IG把他借过来之后用他来充当打野位置。可见当时IG战队有多缺人。

IG打下路位置的Jackeylove，之前是某平台的主播。IG的人有一次无意看直播发现了他，于是就把他淘来打职业比赛。Jackeylove打直播的时候，和Baolan搭档比较默契，他当时来的条件是辅助位置必须是Baolan，当时IG正好辅助位置也没人，于是就让Jackeylove带着Baolan一起进入了IG。

《英雄联盟》这款游戏在世界上存在的时间已有10年，比较强的职业战队和职业选手不胜枚举。王思聪如果真要组一支豪华梦之队，大牌人选其实多得是，只要钱到位，砸钱挖角也不是不行。可IG战队的主力成员都没有很深的职业背景。

说难听一点，对于这个竞技场来说，IG的成员原来都是一帮二流人才，但他们组成一个团队之后，打出的成绩，却是一流的结果：

2018英雄联盟全球总决赛冠军（创造历史）

2018年德玛西亚杯冠军

2019年LPL春季赛冠军

2019英雄联盟全球总决赛4强

二流的人才不代表没有一流的能力，二流人才组成的团队，也不代表不能成为一支一流的团队。

一切关于团队的故事都向我们证明了，个人强固然重要，但团队强才是最重要的。

其实，在传统的体育赛事中，类似的案例也非常多。

比如，NBA 2003-2004赛季的总决赛是洛杉矶湖人队对阵底特律活塞队。所有人都看好湖人队能夺冠，因为双方实力明显湖人占优。当时的湖人队拥有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，这个号称“梦幻F4”的明星组合。

而当时的活塞队没有一个球员是明星球员，全队5个人的年薪加在一起还没有科比一个人的年薪水平高。很多人戏称活塞的球员都是NBA里面的蓝领，甚至有人说他们是NBA里面的草根。但活塞队却以4：1赢了湖人队，获得了那一年的总冠军！

那么，二流人才聚在一起，到底凭什么创造一流的结果呢？

团队取胜，靠的绝不是团队中某个高手的个人能力。

强大的团队，真正强大的，是组织能力！

高手可能具备个人能力，但如果他们的组织关系有问题，他们将不能发挥能力。当团队发挥不出组织能力的时候，战略将很难落地。这就是为什么很多企业请了很多高手，甚至都是世界顶级的高手，最后起不到效果的原因。

这一点我们看西游记就知道，西游记团队的组织能力很强，他们的个人能力有的强，有的不强，但他们最后能让战略落地。

组织能力不是个人能力的总和，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

10人的组织能力，很可能大于100人的组织能力、相同条件之下、相同人数之下，强的组织能力可能让1+1＞10，差的组织能力可能让1+1＜0。

组织能力是怎么来的呢？

纵观所有的团队，你会发现组织能力的强弱与组织中的三件事有关，分别是与员工能力有关，与员工的思维模式有关，与员工的治理方式也有关系。

1.员工能力

员工能力解决的是员工“会不会”的问题。如何培养员工能力，我们要考虑这些问题：

（1）要打造所需的组织能力，具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

（2）企业目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

（3）如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？

2.员工思维模式

员工会做不等于员工愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，它解决的是员工“愿不愿”的问题，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

我们要考虑的问题包括：

（1）什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

（2）如何建立和落实这些思维模式和价值观？

3.员工治理方式

员工的治理方式，解决的是员工“能不能”的问题。

要做好员工治理，我们要考虑这些问题：

（1）如何设计支持企业战略的组织架构？

（2）如何平衡集权与分权，来充分整合资源？

（3）公司的关键业务流程是否可以标准化或者简介化？

（4）如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

当我们能够掌握好带团队的方法，能够增强团队的组织能力，就算手下都是二流人才，同样可以创造一流的结果。

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文丨董超

这是2019年个人总结第：137篇

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大家好，这里是系列分享组织发展OD的第四节。纯干货，非常干哦。

上一节请看

组织发展OD-组织发展的四重环境和五特点

https://www.hrloo.com/lrz/14544112.html

01

在上一节里，我们讲到了组织发展OD的五个特性。这五个特性，是和整个OD工作流程分不开的。

OD工作流，来说其实特别简单。

一件事情的发展，都是在遵循着“发现问题-梳理问题-解决问题-评估结果”这种思路在进行，OD也不例外。

只是在开展过程中，因为涉及到的内容比较多、比较杂，所以给人的感觉就是毫无规律可言。但把核心主干抽出来，就会发现并没那么看不清。

具体来说，OD的工作流程，涉及到六个大的方面，也就是：

初次介入，数据收集与分析，反馈调整，行动计划与行动，效果评估，结束/新的开始。

初次介入：OD工作团队刚刚介入实际工作中，开始了解目前的现状。

数据收集与分析：收集目前现状的数据和情况描述，做初步的分析整理。

反馈调整：将目前收集整理的信息，与相关人再次沟通，最终调整为一个最接近事实的数据。

行动计划与行动：根据调整后的数据，与所要达到的目标做对比，进行“现状”与“目标”之间的具体行动计划制定，并执行。

效果评估：执行完毕之后，对行动的效果予以评估，以确认是否达到了预期的目标。

结束/新的开始：达到了预期效果，一个OD循环就结束了，再开始另一个OD循环。没达到效果，调整后再次开始，予以修正。

02

工作流看起来是非常简单的。但实际开展的过程中，涉及到的人、团队与问题，却是非常的庞大，没有哪一个部分能够轻松予以解决。

并且你会发现，这种工作流程我们似乎在别的事情上，也可以看到类似的影子。

这句话不假，但它与传统的工作开展，还是有着深层次的区别。主要表看在以下四个方面：

侧重点、方式、主导价值、管理变革的方式。

侧重点：

传统变革看中的是结果。而OD注重过程与结果并重。

方式：

传统变革是精英式流程，也就是由专家主导整个过程。而OD是参与式流程，它需要在高层领导者设立的清晰指标上，由员工自行领导变革。

主导价值：

传统变革以经济为重心。而OD却充分体现着人本主义。是以人为中心作为实现经济利益的重要途径。

管理变革方式：

传统变革是管理与指导，他们将已经确定的信息向下传递与传达，下面只需要遵照执行。而OD注重引导与吸引。它会给人们机会，表达他们的想法，邀请他们共同构建和重新塑造或扭转乾坤。因为在前面已经说到，OD的核心之一，在于调动员工的主观能动性。那就不能全凭领导一张嘴。

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在此基础上，OD就孕育出了4个特点。

第一：通过数据收集获得对问题的共同理解。

所谓共同理解，也就是要把所有参与其中的人，思想统一。只有方向一致，才会行动一致。

比如，对于招聘邀约率不高，领导认为是员工招聘不给力。而招聘人员认为是企业薪酬低而要求高。

观念不一致，就无法形成一个结果，也就不能对症下药。只有通过数据，把问题的本质呈现出来，才知道是招聘员问题，还是薪酬问题，亦或者两者都有。

第二：由主担人员和业务人员共同进行数据分析与反馈。

主担人员，和研究人员不一定是同一拨人，但只有把相关方都拉进来，共同参与，才能全面掌握进度，确保步调一致。

第三：通过增进参与人员对整个流程的熟悉和掌握，用最佳方式解决问题。

人员参与其中，会有很多的想法、思路，这个时候就要整合与优化，找到最快捷、最高效、覆盖面最广的办法。

第四：提升成员自身的能力，不仅能参与其中，更能自我更新。

变革是变革组织，但同时也应该是人员能力变革的契机。员工与组织同成长，这才是我们最期望看到的结果。

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