【理论学习】互联网时代，简历到底谁来筛选更好？

文|刘恒恩

前言

       在我们公司，HR是自己筛选简历、初试合格之后，再把简历推荐给用人部门。有时候有个别特别难招的岗位，我也会协助招聘组，筛选一些简历给他们，并告诉他们，应该怎么去筛选。在招聘任务特别重的时候，各部门也会协助HR搜索、筛选简历。不同的企业做法或许不一样，这是由企业管理决定的，并没有对和错之分。

       HR从业者有时候是无奈的，招聘任务重、招聘岗位急，招聘岗位的专业要求又比较高，我们有时候有点难以把握简历是否符合。正好用人部门也愿意自己搜索简历，那我们何乐不为呢？也有公司具有全员招聘的企业文化，各部门都主动参与到招聘工作中，这对企业提高招聘效率肯定是有帮助的。只是HR从业者要慢慢学会成长，HR从业者职位越高，对熟悉业务的要求也会高一些。

       如果我们对职业发展有追求，在成长方面，最好是两条腿一起走路：1、培养自己的专业。2、熟悉业务。回到话题之中，HR从业者在筛选简历和面试方面一般会有下列几个操作方式：

一、通常做法

       1、部门搜索简历、部门自己筛选，合适的让HR通知面试。

       说明： HR人员应该多观察一下用人部门搜索的简历，问问他们为什么会挑选这样简历，他们会关注简历中的哪些点（比如：企业或行业背景、项目经历、工作经验、技能等）。然后，尝试自己搜索一些简历，推荐给用人部门，人总要学会成长。不过也不用着急，慢慢来，给自己较长的时间，慢慢熟悉这些招聘的岗位。

       2、HR搜索简历，发给用人部门筛选，合适的告知HR，HR通知面试。

       说明：我们要询问用人部门，筛选合格和不合格的原因，记录下来，慢慢总结，以持续提高自己推荐给用人部门简历的成功率。

       3、HR搜索简历，HR进行初试，合适的推荐给用人部门。

       说明：在这种情况下，我们要持续提高我们的初试合格率，和用人部门探讨的不仅仅是简历合格与否，还要去探讨如何面试与测评。

二、更上一层楼：HR搜索简历，HR面试，面试合格后直接录用。

       校招或者一线操作工HR面试后直接录用的情况并不少见，但用人部门的其他岗位可能就比较少了。在我们公司，老板直管的中心总监，我面试合格了，很多情况下，老板都不面试就会直接录用。经过几年的磨合和实践证明，我推荐的人，录用后大部分表现都是不错的，所以，老板已经放心了。

       有时候想想，做HR还是挺有成就感的。很多HR朋友都是在风华正茂的年纪，有着大把的发展机会。只要努力，未来肯定属于你们，未来的你一定是一名出色的HR高级管理者，在企业中有着不错的影响力和地位。

做一个懂业务的HR

       作为HR从业者，我们还是要熟悉业务，这对我们进一步发展是有帮助的。不管你身处什么行业，不熟悉业务的HR发展会有一些影响，很多公司在招中高级HR管理者时，都限定了行业，也进一步说明了懂业务对HR的重要性。

       当你能够深入业务、熟悉业务之后，你发现你的很多工作都变得更加顺利。在你开阔眼界的同时，你的职业发展之路变得更加宽广。HR从业者最终做总经理、做常务副总、HRVP等高层的为数不少。然而，要达到这样的高层，前提必须有扎实的HR专业知识，而且还要懂业务。负责招聘、绩效、HRBP等工作的HR朋友们，其实更加有机会熟悉各部门业务，就看我们是不是有心人了。

HR要熟悉哪些业务知识

一、案例

       每个部门都有专业的术语、专业的模式、专业的知识，我们不一定需要精通，但我们需要熟悉，都说HR是杂家，是有一定道理的。做HR不易、做一名优秀的HR更难，但只要我们用心与努力，我们应该能够做到。

       如果仅仅是了解《岗位说明书》，有些情况下确实难以筛选简历，这里我举个亲身经历过的案例。

       （一）公司招聘经销商开拓经理，要求是：

       1、5年以上建材行业高端经销商开拓工作经验。

       2、有建材行业高端经销商资源。

       3、大专以上学历。

       4、25至40岁。

       看着招聘要求，其他都好理解，但是“高端”两个字怎么理解？我们能在《岗位说明书》中进一步明确吗？业务部门又是否愿意花时间分析、思考，或者，他们该如何明确？不明确，那么筛选简历就难了。但如果我们熟悉业务，那或许就有办法了。

       （二）业务分析

       1、产品定位

       （1）我们的产品是什么？个性化产品，定位的是：年轻态具有审美的人群（也就是说，产品有个性）、具有较高购买力的人群（也就是说，产品单价高）。

       （2）建材行业有哪些企业是定位在年轻态的人群，且产品具有艺术或者个性化？哪些产品又是定位在较高购买力的人群？营销中心曾经告知，根据他们之前的研究，只要产品定位类似，市场区位、经销商主要销售渠道也是类似的。

       这么看来，如果能找到这两类企业，那么这两类企业中做过经销商开拓经理的简历，如果满足其他条件的话，都是我们可以选择的。于是，我们在建材行业相关网站（包括各分品类建材的行业网站）上仔细研究一下，形成了一些企业的名录，简历搜索的关键字就直接搜这些企业的名字。

       （三）市场区位

       1、因为是高端产品，经销商所在的建材市场必须有较高的影响力，高端的经销商店址一般要放在当地最高端的建材市场（营销中心有全国高端建材市场的名录）。

       2、市场定位一致，意味着该经销商开拓经理手中有高端经销商资源，这些资源有可能可以为我们所用。但这些经销商之前的产品定位和我们未必一样，不过，经销商主要销售渠道却有可能有类似之处（我们经销商的主要销售渠道：设计师和知名家装公司）。

       3、对于不确定因素，我们进一步研究、分析：

       （1）在高端的建材市场，设计师一般都会经常去市场转转，因为设计师对利益（回扣）看得比较重，唯有高端产品，才能满足他们的需求。如果设计师向消费者推荐普通建材市场入驻的品牌，消费者接受度比较差，消费者的认知是：高端产品应该在高端的建材市场。

       （2）至于知名家装公司，他们主要是找各品类的大品牌或者差异化的小众品牌，因为他们也需要较高的利润，普通品牌满足不了他们的利润需求。差异化的小众品牌肯定是和我们匹配的，为了维护品牌形象，各品类大品牌的经销商，基本上都是在高端建材市场，而且，这些经销商的资金实力都比较强，只要他们肯做小众个性化品牌，是符合我们的要求的（说明：大品牌在高端建材市场开设店面的经销商，为了维护品牌形象，店面一般都比较大，成本压力很大。如果不去花精力开拓设计师和家装公司这些高利润、销量大的经销商，存活的可能性很小。因为主动进店的客流是有限的，而活动和工装等渠道的利润又非常低，工装还有压款的情况）。

       4、这样分析之后，我们得出了下列结论

       （1）建材每个细分品类的大品牌（前三）企业做过经销商开拓工作，并符合其他条件，我们都可以选择。

       （2）按照下列方式搜索的简历

       关键字：招商经理、经销商开拓、区域经理等。

       招聘网行业条件：建筑/建材、家居/家具。

       简历筛选：简历中出现“营销中心高端建材市场清单”中字样的，我们就要仔细看一下，工作经验等是否符合，并核实一下之前是做经销商开拓还是维护的，如果做开拓的，简历可考虑。

       3、说明：让业务部门按照上述分析来编制《岗位说明书》中的招聘条件，他们未必会按照这种逻辑来研究。但是，我们知道里面的原由，我们来筛选简历，并告诉业务部门所以然，估计应该会让他们对我们刮目相看。

二、HR要熟悉哪些业务知识（举例，更多范围需要我们自己不断地研究）

       1、产品知识（产品的主要原材料、主要组成部分、主要性能、产品用途、产品的亮点等）。

       2、各部门业务模式（业务是怎么开展的、主要业务流程等）。

       3、各部门主要专业术语和背后的知识，比如： TPM，是“全员生产维护”的意思、ME，是制造工程的意思等。

       4、了解重要岗位、关键岗位的主要作业程序和流程。

       5、了解行业（有关同行研究，会做一个专门的分享）。

熟悉业务知识的方法举例

  一、HR工作平台

       1、岗位分析。

       2、任职资格体系梳理。

       3、招聘。

       4、绩效管理。

       5、说明

       （1）岗位分析和任职资格体系梳理，会参与到各个岗位具体的工作中去，自然可以熟悉业务。

       （2）招聘如何熟悉业务，前文已经讲过，这里不再描述。

       （3）如果我们在做绩效时，不是让各部门自己报指标值，我们只是简单地检查并汇总，而是参与各部门具体指标的制订拟定、指标支持系统讨论与计划等工作中去，并定期组织分析未达成的原因，那么我们必然能熟悉各部门的业务。

       （4）人力资源工作中其实还有其他的工作可以助力于我们熟悉各部门业务，需要我们自己去发现，只要我们能够举一反三，我们的学习效果就会更好。

二、业务部门平台

       1、短期实习：比如每周去生产现场实习1、2个小时等，当然，这点需要部门领导和业务部门领导同意，就看我们如何去争取了。

       2、业务部门会议

       有些企业，业务部门会邀请HR参加他们的会议，如果没有邀请的话，我们可以主动申请一下，毕竟业务部门会议，是我们熟悉各部门业务一个比较好的平台。

       3、业务部门培训

       业务部门的一些专业培训、部门讨论会，可以尝试去听听，只是，不是有人部门都会有这个肚量，需要我们自己和他们建立一定的信任度。

       4、业务部门临时项目小组

       业务部门有时候会有一些临时性的项目，比如经销商大会、新产品发布会、质量百日运动等，如果有机会的话，可以参与一下。

       5、业务部门临时协助

       比如：质量部需要我们协助整理体系文件、技术部需要我们协助他们画工作流程等，如果我们有时间，其实是可以协助一下的。这些协助，可以提升了相互之间的信任度，还可以让我们或多或少地熟悉了业务。

三、HR自己的平台

       1、业务部门文件、流程自学：有些公司会把管理文件等放在共享之中，除了涉及商业秘密的，其他的所有员工都可以查看，如果我们有时间，可以去看看。

       2、带着问题沟通：我们可以把我们要了解的内容，事先写一下，约相关部门的人员，去问他们。只要我们主动，相信在熟悉业务方面，还是会有所进步的。知识有时候是问出来的，大家可以看一下我前段时间分享的《为你的未来积蓄力量》中“问出来的专业”一段文字描述。

       3、多下业务现场：

       比如：看看主要原材料来料时是怎么检验的、产品是怎么调试出来的、产品是怎么组装的、产品功能是怎么测试的等，通过观察、询问、记录，可以让我们快速了解业务现场相关知识。

       本文是站在制造业的角度，笔者对其他行业并不了解，其他行业如何熟悉业务，笔者并不了解，不当之处，还望谅解。

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文|刘世东

招聘之39—招聘官的危机——重新找到自己的价值

——招聘官如何让自己的专业服务更有价值

话外音：HR专业程度高吗？

长久以来我们就应该明白人是一个矛盾体。当人力资源工作很为繁忙的时候，我们总希望业务部门能减少人力资源部队的麻烦，少来找你说人的事。你告诉业务部门，你们也应该懂人力资源管理。

当业务部门的人将你的力资源的工作都做了的时候，你发现你在业务部门缺失了存在感。因为本该你做的，他们做了。在业务部门，他们自己已经培养了一个自己的HRBP。

那么，做为HR的你，还觉得自己有用吗？感觉自己很专业吗？

危机感是否遍布全身？

是靠企业机制拉回你的业务？还是靠更专业找回你的自尊？还是说以后不再推托业务的诉求？

其实分工，本为提升效率，回归综合是为社会的发展。但并不是摒弃专业，只是需要你更为专业，你的服务更有价值。

一专多能，做斜杠就是为自己前程做的备胎。

回话题：做招聘HR价值是提升部门的工作效率

一直以来我们都说企业先是从一个老板一手抓的个体户游击队，从为方便决策转身到必须聚团队力量才能适应企业发展需要。因此，企业要逐步发展成为五脏六腑俱全的企业正规军。

其最真实的变化就是个体户小企业的人员，由以前的大部分人都是全能王，啥都干，转化为细分工，要专业，要求的是将业务做得精深。将效率提升，将利润挖细。而在人力资源管理上，其所谓的专业，更多的是由于距离，才让我们有机会成为了专业（他们不方便做，没有时间做）。

整体工作由以前的粗加工，转为精制造。

但社会的发展的网络电波传递，让很多业务成为了数字可以无限制的传递。有的业务已经不再需要专业的人去奔波。很容易的让许多简单的工作可以直接由业务部门直接解决。

因此，非人资人员的易接触、易解决人资问题，就是HR价值的最大挑战？你不再那么专业。

所以，改进与业务部门在人力资源上的合作，找到HR在业务部门新的价值点就成为了HR目前最应该做的事。

本文现暂从招聘HR这一块探索起走。

一、要重新认识业务部门与招聘HR的关系——利益共同体

专业的细分与效率效益的挖掘，让招聘HR与业务是利益共同体。

要让哥俩关系好，利益共生是关键。就如江湖上说的没有永恒的敌人，只有永远的利益。

所以找到业务与人资在企业的共同利益是双方价值关系确立的首选。也是展现给业务自己的价值在哪的关键。

一是专业招聘来的人更稳定，更有满意度。——第一层次的事务工作

作为人力资源部门，应当是业务的伙伴，帮助解决业务问题，促进业务达成目标。因此，人力资源的目标，不应只是招聘目标是否达成，而是有没有通过专业的人力资源服务去促进业务达成目标。因此人才的稳定性，满意度，人才后续的专业业发展，都是业务部门能将业务做精做细更有成绩的关键影响因素。

二是优质服务让业务部门能专于做精业务。——第二层次的管理工作

在工作中招聘HR一定与业务部门进行充分良好沟通，共同制定招聘需求和计划：岗位、模型、标准、面试方法，达成共识。

通过这样的梳理也能帮助业务更好的认识自己岗位的真实需求，人才能力模型。让业务成员之间易于沟通，提升效率，便宜于做精业务。

同时也能协助业务做好人员管理。保证队伍的稳定性，对于业务的后期与未来的发展拓展具有积极的促进作用。

三是双方共生利益共促企业发展。——第三层次的参与决策。

业务板块只有在企业占据更多的价值地位才能具有更多的发展空间。而双方的分工与通力合作，既是双方工作共进，利益共享的需要。也是双方在企业发展战略中不或或缺的一环。

这是要求，也是责任。只有将自己的能力拓展，业务发展，才能在企业发展战略中据有决策参与的机会。

二、业务与招聘HR的优势互补才能合作共赢。——新的合作关系

在人才的使用中，我们都明白了招聘的代价大大高于留人的代价。而培养的代价也大大高于招聘一个成熟人才的代价。

因此在人员招聘中，我们必须有效的共享双方在招聘中的能力作用。才能让企业真正招到合适的人才。将人才使用的性价比进行提升。

一是人的素质的潜藏性，需要专业招聘HR的参与。

俗话说人与人不同，花有百样红。不同性别，不同年龄段，不同的社会角色，他们都会有不同的职业心理。就会有不同的职业态度，而这样的态度对于工作的开展具有致命的作用。

就如招聘一个毒药类的人才，虽有好能力专业精深，可却会带来更大的破坏，造成更大的损失。所以需要招聘HR对应聘者在人员素质、潜在三观等进行判别。

而可以较为有效的从员工长期发展中对企业文化、发展阶段以及岗位的要求的匹配发展方向去评判。

二是业务的专业化，需要业务部门对专业的评判。

用人部门对于自己部门的业务工作有更深入贴身的了解。对实际发生的工作内容和结构，需要什么样的技术、能力配合都有自己的需求。

所以他们对自己需求的人员可以更好的从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去判别。

可以让招聘来的人才可以更快的适应工作，协助其他成员完成工作任务。

三、如何在新形势下开展新的招聘合作，展现招聘HR的价值点

一是懂战略，提供更好的人才选拔方向。——前瞻性。

人力资源部门的毕竟属于管人部门，也是领导身边的人。对于企业的发展战略、人力资源使用策略都具有更为清晰的了解，具有更为专业的认识。

而在以往传统的招聘过程中也具有长时间的招聘面试技能和经验。

所以可以在招聘过程中，更好从公司整体战略的角度和人才综合素质方面去把握。

而这是让业务部门能搞懂企业发展战略，更好的把握业务方向的一个机会。

二是有专业，提供更专业的人才选拔方式。——实用性

每个成功的合作一定不是单方面的奉献，就算是获利，也必然要有自己的付出才能让利获得安心。因此，在招聘中决不能屏蔽业务部门的感知与作用。

储备性人才：如应届毕业生，主要是考核综合素质方面的，HR部应该牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整。

现用的人才：现岗位缺失的基层或骨干人才，招聘R要在对其综合素质评估合格基础上，推荐给用人部门对其进行专业能力、工作经验等方面的评估。

干部类人才：无论是属于何种业务，我们必须要与业务方面的领导等进行深入沟通后，才能确定招聘方向、能力方向。才不至于让很多工作成了白费心。

三是懂激励，提供适当的激励吸引合适人才。——高性价

在招聘中免不了要说到福利福利待遇的事。而作为薪酬福利政策的制定与执行者，还有谁比HR更懂企业的薪酬福利政策。

而面对现在的应聘者的千面能力，面霸迭出。作为专业的HR可以更好的用相对适当的福利薪酬等获得更为适用的人才。不至于使企业的招聘成本过高。

回到话题：

至于招聘中的谁来挑选简历，其实并不重要。重要的是要明确谁来评判、确定应聘者相应的能力指标。

怎样的能力综合指标，才是该岗位更为适合，具有更高的人才使用性价比。

小结：

社会的发展带来业务的变化，合作的模式需要不断的调整。HR要有危机感，找到自己的新的价值，才是业务部门需要你的前提。

而招聘从来就不是人力资源一个部门的事。以前不是，以后也不应该是。只有业务与人资的通力配合，才能找到最合适的人才。

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文丨董超

这是2019年个人总结第：130篇

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丨 01

随着诸多新兴行业，以及高端技术的出现，社会上涌现出了一大批新的岗位。这些岗位放在几年前，可能闻所未闻。

这一点，无疑给HR的招聘工作带来了巨大麻烦。因为，很多HR不懂业务了。

实际上，这种行业整体的变动，正是当今移动互联网所带来的颠覆性改变。

在整个企业史上，发生着两种转变：经营性转变，和结构性转变。

在互联网出现之前，基本都是经营性转变。

这种转变只是“多和少”的转变。比如，企业今天销售员需要多些，明天则是工人需要多些。

此种情况下，企业HR能够很好的做出应对。因为本质上来说，这就是事务性工作。

就像你今天算100个人工资，明天算200个人工资一样。只要薪酬模式没变，按照公式一下就出来了。

然而，互联网，尤其是移动互联网的出现，让情况变得风云莫测。此时，企业更多的是，不得不面对结构性变化。

结构性变化是什么呢？就是今天需要的是销售，明天需要的不是工人，而是机器人。

作为HR，你今天还在算100、200个人的工资，明天就变成了如何重新测定操作机器人的高端人员，该如何给他们发工资。

这个时候，面对从未有过的一群人，你连他们的工作内容是什么，请问你又怎么判定该给他们多少钱呢？

这就是当今HR所面对的问题：未知，越来越多的未知。

丨 02

当未知成为HR最大的问题时，一个新的事务出现了，那就是HRBP。以业务的视角，做HR的工作。

可接下来的问题，又是拦路虎：有几个人真的做到了BP这种角色定位呢？

做不到。所以，你需要别人的帮助。帮助你筛选简历就是其中一个方面。

在我们看来，信息的透明化，让很多东西更加清晰。但实际上，这种透明化在工作细化的情况下，反而出现了很多问题。其中之一就是，太专了。

不说业务部门，单拿HR来说，就没有几个外人知道HR究竟做些什么。他们总以为HR就是招人、算工资。

可实际情况如何，HR最清楚。以前还叫六大模块，现在衍变出来的，远不止这些了。有些划分更细的，甚至出现了战略组、组织发展组等等。

所以对照自身，再反观业务，难道不是一回事吗。HR再怎么去了解一个岗位，也不可能比业务自身更了解。

而企业招人的目的，不就是用最高的效率招到合适的人吗。为了达成这个目的，放弃所谓的HR是“筛选简历第一人”的刻板印象，有什么不妥。

丨 03

岗位分工，很重要，但它是在工业时代提高效率的产物。当万物开始互联的时候，你会发现，岗位的边界在慢慢消失。

HRBP无疑就是一个很好的例子，你依旧是HR，但已经不仅仅只是HR。

换句话说，在移动互联网时代，岗位分工，已经转向了岗位协同。也就是“你中有我、我中有你”的状态。

大家看似划分开了，但却更加紧密的联系在了一起。这种相互的渗透，让整体的效率变得更高。

这是从组织整体层面，对“业务筛选简历没问题”的解释。

如果从更小的角度切入，业务帮忙筛选简历，不仅仅是在帮HR的忙，更容易让他们理解HR的工作，从而促进两者工作的协调。这就又回到了“协同”的理念里了。

像我们公司，业务筛选简历再常见不过了。甚至我们的面试顺序，也是先技术再HR。技术不通过，HR面试合格也没什么用。

其实这里面的逻辑有一点很残酷，就是我们大多数都只是“螺丝钉”。只要你能安分做好自己的事情就好，不需要你的综合素质有多高。毕竟提拔当领导，那是极少数的。

如果确实是用来重点培养，面试流程自然会更加严谨与复杂。所以，对于一般的员工来说，HR的面试分量，自然不是很重。

话说回来，如果HR对基本业务很了解了，筛选简历合格率非常高，那要自己筛选也挺好的。

总之就是，谁行谁上，只看结果。

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文|茹菓

　　先说观点：

　　1、工作流程，总有高优先级低优先级的事项节点，高优先即是高价值，专业度高可替代性低投入产出比高是某个流程的关键环节。简历筛选相较于面试，属于低价值环节。归类的话，简历筛选更像是招聘运营的工作，面试属于招聘管理（狭义）的工作。

　　2、千万不要进入奇怪的职场误区：会做就多做点，自己多做点倒还好，别人多做点，那么这个岗位的价值在哪里？（比较想谈这点）

　　关于招人候选人，大体的流程是：吸引（宣传搜寻猎挖）——简历筛选——测评（笔面测评）——offer——跟进；可以大概分为前头（直到简历筛选），中肚（测评和offer），后续（跟进），就我经验来说，难度是中肚>后续>前头，所以在大部分公司，前头是以外包或者SSC形态存在的（猎头招聘运营的精耕形态，不参与讨论），如果是人手稍微充裕一点的公司，可能就是有个小助理进行前头环节的工作。那为什么会出现业务部门自己筛选简历呢？有以下几点原因：

　　1、业务专业度高，举个例子，在最近比较火的人工智能领域，工程师分为自然语言处理、机器学习、数据挖掘、推荐系统等等等等，部门才知道倾向性，所以让部门在专业层面把把关；

　　2、试水磨合阶段：有部分合作融洽的HR和业务部门会一起晒简历，HR从而去了解业务部门的一些潜在喜好和倾向性，业务也能在沟通过程中了解公司招人的一些基调；

　　3、效率导向：如果HR和业务同时筛选，HR不确定能不能过筛选的简历更多的情况下，给到业务筛选，能提高效率，很快达成人员入职；

　　4、业务自带职能：有一些大的业务部门自带职能岗位，比如部门助理等，他们可以承担起简历筛选的工作；

　　5、内推足够多：部门有自己的渠道获得大量的简历，有些部门会默认自己拥有简历的筛选权力乃至后续权力；

　　其实，谁筛选简历这件事情本身不算特别有争议性，但如果这件事情并未有明确的沟通和协调就会有比较大的问题，比如部门自己就筛了，HR直接安排部门去筛了等等，只要沟通好，哪个效率高就哪边做就行？

　　等等！站在公司角度这样已经毫无问题了，但这样就涉及到我说的第二个问题了，一直强调HR懂业务，如果一直由部门筛选下去，HR真的能懂业务么？专业度高就不筛选，那么真的找到特别契合候选人搜索渠道么？这样下去，会不会变成“高分低能”及“之乎者也”？

　　我朋友遇到过一位同事，他帮运营部门招人，因为临时有一些大事项（校招之类的项目制工作），他暂时把简历筛选这件事情交出去了，部门恰巧也有助理，也就接下来了。等大事项结束后，他觉得这样把工作分出去还挺好的，

　　就一直没管，注意，这里是真的没管部门，如果部门助理找他面试，他就面试，没有找他，他也不做简历渠道的监控。直到有一天，这个部门的领导直接拿着一份简历过来找到员工关系，说要给这位候选人办理入职的时候，所有人都懵了。这个部门跳过了HR部门所有人，独立完成了招聘流程，甚至HR都不知道整个招聘流程有哪些环节。然后就是一场拉锯战，部门一定要，HR不愿意，大家心里对这位负责的HR也有意见，这放手放的也太彻底了。

　　这就是我想说的，

　　会做就多做点的大误区，这位HR觉得对方能做，做的还行，就越发放手，部门助理偏行政角色，能接触到HR事项，自然就不断尝试，慢慢从简历筛选到后续环节，但又没有相应的经验，候选人的流程体验，面试真实的把控，HR部门一概不知。那这位HR就是典型的建了芝麻（图一时轻松）丢了西瓜（在业务部门毫无影响力和专业度可言，业务部门觉得自己也能做，反正你也没管）。

　　所以，能撇开的工作应该是真实的重复性的工作，并且要保持一定的责任心在这上面，做好相应的监控和跟进，至少有一定的“存在感”，在用专业的能力让自己抽离出来，变成部门的咨询顾问之类的角色。那位HR，如果能在部门助理进行HR相关的事项的时候，问一问相关的进展，并且提供一些相关的帮助和建议，相信部门也不会完全无视他，甚至成为他的工作助力。

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文|超姐

超姐觉得，不管是咱们HR来筛选简历，还是用人部门筛选简历，都得遵从一个目标：快、准、狠。

要做到快、准、狠，不光要关照几大重要招聘指标：如招聘时长、招聘广告点击量、简历投递人数、最终录用人数、平均招聘成本、业务部门满意度、还需要掌握下面一些要领：

1、设置关键词很重要

我们在发布招聘岗位时，可以通过设置岗位需求关键词，与更多求职者搜索的关键词相匹配，让更多候选人知道，从而提高简历匹配度。设置关键词也是有技巧的，尽量使用大众化、通用的语词，避免企业自身或专有词语。这样不仅可以提高求职者的投递量，避免不合适的人盲目海投，还可以提高简历的匹配度。

2、去“伪”存真！

（1）、求职者与招聘岗位的匹配度

求职者之前从事过的行业、担任过的职位、取得过的业绩、教育背景和培训背景等。

通过简历上所能够反映出的求职者的知识、技能、经验等硬性条件，我们可以大致判断该求职者的求职动机、稳定性、对职业规划的清晰程度等软性素质。

（2）、简历的真实性

这个非常重要，比如求职者简历内容的逻辑性，跳槽的频率，如果跳槽过于频繁，（平均2-3个月换一家公司）就证明该求职者不太稳定，不适合企业的长期发展；

（3）、职业经历的连贯性：之前在筛选简历时，会看到一些跨度比较大的简历。比如前年做java开发，去年做美工，今年做运营（不在同一家公司），这种显然就不合适。

3、筛选的渠道应该多元化

超姐觉得，像传统的招聘网站，如智联招聘、前程无忧、猎聘网、中华英才网、拉钩、一览英才网、大街、实习僧、数字英才网、58、赶集、招聘狗等等。这些招聘网站的简历就交给HR部门去筛选就可以了！其它的渠道的简历，比如内推的简历、公司门户网站上的简历（也可以留用人部门负责人邮箱）、脉脉、行业招聘网站、行业论坛、行业QQ群、微信群、BOSS直聘这些渠道的简历可以交由用人部门自己筛选。HR可以多研究一些招聘网站的功能特点，比如什么时候刷新比较好，招聘网站的职位排名算法是怎样的，JD怎么描述可以吸引更多求职者投递简历等等。这些招聘小技巧也都是可以分享给用人部门的。

4、携手合作才是王道

在这个僧多粥少，竞争激励的抢人时代，想要有质量高的简历，首要得有一定的简历量供你做筛选。所以，这就需要HR部门与用人部门通力合作，提高职位曝光率，多渠道发布招聘广告，让更多的求职者看到企业所发布的招聘信息，而不是守株待兔，等着人才主动向你走来。因为大多数优秀人才还有待被激活。用人部门也有自己的行业圈子，可以多发发朋友圈，多发发行业群，熟人转介绍，是搜索简历最快速的方法。所以建议HR也可以多参加一些线下活动，与同行HR多置换简历等。多认识一些猎头朋友，很多优秀的人才，猎头都会比HR更先一步找到。

5、如何提升简历筛选效率？！

1、 按照职位名称筛选简历。这种是最传统的搜索方式，但是一般都不是太精准。因为每个企业的职位名称都会存在差异。

2、 从岗位职责内容中提取出关键词。这个岗位职责内容的搜索，首先需要了解到企业所需岗位的职责明细，进行总结梳理，才能提炼精准，但是每个企业的工作职责也会存在差异。

3、 从行业中提取关键词。每个行业的特性不同，虽然岗位名称是一样的，但是不同行业，工作的内容可能相差甚远。

比如：IT行业、新零售行业、金融行业、建筑行业等，从行业中搜索相应的关键词，会大大的提高简历搜索的效果和能够找到合适的企业人才。

另外，好的招聘系统（比如二号人事部）也是至关重要的哦，HR通过招聘系统建立统一、清晰的招聘方向及人才标准，保证招聘内容的真实外，突出岗位的工作内容、职责。这样也可以让很多优秀求职者主动找到我们。

6、在简历筛选这项工作中，HR需要不断学习与提升！

企业在不同的发展阶段，对人才需求的特点也是不同的。所以，咱们HR必须充分了解企业的实际发展情况及发展需求，学会用发展的眼光看待企业发展，看待企业员工发展，及时洞悉一举一动，才可以更为精准的筛选简历。

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文|陆晃

简历到底谁来筛选更好？我认为，肯定HR筛选更好。

如果一直以“普通HR对专业技术不够了解”为由，从此让用人部门去筛简历，而这位“普通”的HR不用“了解专业技术”，也不用筛选简历。

那以后这位“普通”的HR就参与不了面试工作，也参与不了培训工作，更加参与不了绩效评定、薪酬福利制定等工作了。

最后这位HR，成为了后勤工作人员，招聘工作只要办理入职，培训工作只要安排场地，绩效工作只记录数据，劳动关系也只要办理离职，人资规划更别提了。

我无法想象企业的这个“普通”的HR未来要如何发展。

各位HR伙伴们，大家想想，我们成为HR的那一天，就是为了一直成为一名“普通”的HR么？

肯定不是的。

真正喜欢人力资源工作的人，肯定是了解人力资源工作的多元性，以及人力资源工作对企业的价值，亦想通过人资工作为企业为社会创造更高的价值。

人力资源工作之所以被归纳成为6大模块，也是因为前辈们通过经验总结出了，如果想做好企业的人力资源工作，就必须从这6大模块出发。

而我想说，HR想做好6大模块的工作，最核心的就是要懂业务、懂“专业技术”。一个懂业务、懂专业技术的HR会这样做人力资源工作：

1. 招聘工作：清晰的了解岗位要求、工作职责、日常工作内容以及考核方式并分析 → 建立胜任力模型并制定岗位说明书 → 招聘信息发布 → 候选者线上沟通邀约面试 → 面试 →谈薪 → 入职邀请 → 入职；

2. 培训工作：新员工企业文化培训 → 岗位职责、要求培训 → 日常技能培训 → 工作心态培训；

3. 绩效考核：绩效考核模式建立 → 绩效面谈 → 绩效分析 → 绩效条目更新；

4. 薪酬福利：岗位价值分析 → 薪资结构 → 薪酬体系建立 → 福利体系建立；

5. 劳动关系：入转调晋离 → 用工模式 → 晋升面谈 → 调岗面谈 → 离职面谈；

6. 人力资源规划：年度人资数据统计分析 → 组织优化 → 定岗定编 → 人才需求 → 人力资源年度规划 。

作为HR，我不想一直是那个最“普通”的，本职工作中不管哪个方面我都希望是最专业的。虽然筛选简历只是招聘工作中的一个环节，但其中也是需要一定专业判断的，因为人才与岗位的匹配度，除了要满足“专业技术”等硬性条件，还要符合很多软性的条件，比如：道德品质、性格、沟通能力、学习能力、表达能力、敬业精神、责任心、服务意识等等。

我并不是说用人部门一定不能去筛选简历，在人才需求比较紧急或者是新增的特殊人才等情况下，用人部门可以协助一起筛选简历，但这一定不能是常态，更不能取代HR这一职能。如果一个高级工程师或者一个高级管理，甚至可能是老板，每天还需要花几个小时去筛选简历，那岂不是浪费原本要花在他们本职工作的时间？

当然我们并不是说招聘工作只能由HR来完成，很多流程也需要用人部门的配合和协助。如我们可以由HR进行初步筛选后，再给用人部门筛，这样可以减少其工作量，面试的时候也需要用人部门协助去核实和考核人才的“专业技术”能力，这样招聘的效率会更高。

Sunny认为，通过本次的案例，我们要更加关注怎么避免沦为“普通的HR”，如何才能成为“懂业务”、“懂专业技术”的HR。

很多人会说可以去业务部门或者技术部门轮岗，甚至干脆成为HRBP。所以前段时间出现一些企业把所有HR都调整成为HRBP，结果还是没解决问题。作为一名从事人资工作15年，同时也经历了6个大中小企业，换了3个行业的HR，如果每到一个新的企业我都去其他部门轮岗，那估计我可能早就转行了，哈哈。

之所以没有转行，是因为我都会通过以下九个步骤有效的去“懂业务”、“懂专业技术”：

第一步：了解企业的年度战略目标；

第二步：熟悉企业的组织架构；

第三步：清楚了解每个部门的职责；

第四步：了解每个岗位的工作职责；

第五步：熟悉公司所有工作流程，理清部门和岗位之间的上下关系、协作关系；

第六步：分析每一个部门和岗位在公司的价值；

第七步：充分理解公司薪酬福利体系和绩效考核模式；

第八步：了解部门以及岗位的月度目标完成情况；

第九步：分析各部门和各岗位绩效考核情况。

以上9点既是熟悉企业的步骤，也是HR新入职一家企业的第一个工作目标。其中需要经历一个沟通和了解的过程，方法可以查阅过往的制度、资料、信息以及跟各部门的负责人和关键岗位员工充分的沟通。

最后sunny想说，我们HR都有自己的职业追求，不希望成为最“普通”的那个，因为只要“普通”了，今天让你不用筛简历、不用面试，明天就不用你去管培训、薪酬、绩效，未来你也不用知道规划更加不可能会参与到企业的核心管理工作中去，直至有一天必然的结果就是被淘汰。

不管是什么时代，简历只能是HR来筛选更好，因为我们都是专业的HR，任何事当然是专业的人才会做得更好！

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文|任康磊

其实，用人部门和HR筛选简历各有利弊，最好的方式，是双方在一起讨论筛选。

简历如果全部由HR来筛选是有问题的，因为HR筛选简历的时候，必然会受到自身专业水平的限制。对于简历中体现出来的专业度，如果不是实际参与过类似的工作，HR是很难判断的。

有一次，我家里亲戚的一个孩子在玩游戏，我凑过去看，发现完全看不懂他玩的那个游戏。我自认也是玩过很多游戏的人，一般的游戏都是立即上手。但现在很多大型游戏还是有一定门槛的。如果不是玩过一段时间的人，对新手来说就是实力劝退。游戏都如此，工作中各类的专业性工作。

很多专业岗位，就算HR在边上看一天都不一定看的明白。就算是能看得明白，也很难讲是真能看明白还是只看到了皮毛。对这类岗位，筛选奖励的时候最好叫上用人部门的人一起筛选。

如果单纯让用人部门筛选简历，是有问题的。

很多用人部门的人筛选简历的时候很容易忽略基本信息，觉得这些信息不重要，就直奔对候选人知识、能力和经验的判断，而实际上员工的基本信息和公司要招聘岗位的符合程度比知识、能力和经验都更优先。如果候选人和这些基本条件不符合，我们是可以迅速将候选人筛掉的。

个人的基本信息有很多，咱们举个年龄的例子。一般来说，不同年龄段、不同性别的候选人，有着不同的社会角色、不同的心态和不同的需求。我们要考虑这些方面和自己公司的企业文化、发展阶段以及岗位的要求是不是吻合。

一般情况下，人们在28岁以前是处在职业的寻觅期，这个时候人们并不知道自己职业上有什么诉求，也不知道自己适合做什么职业。所以这个时期的人一般职业上并不是很稳定，可能会在几年之内换好几份工作。

在28岁-35岁之间，是个人的定位和发展时期。在这个时期，一般人都已经知道了自己大概能做什么、擅长做什么。到了这个年龄，职业上基本也不会主动的随意换方向了。但是对发挥自己职业能力的公司平台可能还会有所选择。

在35到45岁之间的时候，如果人们不创业，一般职业方向上就已经比较稳定了。如果不是实在不开心，或者追求职业上更好的发展，一般人也不会随便的换公司了。45岁之后到退休之前，基本上职业上会更加的稳定。

举个例子，比如有个公司是一家汽车销售公司，现在要招聘一个销售业务岗位。这时候，这家公司收到了两份候选人的简历。一份是22岁的男性，是大学刚毕业的应届生；一份是33岁的男性，成家了，有个3岁的孩子，之前曾经在2家企业的销售岗位工作过，有10年的工作经验，但都和汽车销售不相关。

这时候，这家公司选哪一个比较好？如果不考虑其他的因素，单从简历上看。我会比较偏向于选这位33岁的男性。因为当一个男人成家，有了孩子以后，他的生活压力会变大，他会为了自己的生活和家庭而奔波。处在这个年龄段的男人，有了生活的经验和阅历，人格也已经开始变得成熟稳重。

我们可以想象，当我们去买车的时候，一个22岁的男人给你做介绍和一个33岁的男人给你做介绍那种感觉是完全不同的。而且这位33岁的候选人，经历过10年其他公司的销售岗位，他对于销售的套路、对于客户的感知是相对比较成熟的。

再举个例子，比如有个互联网创业公司，公司的平均年龄是25岁。现在公司里面年龄最大的人是这家公司的创始人，他34岁。这家公司要招聘一名普通的运营岗位，现在收到了两份简历。一份是大学刚毕业的男性，22岁；一份是已经在其他的传统行业做运营，有15年的经验，37岁的女性。但是这个传统行业和这家创业的互联网公司是完全不同的运营模式。

这两位候选人，选哪一个比较好？同样假如不考虑其他的因素，我偏向于选择那个应届毕业生。因为就一个互联网创业公司来说，37岁的女性年龄有点大了，可能适应不了创业公司的特点。

当然，我例子中的这种判断，只是为了说明筛选简历的思路。毕竟一个岗位如果收到很多简历，我们筛选的时候还是要遵循一定的思路或规则的。而实际上，这些规则也是我们在做人才画像或者岗位胜任力模型的时候就应该提前想到的。我的这种思路你可以作为参考，但请不要照搬硬套，不同的场景，有不同的思考方式。

总之，筛选简历，最好的方式是用人部门和HR一起，你认为呢？

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　　文|华新果

　　何为招聘，招聘就是按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位。招聘作为人力资源管理六大模块之一，也是HR核心工作之一，HR的职责肯定义不容辞，但如果想要最有效的做好这件事，肯定仅仅依靠HR是不行的。

　　招聘的需求来自于公司的战略规划，来源于业务部门的需求，招聘管理一般归口在人力资源部，但并不是所有的工作都是人力资源部门来做的。虽然HR部门做了需求调研，做了人才发展和招聘计划，也对每一个岗位做过任职分析，但业务部门对自己的需求肯定比HR部门理解的更深，他们更清楚需要一个什么样的人。

　　那么如何组织好招聘工作呢，这个我们要好好盘一盘：

　　1、一线基层员工招聘

　　一线基层员工其实很简单，因为很多都是简单重复操作的工作，对技能要求不是很高，只要身体健康，年龄符合，有简单的文化（比如初中以上），无不良记录基本就可以了。所以对于这类员工的招聘，用人部门提需求即可，人力资源部占主导。具体工作有：

　　（1）发布招聘，人力资源部负责，网上发布消息，门口张贴海报，当地劳动力市场摆摊，与人力资源公司合作招聘等等。

　　（2）简历筛选，一线员工的简历筛选一般是HR负责，相对比较简单，HR只要判断大致的工作技能要求，学历文化，稳定性等因素即可。

　　（3）组织面试，面试环节一般是HR和用人部门同时进行，当然，大批量进人时，有时候用人部门也不需要看。基本都是笔试+面试，然后进入体检环节。全部通过后就可以报道了。

　　（4）岗前培训，这个一般是人力资源部门和用人部门各有分工。人力资源部门主要是企业文化和规则制度的培训，用人部门主要是上岗操作和安全方面的培训。

　　2、专业、技术类员工招聘

　　对于一般的专业技术员工可以参照上一条的大致流程，差别主要体现在简历筛选环节，一般公司的简历初筛是在HR部门的，因为HR相对对简历筛选有经验，可以快速在几十个或上百人简历中筛选出基本符合的人选，HR筛选的主要是基本条件，比如学历、专业、工作稳定性、是否具有基本的行业或者专业经验。然后交给用人部门再筛选一遍，用人部门主要筛选简历工作经历这方面，因为有些专业比较复杂，HR一般不能理解到岗，经过再次确认，这样可以确定比较合适的面试人选。

　　但对于专业度比较深或者市场比较稀缺的人才，我们可以换一种模式。我先讲讲笔者所在的公司一个真实的例子，我们曾经招过一个行业资深的技术人才，由于当时这方面技术相对比较前言，市场上这类人员比较少，我们和技术部经过商量，通过行业论坛、展会和技术交流会上进行招聘，我们安排了HR和技术主要负责人一起参加，由技术部领导在现场多接触参会技术人员，就技术问题进行交流，在整个过程中，不谈招聘的事情，HR也是以技术助理的身份出现，全程以倾听为主。交流结束后，双方以同行、朋友的身份留下联系方式。返回公司后，HR和技术部负责人对交流的人员进行复盘，技术部负责人主要通过交流现场情况，综合一些行业信息确定目标人员，HR主要是通过在现场的倾听观察，判断目标人员基本能力，比如沟通能力，反应能力，个人形象气质等，然后再由HR进行进一步电话沟通意向。最终，我们招聘到了合适的人员。

　　所以通过这个例子，我们发现，其实招聘的流程不是固定不变的，我们可以灵活变通，HR的渠道毕竟有限，相关业务部门也可以通过自己的渠道推荐人员到人力资源部部。但简历的筛选如果放在业务部门，也可能出现其他问题，比如缺乏简历筛选的技巧，只重视专业能力，找自己曾经的同事或朋友，所以我的观点是专业的人干专业的事，HR肯定比业务部门更懂如何筛选简历。但招聘的过程和流程可以让业务部门多参与，最终用人的选择上，适当多尊重一下用人部门的意见，只要不违反大的用人原则即可。



　　3、招聘的结果谁来负责

　　很多公司把招聘的达成率指标放在了HR部门，这看起来是挺合理的，但这不利于目标的达成。我的建议是一些核心、关键人才的招聘，需要HR和用人部门共同承担，这绝不是为了推卸责任，因为只有建立了这种体制，用人部门才会愿意投入到招聘的工作中来，而不是坐等面试，然后没有简历，就只会抱怨。团队建设，也是各部门负责人一项重要管理工作，需要什么样的人，其实他们比HR更清晰，一起参与筛选简历，开拓招聘的渠道，可以更好、更快的完成招聘。

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文|黄海柳

做招聘，其实就是HR通过自己的专业领域，利用专业知识技能，为企业各个部门、各个岗位搜集并提供优质人才、输送“新鲜血液”的一种全方位服务。

在招聘面试中，用人部门相当于品管、质检员、IPQC。他们是在HR搜罗到的人才进行二次、三次“质检”，做到去杂取优的作用。

一直以来，企业在招聘上分工明确，先是HR部门打头阵，用人部门紧跟其后。但是，在一些专业性、特殊性较强的行业，也可以打破这种传统的招聘模式。

10前，我在深圳某产品研发公司任HR，经过招聘面试中的种种经历，最后决定，公司其他岗位招聘由我边负责，研发部门招聘的研究员、技术员、工程师岗位，由研发部主管筛选简历，HR邀约，最后两个部门同时进行面试。

之后，用人部门和HR部门对参试的候选人分别写出各自的面试意见，综合比较，择优录用。

当然，也不是说HR部门不再理会研发部门招聘简历的收集和筛选了，而是给研发部门增加筛选简历的环节。

不管是用人部门先筛选简历交由Hr部门邀约，还是HR部门先筛选简历，通过电话初试面试后再交由用人部门复试，只要最终目标是一致，就不存在什么的争议。

企业受权用人部门筛选简历注意要点：

1、不得随意更改人才招聘网站的用户名和密码，不得增减、修改招聘岗位信息内容，例如薪酬福利、工作时间等；

2、由于人才招聘网下载简历份数有限（视购买套餐多少而定），用人部门主动搜索的简历应根据实际需要酌情下载，避免造成简历份数的浪费；“土豪”公司任意下载。

为了使HR的招聘工作显得更加专业，时刻能够为用人部门分忧解愁，身为HR，应不断向用人部门学习专业知道，哪些岗位要求候选人具备哪些专业知识、技能，HR应一一掌握。因此才不会出现HR永远招不到合适的人选。

那么，在求职者的简历如雪花纷飞而来的情况下，HR如何用1分钟快速筛选到合适的简历呢？下面柳姑娘分享快速筛选简历的几项技巧。

我以自己对简历筛选的经验归纳，简历筛选分为三步：初选、细选、精选。

1、 初选（10秒）

假如HR面对1000份求职都投来的简历，初选阶段，HR如何用5秒-10秒时间找到合适简历？这个阶段，我们不看求职者具备哪些符合条件，而是看他们不具备哪些条件，即否决条件。

首先，HR按照JD的要求，一一列出学历、行业、专业、工作年限、工作地点、薪酬要求等，确定录用条件和否决条件。

1） 学历

招聘JD要求本科以上学历的岗位，那么大专以下学历的简历可不用看。前提条件是你家公司具有足够的吸引力，求职简历超过几百份几千份，如果你们是小公司，求职简历寥寥无几，那还是一份一份细细地看吧。

2）年龄

关于招聘信息撰写，HR不能把年龄写在招聘广告里，否则构成违法招聘。我在这里制作过一门课程，里面单独有讲到如何正确做招聘。https://www.hrloo.com/course/course_main?id=4188

例如，某招聘岗位要求招聘的年龄是30岁以上，那么，20岁-25岁的这些简历，我们可以先把它忽略。这么做是先要确保简历完全符合招聘要求

3）行业

JD要求从事过房地产行业，那么电子行业、服装行业、纺织行业这些简历可以先排除。

4）经验

JD要求求职者有房地产行业经验，日化品、纺织业、 畜牧业这样的简历我们可以先把它排除。

另外，我们再看一下求职者最近岗位的一个职级。例如，你招聘的是总监，求职简历最近的一个岗位是专员或者是经理以下的都可以否决。如果她最近的一份工作是CEO或者总经理，这些职位太高，如果你只招聘一名经理的话，你收到这样的简历也可以否决。

例如，公司招聘某岗工程师，要求会JAVA编程。而求职者不具备这项要求，那么们就可以先排除这类求职者。

再如，公司招聘财务会计，要求财会专业毕业，那么，非财会专业的简历，HR可选将其排除。

5）地点

假如你们公司地点是在深圳龙岗区，那求职者的简历是在东莞，或者是在惠州那边，这样的简历那也可以先排除。

好，以上的是我们进行简历初选，需要10到15秒的时间就可以搞定了。假如是500份简历，我们通过初选，剩下10%初步合格的简历，也是就50份。

2、细选（20秒）

另外，我们对初选出来的50份简历进行第二次筛选。这个步骤也就是细选。细选的时候我们要注意这几个方面的核心数据。

1）工作时间

求职者简历上每一家公司工作时间的长短，从起始时间到离职的时间距离是多久？离职的原因是什么？有没有频繁跳槽的现象？

2）任职公司的真实性

查询该公司是不是真实存在

3）求职态度

求职简历的格是不是认真写？有些求职者在求职简历上随便写几个字或者只写一个公司名称，简历内容仅寥寥数语，敷衍了事。这类简历，一般我都会忽略掉。因为诚心求职的人，一般会认真写下自己所从事过的工作经历，诚心求职。

4）最近工作岗位

求职者最近工作职位是什么？他的教育背景是什么？

5）自我评价

通过求职者自我评价，我们在面试时，运用深刨追问法来核实求职者究竟真具备这样的能力。

3、精选（30秒）

通过细选步骤，求职者剩下10-15份简历左右。那么，我们进行精选部分，也叫精读简历。

1）综合评估简历内容

求职者在上一家公司做了哪些事情，这家公司规模有多大？他的级别有多高？在工作中取得了什么成果？求职者在最近的5年内，获得哪些晋升？

比如，现在有两份简历，A在一家500人企业里任综合部经理；全盘负责公司管理性事务，他管理的下属有10-15人。B在一家50人企业任综合部经理，全盘负责公司管理性事务，他的下属有2人。

现在，你们公司规模300人，需要招聘综合部经理一名，作为HR，你认为A更符合你们公司招聘要求，还是B更符合招聘要求呢？

公司规模小：管理幅度小，管理涉及也小

公司规模大：管理辐射面广

2）把适合的人放在适合的岗位，这才是招聘的关键

简历，是任求职者打扮的小姑娘，实际是村姑还是城里娃，这要经过面试才知道。我们在精读简历时，做到简历满足要求即可，不需要追求十分优秀的人简历；看适合项多于否定项；对简历中存在的疑点一一作标记。

大看家，这项看似浩浩荡荡的简历筛选大工程，经过三步筛选后，所剩下的简历不过是10份左右，然后我们通过面试/复试/双方薪酬谈判，最后符合入职条件的也不过是1-3人。

而这些筛选技巧，用人部门一般还没有掌握到。

今天的分享，就到这里。另外我制作了一门有关招聘注意的课程，欢迎朋友点击收看。

https:///www.hrloo.com/course/course_main?id=4188

【你对简历筛选有什么独家观点？评论区见。】

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文|陈道华

　　作为一个公司能良性运营的最重要的几个关键资源要素为人力资源、资金资源、技术资源、市场资源等。而针对我们从事的HR职业上来讲，曾经很长一段时间、很大部分人员均将公司里的“人”这一要素看做是人力资本，视为公司运营的成本进行严格控制，而随着社会进步发展至今，越来越多的企业家、职业经理人逐步扭转看法，将“人”这一要素称为“人力资源”，认为人力资源是公司最大的资源，是决定公司成败和发展方向的关键资源。

　　随着观念的转变，越来越多的公司也逐步推翻只有HR部门才做HR管理的模式，换之以实施全员HR管理，要求各非HR部门也必须开展好HR管理工作，比如很多企业实施的内训师制度、实施兼职劳动关系协调员等，甚至还爆出如天猫等大型企业强制在职员工内推简历等事件。

　　而作为招聘环节中的简历筛选工作，究竟是HR的工作，还是用人部门长的工作呢？可能在以前大部分公司的操作中均是HR通过招聘网站、招聘会、摆摊设点等途径获得应聘人员的简历，由HR人员进行现场初面或电话邀约至公司进行初面，当应聘人员通过HR初面后才会进入用人部门复试、再高一级领导面试等环节，最后再确定面试合格与否，然后再向面试合格的应聘者发出Offer。

　　我个人认为，人力资源管理的招聘环节的工作开展和落实主体，也应该是多元化操作，企业应该根据需要招聘人员的技术水平要求、从业经历要求、学历要求等方面予以灵活处理，既可以是HR专职人员进行统筹招聘，也可以是用人部门自己主动找人后报HR部门，还可以是各级员工根据公布的招聘条件向公司HR或用人部门进行推荐，甚至是在职员工认为自身条件适合则毛遂自荐（公司应当鼓励人才内部流动，一则可以让员工在跟适合的岗位上创造更大的价值，另外还可以培养“一专多能”的多面手，可能这些最后会是公司的骨干），总之在招聘环节应当是“八仙过海，各显神通”，按照岗位任职条件选人到位即可。具体的主要操作，主要有以下几个方面的区别：

　　1、无技术含量岗位的普通员工

　　因为这一部分岗位对作业人员无技术要求，如文员、前台等岗位，新员工可以随时培训上岗，则无需特殊规定由谁去负责筛选简历、谁负责初面，可以发动全员的力量，鼓励各级员工介绍亲戚朋友进公司，甚至还可以对介绍成功的在职员工以“介绍费”名义进行奖励。

　　对通过各种途径获取的有意愿进公司的应聘者，直接由HR招聘专员、用人部门长共同面试，确认符合招聘相关要求即可办理入职手续，主要考虑入职快，效率高的问题。

　　2、业务/技术岗位人员

　　考虑到有特殊业务、技术要求的限制，如软件开发工程师、电脑硬件工程师等岗位，HR人员对具体业务、技术了解不会那么专业，则可以由用人部门先进行简历筛选，再依据公司的岗位任职要求对应聘人员重点进行业务、技术方面的初面，若达到要求则再由HR部门进行复试，对文化程度、学历、任职条件、法律法规复合型等硬性条件进行审查，确认合适后再发出Offer，并由HR跟踪入职等工作、由用人部门跟踪培训上岗工作。

　　3、普通管理人员

　　作为普通的管理人员，如行政专员、采购员等，应当由HR负责收集、筛选简历，并通过人才测评等招聘手段进行初面，对应聘者综合素质、任职方向等进行综合评估，通过HR初面后再推荐至用人部门进行针对性复试，通过复试后再进行更高级领导的面试，均通过后则由人力资源部发出Offer，由人力资源部统一跟踪办理入职手续和培训等工作，由用人部门负责上岗安排等工作。

　　4、中高层管理人员

　　作为中高层管理人员，销售总监、财务总监等，则应当由HR通过招聘网站、猎头公司等途径进行简历筛选，并根据相关要求确认任职硬性条件，初步洽谈后交由董事会相关领导进行复试，复试合格后则由人力资源部发出Offer，由人力资源部跟踪办理入职手续、上岗等相关工作。

　　随着社会的发展、企业管理的变革、职业参与人员的观念改变、HR综合管理的需要，HR管理更需要全员参与，发挥管理者与被管理者的能动性，随时变化角色地为公司的HR管理进一步优化和深度发挥作用贡献各岗位、各级人员的聪明才智。

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文|曲丹丹

      从传统的人事管理到六大模块的出现，再到引入三支柱模式，人力资源管理在企业的角色和定位一直在发生变化。HR不再局限于繁杂的事务性工作，开始更多的关注企业的战略和发展。我们把华为看作人力资源管理的标杆企业，原因在于它做到了战略人力资源管理，坚持使hr深入业务一线，了解客户诉求。招聘作为人力资源管理的重要组成部分，能否随着人力资源管理的发展变革重塑理念与架构体系，是hr面临的巨大挑战。

      很多人认为做招聘的门槛很低，随便一个刚毕业的学生筛筛简历，打打电话，就可以招到人。但是，能够做到支撑业务部门发展，提高组织效能，从而避免被业务部门“炸掉”，对hr有很高的要求。我刚接触招聘是在毕业半年多的时候，觉得很新鲜、很好玩，终于能脱离每天整理资料和核算考勤数据的苦海了。还给自己定了个小目标，每天至少筛多少份简历、打多少个面试电话。靠着满腔热情，也取得了不错的业绩。但是回顾那个时候，招聘过程中，很少会去关注公司和业务部门的发展战略、求职人员的岗位胜任能力以及新入职人员与公司的文化价值匹配度。当时，我也觉得招聘是个很容易的工作，只有做薪酬绩效才能有好的发展。现在再次接触招聘，有了完全不同的认知，我们不能为了招人而招人，要学会关注公司的人力成本、了解公司的业务和产品特性、熟悉公司的战略目标和人员构成。

      现在流行一个词VUCA，即不稳定、不确定、愈发复杂和模糊化的意思。毫无疑问，我们正处于VUCA时代，信息化、全球化和移动互联网高速发展。企业要想在瞬息万变的市场竞争中获得优势，抓住人才是核心。这就出现了去年开始各大城市及企业轮番上演人才争夺战的热闹景象。我们看到，腾讯有了张小龙，才有了震惊世人的微信；阿里巴巴有了彭蕾，才有了今天的蚂蚁金服。人才常有，但是如何在偌大的世界中找到千里马，是所有公司一直在思考的问题。传统的招聘，一般是HR通过招聘网站、校园招聘、社会招聘和员工内推等渠道招人。随着互联网的快速发展和网络信息的公开透明，招聘渠道更加多样化，HR开始主动出击，寻找各类社交软件和APP来进行招聘，常见的有boss直聘、脉脉、微博和朋友圈等。这样做是否就可以高枕无忧，等着人才来敲门了？显然不是，我们不能忽略这个时代所特有的“圈子”的重要性。就像很多人力的小伙伴都有不少于5个的微信群一样，信息和财务也有他们自己的小圈子，每个小圈子都会有很多优秀的人。HR妄想打入每个圈子的内部是不现实的，这时候我们可以把眼光瞄准公司各部门的负责人，让他们推荐一些优秀的候选人。

      做过HR的都深有体会，我们不仅要会人力资源，还要略懂心理学和财务，还得了解劳动法。但是有了这些，我们和业务部门沟通时，依然在自说自话。听一个朋友谈起他们公司做过一个关于销售人员的奖金提成办法，当时真的每天加班，分析各种模型，做各种测算，定稿出来后，给业务部门的领导看，得到的答复是这个方案做的很专业，但是从业务的角度讲，我心里对自己的收入是没底的。我们把自己限制在一个固定的思维内，没有试着去了解业务、了解运营，这也是为什么越来越多的业务领导觉得HR不够专业。特别是当面临着长时间招聘不到合适的人员、招一个人走一个人的时候，没有人会看到我们的焦虑和努力，更多的是否定和质疑。如何改变现状，与用人部门同心协力，为公司纳入更多人才，是公司实现业绩增长的关键。

      做招聘，HR一定得先修炼自身的综合素养，让自己变得有底气。要多读书，多听讲座，丰富自己的知识体系。我个人是从小就比较喜欢看书，经济类的、人物传记类的、心理类的，最近看的有《牛奶咖啡经济学》和《投资自我》。以前看过的书真的会慢慢影响一个人的认知。另外，一定要知道一些著名的人力资源管理工具和模型，比如九型人格测试、冰山模型，借助这些，可以让HR对候选人的性格更加了解，增加招聘成功的几率。

      具有战略性思维和以客户为导向，是很多HR所欠缺的，但这恰恰是企业实现业绩目标，为人力资源创造价值的基石。都说招聘做的好，不应该是招人，而应该是找人。找人意味着要主动出击，对公司有全面的了解，有战略性思维，这样才有跟候选人谈的砝码。当候选人问你公司目前的产品有哪些，一年销售量多少的时候，如果你一个也答不上来，肯定就凉凉了。任正非说华为是一家人力资源管理公司。只有组织有活力，以客户为中心，才能稳步发展。对内，各个用人部门就是我们的客户，我们在招聘的时候必须了解客户需要什么样的人。学会做人才盘点，分析部门现状，清楚什么样的人才能得到部门领导和同事的认可，在这个组织里生存。对外，公司的客户也是HR 的客户。我们需要了解公司的业务范围和客户群体有哪些，这样才能在筛选简历和面试的时候更加有针对性。

      招聘不只是人力资源部门自己的事情，用人部门也要参与其中。但是有很多业务、技术出身的领导缺乏招聘技能，招人总是凭感觉走。作为HR，要给予业务领导关于招聘技能方面的帮助。比如告诉他们面试的形式有哪些，招聘时怎么问问题，有哪些模型可以辅助甄别候选人的性格等。推荐给业务部门领导一些好的人力资源专业书籍，让他们对人力资源体系有更丰富的认识。

      现在的社会拒绝孤军作战，只有团队才能创造奇迹。HR和用人部门要合力共进，才能为公司找到更多的人才，为公司业绩增长助力。

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文|骆琪

    先回答第一个问题，我们公司，HR筛选简历。当然，我们鼓励内推，所以用人部门也会推荐人选，但他们并不筛选简历，而是把简历推给招聘组，后续会配合面试流程——这不是约定俗成，是不断磨合宣导的结果。而说到面试，业务组的员工，的确是业务先面试，HR面最后一轮。

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