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【干货分享】绩效、劳动法与OD进阶干货分享

2019-07-12 打卡案例

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为了让更多HR学习成长,本周五特邀明星导师为大家分享各模块干货文章,从招聘到绩效,从员工关系到最前沿的OD知识,一网打尽!另外,上周打卡评论最多的前三位同学是:荣村大队东北队、阿童木33044以及曾啊牛,他们将获得HR专业书籍一本,快来找系主任领取奖励吧!

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OD进阶之组织与长颈鹿

221点赞 白睿(组织发展总监)

用人单位安排待岗怎么办?

230点赞 汪正楼律师

送给那些想写书和正在写书的朋友们

208点赞 战狼先生陈昌锦

招聘中的“用户”概念

205点赞 孙莹大师兄

写总结,当牛人

中小企业绩效落地漫谈(下)

徐渤bobo
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  在上周五的分享《中小企业绩效落地漫谈》(上)中,我们聊到了中小企业绩效变革落地不下去的几个原因。那么这一期,我想谈一下,中小企业绩效变革的执行需要关注的重点问题。  一、管理者氛围的搭建与绩效文化的传导  绩效管理系统想要真正落地绝只是人力资源一个部门的事,绩效与薪酬均与每名员工的利益息息相关。因此,也是最不容易获得全民支持的变革事件。因此,薪酬与绩效两套体系,可以先尝试落地绩效再进行薪酬调整。  因此,中小企业搭建绩效体系之前必须要考虑的第一件事情即是管理者氛围的搭建。  绩效搭建的过程也是企业文化中的制度文化落地执行的过程,在这个过程中,针对企业价值观、企业长短期的总目标进行统一是最好的时机。因此,将绩效管理变成帮助企业经营战略的一个重要推进项目,就需要将绩效文化先行进行传导。  绩效文化的传导主要实现几个目标:  1)企业总绩效目标得到从上...

  在上周五的分享《中小企业绩效落地漫谈》(上)中,我们聊到了中小企业绩效变革落地不下去的几个原因。那么这一期,我想谈一下,中小企业绩效变革的执行需要关注的重点问题。

  一、管理者氛围的搭建与绩效文化的传导
  绩效管理系统想要真正落地绝只是人力资源一个部门的事,绩效与薪酬均与每名员工的利益息息相关。因此,也是最不容易获得全民支持的变革事件。因此,薪酬与绩效两套体系,可以先尝试落地绩效再进行薪酬调整。
  因此,中小企业搭建绩效体系之前必须要考虑的第一件事情即是管理者氛围的搭建。
  绩效搭建的过程也是企业文化中的制度文化落地执行的过程,在这个过程中,针对企业价值观、企业长短期的总目标进行统一是最好的时机。因此,将绩效管理变成帮助企业经营战略的一个重要推进项目,就需要将绩效文化先行进行传导。
  绩效文化的传导主要实现几个目标:
  1)企业总绩效目标得到从上至下所有考核者的认可及支持;
  2)各级考核者与被考核者将透彻了解绩效管理闭环的核心内容;
  3)初步进行绩效问题的诊断,为后面环节提取指标库及明确指标标准提供依据;

  在这个过程中,我们通常会针对这几个问题进行。

  一、通过专业第三方的员工满意度调研获得员工对企业的认可度、信任度、价值观等。在这里强调一下,不是从网上当一些所谓的”员工满意度调查表“,随意的发放给员工然后收取,那基本上是没有用的。请一定要考虑通过专业评价软件进行专项调研,将获得员工层、管理层、高管层对不同等级不同情况下的员工满意度,对企业的哪些问题认可,哪些问题有疑虑,如果简单的用网上下载的所谓《员工满意度调查表》获得的数据一定不会是真实数据,最终也不可能真正搭建完善的可解决问题的绩效管理体系。
  二、尽可能的情况下,让第三方介入中高管研讨与普通员工的访谈,将企业总目标、部门目标进行明确与统一。也可以有会议或者培训的形式。目标就是统一企业总目标与部门目标,另外,针对部门的主要管理症结与紧要问题进行确认,在下一步绩效考核方向的确认时有极大的作用。
  三、通过层级培训将企业目标与岗位职责进行培训,以确保绩效文化渗透至每一个层级。在这个过程中,需要自上而下的进行,首先中高层需要以身做则。



  二、绩效系统管理闭环中极为重要的绩效辅导
  在之前我多次谈起关于绩效辅导的问题,绩效辅导是一个永动的过程,而不是单纯的绩效面谈。
  绩效辅导可能会以绩效面谈的形式出现,但绝不仅仅只是绩效面谈。因此,我通常会告诉HR,如果将绩效体系形容为一辆坦克车,绩效辅导就是能够让坦克持续跨越沟渠的履带。如此重要的地位却往往被企业忽视。大多数企业的现状是”为了考核而考核“,不成管理,只是考核。
  绩效管理要成闭环,外层最重要贯穿始终的就是绩效辅导。
  绩效辅导的内容包括但不限于:
  1、绩效开始前,HR对考核者如何实施绩效,并运用绩效推动内部管理的辅导;
  2、绩效开始前,各级考核者对自己团队成员如何面对绩效,并将个人目标、部门目标、企业总绩效目标高度统一的辅导;
  3、绩效管理运行时,考核周期内,考核者对自己团队成员的阶段性结果以及是否能够完成绩效目标做出预估与判断,进行正式或非正式辅导,包括技能、方法、工具、工作方向等的调整;
  绩效考核周期末,考核者通过面谈将周期考核结果反馈给被考核人,此时需要进行下一论绩效提升的辅导,以及上一周期绩效运行结果的诊断与辅导。
  通过不同阶段,不同对象的绩效辅导,推动整个绩效管理成为有考核,有结果运用,有推动员工绩效提升的措施的管理闭环。

  笔者认为的绩效管理大循环如上图,在这个大循环中,绩效设计环节还有内部流程,包括绩效指标提取,绩效标准建立、绩效试运行等,具体的我们下一次接着谈。


【答疑分享】今天我们一起学习了绩效执行中的难点,你所在的企业,绩效执行过程中最困难的地方在哪里呢?写出来一起帮你解决吧!

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OD进阶之组织与长颈鹿

白睿(组织发展总监)
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白睿:组织与长颈鹿文/白睿,某上市集团OD总监、高级培训师、特约撰稿人引言:在食物资源匮乏的时代,长颈鹿因为仰头吃树叶这一行为,从而进化成祥瑞象征的“玉麒麟”;而我们的组织会因为什么样的行为,成为高速发展的“独角兽”?神创论对于“长颈鹿为什么有那么长的脖子”这个问题的回答非常简单:因为神按照长脖子方式创造了长颈鹿。进化论者对此解释就没有那么简单。进化论者认为,这些变化是累积性效应(cumulativeadaptation),长脖子不是生来就设计好的,是逐渐进化形成的。而且存在了一个漫长的进化过程,每一个细小的行为和举动都随着时间推移产生了巨大的差异。同时,在这个特定的环境中选择了长颈鹿这个物种能够在与其他物种中适者幸存,其他物种甚至不进化的长颈鹿都被淘汰。这也就是作为环境状况的适应结果的个体(随机)变异、自然选择以及适应性特征的保持而形成了达尔文解释(Darwinianexplanation...

白睿:组织与长颈鹿

文/白睿,某上市集团OD总监、高级培训师、特约撰稿人


引言:在食物资源匮乏的时代,长颈鹿因为仰头吃树叶这一行为,从而进化成祥瑞象征的“玉麒麟”;而我们的组织会因为什么样的行为,成为高速发展的“独角兽”?


神创论对于“长颈鹿为什么有那么长的脖子”这个问题的回答非常简单:因为神按照长脖子方式创造了长颈鹿。进化论者对此解释就没有那么简单。进化论者认为,这些变化是累积性效应(cumulative adaptation),长脖子不是生来就设计好的,是逐渐进化形成的。而且存在了一个漫长的进化过程,每一个细小的行为和举动都随着时间推移产生了巨大的差异。同时,在这个特定的环境中选择了长颈鹿这个物种能够在与其他物种中适者幸存,其他物种甚至不进化的长颈鹿都被淘汰。这也就是作为环境状况的适应结果的个体(随机)变异、自然选择以及适应性特征的保持而形成了达尔文解释(Darwinian explanation)的因果链。


为什么没看到进化中的长颈鹿,却看到诸多进化中的组织

长颈鹿例子作为思考组织形式演变是一个很好的类比和想象。“为什么我能看到很多不同组织形式存在?”以回答这个问题作为出发点,就会发现我们处在一个不停变化的时代,这就好像是“长颈鹿原祖”、“短颈鹿”、“中颈鹿”和“长颈鹿”几类进化中的物种并存的时代。

随着时间推移,组织不断发展。只不过组织发展的速度要远远快于长颈鹿的进化,尤其在这五十年间。因此,我们现在能看到各色各样的组织形式,来充实管理学的样本。组织发展快速的原因还有一点是长颈鹿进化所不具备的,就是人为干涉因素。组织发展的环境可不如长颈鹿生活的稀树草原地带,组织一出生,就是在竞争中求生存的复杂商业环境中选择、出生、迭代、死亡中度过的。在交易成本经济学中,环境是用两个变量来代表的:不确定与复杂性以及小数定律。不确定与复杂性在当代已经被更多的人提及,有些人称之为VUKA时代。而小数定律认为人类行为本身并不总是理性的,在不确定性情况下,人的思维过程会系统性地偏离理性法则而走捷径,人的思维定势、表象思维、外界环境等因素,会使人出现系统性偏见,采取并不理性的行为。大多数人在判断不确定事件发生的概率时,往往会违背概率理论中的大数定律,而不由自主地使用“小数定律”,即滥用“典型事件”,忘记“基本概率”。一旦这些小数定律思维是组织权力的拥有者时,这一定律就给组织的变化和进化带来巨大的影响。

不管组织有多完善,运行一段时间后必须加以改造。组织变革应是企业发展中的常规活动。大到组织机构的变形,小到一项制度的修正和流程变动,都是组织发展和变革工作的主要职责。组织发展是组织有效性为己任,运用战略思维、文化、技术、技巧、权术和流程等的一项持续干预策略。这也是组织超越长颈鹿进化的原动力。


长颈鹿有亚种,组织变革有分类

从基因分析的数据来看,看起来模样差不多的长颈鹿们其实属于4个不同的物种,四种长颈鹿虽然都生活在非洲,但是互相之间几乎没有杂交繁殖等现象。不同种的长颈鹿差别之大犹如北极圈外的棕熊和北极内的北极熊。组织变革可能比长颈鹿幸运,同时也给组织发展管理者们带来了麻烦——至今为止统计不出来有多少种变革类型。常用的变革分类方法讲组织变革分为两类:渐进式变革和革命式变革。

1、渐进式变革

包括系统、流程活结构的调整,但不包括战略、核心价值观或者公司形象的根本性变革。这种变革大多数是人为设计,有些变革看起来荒谬,难于理解而且只存在某一个单独组织里,但目的也是在调整组织的秩序和利益的再分配。

2、革命式变革

是组织核心部门的转型、革命性的重大调整。改变组织的实质,不仅仅是组织获得发展。

纳德勒和塔什曼两个人从另外一个角度对渐进式和革命式变革进行了分类,当面对外部环境变化时,这种组织变革时反应式的还是预期式的。也可以理解为被动式还是主动式。

因此产生了组织进化的四大行为,如图表1:

1、微调:当预期到需要随着外部环境而实施渐进式的改变时进行微调。这类变革包括为了使得组织和环境匹配的更好而进行的调整或者修正。20世纪70年代末,花旗银行在纽约街头安装全世界第一款自动取款机(ATM),这就是一个渐进式变革的案例。

2、适应:往往是针对其他组织变革的反应,这类变革的一个例子是当花旗银行安装第一台ATM之后,其他银行纷纷效仿。

3、重新定向:是一种预料之中的、间断式的变革。换言之,对于组织进行重要的调整,但这些调整式是建立在以往的力量和历史基础上的。比如,重组业务部门、完成新公司的收购、组建新管理团队、宣扬新价值观和理念、改变公司战略、重新划分目标客户。

4、重新创造:使得组织与以往的实践和方向完全分离的非常重大的变革。比如IBM最早是卖打卡机的,雾霾天戴的3M口罩,这个3M公司一开始是采矿的。在移动通信产业中坐拥许多第一的诺基亚,一开始人家是个造纸厂,它的产品还包括纸尿布、高筒皮靴、轮胎……还一度做过军火商。80年代,吸取了分散精力的教训,卖掉了所有的其他产业,这才把手机和手机网络设备定为今后公司的发展方向。世界500强企业中最长寿的公司,杜邦产品涉猎很广,油漆、丝袜、面料 “莱卡”、大豆蛋白、不粘锅的“特富龙”涂层,一战军方专供火药,还有原子弹,背后都藏着它的影子。最初的杜邦是生产黑火药发家的。

 

图表1:组织变革进化的四大行为


组织进化与长颈鹿进化一样,在曲折中度过

组织变革的目的在于重建与环境相匹配的过程,这一论断在当下的时代被推翻。组织的新特征出现决定了组织变革与进化得到了进一步的演变。

很多企业在实施组织扁平化的时候,理解概念上难免有些“简单粗暴”:对员工素质没有盘点的前提下,盲目推行“扁平化”管理结构,去掉管理的中间层级,结果却是没有人关心公司的目标和战略,或者各人都按照自己的理解自行其是。或者没有命令式的工作任务,要不自行偷懒,要不有任何想法,也不告知同事获知意见,而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据。还有企业本身,盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。

扁平化组织结构的精髓在于观点,能力和资源可以自由流动,流向最需要之处。它并无统一的结构或模式,而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性,强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权,因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

在食物资源匮乏的时代,长颈鹿因为仰头吃树叶这一行为,从而进化成祥瑞象征的“玉麒麟”;而我们的组织会因为什么样的行为,成为高速发展的“独角兽”?

可以回顾过去两年内的亲眼见到或者经历的工作、任务和事项等,利用组织进化7项组织行为标志表单,简单做一个判断。


组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发,对内源性或外源性的刺激所作出的反应。这些组织行为程度越大说明组织正在发生变革和进化。

很多组织都在经历持续的、常常是未曾预料的变革。组织必须应对这种无法预料的环境变动一般会以四种形态表现出来,也就是常见的“进化曲线”。

图表2:四种进化曲线


1、摇摆型进化:暂时影响组织的均衡的冲突传递出来,最终这种冲突却持续不断。频率相对单一,好像广播、电视频段一样,这也是很多组织变化的常态。

2、阶梯型进化:出现新的永久性的情况,拾阶而上,组织采取措施从一种情况转变到另外一种情况以达到对达到对环境的更优状态。

3、震荡型进化:组织发生很大变化,也许是业绩和人员的不定导致组织均衡状态失衡,包括组织的市场份额和运营环境发生较大波动。

4、日常型进化:日常程序是组织稳定的来源,变革发生也是在日常程序的变化。很多时候,这些变化都会被忽视。


组织与“短颈鹿”一样,不进化就死亡

组织死亡的前奏是顾客消失。就像长颈鹿的食物离它越来越远,自己又无法触及一样。一个组织失去了顾客,无论是短期还是长期都无法保证效益时候,就只能死亡。关于组织死亡的话题,大家讨论的都很少,很多人认为这就是一个瞬间的事件。还有一个不得不去面对的现实,研究表明,一旦企业的增长陷入停滞,它只有7%的可能复原有增长。2/3的停滞企业被并购或破产。这一现实情况,让所有的研究都回到了死亡前的转型上,如何保证从优秀到卓越?如何在卓越企业能及时完成关键的跳跃转型?如何像苹果、日航那些企业一样完成S型或者V型再增长?等等话题,摆在了管理学者和管理践行者面前。另一类学者们也开始分析组织死亡前的行为特征。最重要的研究结果当属“企业生命周期”理论。

资产负债率较高、现金周期相应延长、利润亏损严重等是组织这个时候的财务特征。再投资获利的机会己经很小,经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机,同时,负债在走向衰退的过程中会不断增加,筹资活动表现为净现金流入。

经营特征是产品市场份额逐渐下降,新产品研发失败,或还没有完全被市场所接受;管理阶层的官僚主义、本位主义严重,部门之间相互推诿责任、士气低落;股票价格逐渐下跌,被竞争对手接管、兼并的可能性增大。

官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天,其出路只有两条,或者是接受政府补贴,或者是被收归国有。比如对某些失去顾客的企业提供救济资金,让其继续生存下去。这样的组织就像抢夺能量的癌细胞一样。原本用来新业务的资金和资源,马上会被调用,来维系不具备任何业务功能的官僚体系运作。外部资金一中断,死亡就会如期而至,一个频临垂危的患者,拿下输氧管一样。此时的行政管理没有任何的功能型,犹如大家选择跳舞祈雨一样。

这个时候的组织,到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。

当下较流行的一本书《原则》贯穿的一个最重要的主题也是这样的——不进化就死亡。

生物学家经常谈论动物的形态结构的变化,比如骨骼和四肢,典型就是长颈鹿的脖子。很少关注动物行为的进化。组织管理学者也是如此,经常谈论直线职能型如何变成平台矩阵型,忽略了群体行为对组织进化的改变。没有行为进化就没有形态结构的进化。这不仅是生物学进化论的本质也是管理的本质。


【答疑】关于组织进化的知识?你现在有所了解了么?还有哪些疑惑,都可以在评论区提出来哦!

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用人单位安排待岗怎么办?

汪正楼律师
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【案例】基本案情王某于2006年4月入职南京某电子公司任工程师。2017年9月,公司安排员工进行年度体检,王某被检出乙肝指标异常,并被公司得知。2017年11月1日,公司通知王某脱岗治疗。2017年11月2日,王某赴医院检查,诊断为转氨酶和乙型肝炎病毒DNA指标超正常值范围,医嘱平时接触、饮食一般不传染。2017年11月29日,电子公司通知王某继续脱岗治疗,治疗期间支付病假工资,待指标恢复正常后再返岗。后王某申请劳动仲裁,请求裁令电子公司按正常工资标准补发强制休假期间的工资。仲裁委认为电子公司强制王某休病假的依据不充分,但无主观恶意,王某实际已休病假,酌定电子公司按正常薪资标准的90%补发工资。王某与电子公司均不服,起诉至法院。法院认为,电子公司在未经对方同意的情况下单方指令让王某离岗,将王某视同甲类传染病而对其采取隔离措施,该待岗行为与王某当时的病情严重程度以及传染程度相比明显不相适...



【案 例】

基本案情

王某于2006年4月入职南京某电子公司任工程师。

2017年9月,公司安排员工进行年度体检,王某被检出乙肝指标异常,并被公司得知。

2017年11月1日,公司通知王某脱岗治疗。2017年11月2日,王某赴医院检查,诊断为转氨酶和乙型肝炎病毒DNA指标超正常值范围,医嘱平时接触、饮食一般不传染。

2017年11月29日,电子公司通知王某继续脱岗治疗,治疗期间支付病假工资,待指标恢复正常后再返岗。

后王某申请劳动仲裁,请求裁令电子公司按正常工资标准补发强制休假期间的工资。仲裁委认为电子公司强制王某休病假的依据不充分,但无主观恶意,王某实际已休病假,酌定电子公司按正常薪资标准的90%补发工资。王某与电子公司均不服,起诉至法院。

法院认为,电子公司在未经对方同意的情况下单方指令让王某离岗,将王某视同甲类传染病而对其采取隔离措施,该待岗行为与王某当时的病情严重程度以及传染程度相比明显不相适应,违反了电子公司应当提供劳动条件的义务,侵犯了王某的劳动权利,该指令行为不具有正当性,王某待岗的性质不属于病假,电子公司应按照双方在正常履行劳动合同过程中确立的工资标准,照常全额支付待岗期间工资。

法官点评

就业是保障劳动者生存和发展等基本人权的重要途径。人力资源和社会保障部早在2007年即发布《就业服务与就业管理规定》,规定用人单位招用人员,不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。

用人单位应引以为戒,依法保障劳动者平等就业的权利,消除就业过程中的歧视现象;劳动者亦应关注自身身体健康,定期体检,做到早发现、早评估和早治疗。



【分 析】

这个案例法官点评中的知识点是关于平等就业权的问题,该案例还反映的另一个问题是待岗合理性与合法性的问题。

一、对于传染病病原携带者在招聘时要注意什么?

关于传染病病原携带者在实务中更多的是招聘时遇到的问题。

《就业促进法》规定了劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利,不得设置户籍、民族、种族、性别、宗教信仰、婚姻、生育等条件,不得歧视残疾人。其中第三十条特别规定,用人单位招用人员,不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。

从法律风险防范的角度考虑,我们建议用人单位在招聘录用劳动者时合理确定招聘条件,结合岗位特点和要求考虑招聘条件,保证招聘条件的正当性和合理性;减少招聘条件中的刚性条件,在设置和表达招聘条件时可以采用“优先”等措辞;从证据角度考虑,可以进行隐性筛选,不表现在具体的招聘广告或简章之中。

二、用人单位可以随意安排劳动者待岗吗?

待岗并非严格意义上的法律概念,相对于在岗而言就是待岗。在岗待岗针对的都是工作岗位,待岗是等待到工作岗位从事工作,在工作岗位从事工作其实是劳动合同中约定的工作内容,工作内容条款是劳动合同法规定的必备条款