【干货分享】绩效、劳动法与OD进阶干货分享

招聘中的“用户”概念

关于把产品思维应用在招聘领域中，是我一贯的“主打”理念，熟悉我的老朋友应该都比较清楚。

产品思维的主旨，是围绕“用户体验”产生的。因此可以说，产品思维的根基在用户体验。落脚在招聘设计中，寻找用户体验的第一步，当然是要确定用户是谁。招聘同传统意义上的产品营销行为有显著区别的，也就在于此。

招聘的用户，可以分为两类：

第一类：用人部门

第二类：候选人

有了用户指向，就要做用户分析。根据一般产品构建前的用户分析概念，我们可以简要的把这两类用户的特点，用图表分析如下：

（部分例举，可补充）

用户概念是产品思维的前提，招聘这项工作想要真正达成所谓的“思维升级”，对用户的认知是非常重要的一个环节。

这种认知，除了依靠产品逻辑的思路进行用户分析之外，还要关注调研。尤其是针对用人部门这个用户，对其发布的岗位产品进行切实可行的调研，是做好招聘的第一步。

相关的调研可以围绕以下三个维度展开：

第一个维度：该岗位的历史发展轨迹和未来走向预计

第二个维度：该岗位在行业中的位置和核心数据

第三个维度：该岗位受政策影响程度

举个例子：假如我们现在需要招聘贷款催收人员，我们需要调研的第一个维度应该是这个职位起源于什么时候，什么时候达到鼎盛，现在的市场热度，大约什么时候可能会冷却等等；而调研第二个维度，就是目前的市场需求总量，供给的总量的预计，行业平均薪酬，行业平均绩效水平，行业top企业对这个岗位的使用情况，行业均值水平企业的权重，我们企业在行业中的位置等等；调研第三个维度，就要针对目前所在城市的人才引进政策分析、对催收岗位的法律风险分析、对国内整体劳动力市场或在校大学生情况分析等等。

在品牌识别上，我们需要构建的是经过调研后的岗位定位和我们这个岗位需要传达出的品牌因素。要保证在这个定位的基础上，使这个岗位有特定的优势，以便打造雇主品牌影响。

在成功标准的确立上，我们肯定需要基于目前的岗位分析，将岗位的录用条件，做有难度但可达成的标准设定。

（end）

 【答疑分享】在你的工作、生活里，你对“用户”二字怎么理解？来分享讨论一下吧！

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　　以上是当时从接稿到写书的心理历程，下面，我将写书的注意要点，跟各位分享一下。我们在写书的时候，会遇到大大小小的很多问题，但就对于我本人而言，我大约遇到四个主要的问题，我也问了一下出书的朋友，好像遇到的问题也差不多这几项（注：只针对于出工具书而言）

　　比如这篇文章，全部写完大约是2600字，我大约花了1小时40分钟的样子，符合我日常的规律和效率。但我个人建议写书期间不要有人打扰，手机调成静音，微信和Q全部关闭，但本人有个不好的习惯，Q和微信会打开，有时候会干扰，争取以后改正。

　　3、希望我们三茅的同行，每个人都能出一本爆款精品书籍。

【关于写作】各位小伙伴们，你们害怕写作么？你有兴趣学习写作么？有没有想过把自己的知识分享出来？来评论区分享你的心声吧！

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【案 例】

基本案情

王某于2006年4月入职南京某电子公司任工程师。

2017年9月，公司安排员工进行年度体检，王某被检出乙肝指标异常，并被公司得知。

2017年11月1日，公司通知王某脱岗治疗。2017年11月2日，王某赴医院检查，诊断为转氨酶和乙型肝炎病毒DNA指标超正常值范围，医嘱平时接触、饮食一般不传染。

2017年11月29日，电子公司通知王某继续脱岗治疗，治疗期间支付病假工资，待指标恢复正常后再返岗。

后王某申请劳动仲裁，请求裁令电子公司按正常工资标准补发强制休假期间的工资。仲裁委认为电子公司强制王某休病假的依据不充分，但无主观恶意，王某实际已休病假，酌定电子公司按正常薪资标准的90%补发工资。王某与电子公司均不服，起诉至法院。

法院认为，电子公司在未经对方同意的情况下单方指令让王某离岗，将王某视同甲类传染病而对其采取隔离措施，该待岗行为与王某当时的病情严重程度以及传染程度相比明显不相适应，违反了电子公司应当提供劳动条件的义务，侵犯了王某的劳动权利，该指令行为不具有正当性，王某待岗的性质不属于病假，电子公司应按照双方在正常履行劳动合同过程中确立的工资标准，照常全额支付待岗期间工资。

法官点评

就业是保障劳动者生存和发展等基本人权的重要途径。人力资源和社会保障部早在2007年即发布《就业服务与就业管理规定》，规定用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。

用人单位应引以为戒，依法保障劳动者平等就业的权利，消除就业过程中的歧视现象；劳动者亦应关注自身身体健康，定期体检，做到早发现、早评估和早治疗。

【分 析】

这个案例法官点评中的知识点是关于平等就业权的问题，该案例还反映的另一个问题是待岗合理性与合法性的问题。

一、对于传染病病原携带者在招聘时要注意什么？

关于传染病病原携带者在实务中更多的是招聘时遇到的问题。

《就业促进法》规定了劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利，不得设置户籍、民族、种族、性别、宗教信仰、婚姻、生育等条件，不得歧视残疾人。其中第三十条特别规定，用人单位招用人员，不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。

从法律风险防范的角度考虑，我们建议用人单位在招聘录用劳动者时合理确定招聘条件，结合岗位特点和要求考虑招聘条件，保证招聘条件的正当性和合理性；减少招聘条件中的刚性条件，在设置和表达招聘条件时可以采用“优先”等措辞；从证据角度考虑，可以进行隐性筛选，不表现在具体的招聘广告或简章之中。

二、用人单位可以随意安排劳动者待岗吗？

待岗并非严格意义上的法律概念，相对于在岗而言就是待岗。在岗待岗针对的都是工作岗位，待岗是等待到工作岗位从事工作，在工作岗位从事工作其实是劳动合同中约定的工作内容，工作内容条款是劳动合同法规定的必备条款。

这样分析我们就清楚了，安排待岗其实是劳动合同约定的工作内容发生了变化，工作内容的变化属于劳动合同内容的变更，《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

所以，一般情况下用人单位并不能随意的安排劳动者待岗。

如果确实因为客观原因需要待岗，比如因为用人单位的原因停工、停产、歇业等，待岗期间劳动合同如何履行双方要协商一致，如不能协商一致，而用人单位确实没有相应工作岗位了，双方可以协商一致解除劳动合同，也可以以客观情况发生重大变化，在支付经济补偿后解除劳动合同。

如果劳动者不能胜任工作，是否可以安排待岗？我们认为不可以。考核发现不能胜任工作的，正确操作方式是调整工作岗位或进行培训，这里是调岗，而不是待岗。

如果劳动者医疗期满后，不能从事原来的工作，是否可以安排待岗？我们认为不可以。正确的操作方式是不能从事原来的工作，应该再安排其他可以从事的工作，而不是待岗。

如果劳动者违反规章制度，是否可以安排待岗？我们认为不可以。虽然用人单位可以依据法律的规定制定规章制度，但待岗不可以作为员工违纪的处罚措施。一般违纪可以进行警告、批评等，严重违纪可以解除劳动合同，安排待岗意味着劳动者不能通过工作获得劳动报酬，其实是对其工作权利的剥夺，在没有劳动报酬的情况下，影响的是劳动者的生存权。

三、待岗工资怎么发放？

如果是双方协商一致待岗，待岗工资由双方协商确定。

如果是劳动者的原因导致待岗，要分情形看，如果是没定理由的待岗，应该不发放工资；如果有法定的理由，按相应的法定情形发放工资，医疗期待岗的按病假工资发放，生育待岗的按“三期”待遇执行，工伤待岗的按停工留薪待遇执行等。

如果是用人单位停工、停产的原因待岗的，《工资支付暂行规定》第十二条规定，在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准。若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。

具体各省的规定不一致，可以查阅各省关于工资支付的规定，笔者所在地的《江苏省工资支付条例》第三十一条规定，用人单位非因劳动者原因停工、停产、歇业，在劳动者一个工资支付周期内的，应当视同劳动者提供正常劳动支付其工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资；用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的百分之八十支付劳动者生活费。国家另有规定的，从其规定。

四、违法安排待岗怎么办？

有些用人单位会故意安排劳动者待岗，企图用逼迫劳动者自行辞职的方法规避经济补偿。

《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的。

同时，《劳动合同法》第四十六条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的。

劳动条件包括生产过程、生产环境和劳动过程三个方面，是用人单位为劳动者提供的从事劳动有关的物质和精神条件。总体上来说，工作场所、工作岗位、工作时间、工作环境、工作强度等与完成工作密切相关的条件，即是劳动条件。为劳动者提供良好的劳动条件，是用人单位为劳动者履行劳动合同的必备因素。用人单位不提供劳动条件，劳动者将无法履行劳动合同。

用人单位故意安排劳动者待岗，劳动者没有工作岗位，将无法履行劳动合同的内容，故意安排待岗是不提供劳动条件的行为，劳动者可以以不提供劳动条件为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿。

综上，没有法定理由安排劳动者待岗要双方协商一致，非因劳动者原因待岗要按应规定发放相应工资，以待岗逼迫劳动者辞职存在很大的法律风险。

【文末总结】在工作中用人单位可以随意安排员工待工或者调岗吗？说说你学到的内容吧！

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董超丨这是2019年个人总结第：100篇

听说点赞和收藏更配哦

用第100篇总结，给自己“鼓个掌”，作为入选明星导师团队的“小奖励”。

现在回头看，好像100篇也不是那么的困难。毕竟我看到有的老师，写了远不止100篇了，对他们的毅力表示无比佩服，向他们学习！

今天讲点什么呢？聊点组织发展OD的话题吧。

最近对它的研究比较多。还罗列了一整个体系的OD框架，打算抽时间以连载的方式，在三茅上发送。

有兴趣的，可以在评论区留个言，我看看有多少人对这方面有兴趣。

废话不多说，进入正题。

组织发展不是只靠嘴巴来出说的，而是做出来的。很多人对组织发展是存在误解的。以为组织发展是特别高大上的存在。

可如果那么高高在上，又怎能发挥效用？就像企业战略一样，它是无形的，同时也是有形的。

无形在于它是一种概念性、思维性、指导性的东西。有形则是它是可以落地的，员工能够通过具体细节感知得到。

组织发展是什么？

是将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。所以，它是一种符合科学规范的“行动”。

任何一个行动，都存在一种循环。OD的工作流程循环如下：

初次接触

最开始是初次的接触，这种接触是为了更好的开展项目。为了把项目开展好，需要就目前现状和需要达成的目标，做一个約定。同时，要明确哪些人需要参与进来，各个部分所需要承担的责任又是什么。

数据收集分析

此时的数据收集分析，是为了对整个项目现状做一个初步的诊断。因为在最开始的接触下，看到的问题是“理想状态”下的，实际可能和看到的有些区别。这就只能通过数据的分析而得来。

等到数据出来之后，再与前期接触人员进行项目问题现状和目标达成进行修订，更容易获得他们的认可。如果一开始就告诉他们哪里有问题，只要和最开始他们觉得的不一样，就很难推进下去。

反馈

当然，数据收集不是只在这一个环节出现。在每一个步骤都有数据的收集、分析与整理。每经过一个阶段，就需要将数据反馈上去。只有持续不断地反馈，才能在前进过程中不断进行修正，最终达成理想的状态。

行动计划与实施

数据收集分析与反馈，更类似于一种全流程的监控手段。实际上当分析完、汇报完之后，就要制定行动方案和具体的实施计划。

这里面就涉及到了组织发展所涉及到的层面，根据不同的层面，会有不同的具体方案。比如针对个体的、针对团体的。目标对象不同，他们的问题不同，对应策略也会不同。

效果评估

方案完成后，就需要对方案的效果进行评估。此时再次涉及到数据。但此次的评估，更加专注于ROI。计算ROI是一个比较麻烦的事情，它涉及到的部门比较多。为了尽量真实，必须让相关部门协同配合。

这里面最大的问题在于，很多指标似乎没办法量化。这也再次说明了部门参与的重要性。HR不熟，所以不知道如何量化，但是对应的业务部门是清楚如何做这种转化的。

结束/新开始

评估完后，对应评估结果和目标需求做匹配，达到或者超过，说明此次的改变是有效的，如果达不到，就需要回过头发现其中的偏差所在，进行纠偏。

当然，不论是否达到，下一个循环都会继续开始。因为组织发展本身是一种长期的动态治理。并不能简单的通过一两次的行动达到终身改善的目的。

那么，在具体的行动方案制定和实施上，不同层面究竟指什么呢？简单来说就是人、团体、组织这三个对象所演化出的9个层次。

从上图就可以看出这9个层次具体包含哪些。

最基础的是个人，其次是个人组成的团体，团体继而又形成组织，最后是组织的联合。

我们不应该认为，组织发展就一定是涉及到整个组织的。本质来说，组织的发展，就是每一个人的发展。只有每个人都能随着环境的改变而不断改变，能够随时适应外界的变化，形成“自生长”，组织才能实现“自生长”。

这个道理显而易见，就像一个个体的组成，一定是由非常多单个细胞所构成的。只有每一个细胞运转良好，不癌变，身体才会好。

【答疑】还想了解更多关于OD的知识吗？可以向老师提问噢！评论区见！

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  在上周五的分享《中小企业绩效落地漫谈》（上）中，我们聊到了中小企业绩效变革落地不下去的几个原因。那么这一期，我想谈一下，中小企业绩效变革的执行需要关注的重点问题。

  一、管理者氛围的搭建与绩效文化的传导
  绩效管理系统想要真正落地绝只是人力资源一个部门的事，绩效与薪酬均与每名员工的利益息息相关。因此，也是最不容易获得全民支持的变革事件。因此，薪酬与绩效两套体系，可以先尝试落地绩效再进行薪酬调整。
  因此，中小企业搭建绩效体系之前必须要考虑的第一件事情即是管理者氛围的搭建。
  绩效搭建的过程也是企业文化中的制度文化落地执行的过程，在这个过程中，针对企业价值观、企业长短期的总目标进行统一是最好的时机。因此，将绩效管理变成帮助企业经营战略的一个重要推进项目，就需要将绩效文化先行进行传导。
  绩效文化的传导主要实现几个目标：
  1）企业总绩效目标得到从上至下所有考核者的认可及支持；
  2）各级考核者与被考核者将透彻了解绩效管理闭环的核心内容；
  3）初步进行绩效问题的诊断，为后面环节提取指标库及明确指标标准提供依据；

  在这个过程中，我们通常会针对这几个问题进行。

  二、绩效系统管理闭环中极为重要的绩效辅导
  在之前我多次谈起关于绩效辅导的问题，绩效辅导是一个永动的过程，而不是单纯的绩效面谈。
  绩效辅导可能会以绩效面谈的形式出现，但绝不仅仅只是绩效面谈。因此，我通常会告诉HR，如果将绩效体系形容为一辆坦克车，绩效辅导就是能够让坦克持续跨越沟渠的履带。如此重要的地位却往往被企业忽视。大多数企业的现状是”为了考核而考核“，不成管理，只是考核。
  绩效管理要成闭环，外层最重要贯穿始终的就是绩效辅导。
  绩效辅导的内容包括但不限于：
  1、绩效开始前，HR对考核者如何实施绩效，并运用绩效推动内部管理的辅导；
  2、绩效开始前，各级考核者对自己团队成员如何面对绩效，并将个人目标、部门目标、企业总绩效目标高度统一的辅导；
  3、绩效管理运行时，考核周期内，考核者对自己团队成员的阶段性结果以及是否能够完成绩效目标做出预估与判断，进行正式或非正式辅导，包括技能、方法、工具、工作方向等的调整；
  绩效考核周期末，考核者通过面谈将周期考核结果反馈给被考核人，此时需要进行下一论绩效提升的辅导，以及上一周期绩效运行结果的诊断与辅导。
  通过不同阶段，不同对象的绩效辅导，推动整个绩效管理成为有考核，有结果运用，有推动员工绩效提升的措施的管理闭环。

  笔者认为的绩效管理大循环如上图，在这个大循环中，绩效设计环节还有内部流程，包括绩效指标提取，绩效标准建立、绩效试运行等，具体的我们下一次接着谈。

【答疑分享】今天我们一起学习了绩效执行中的难点，你所在的企业，绩效执行过程中最困难的地方在哪里呢？写出来一起帮你解决吧！

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白睿：组织与长颈鹿

文／白睿，某上市集团OD总监、高级培训师、特约撰稿人

引言：在食物资源匮乏的时代，长颈鹿因为仰头吃树叶这一行为，从而进化成祥瑞象征的“玉麒麟”；而我们的组织会因为什么样的行为，成为高速发展的“独角兽”？

神创论对于“长颈鹿为什么有那么长的脖子”这个问题的回答非常简单：因为神按照长脖子方式创造了长颈鹿。进化论者对此解释就没有那么简单。进化论者认为，这些变化是累积性效应（cumulative adaptation），长脖子不是生来就设计好的，是逐渐进化形成的。而且存在了一个漫长的进化过程，每一个细小的行为和举动都随着时间推移产生了巨大的差异。同时，在这个特定的环境中选择了长颈鹿这个物种能够在与其他物种中适者幸存，其他物种甚至不进化的长颈鹿都被淘汰。这也就是作为环境状况的适应结果的个体（随机）变异、自然选择以及适应性特征的保持而形成了达尔文解释（Darwinian explanation）的因果链。

为什么没看到进化中的长颈鹿，却看到诸多进化中的组织

长颈鹿例子作为思考组织形式演变是一个很好的类比和想象。“为什么我能看到很多不同组织形式存在？”以回答这个问题作为出发点，就会发现我们处在一个不停变化的时代，这就好像是“长颈鹿原祖”、“短颈鹿”、“中颈鹿”和“长颈鹿”几类进化中的物种并存的时代。

随着时间推移，组织不断发展。只不过组织发展的速度要远远快于长颈鹿的进化，尤其在这五十年间。因此，我们现在能看到各色各样的组织形式，来充实管理学的样本。组织发展快速的原因还有一点是长颈鹿进化所不具备的，就是人为干涉因素。组织发展的环境可不如长颈鹿生活的稀树草原地带，组织一出生，就是在竞争中求生存的复杂商业环境中选择、出生、迭代、死亡中度过的。在交易成本经济学中，环境是用两个变量来代表的：不确定与复杂性以及小数定律。不确定与复杂性在当代已经被更多的人提及，有些人称之为VUKA时代。而小数定律认为人类行为本身并不总是理性的，在不确定性情况下，人的思维过程会系统性地偏离理性法则而走捷径，人的思维定势、表象思维、外界环境等因素，会使人出现系统性偏见，采取并不理性的行为。大多数人在判断不确定事件发生的概率时，往往会违背概率理论中的大数定律，而不由自主地使用“小数定律”，即滥用“典型事件”，忘记“基本概率”。一旦这些小数定律思维是组织权力的拥有者时，这一定律就给组织的变化和进化带来巨大的影响。

不管组织有多完善，运行一段时间后必须加以改造。组织变革应是企业发展中的常规活动。大到组织机构的变形，小到一项制度的修正和流程变动，都是组织发展和变革工作的主要职责。组织发展是组织有效性为己任，运用战略思维、文化、技术、技巧、权术和流程等的一项持续干预策略。这也是组织超越长颈鹿进化的原动力。

长颈鹿有亚种，组织变革有分类

从基因分析的数据来看，看起来模样差不多的长颈鹿们其实属于4个不同的物种，四种长颈鹿虽然都生活在非洲，但是互相之间几乎没有杂交繁殖等现象。不同种的长颈鹿差别之大犹如北极圈外的棕熊和北极内的北极熊。组织变革可能比长颈鹿幸运，同时也给组织发展管理者们带来了麻烦——至今为止统计不出来有多少种变革类型。常用的变革分类方法讲组织变革分为两类：渐进式变革和革命式变革。

1、渐进式变革

包括系统、流程活结构的调整，但不包括战略、核心价值观或者公司形象的根本性变革。这种变革大多数是人为设计，有些变革看起来荒谬，难于理解而且只存在某一个单独组织里，但目的也是在调整组织的秩序和利益的再分配。

2、革命式变革

是组织核心部门的转型、革命性的重大调整。改变组织的实质，不仅仅是组织获得发展。

纳德勒和塔什曼两个人从另外一个角度对渐进式和革命式变革进行了分类，当面对外部环境变化时，这种组织变革时反应式的还是预期式的。也可以理解为被动式还是主动式。

因此产生了组织进化的四大行为，如图表1：

1、微调：当预期到需要随着外部环境而实施渐进式的改变时进行微调。这类变革包括为了使得组织和环境匹配的更好而进行的调整或者修正。20世纪70年代末，花旗银行在纽约街头安装全世界第一款自动取款机（ATM），这就是一个渐进式变革的案例。

2、适应：往往是针对其他组织变革的反应，这类变革的一个例子是当花旗银行安装第一台ATM之后，其他银行纷纷效仿。

3、重新定向：是一种预料之中的、间断式的变革。换言之，对于组织进行重要的调整，但这些调整式是建立在以往的力量和历史基础上的。比如，重组业务部门、完成新公司的收购、组建新管理团队、宣扬新价值观和理念、改变公司战略、重新划分目标客户。

4、重新创造：使得组织与以往的实践和方向完全分离的非常重大的变革。比如IBM最早是卖打卡机的，雾霾天戴的3M口罩，这个3M公司一开始是采矿的。在移动通信产业中坐拥许多第一的诺基亚，一开始人家是个造纸厂，它的产品还包括纸尿布、高筒皮靴、轮胎……还一度做过军火商。80年代，吸取了分散精力的教训，卖掉了所有的其他产业，这才把手机和手机网络设备定为今后公司的发展方向。世界500强企业中最长寿的公司，杜邦产品涉猎很广，油漆、丝袜、面料 “莱卡”、大豆蛋白、不粘锅的“特富龙”涂层，一战军方专供火药，还有原子弹，背后都藏着它的影子。最初的杜邦是生产黑火药发家的。

图表1:组织变革进化的四大行为

组织进化与长颈鹿进化一样，在曲折中度过

组织变革的目的在于重建与环境相匹配的过程，这一论断在当下的时代被推翻。组织的新特征出现决定了组织变革与进化得到了进一步的演变。

很多企业在实施组织扁平化的时候，理解概念上难免有些“简单粗暴”：对员工素质没有盘点的前提下，盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，结果却是没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者没有命令式的工作任务，要不自行偷懒，要不有任何想法，也不告知同事获知意见，而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据。还有企业本身，盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。

扁平化组织结构的精髓在于观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

在食物资源匮乏的时代，长颈鹿因为仰头吃树叶这一行为，从而进化成祥瑞象征的“玉麒麟”；而我们的组织会因为什么样的行为，成为高速发展的“独角兽”？

可以回顾过去两年内的亲眼见到或者经历的工作、任务和事项等，利用组织进化7项组织行为标志表单，简单做一个判断。

组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。这些组织行为程度越大说明组织正在发生变革和进化。

很多组织都在经历持续的、常常是未曾预料的变革。组织必须应对这种无法预料的环境变动一般会以四种形态表现出来，也就是常见的“进化曲线”。

图表2:四种进化曲线

1、摇摆型进化：暂时影响组织的均衡的冲突传递出来，最终这种冲突却持续不断。频率相对单一，好像广播、电视频段一样，这也是很多组织变化的常态。

2、阶梯型进化：出现新的永久性的情况，拾阶而上，组织采取措施从一种情况转变到另外一种情况以达到对达到对环境的更优状态。

3、震荡型进化：组织发生很大变化，也许是业绩和人员的不定导致组织均衡状态失衡，包括组织的市场份额和运营环境发生较大波动。

4、日常型进化：日常程序是组织稳定的来源，变革发生也是在日常程序的变化。很多时候，这些变化都会被忽视。

组织与“短颈鹿”一样，不进化就死亡

组织死亡的前奏是顾客消失。就像长颈鹿的食物离它越来越远，自己又无法触及一样。一个组织失去了顾客，无论是短期还是长期都无法保证效益时候，就只能死亡。关于组织死亡的话题，大家讨论的都很少，很多人认为这就是一个瞬间的事件。还有一个不得不去面对的现实，研究表明，一旦企业的增长陷入停滞，它只有7%的可能复原有增长。2/3的停滞企业被并购或破产。这一现实情况，让所有的研究都回到了死亡前的转型上，如何保证从优秀到卓越？如何在卓越企业能及时完成关键的跳跃转型？如何像苹果、日航那些企业一样完成S型或者V型再增长？等等话题，摆在了管理学者和管理践行者面前。另一类学者们也开始分析组织死亡前的行为特征。最重要的研究结果当属“企业生命周期”理论。

资产负债率较高、现金周期相应延长、利润亏损严重等是组织这个时候的财务特征。再投资获利的机会己经很小，经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机，同时，负债在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动表现为净现金流入。

经营特征是产品市场份额逐渐下降，新产品研发失败，或还没有完全被市场所接受；管理阶层的官僚主义、本位主义严重，部门之间相互推诿责任、士气低落；股票价格逐渐下跌，被竞争对手接管、兼并的可能性增大。

官僚化的结局是企业濒临破产，此时靠企业自身的商业努力已经无力回天，其出路只有两条，或者是接受政府补贴，或者是被收归国有。比如对某些失去顾客的企业提供救济资金，让其继续生存下去。这样的组织就像抢夺能量的癌细胞一样。原本用来新业务的资金和资源，马上会被调用，来维系不具备任何业务功能的官僚体系运作。外部资金一中断，死亡就会如期而至，一个频临垂危的患者，拿下输氧管一样。此时的行政管理没有任何的功能型，犹如大家选择跳舞祈雨一样。

这个时候的组织，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。企业已经不在乎客户，与外界隔绝，盛行文件崇拜，不管什么事情都需要打书面报告，客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。

当下较流行的一本书《原则》贯穿的一个最重要的主题也是这样的——不进化就死亡。

生物学家经常谈论动物的形态结构的变化，比如骨骼和四肢，典型就是长颈鹿的脖子。很少关注动物行为的进化。组织管理学者也是如此，经常谈论直线职能型如何变成平台矩阵型，忽略了群体行为对组织进化的改变。没有行为进化就没有形态结构的进化。这不仅是生物学进化论的本质也是管理的本质。

【答疑】关于组织进化的知识？你现在有所了解了么？还有哪些疑惑，都可以在评论区提出来哦！

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