【自由分享】精选导师教你HR实战干货！

谈到招聘，目前遇到最多的两个问题：

一个是，招聘对象的数量不够。关于这个话题，我们之前有讨论过，虽然目前人口红利消失，但是，如果企业定位精准的人才需求，是可以通过人才画像的方式，找到对应的人才所在的场景，是可以有一定数量的招聘对象可以接触到的。

另一个话题，就是招聘的质量提升的问题。比如说我们的招聘结果精不精准，有没有效。关于这方面，今天我就要跟大家介绍一个比较好用的，也比较有效果的评价工具，叫做“行为特性模型”。

在过往的产品当中，我们经常会有两个模型来进行人岗匹配，当然，有可能大家已经用了，都不知道有用这个模型的名字来形容他。一个是，我们常用的“知识技能模型”，也就说我们在招聘的时候去匹配面试的人员的知识、技能、经验等相关的要素，来确定这个人是否适用；另一个就是，岗位素质模型，这个模型应该来说是目前看到的非常精准的一个模型，如果能够做出这个模型来进行人岗匹配，那当然也很准，但是，也会遇到一个问题：成本很高，建立模型的成本很高，使用模型的成本也很高，所以，往往是一些成熟的大型企业，有相应的资金支持他们的一些重要岗位，才会使用这样的一种模型。

回到我们日常的招聘操作当中，通过我们常用的“知识技能模型”，我们能够招到人员，但是，我们不免也会遇到如下的一些疑问：

1、如何判断个人之前的经历或者能力是不是真的。因为在面试的时候，我们出一些题或者一些实操性的测试，可以适当的判断出他们的知识技能，但是他们过往的一些经验或者一些能力的深度，在短时间内是很难测出来的，有可能面试者看到过比自己好的同事做过的一些事情，把它说成他自己的，这样很容易“骗”过我们的面试官，等到入职之后，我才发现原来他没有他说的那么好。

2、如何判断他离开上一家公司的原因是真的吗。因为很多人都会说，离开上家公司是因为需要一个更适合的平台，或者要另谋高就把上一家公司说的很差。当然，选择第2种的人也不太多，因为涉及到自己的价值观的问题。更多的都是说希望自己能有它更好的发展平台等等。但是真的是这样吗？他们之前是带着压力离开的呢？还是说真的是没有压力的需要更好更好的平台呢？这个我们在面试的时候就很难去判断。做背景调查的真实性也有待考量。

总之，我们总是会遇到很多入职的人员在面试的时候表现会好过他们入职后的表现。那如何能够用一些比较有效的方法，而且成本不太高的去做这个判断呢？这里我要讲的就是“行为特征模型”。

行为特征模型就是我们通过对需求岗位的行为特质的分析和总结，形成一个模型，用来匹配我们的面试人员和岗位的需求。

那行为特质有什么好处呢？行为特质，跟知识技能相比，它其实是一种通过日常的工作行为更加固化的内容。行为特质的变化性相对慢，也就是说我们如果了解到了他的行为特质，可以对其未来的半年到一年的行为做有一个有效的预测。因此，用行为特征模式可以对他过往的半年和未来的半年的情况做一个评估，而且这个评估的信效度还比较高。

知识和技能可以很快的学会，经验还可以通过一些案例学习以及编造，但是行为特质的固化就很难在短期内发生变化。如果在招聘当中加入了行为特征模型，会对我们对人才的把握的准确度会更高，跟岗位素质能力模型相比，它的成本相对低很多。

那到底如何使用行为特征模型来判断这个人是否适合岗位需求呢？其实也就是两步：

1、根据现有岗位的优秀人员的行为特征进行建模，或者根据企业对岗位的行为需求进行建模。

2、在面试当中，使用行为特性的诊断工具来对面试人员的行为特质进行判断，然后和岗位的行为这些模式进行匹配。

说起来都是很简单，但是到底怎么用呢？我这里举一个例子：

一家销售公司，希望招到一批有能力和经验的销售人员，来推动自己公司的电子产品的销售。除了对销售人员的销售知识、行业的销售经验以及一些简单销售能力的测试之外，公司根据目前已有的优秀销售人员的行为特质，以及公司认为销售人员应当有这一些行为特质进行的行为特质模型建模。

他们认为应当具备的行为特征，如下：

1、具备“支配型”行为特质的要求：非常关心自己的工作，希望有一定的权限来完成自己的基本工作，对自己和别人要求都很高，工作上竞争好强，在目标上要求做到最大最好，只要有所斩获和会收益就会很亲切大方，在独立工作而不受紧迫监督的情况下最有效率，擅长解决复杂的问题和难题，不喜欢琐碎的工作，有什么就说什么，看起来比一般人都有能量和活力，表情相对夸张，有向领导管理层挑衅的特征，只信服他认为有能力的领导管理阶层，等等。

2、具备“表达型”的行为特征：常常使人觉得轻松自在，喜欢跟人在一起互动，会影响别人，交友广泛，用直觉和人相处，通常会滔滔不绝，欲罢不能，尤其是给别人一些鼓励的话的时候，想法一个接一个，喜欢打扮，会穿着比较鲜艳的衣服，对人们的想法很敏感，在意别人是否喜欢自己。

3、具备强驱动力的工作风格，就像带了火箭助推器的火箭一样，自己会主动工作。

4、具备较为突出的“感觉型”的决策风格，能够即时根据经验和现有的事实作出决策判断。

通过以上的行为特性，我们可以分析得出如下的模型：（案例，仅作参考）

在有了这一套岗位行为特征模型之后，企业在招聘的时候，首先对面试人员的基本情况做“知识技能模型”匹配，然后再做“行为特质模型”匹配，基本上招到的这个人就会是一个销售精英了。

如果反过来，上图是一个面试人员的行为特质图，我们从图中还可以得出如下的一些信息：

1、该面试人员在上一家公司，也就是过往的3~6个月的时间内，他是带有很强的工作压力在工作的，因此他离开上家公司是在压力下离开的。如果他面试的时候告诉你，“他在上一家公司干得开心轻松，目前是希望寻找更好的平台”，这个时候就是在说谎。

2、他是一个凭经验和感觉做决策的人，但是上一家公司所安排的工作，需要他尽可能的用事实依据来说话，同时也需有耐心的做一些很基础的工作，希望他臣服于环境的影响。他也尝试过想让自己成为那样的人，但是，他现在已经在跳槽，证明他不想再继续尝试下去。

当然以上也只是一个例子，仅供大家作为一种思路的参考。我们在日常的招聘当中，如果将“知识技能模型”和“行为特征模型”匹配使用，能够匹配上的人进入公司以后，其稳定性会进一步增加，同时其工作适应性和提高工作效率的速度也会更快，整体表现出来就是招聘相对更加准确。

对人的判断，要综合使用冰山模型：对显性的知识技能经验进行判断，对潜藏的行为特点进行判断，最终对人才的底层的性格和价值观等进行判断。这样在人才甄别上，才能形成整套系统。当然，鉴于管理的成本和技术难度等方面因素的影响，不同的岗位需要选择使用。

欢迎关注并加订阅我，进一步沟通关于如何使用好人才，行为特质工具提高工作效率。

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我在企业内部轮训的课件准备中，最常做的是基于管理者晋升的实务培训。

企业内部自己培养的管理团队，在晋升之初，总是惶恐的。在执行人和管理者这两个角色之间瞬间切换，确实有难度。而企业内部培训，要解决的就是把这些新晋管理者“领进门”这件事。

所以我开了一门微课，针对的是“新晋招聘管理者”的管理能力培训。力争手把手教会基层晋升的新管理人，找到入门的途径。

今天，分享其中一个小小的环节：“团队时间管理”。

我们谈到个人时间管理的时候，很多个体是不屑的，这是因为他们想要有自己的自由。这是个体追求自由的天然本性。不管这个需求正确与否，都是可以理解也可以谅解的。然而当一个个体升级到组织管理者的角度时，其势必要丧失这个自由的权利。

有时候那句话，权利和责任对等，是在这个时候开始体现的。

因为当你一旦成为一个组织的管理者，你需要承担的义务便是，妥善规划团队的整体时间管理，保证团队工作进度的有序标准进行。

因此，团队时间管理这件事，对于团队管理者来说，是一个必须具备的能力。不接受反驳，不接受推诿。

既然团队时间管理这件事，是团队管理者的基本责任，那么团队管理者应该怎么管理里自己团队时间呢？

在这里，我有几个方法可以给大家提供：

第一，建立目标分离系统

第二，建立反馈时间机制

第三，时间管理落实到具体人

第四，过程中的时间审核

第五，良好利用激励机制

第六，统筹的时间整合

第七，习惯使用记录和统计

我们先看第一点：建立目标分离系统。

既然是管理团队的时间，就要把相应的时间安排进行分配。先将总目标进行分配，分配成子目标之后，保证总目标的时间限定范围。这样的分离系统，能够让组织内的所有人都清楚自己每天需要干什么、干多少、干多久。因此，团队时间管理的第一要务，便是团队成员的任务目标时间分配。

再看第二点：建立反馈时间机制

参照研发类岗位的项目制追踪系统，每个员工每天的工作量和工作时长的实时结清，是团队时间反馈机制的有效标杆。招聘组织管理者也可以应用这种时间反馈机制，明确日、周、月报表的反馈时效和反馈内容，确保时间反馈信息的有效获取。小型组织为了避免更多的时间浪费，可以采用日清会议的形式，每天15分钟的总结汇报会议，也能行程习惯性和形式感更强的团队时间反馈机制。

第三点是：时间管理落实到具体人。

这个不用解释，承接目标分离系统，要求在分配时间和工作指标的时候，落地到具体人，有具体追中目标，保证时间的分配不落于空处。

第四点是过程中的时间审核。

时间反馈机制是固定的模式，但是管理者在管理组织时间的时候，不能仅仅依靠固定时效的反馈机制。组织管理者的巡检很重要。也就是要把组织内各个员工的问题关键点总结出来，根据不同员工的问题分时进行阶段性追踪，这样才能把团队组织的时间管理风险进行有效预防。

第五点是良好利用激励机制。

俗话说马无夜草不肥。能够让团队的时间在你的策划组织下有效运行，依靠团队成员的自觉性，肯定不是长久之计，也不是一个能够真正体现管理者管理能力的思路。管理者在应用组织员工时间管理的过程中，有效利用激励机制，设计合理公平高效的奖惩制度，是第一要务。

第六点是统筹的时间整合。

团队管理者管理团队时间，优于组织内成员自我管理时间的方面就在于，团队管理者能够了解到更多的公共时间信息，从而可以在更高的层面有效整合团队员工的时间。工厂流水化作业的思路，就来自于团队时间整合的要求。招聘组织管理者也一样。如果我们发现我们的招聘专员，有很多不能独立组织全流程的招聘实施，那么把团队员工的时间进行流水化整合也是有效思路。例如指定人员从事面试邀约岗位；指定人员从事面试来访接待岗位或指定人员从事面试实施岗位等。

第七点是习惯使用记录和统计。

团队的特点不可能是一天两天的时间内就能摸透的，怎么确立团队员工在时间管理上问题并有针对性的解决问题，靠日常主观的观察能得到的答案毕竟不科学。学会应用时间反馈信息中的记录，并形成统计数据，从而更系统更科学了解团队时间管理现状，是一个团队组织管理者的基本技巧。

以上的七个要素，是团队时间管理这个特定的时间管理程序中，主要应该注意的技巧。

有的人说，团队其实可以当成一个个体来进行管理，这样团队才有整体意志。我认可这句话。而两者相似处又有哪些呢？

首先是要素相似。

团队时间管理也需要团队管理者的主观意愿，也需要原则和办法，也一样需要团队习惯的养成。者三要素和个人时间管理三要素不谋而合。

其次是原则相似性。

团队时间管理也需要符合时间管理的五原则。

第一，首选需要制定计划

第二，必须区别团队时间的紧急重要性，学会排序分时

第三，团队的时间一样遵循8020原则

第四，团队的时间安排必须符合团队组织成员的生命周期

第五，团队的时间管理最终也需要养成习惯

最后是目标相似性。

个人时间管理的目标是个体工作任务在既定时间内完成，团队时间管理的目标是团队整体工作任务在既定时间内完成，因此两者的目标是一致的。

了解了团队时间管理和个人时间管理的相似之处，很多落地实施的问题就迎刃而解了。

团队时间管理是个大话题，有机会可以在线下的机会中，组织案例的形式来讲解，相信会更有直观应用价值。

各位，这个小节选，对各位有一点点的启发吗？

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亲们，很久不见。近期一直忙的脚不沾地，6点半起床，一路马不停蹄赶到公司，从进入公司大门的那一刻起，事情就蜂拥而上，早饭经常是到了中午才想起来没有吃，去洗手间都要带着手机，随时随地都有人找我。

其实没有什么人资上面的大事，只不过一些部门管理失职，导致很多问题产生，这些问题一直不解决，老板扛不住了，就都丢给人资部处理。什么车间6S做不好，人资经理你去；精确配料做不好，人资经理你去；宿舍卫生不干净，人资经理你去；车间单只成本太高，人资经理你去监控；厕所有人吸烟，人资经理你去；车间关键岗位多能工储备不足，人资经理你去；品质部跟生产部工作沟通有问题，人资经理你去；食堂这周没有发水果，人资经理你去；部门员工不服从工作安排，该部门经理不管，人资经理你去；停车场位置不够，人资经理你去！

诸如此类的多不胜数，关键是这些问题都有对应的责任部门，我们公司不是人资行政一起的，而是分了三个部门，专门的人资部，专门的后勤部，专门的行政部，后勤部和行政部配置人数比人资部更多。

处理的东西比较杂，占用了我太多的工作时间，所以个人完全没有提升，不过也有一些好处就是在处理问题员工的时候，我能掌握更多的主动权，分享一个案例（原本预计分享两个的，但是没有时间写了）：

辞退仓库经理事件

4月30日13点钟，在从总部回公司的途中突然接到领导电话，今天把仓库经理辞退，今天必须办理完手续。感冒严重的我，顿时心都凉了，头疼也加剧~~

赶紧整理自己手上现有的证据，思考怎么才能让仓库经理心平气和的接受辞退的事情，整理资料如下：

个人资料：性别女，入职半年多，爱抽烟，装扮男性，喜欢自称哥，平时爱吹牛，她被一个部长保举，从分公司一个普通员工直接升上来做经理，该部长又是领导的亲信，简单来说是有点背景的。（不像我这个人资经理只有背影）

工作中污点如下：

1、在女生厕所抽烟被抓1次，有照片为证；（公司规定吸烟被抓2次可以辞退）

2、在规定不能穿工衣的地方穿工衣出没，有照片为证；

3、仓库配发料多次延迟导致交付延期，公司有处罚单据，系统有相应证据；

4、仓库账务卡不一致，100多万的货物去向不明；（造成公司重大损失）

5、共管仓管理失职，造成客户投诉，客户要求换仓库管理人员，否则撤回相应订单。

前三项是石锤，每一项都在危险边缘徘徊，第四项还需要经过调查，最后一项是我今天辞退她的主要因素，想好后就把证据罗列好，然后发信息告诉她我一会回公司有事情找她聊聊。

14点半我到达公司，把她约到公司门口的小树林走一走。

首先跟她讲述客户投诉的事情，客户要求换人，对于客户的要求公司肯定会遵照的，然后讲述一下之前的实际案例，有个领导很喜欢的生产经理也是被客户要求撤职，公司还是撤职了，降为普通的员工，事情平息后一年左右，领导把他调到别的客户产品线上任职经理。（主要是为了打消她找背景领导的念头，毕竟之前也有个关系户被降职了）

接着说道账务卡不符的事情，虽然这个可以作为有力证据，甚至可以报警处理，毕竟确实少了100多万的货物，但是我并没有说报警之类的，因为她平时爱吹牛，证明是个爱面子的人，如果以威胁的口气来聊，估计她硬着头皮也要跟公司杠到底。聊天过程中，我表示体谅她工作的不容易，毕竟是新公司，员工是新人，她自己也是新人，管理确实有难度，同时赞扬她为公司的付出，经常半夜还接公司的收发货电话，有的时候半夜从宿舍起来处理事情。这个地方的时候防止录音，说的时候注意分寸（千万不要说她加班，一定要说她处理工作的事情），果然她提到加班费的事情，她经常加班却没有加班费。我反问她：公司的加班流程是什么样子的？知不知道需要上级领导审批后才可以加班，不仅要写纸质加班流程，还要走系统审批流，你这边有吗？

她不提这茬了，我们继续聊账务卡不符合的事情，涉及具体工作内容就不透露了。

聊到这边的时候她已经接受离职的事情了，我松口气，叫她跟我去办理手续。

然后她就开始说：那公司没有什么补偿吗？

我心头一紧：关键来了！我现有的证据是可以让她直接走人，不过今天肯定是完不成离职手续的，她肯定会跟我们纠缠，而领导给我的任务是今天务必办理完手续，叫她赶紧离开（完成工作任务要紧，而不是自以为是的为公司省钱）。还好领导给了我2个月的补偿金权利，要求最好是1个月补偿金搞定。

我拍拍她肩膀：你有什么诉求，我可以跟领导反馈，不过我只能去申请，不能做主答应你，毕竟我就是个小小的人资经理，做不了这个主，公司什么情况你也知道。

她说：听说法律上规定辞退一个员工要给3个月钱，还要提前一个月通知，就是4个月的钱。

我做了一个夸张的表情：怎么可能？我是人资，在这方面我是专家，我可以负责任的告诉你，你要是没有过错公司辞退你也就一个月工资，现在这个情况你自己是有过错的，不信自己可以去查一下劳动合同法。我们做同事也半年了，我也经常叫你哥，咱们这关系无论如何我也要帮你去申请这一个月工资，你要是同意呢，我就去申请，你要是不同意我也不张这个嘴，别我申请下来了，你又不同意了，这个事情就不好说了。

她抽了根烟，然后说要去问问朋友，恰好这个时候那个部长开车从分公司过来，我们跟部长打了个招呼，然后我假装不经意的感叹到：X部长也不容易啊，她最近估计郁闷死了，她被处罚了XXXX元，也是因为物料丢失，老板发飙了，领导也没有办法帮她。X部长过来后，我就把空间留给她们两个人了。

半个小时后她给我发微信，她同意我的安排，叫我找领导申请一个月补偿金。

我心中大定，给自己冲了一包板蓝根，把补偿金协议写好，等了20分钟左右给她打电话，叫她到人资部办理手续，已经申请下来了。

办理手续的时候又跟我纠结，叫我在补偿金协议上给她注明：公司以后不追究她物料丢失的责任。100多万的东西，公司绝对要保留追究的权利的，这个摆明不能答应她。

我告诉她：我这个是补偿金的协议，只是为了给你补偿金用的，不能在上面注明其他事由，而且即使我写了不追究，公司要是报警（纯忽悠她的，公司并没有想过报警），警察还是要去找你的，那个时候你配合还是不配合呢？不配合公司会闹得你新工作鸡飞狗跳的，所以加不加这一条都无所谓的（偷换概念）。

她想了一下，默默把离职单和协议都签字了，时间刚好17点钟，距离下班还有半个小时我还有点时间去处理后续事宜。

注：离职单我叫她签的是离职申请和离职协议一体的单据，不给她反悔机会。

整个谈判过程一定要平和，该讲感情的时候讲感情，例如我赞扬她对公司的付出，也表示理解她的管理难处，还表示会为她争取补偿金等等；该硬的时候还是要硬，涉及到法律和赔偿的时候，让她知道不能狮子大开口。

离职谈话一定要把控好时间节奏，对人物的性格一定要了解清楚，有的时候假装冷漠和不知情也是一个很好的处理方式，这个就涉及到另外一个案例了，有时间再写。

今天就到这里了，很久不写功力退步了，我需要鼓励一下，有时间帮我写个评论~~

拜啦个拜~

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孟广桥

       人力资源管理，是二十世纪九十年代初传入我国的管理概念，转瞬间已过去了二十多年，如今几乎已是尽人皆知。近日，对此留意了一下，却有了许多不尽人意的发现，很多人要么不知其然，要么不知其所以然，更有许多的曲解。

      关于人力资源管理有许多定义，如，有人认为：人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益的过程。也有人认为：人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。还有很多，林林总总，没有定论。对此，我不敢苟同，因为他们更多的是说了浮在面上的东西，而没有触及人力资源管理的本质内涵。可悲的是，有相当一部分人也不求甚解以讹传讹，更有一些从事人力资源管理工作的HR们也是一知半解，馄饨而为，以至于工作做不到点上，得不到应有的效果。今天对此啰嗦几句，但愿能给大家点滴启示。

       首先，理解人力资源管理先应清楚什么是人力资源。从企业管理的角度，人力资源是指拥有可创造价值的智能、体能、技能、知识的自然人。其载体条件是自然人，关键要素是具有可创造价值的智慧与能力，否则就不能称为人力资源，只能称为人。

       人力资源管理是在对人的性格特质、心理活动规律、价值认知等精深理解的基础上，充分发挥人类对自身研究、认知的成果，通过使用符合人性需求的技术，科学配置，促使其智慧与能力得以释放，形成系统价值创造合力，为组织创造更高价值的过程。

        人力资源管理的基础与前提是对人性的认知与掌握，不理解人性，不理解人的心理活动特点及规律，不理解世界观、人生观、价值观的形成过程及特性，就不能对人进行有效识别，不能进行性格与工作的匹配，不能实施有针对性的激励，不能发挥其智能与能力优势，对其进行管理也就成了空谈。

      人力资源管理的技术应用是依据人的性格特点、职业倾向，进行人与岗位或工作、任务的匹配，进而降低其心理不适感，提升兴趣感，提高个体工作绩效；进行相关岗位成员的组合匹配，进而减少因人际摩擦所产生的浪费，提升协调、合作效能。

       人力资源管理的战略应用是依据人的智能、才能特点，对人进行深度资源挖掘，以满足企业愿景、使命、战略对人力资源在不同时期的需求，通过持续获取、开发、培育，保持人才的持续有效供给，进而保证企业战略的落地，及长期竞争力。同时，还要对人力资源市场进行准确预测，提前为企业发展进行人才储备。

       人力资源管理的组织效能应用是依据人的群体特性，将不同性格、智能、能力的人进行团队组合，以实现最大限度地降低组织内耗的目的，提高协同、配合效率，进而使组织整体效能得到保障与提升。

       人力资源管理的应用还需要依据人性的特点，进行恰当而有效的激励，使其智力潜能、技能潜能得以释放，为企业创造出高于预期的价值。薪酬设计与激励设计及绩效管理，是人力资源管理的重要组成部分，同样的人力成本，但不同的人用不同的方法，会得到不同的效果。

       总之，人力资源管理就是利用人性的特点，通过发挥人力资源管理者的聪明才智，以一定的方式、方法，为组织谋取更高的价值创造。它与人们忙的焦头烂额的人事事务有着本质的区别，作为人力资源管理者只有了解了人力资源管理的本质内涵，才能做好人力资源管理工作。否则，我们所做的工作充其量也只是人事事务。

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引子

    三茅问答区中关于职业困惑的问题，我摘取部分如下：

Ø  如何选择公司类别和规模，才能有利于职业发展？

Ø  职位频频上涨，工资原地踏步，怎么办？

Ø  大部分的工作是杂事，倍感失望。业余时间也会学习人力资源管理知识，但仍觉偏离初心，该何去何从？

Ø  小企业老板要求招聘、培训、劳动关系、薪酬绩效等全部参与，自己不适应这种全能工作模式，采取逃避态度应对，很反感自己的现状。

Ø  工作闲，所以工作经验少，自己学习的专业知识，并不适用于公司。打算找个比较大的平台，但发现自己文凭和工作经验不符合要求，很纠结。

Ø  按公司目前的发展，无法晋升，作为一名人力从业者，后期的发展方向在那里？

    几乎所有的困惑都是由岗位的环境、条件等外部因素引发的，这些因素，在职业生涯规划中叫做外生涯。如果了解了内外生涯的关系，大部分的困惑将不再存在。

一、外生涯和内生涯

    没有金刚钻，别揽瓷器活。金刚钻是职业能力，属于内生涯；瓷器活是岗位职责，属于外生涯。

    外生涯是从事一种职业时的职务目标、经济收入、工作内容、工作环境、工作时间、工作地点等因素的组合及其变化过程。

    相对于“外生涯”的是“内生涯”。

    内生涯是从事一种职业时的知识、观念、能力、经验、成果、心理素质以及内心情感等因素的组合及其变化过程。

二、外生涯总是能引起我们的高度关注。

    职业困惑几乎没有由内生涯的因素触发的。就算提及内生涯因素，也往往是作为希望改变外生涯现状的前提下遇到的障碍。如果不求改变外生涯，几乎就不会感觉到内生涯的存在。

    曾经有段时间，我一直在思考：职业生涯规划理论中提到，内生涯决定外生涯，外生涯对内生涯起辅助作用。而现实是大家普遍把关注点放在外生涯这个非决定性因素上。这是为什么呢？

    1、外生涯是获得，内生涯是付出。想多收入少付出是人之常情。

    少付出，多获得，是所有人的愿望。钱多事少，不讨论其现实与否，起码是大家都更愿意接受的。钱少事多，我想没有人可以坚持一辈子。

    但是付出很多时候与获得并不相符。有付出就有回报，我同意，但是鸡汤味太浓。如果在职业领域毫无目的的付出，或许你可以获得与外生涯无直接关系的回报，比如更多的知识储备、更多的生活经验、更多的人脉、更多的经历，但当这些获得无法从你的职业外生涯发展得到回报，你在工作时的不公平感会与日俱增。

    我不信毫无索求的付出可以持久，除了母爱。

    2、外生涯是目的，内生涯是手段。首先要有目的，然后才考虑手段。

    手段为目的服务。如果没有目的，手段就失去了方向和意义。

    如果你为自己设定了合理的外生涯目标，你就不会什么都想学了。这时候，你的自我提升，都将聚焦于实现外生涯目标。相反，如果没有先给自己订立外生涯发展目标，所有自我能力提升的努力就变得盲目。你可以学习很多知识，积累很多经验，但如果都无法在职业外生涯中体现价值、得到回报，终究你都会放弃它。

    3、外生涯是外显的价值，内生涯是支撑它的内在基础。外在的因素更容易被接触到。

    你的能力和资源有多少，被职业世界认可的价值是多少，往往都是通过外生涯发展现状来体现。因此，职业现状也是评价你职业能力和资源价值的最重要依据。由于不同的企业工作要求不同，因此会给同一个人不同的价值评价，因此，跳槽成为加薪的手段之一。

    升职、加薪，给我们带来的触动是赤裸裸的；自己能力的提升，是无法立竿见影的。我们当然更容易关注外生涯的因素。

三、内生涯决定外生涯，真的是这样吗？

    跳槽是加薪的手段之一，但是，不是所有的跳槽都会加薪。这就是为什么生涯规划理论将内生涯置于“决定”地位的原因。如果自身价值没有提升，没有企业会愿意为你的高价买单。

    再来一个“但是”，如果把内生涯的作用提升到过高的“决定”地位，经常在现实中被打脸。比如，你身边最努力的那个，一定不是最有钱有地位的； 你公司中最有远见的人，不一定是老板。当然，如果你没有能力和资源，一定不会有好的职业前景。

    如果你具备卓越的知识、观念、能力、经验、成果、心理素质，你的职业一定是非凡的。但是，这样的要求，近乎超人。你不能把自己打造成超人后再去实现你的伟大职业梦想。一味提倡“技多不压身”也是不对的。

    所以，内生涯发展，要根据外生涯目标。不同的职业外生涯目标，需要的是不同的内生涯因素组合。

    有了金刚钻，也只能揽瓷器活而已。

    综上所述，外生涯发展，不能一味强调先提升能力。更关键的是，你要先确定一个职业目标，然后才有内生涯的发展规划，这时候你才知道要提升什么能力。大部分的职业困惑，都可以通过明确外生涯目标，然后以发展内生涯为方法来解决。

    你说，到底是外生涯重要呢，还是内生涯重要？只能说，它们必须相辅相成，不偏不倚。

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很多小白问我：一休哥，怎么才能成长成为一个优秀的HR？

这真是一个很难回答的问题。

我在《致HR新人》的开篇语提到，“成长的路很多，但成长的路上没有巴士、没有高铁、没有飞机，只有脚踏实地一步一步往前走。或许，我们能选择的，只是方式、方法、方向。”

我在《给自己一双翅膀翱翔蓝天》中提到，专业能力是左翅膀，综合能力是右翅膀，只有给自己一双翅膀，才能翱翔蓝天。

后来，在《情商之殇》课堂，我又给小白们提出了“十要八不”，这根本就是HR专业不搭边。

因此，很多小白可能会觉得一休根本不专业，有“忽悠”的味道。其实不然，即使一休讲不清楚怎么才能成长为优秀，但至少明白为什么会“不够优秀”。正如，最近我一直逼着小白们写文章，写啥都行，不用那么专业。

今天，一休哥就跟各位拉拉家常，说说为什么有些人“不够优秀”，也希望从这些个“不够优秀”的原因中，能启发你成为更好的自己，实现优秀，追求卓越。

（1）

你的认知层次，决定你的输出高度

《庄子集释》卷六下《外篇·秋水》北海若曰：井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也；曲士不可以语于道者，束于教也。这就是人的认知问题，你跟井蛙说大海，可爱的蛙打死都不信，世界就井底这么大，天空就是一个圆圈圈；你跟夏天的虫子说冬天的冰，可爱的虫打死都不信，本虫热得脱层皮，哪里有冰？我看有病！

小时候，我们捡到一分钱，就到处找警察叔叔；长大后，捡到一个钻戒，到处瞄瞄有没有摄像监控。小时候，我们见到陌生人，总和礼貌叫叔叔阿姨；长大后，见到陌生人，默默路过。这些变化，便是基于我们对世间万物和底层规律的认知。

那是不是同样的年龄、同样的性别、同样的国家一级人力资源管理师资格，就会有同样的认知呢？答案很明显：不是！

因此，人与人之间真正的区别，不在于你专业与否，而是你的认知层次。老板把同样一个任务交给两个资历经历性别完全相同的人，往往得出是两个结果，即使结果一样，过程肯定也有区别，因为认知的不同。不信？你看看附录的故事一：《两个女秘书的故事》

那么，问题又来了，应该如何提升自己的认知呢？

首先，得弄明白什么是“认知”，最好弄明白“认知的层次”。关于认知以及认知层次，众说纷纭，但我自己也有自己的看法。在我看来，可以将认知归类为五个层次：

第一层“只知善恶”（我们小时候应该就是这个层次）

第二层“看到得失”（如果你还经常纠结计较，那应该就是这个层次）

第三层“把握思想”（这个时候已经能完全独立思考问题咯）

第四层“内心自由”（很多事情都已经有自己衡量和判断的标准，懂得放下）

第五层“遵从规律”（老子说，道法自然，其意便是如此）

明白了认知层次，还要懂得一个道理：认知的不对称。

不同认知层次的人沟通，往往存在很多无奈。比如我劝某人多读书写作，他却认为这个没啥用，不如看电视打游戏，因为他认为看电视是学习，打游戏是放松，特别有意义。说了一个早上，两个不同认知的人彼此感到疲惫。

因此，基于“认知不对称”，我们必须根据对方的认知来输出，给别人“要”的，比把自己“要”的给别人，其结果往往大相庭径。

提升自我认知的途径有很多，我个人喜欢的有三个，供参考。一是多看书，拓宽知识面，不一定都要掌握，了解一下总是好的；二是多思考，千变万化的现象背后，总有不变的底层规律，了解它，并学会应用它来分析更多的现象；三是多请教，想提升认知，最直接的方式是向认知层级比自己高的人请教，有时候即使听不懂，那也没有关系，该懂的时候，自然就懂了，这叫做“悟”。

是不是很简单呢？真的很简单！你的认知层次，决定了你的输出高度。用“高度”一词貌似也有些不妥，但没有关系，你明白和接受就好，不接受，那只能拉倒。

（2）

你的综合能力，决定你的输出质量

我在六个基本能力的概述中强调，书写表达能力决定了人生高度。其实，六个基本能力彼此是密不可分的，之所以把它分为六个基本能力，是为了便于记忆。而综合能力，就是六个基本能力的总和，综合能力是人的“内力”，内力好的人，随便跨界，随便折腾，都不会差到哪里去。专业能力虽然重要，但却不是最重要，在很多公司里，综合能力强的人，都能到管理层，领导一大批专业的人才。中专生带着一批硕士博士打天下，这并不是什么奇怪的现象。

其实，综合能力的重要性，在很多地方都可以看出来。比如两个一样专业的HR，一个表达能力强、写作水平高，一个不善于表达、写东西一般，那么两个人你会更喜欢哪一个呢？老板会喜欢哪一个呢？综合能力就是你输出专业能力的重要支撑，干得一样辛苦，但综合能力强的人，输出的结果，往往质量会更高，效果会更好，得到的认可会更多。

做得好不如写得好，写得好不如说得好，这既是现象，也是回归综合能力是内力的底层本质。那么，综合能力既然这么重要，又该如何提升呢？

我十分强调写作！写作必然引发思考，思考必然推动逻辑思维，逻辑思维必定涉及到知识的整理和归类，知识的整理归类后输出，等于二次学习。一篇文章想写成，无疑是逼着自己把自己的知识重温了一遍，并从中悟出或者获取新的知识或观点。

写得不好怎么办？没关系，只要你肯动笔，那就是良好的开始。有些人一辈子都不善于写作，原因在于他怕写作，然后就不写，然后就忘记了还有写作这么个事，然后就没有了然后。

人最可怕的地方，就在于特别容易宽容自己。今天没灵感，后天有点忙，明天就算了。从来就没有随随便便成功，这个道理大家都懂，但许多人从来都是随随便便宽容了自己，只是看起来很努力。

一休拿出手的工作，从来都很苛刻，哪怕有时候自己觉得挺满意，还是要再三思考：别人会不会满意？领导会不会有更好的想法？

如果，你已经觉得自己很优秀了，那么，一休劝你：警惕优秀，追求卓越！

你的综合能力，决定了你的输出质量，而你输出的质量，才是决定你价值的唯一要素。

（3）

你的职业态度，决定你的人生际遇

所有的能力问题，归根到底都是态度问题。很多时候我对同事提出了新的工作要求，标准高了点，有些同事就会嚷嚷：“这个臣妾做不到啊！好难啊！这是新东西呀！”但也有的同事会很认真表态：“好的！这个要求可不低，我将竭尽全力做到！”

傻子都看得出来，这两个不同态度的群体，老板会喜欢那一个，你会喜欢那一个。但即使是傻子都可以看得出来的事儿，依然有大把人在做第一种人：抱怨和抵触！思想影响态度，态度影响行动，行动影响了自己的成长。有些人关在心里想着“我要成长”，却少有行动，怎么可能进步呢？碰到问题就躲、不会的就绕，而不是迎难而上，谈何进步，谈何得到赏识，如何体现你的价值呢？

老板不养闲人，更不会养没有价值的人。既然你这不会、那不做，也该哪里凉快哪里呆了，怎么可能会有加薪升职的机会？

我永远相信，在职场，你的态度决定了你的职场际遇，所有能力问题，终归是态度问题。端正态度，你才能迎来美好的人生。

（4）

你的自我规划，决定你的人生方向

我在讲《人生设计》课的时候就强调，你的人生必须设计，而且是必须自己来设计。人生设计最重要的是找出了人生的多种可能，并为自己建立一个“指南针”，引导自己找到幸福的彼岸。而在这个基础上，才是根据多种可能的自我规划，职业生涯规划，只不过是其中的一个环节。

我经常思考人生，于是不少人笑我，傻傻地，整天思考人生。我就不明白，思考人生有错吗？不经审视思考的人生不值得过。你的自我规划，决定你的人生方向，但其实你的人生方向不止一个，而是有多种可以选择的方向。无论你最终走向何方，都必须经过自我设计和规划，构建自己的知识地图，完善自己的能力体系，跟上时代的变化，只有时刻感到“本领恐慌”，你才不会真的恐慌。

那么，你该怎么自我规划呢？哈！刚才不是说过了吗，你的人生必须自己设计！关于这一点，在这里也写不完，一休也帮不上什么忙，充其量当你的一个指导顾问罢了。

（5）

你的学习方式，决定你的人生宽度

学习是一辈子的事，但首先是要掌握适合自己的学习方式。会学习是一种本领，同样的课程，同样的课本，有人读到博士，有人高中都无法毕业，这就是学习能力引起的区别，当然也有爱学习和不爱学习的因素。

因此，在假定大家都一样爱学习的基础上，适合自己的学习方式，变得很重要。有人喜欢从书本获取知识，有人喜欢从他人身上获取知识，但没有人不用学习就可以获取知识。笨鸟先飞也是一个不错的选择，学得慢没关系，我多学点。

那么，一休喜欢什么样的学习方式呢？

我喜欢看书，但很少会把书啃透啃碎，我更喜欢快速从中发现自己未知的知识点或者认为对自己有用的知识点，然后快速记下来，在实践中试用，在种种社会现象中对号入座地分析。看书不可能什么都记住，但关键的是你记住的为你所用了。就像张无忌学太极，学到什么招式都不记得了，便是学成了。

其次，我喜欢向认知层次比我高的人身上学，珍惜每一次跟别人接触的机会，用心学，盯着学，悟着学。有时候一休挺佩服自己的悟性，因为我突然好像什么都会，然后又变得什么都不会，悟来悟去一场“空”。

再者，我喜欢分享自己的知识，因为我坚信“分享即收获”，通过分享，进一步归类整理自身的知识体系，这是最好的巩固知识的途径。知识就是用来分享的，而不是偷着藏着，捂得越紧，溜得更快，不如就“好为人师”一把。

综上所述，一个人能否优秀，其实取决于五个方面：认知层次、综合能力、职场态度、自我规划、学习方式。这是很多人都明白但又不太重视的五个关键点，能力不可能一天练就，如果能在这五个关键点上持之以恒，我想应该能够变得优秀，成就更好的自己。

一不小心，快两个小时过去了，陆陆续续碼了3000多字，写长文向来不是我的强项，短文才是一休习惯，因此便打住不写了。希望一篇不是强项的文章，能对你的职业生活甚至人生，有一些启发。如果喜欢就点个赞，留个评论让一休暖一下，谢谢您能坚持把这文章看完！（鲜花）

您的收获，便是乐事~~云舞一休

附：《两个女秘书的故事》

王芸是个很漂亮的少女，她到公司工作快三年了，比她后来的同事陆续得到了升职的机会，她却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论。

“老板，我有过迟到，早退或乱章违纪的现象吗？”。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”

老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

“一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。

“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

一刻钟后，她回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”

“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊！您没问我这个啊！”

“那他们是坐火车还是飞机？”

“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司一年，

现在已是一个部门的负责人了，张怡接到了与她刚才相同的任务。一会儿工功夫，张怡回来了。

“哦，是这样的……”张怡答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。”

“另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。”

“还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

王芸在一边看的脸不禁发红，不好意思再说什么就退出了办公室。

当晚她收到老板发来的一条信息：不管你在哪里上班，请记住以下黄金定律！

第一则：工作不养闲人，团队不养懒人。

第二则：入一行， 先别惦记着能赚钱， 先学着让自己值钱。

第三则：没有哪个行业的钱是好赚的。

第四则：干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的。

第五则：赚不到钱，赚知识； 赚不到知识，赚经历；赚不到经历，赚阅历；以上都赚到了 就不可能赚不到钱。

第六则：只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。

第七则：让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！送君三个字：用心干！

她突然间明白，没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。

操心的程度直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。

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最近不少同学和我谈到换工作的问题，有主动换的，有被动换的。

无论是主动还是被动，无一例外的是换得有些艰难。平时简历一更新就电话不断的情况几乎没有了，有面试的机会，去了之后，不是薪资不太理想就是没有下文了。猎头也不如往年那么积极了，你主动找猎头，可能对方也不一定能马上推荐到合适的岗位。

今年到底怎么了？这是很多同学心中的困惑。我想告诉大家的是，虽然这和你自身的条件与情况有很大的关系，但大环境不好、经济下行、各行各业不景气也都对你产生了或多或少的影响。

关于经济不好、不景气的话，年年都有人在说，无论经济好坏，好像对于我们普通人来讲，感受都不是特别深。所以，大家也不太关心经济好不好的。

事实上，经济对我们的影响是很大的，你平时感受不到，只是因为我们与经济环境之间隔着很多屏障，有国家层面的屏障，有企业层面的屏障，有家庭层面的屏障等等。

比如经济下行遇到压力，国家会有宏观调控政策，企业家也会千方百计去转型升级，如果你工作有些变动，有的家庭成员也会帮你分摊压力，这样经济压力到你个人身上，相对就少了。

今年经济下行压力真的很大，我不想和大家高谈阔论去讲中美贸易、国家政策，就我个人接触的信息来看，“裁员”成了上半年的关键词，我想下半年依然会是这个关键词。

企业招聘需求，特别是中高层管理的需求下降严重，换工作变得非常困难。很多人找工作超过了一个月，隐性失业的就更多了。针对这种情况，很多同学面临焦虑，我有几句话想和大家讲：

针对求职的同学：

1.找不到工作不一定是你的错，有可能是企业真的不急。

有些同学面试几次失败，就对自己的能力开始怀疑。怀疑自己只会失去更多的机会，理性看待自己，比什么都重要。这个时候停下来，审视一下自己，复盘一下过往，去想去的地方走一走，未尝不是一件好事。

2.为求职做更多的准备。

以前找工作相对容易，现在难度系数增加了，企业对求职者也更加挑剔，唯有做更多的准备才能有更多的机会。有些同学找工作，连个简历都不认真对待，面试也不做精心准备，抱着随缘的心态，这样就会更加难找到工作。

3.放下身段，找工作并不丢人。

有些同学有几个月没找到工作了，自己急得不得了，老是在求职网站上刷自己的简历，又看不到几个职位，却不愿意和自己的同学、朋友、以前同事说半句。哪一个人没找过工作呢？哪一个人又不要找工作呢？找工作并不丢人，你有找工作的需要完全可以大大方方地提出来，请大家帮忙留意。一个人接触的信息有限，几十个人，甚至几百个人接触的信息就很“恐怖”，而且这些信息比起网站的信息质量更高。

4.适当降低要求是必要的。

以前做总监并不代表今天非总监不做，以前拿一两万并不代表今天也要一两万。多事之秋，非常之季，求职要更加灵活，综合考虑方方面面，挑三拣四，最后只会心不甘情不愿，被动地选择降低要求，识时务者为俊杰。

5.失业是人生的一段宝贵经历。

HR哥也曾经短暂失业过。心情要保持快乐，看一个人能否成功，不是看他有多大的能力，能爬多高，而是看他的反弹力，我们在逆境中表现的样子，往往是我们真实的样子。一定要坚持学习、运动，按时睡觉，穿着干净整洁，好好爱自己的家人，让自己随时保持工作状态，也许，这段时间，是你修行的最好时机。

针对在职的同学：

1.更加努力工作。

无论公司对你好不好，无论上司对你好不好，更加努力工作，工作多做一点，时间多花一点，在岗位上创造更大的价值，一方面会提升你的能力，另一方面会让你的性价比提高，裁员就不会第一个落在你的头上。

2.要有定力与耐力。

定力是风来了，吹不动你。各种内外部信息会扑面而来，你要是没有定力，就会被“刮跑”。耐力是压力来了，你能多扛一会儿，不要一有压力就跑。外面的世界可能更不好，外面的压力可能更大。

3.做好两手准备，不要让自己措手不及。

没有谁能保证不会让你走，连老板都可能被干掉。做好两手准备，不要让自己措手不及。好好审视下自己的简历，好好学习补强自己，规划下自己的钱，不要购买大件，不要月光，万一离职找工作，你能撑多久？

也许我的论调有点“悲观”，但“悲观”并没有什么不好。华为如果不是任总的“悲观主义”，极早准备，可能今天，十多万人的公司，说停摆就停摆。

暴雨过后，往往是晴天，只要我们能挺住，我相信，明天一定会更好！

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  不少HR者抱怨自己升职加薪慢，工作得不到领导的赏识，其实，我认为是一些可以抓住的机会，自己放过了。今天，就小说一下我们HR的一些“不同意”，如果做好了，其实是很能体现我们的价值的，不管别人怎么看，至少老板知道后会认可的，不妨来看看：

1、请假

  请假的种类不少，诸如事假、病假、婚假、丧假、年假、工伤假等，对这些请假的规定或流程，虽然国家或地方有相关法规，但企业一般都还会做出具体的相应规定。然而，如果细究，便可以发现不少可供我们HR者发挥和体现自己价值的地方：

1）先休后请。

  主要指请假单根本没有填写，或者虽然填写了但还在走审批流程，员工就已经处于休假状态了。这就是我们通常讲的“霸王假”。

  其实，要发现这个并不难，只要请假单的流程走到HR部门时，都一一现场核实，就容易发现的，这在一些管理即使规范的公司里，恐怕也难以百分百杜绝。

  究其原因，多半是请假员工与其上级或部门负责人私交较好、相互包庇或保密。工作上让其他员工分摊，时间上想多休或提前休假。总之，是用人部门管理人员滥用职权。

  如果HR发现了，采取默认、认可等做法，无疑是在纵容这种违反制度，更会让他们今后眼中无视HR部门。

  我认为，HR这时一定要认真仔细调查了解，掌握详实的证据、事实、原因，绝不能放过和原谅当事人、管理者，一定要按照公司规定给予处理和通报，并且要让公司领导知道。

  只有这样，员工才会更遵守制度，用人部门负责人才更尊重HR部门，公司领导才会认为HR部门是起了作用的，工作是讲原则的，体现了HR的价值。

2）违规批假。

  员工请假，根据不同情况以及公司规定，应当有时长的限制。

  但是，不少用人部门管理者，只要员工请假，或者员工话说得好、情感表达到位，就按照员工的要求批准了，根本无视公司对请假的规定。

  作为任何一级的管理者，公司请假制度的所有规定，你可以不能背诵，但在你审批假条时，如果有疑问，就应该去翻翻制度，或者问问领导和HR部门，如果不翻不问就大笔落下去，一定是可以追究其责任的。

  要么审核不严，要么私自同意，要么有意违反制度行事。总之，如果HR想做点文章，可大可小，就看如何发挥了。

  只要事实、证据确凿，怎么发挥都不为过。总之绝不能有丝毫的原谅、理解之意之词，当HR有难时，谁原谅过你，当别人责难HR时，谁理解过HR。

2、转正

  主要在以下两个方面可以有抓手：

1）提前。

  一些用人部门管理人员，时常同意一些业绩或表现只能说基本过得去的试用期员工给予提前转正，这时，HR就要发挥手中的审核权力了。

  业绩突出是什么？有什么证据和事实？其他周边同事有什么看法？上下游部门有什么看法？如果不能令人信服，就一定不能同意，还要在小会大会上拿来举例说明，如果提前转正了，公司多支付一些工资不说，还说滋长这种不良风气和管理行为，这才是对公司规范管理损害最大的。

2）合格。

  不少转正，都是因为“时间到了”，似乎天经地义的认为“应该转正了”。如果公司对转正有一些规定和要求，甚至还有考核、评定等条件。

  那么，HR一定要认真把握好这些要求，即使时间到了，如果这些方面达不到或不符合，或者用人单位提供不出相应的事实、证据和材料，也绝不能同意转正。

  如果轻易转正，HR不严谨的形象就会让在用人部门在其他地方同等看待，由于没有与用人部门经常性的意见对撞，或者没有抓到用人部门的一些把柄，公司领导怎么能看到HR的存在和做的事情。

3、培训

  我们说，培训分公司、部门、班组三级，而且应当都有年/月/周培训计划，这些计划实施没有、效果如何，跟踪检查的，都应当是公司级的HR部门。

  说实话，如果要想做点文章，体现HR价值，这里面是有潜力可挖的。

  比如：计划上明明规定某天培训的课程，为什么实际上没有培训，或者事先没有通知HR部门，或者讲的理由经不起调查核实，或者即使培训了，不少受训者根本不知道讲的什么，或者有的员工为什么不来培训，或者培训后为什么没有测试，或者测试不合格的为什么没有再培训等。

  只要HR想抓，一定可以有不少你可以发挥你价值的素材。当然，如果不抓，也可以就这么相安无事的得过且过，但是，领导不能经常看到HR的价值，恐怕对HR是不利的吧。

4、加薪

  站在用人部门管理者角度，对员工提出的加薪申请，多数给予同意，主要是想留住员工，但也有可能出于某种私心私交。

  不管怎样，HR都要用制度这把尺子来框定，如果在尺度内，在事实、业绩等条件都满足的情况下，可以同意，相反，如果有丝毫不符合，就不能放过，而应把情况及时反映给上级，并提出将员工和管理者一起教育和处理的建议，当然，要需要说说这样做的好处和效果。

5、评优

  周/月/季/半年/年度等都有这样那样的评优活动，一般来讲，这些评优的条件、要求或制度，都是HR部门制定和发布的。

  但是，一些用人部门管理者，似乎看到了此时自己手中的权力，有意推选他们眼中的“合格者”，而对其他可能更优秀的员工视而不见，因为这些员工平时极可能与他们走得不是很近，或者没有做好其他工作以外的事情。

  对于所有送过来HR部门的，一定要认真审核，条件明显不符的，打回去不同意之外，还要批评那些审核已经签字者，对于事实不足、证据缺乏的，更要放大了公开处理，因为这是在“骗优”，尤其要严肃处理管理者。

6、离职

  站在员工角度，不管什么原因离职的，都想从公司那里拿到更多好处。一些用人部门管理者，不管是平时与HR部门有什么过结，或者出于同情员工，或者要为员工打抱不平。

  他们可能就会给员工出这样那样的主意，或者主动提供一些事实，但希望员工严格保密，以此来责难HR部门的工作，或者让公司出点血，在员工面前体现他们多么有哥们义气。

  这样的现象和做法，在不少公司里，一定程度是存在的，如果HR不细心发现，或者讲究点技巧，是不太容易发现的，我认为，吃喝玩乐如果偶尔用上，如果巧妙的嫁接到其他员工活动上，费用也可以巧妙解决，其中的猫腻也能够窥得，顺便用心留下视频和声音，就可以对某些管理者发话了。

  要知道，老板对这种“吃里扒外”的家伙是最恨的，你如果替老板把他揪了出来，老板肯定得另眼看你的。

  好了，点到为止，不再多说，接着砖玉，您再继续。

  总之，HR的价值，直接正面展示，不容易让领导认为有什么特别之处，会认为那些都是HR“应当做到的”。

  相反，如果通过与“其他用人部门较量后”体现出来的，恐怕会让领导记忆更深刻。

  不要过于担心或害怕，背后有公司、领导和法律支撑着。如果不使用你的“不同意”，领导会认为你“没能力”，用人部门会认为你是“软蛋”。

  世界上那些有价值的人，有哪一个不是踩在别人肩上的，轻易同意别人的意见，其实就没有多大价值！

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员工关系——贴心三期员工，凝聚企业合力

在员工之间的八卦话题经常都有一个谁谁女同胞怀孕、生小孩等话题。三期女职工，在任何一个企业里都会出现。但三期女员工也确实会有前后近2年的时间会放在三期自身及孩子的养护上。

产假98天。有的地方政策达到168天。而哺乳期自小孩出生起的12个月，每天两次合计约1小时（不含路程时间）。这是法律，也是人情，是社会道德赋予她们的权利。

但当遇到有三期员工非要凭借三期权利任意枉为，却也会给企业带来很多麻烦。而为让员工心安员，让企业工作开展顺利。严格按照国家有关规定为三期员工办理，就不易产生其他难以处理的问题。

一、三期员工可能提出的问题

三期员工是指女职工处在孕期、产期、哺乳期期间。而按国家和当地政府的规定会相应一定的权利。

而在此期间，一般女员工会产生如下问题，让企业不易处理。

l 爱请假。提交了医院的休息证明。在正式生育前会有较多病休假。

l 易离职。不少女职工，会由于想亲自带孩子，而在产后不能上班。却又在产前不会主动离职。导致企业在人力资源上不好配置。如果留着岗位，要找人代工；如果不留，产假恢复后没有了岗位易产生纠纷。

l 易耽搁。一般在哺乳期，由于新生儿原因，都会有不时间需要照顾。如每天的哺乳，不时的照顾等。对工作造成不连续性，一般会申请进行岗位的调整。

l 无政策。没有正常的手续而怀孕、生产等。应该有什么待遇。

l 合同期。有时由于产假的时间长度，导致劳动合同会在其三期内到期。

当然还会有许多其他的问题，但常见的就是这些。只是在处理时，我们必须要按照国家相应规定办理。政策的保护也并不是无限制。

综合起来一般就三个问题：

一是三期间的工作问题。时间长导致的其工作如何替代，是否可调岗、归来后如何安排等问题。

二是三期间的待遇问题。是发工资还是不发，如果调岗待遇如何，社保费用如何处理。

三是三期间的合同问题。是否能解除合同；合同到期将自动延续其三期结束等。

二、解读三期管理关规定

在有关三期管理的法规中，大多是如何保护女职工权益。但同样也有维护企业权益的规。

第一、《女职工劳动保护特别规定》相关条款。

第五条：用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺乳而降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘用合同。

第六条规定，女职工可以在有医院证明下减轻劳动量，在怀孕7月以上应安排一定的休息时间。

第七条规定了相关产假时间

第八条：女职工产假期间的生育津贴，对已经参加生育保险的，按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。

女职工生育或者流产的医疗费用，按照生育保险规定的项目和标准，对已经参加生育保险的，由生育保险基金支付；对未参加生育保险的，由用人单位支付。

这条很重要：说明职工享受生育津贴的产假期间企业不用再另行支付工资。一般生育津贴低于职工原工资标准的，差额部分要由单位补足。

第二、《社会保险法》相关条款。

第二十三条：职工应当参加职工基本医疗保险，由用人单位和职工按照国家规定共同缴纳基本医疗保险费。

所以，就算是产假期间，职工个人应承担部分也应由个人承担。

第三、关于工作方面。

《劳动合同法》第三十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。

再加上述《女职工劳动保护特别规定》第五条有关三期间不得降低待遇等规定。

我们应该明白，三期间，如果不能协商一致，是不能随意调整工作岗位的及相关待遇的。

三、三期间问题如何解决

三期间易发问题的解决，必须要在公司有关规定预作铺垫，才能让管理有序有效。如图所示。

三期间问题归纳解决

第一、产前常泡病假。

我们应该在公司的考勤制度等有关请假规定中，明确病假的请假凭据。单位有审核、实地查证的权利，而职工有展现、支持、提供查询需要的信息义务。

必要时要要求其提供就诊记录、病历卡、病情证明单、医药费证明等以便对病假的真实性进行形式上的审查。

要对病假与预产假等要进行条件的区分。以此保证条件约束的合理性。而在病假期间，其待遇则要按病假待遇办理。

第二、待遇核算问题。

按规定在三期间其主要待遇为生育津贴。需要在生育津贴核发后，对比其生育津贴与前期领取工资情况，看看与工资相比有无差距。

一是如果在产假期间有发工资。如果津贴高出工资，在办理领取时就要将其在扣除产假期间已发工资部分，余下部分后全部返还给个人。如果低于工资，则企业需按规定补齐其原工资水平。

二是如果产假期间没有发放工资。如果其按规定休假，则按个人工资水平与津贴的对比进行。津贴高直接发放津贴，津贴低则补其工资水平。但在此期间，如果员工需要借支费用，企业应予以支持。而如果员工提前上班，则生育津贴要同其上班工资一起发放给员工。

三是如果没有合法手续的。只有享受相关假期，却不再享受《女职工劳动保护规定》的有关待遇。

但在对其的管理中，我们必须查询当地有无这样的规定。在无政策三期中，国家法规并无明确的处理规定，而由于地方不同，规定不一。企业必须与当地政策保持一致。如当地政策无时，可以在制度规定如职工违反计划政策生育不能享受有关优待，或可以解除合同等内容。但从人情道德出发，一般并不建议那样规定。

第三、对于工作的安排。

产假一般也就是3~6个月左右。一般情况如果不是特别不能兼岗的工作，在此期间，企业最好不再单独招人顶岗，而是由其他类似岗位员工，共同分担部分工作最好。实在不行就企业对分担工作的员工适当给予部分奖励或补助。这样既能锻炼员工的兼岗工作能力，也能让产假员工不会担心回来没有岗位。而且会进一步融洽员工关系。

但由于三期女职工的特殊性，在其在岗期间，也许会出现不能胜任本职工作的情况。

一是经双方协商一致，可以调整工作岗位。

二是用人单位根据《女职工劳动保护规定》和《女职工禁忌劳动范围的规定》，将三期女职工从禁忌工作岗位上调整到非禁忌工作岗位上。

三是三期并不是全免责期。如果在此期间，三期员工严重违反公司规章制度，企业同样可以按《劳动合同法》第39条中规定的情形予以解除，不用进行补偿。

小结：

三期女员工基本属于全保护期状态。但同样可在一定的法定情形下，结合公司有效的规章制度进行合理管理，以维护企业工作开学开展。

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很抱歉吧

好不容易鼓起勇气写这样一篇文《（绝密）公司打赢官司的内幕大揭秘！》

但是，不喜欢被指指点点吧

所以，这篇文就删除了。

对于此文，给大家造成的困扰，我表示歉意！

我重新换一篇2010年写的旧文。

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案情介绍：

张三于2009年11月1日与公司签订了1年期限的劳动合同，合同期限到2010年10月31日止。2010年9月25日，公司人力资源专员李四在整理劳动合同时，发现张三的劳动合同快到期，就发给张三一份《续签通知书》，写明：“张三与公司签订的合同将于2010年10月31日到期，公司将不降低原劳动合同的约定条件，与张三续签3年期限的劳动合同。期满前张三仍未与公司续签的，视为张三拒签劳动合同，公司将在合同到期当日办理终止劳动合同手续。”张三签收了《续签通知书》。2010年10月10日，张三书面回复公司，不同意续签3年劳动合同，只同意续签1年”。李四签收了张三的书面回复。2010年10月31日李四以张三不愿续签劳动合同为由，终止了与张三的劳动合同，并不支付经济补偿金。双方为此发生争议。

公司认为：《劳动合同法》第46条第一款第五项规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续签劳动合同，劳动者不同意续签的情形外，依照本法第44条第一项规定终止固定期限劳动合同的要支付经济补偿金。现公司并不降低原劳动合同签订条件欲与张三续签劳动合同，但张三不同意续签，故公司无需支付张三终止劳动合同的经济补偿金。

张三则认为：劳动合同期限是劳动合同的重要内容，续签的劳动合同期限也要协商一致，员工并不一定要服从公司提出的劳动合同期限。张三只同意续签1年期限，公司却想续签3年，因此双方未能协商一致，应按原来的1年合同期限进行续签。如果非按公司提出的3年期限续签劳动合同，属于续签的劳动合同中变更了合同期限，而变更的话，公司应该当给予经济补偿。因为其没有维持原来劳动合同的约定条件。不应适用《劳动合同法》第46条第一款第五项的规定。公司应当向张三支付经济补偿金。

问：公司是否需要支付终止劳动合同经济补偿金？

评析：

公司在双方劳动合同期满前一个多月向张三发出《续签通知书》，提出续签3年期限的劳动合同，并明确表示，如期满前张三仍未与公司续签的，视为张三拒签劳动合同。从合同法的角度来说，公司就续签劳动合同向张三发出了要约，该要约于到达张三时生效。若张三在要约规定的期限内同意公司提出的要约内容，其行为即构成承诺，双方就续签了劳动合同。但张三并未对公司提出续签3年劳动合同的要约做出承诺，相反，张三对公司提出的要约内容做出了实质性变更，只同意与公司续签1年的劳动合同，张三的行为构成了新要约。公司对于张三做出的新要约亦未予以承诺，故双方未就续签劳动合同达成一致意见。

在用人单位不降低原劳动合同签订条件的情况下，用人单位与劳动者就续签劳动合同的期限无法达成一致意见时，劳动者是否应当服从用人单位提出签订的劳动合同期限呢？关键要看用人单位提出的期限是否属于降低劳动合同的条件？

劳动合同期限是劳动合同九项必备条款之一，是劳动合同的一项主要内容，其既是劳动合同法律制度的外在表现形式，又是劳动合同法律制度发挥整体功能和显示生命力的重要内部条件。劳动合同期限是劳动合同双方普遍关心的一个基本问题，应当属于劳动合同的条件之一。

虽然劳动合同期限是劳动合同的条件之一，但是，案件中，公司并未降低与履行劳动合同相关的其他条件，如：工作岗位、职位、福利待遇、劳动报酬、劳动保护等，不论该续签的劳动合同期限比原劳动合同是长了还是短了，该期限也与上述劳动条件并不相干，因此，公司提出的期限不属于续签劳动合同中的降低劳动合同的条件。在此情况下，张三应当服从公司提出的劳动合同期限。否则，属于张三不同意与公司续签劳动合同，公司有权终止劳动合同，该终止劳动合同符合《劳动合同法》第46条第一款第五项的法律规定，无需向张三支付终止劳动合同的经济补偿金。

法律依据：

《劳动合同法》

第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；

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    集团随着业务扩张，逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源。作为HR，如何在纷繁复杂的头绪中理清人才盘点的思路，让人才盘点有效驱动人才管理各项工作的进行？

1、人才盘点的难点

    人才盘点中，HR习惯使用多个测评工具，或依赖盘点会上的讨论。如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知，如何更精确的评估人才……这些问题如果没有得到很好地解决，可能导致人才盘点工作难以获得广泛认可。

    人才盘点后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展机会，但不胜任者的安置、降职或离岗又该如何妥善解决？

    互联网思维冲击下，组织越来越多地呈现动态复杂性，不可预测性，企业已经很难提前做出非常准确的决策。作为战略型HR，如何通过人才盘点推动企业组织变革？

2、人才盘点的目的

    人才盘点的目的包括战略性目的和职能性目的两类。

    战略性人才盘点主要基于公司战略从宏观层面分析人才队伍的数量与质量缺口、预测人才成本变化及人才管理策略调整情况。人才盘点的目的侧重于对现有人才数量和质量进行对照梳理，发现企业面向未来的人才数量和质量缺口。

    职能性人才盘点主要是解决公司战略推进过程中，人才队伍存在的结构性问题，通过人才盘点达到识别高潜质人才、完成关键岗位继任计划、满足诊断人才培训需求、设定人才提升计划、优化岗位配置等目的。

3、人才盘点的基本流程

    人才盘点工作大致分为四个阶段：盘点前准备（定义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用。

    盘点前准备的核心是分析组织现状，定义人才标准。如集团未来的发展战略和内外部环境分析，目前的业务流程和组织架构与人才的匹配标准。

    人才预评估主要是结合过往的绩效情况对关键人才、关键岗位进行测评，盘点现有人员的能力及潜力，依据战略目标评估需求

    人才盘点会必须重视，最好由第一责任人主导，围绕集团经营状况与未来发展方向展开，明确各个层面的人才标准，针对人才盘点策略形成会议决议。

盘点结果必须跟踪落地，制定行动计划，细化操作流程，才能确保人才盘点真正发挥价值。

4、胜任力模型

    在人才盘点实施前，首要解决的是人才标准问题。从人才盘点的基本流程看，建立胜任力模型是起点，自建模开始。

    建模过程中，胜任力指标名称高度统一，常用四力模型和四字格言模型。四力模型有创新力、影响力、行动力、驱动力等；四字格言模型有团队协作、追求卓越、沟通协调、系统思维等。企业使命、战略、文化不同，胜任力模型也各有特色。

    一套完整的胜任力模型包含模型结构、公司文化特征的指标名称、指标的定义和注解、有清晰、可评估衡量的行为化等级描述。

    为了构建符合企业当下需求的胜任力模型，建模前我们可以多问几个为什么：

1、    公司现阶段为什么要建胜任力模型？

2、    目标和意义到底是什么？

3、    为什么之前没有建，现在需要建了？

4、    建模计划针对什么人群？

5、    预期结果是什么？

6、    建模的实施步骤和行动有规划吗？

    胜任力模型的构建除了与企业文化导向相关，还需要考虑企业战略、企业价值创造模式、企业发展阶段、企业组织模式。

1、企业战略

    在现代管理上，从战略角度去思考胜任力素质模型的构建，特别是领导力模型的构建显得尤其重要。当组织战略发生变化时，组织对管理者的胜任素质要求也会发生相应变化，因此成功的胜任力模型应将胜任力素质要求与未来战略方向和组织能力需求连接起来。

2、企业价值创造模式

    企业价值创造模式不仅反映在企业的组织流程和组织管理方面，同时也反映在人员的胜任素质上。企业价值创造模式会折射出企业员工胜任力素质。

3、企业发展阶段

    企业发展阶段不同，业务特点差异显著，而业务特点与对员工的胜任素质要求密切相关。如企业在成熟阶段，企业文化管理成为领导者的关键任务，对企业领导者的素质要求更趋向于愿景管理、战略思维等

4、企业组织模式

    企业组织模式也会对员工胜任力素质要求产生影响。如矩阵式组织更关注员工的团队协作、沟通协调能力。

    对其继任计划涉及到的岗位进行了充分定位，包括职业取向、职业机会、价值标准、领导能力（决策力、培养人才、知识及经验传授）、沟通能力（演讲能力、倾听能力、说服力）、管理能力（执行力、组织协调能力、有效的授权能力、创新力、学习及适应能力）。

    胜任力模型建成后，进行试点，循序渐近，用SWOT分析，尤其注意评估和不同层级的反馈。

5、胜任力建模实操要点

1、胜任力素质要做到“三和”

    事和：即胜任力素质是否与职位要求和角色定位契合；心和：所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素；人和：价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合

    人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作，能否取得高绩效的关键，在于管理人员能否做到“事和”、“心和”与“人和”。因此，HR应当充分结合“三和”内容，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评估方法。

2、建模方法并非一成不变

    建模方法先是自上而下根据企业未来的发展、战略规划前瞻性演绎和提炼出来对组织能力、文化价值观的要求落实到层级和岗位上建立的，接着进行是自下而上反馈，对标某个或某个群体的绩优员工整体能力、素质、特征表现来提炼建立的，这两种方法结合性的应用，既体现领导的关注和企业未来发展方向，又可以让关键员工参与进来，将来落地更快捷。

    公司性质、发展阶段、岗位要求不同，建模方法也有侧重。如果企业需要战略，为继任计划阶段，侧重于采取自上而下的方式。

   当胜任力模型清晰后，可以向下操作人才盘点，盘点的过程可以按标准进行结果量化。人才盘点的起点有了足够的支撑，人才盘点的意义和目的才能够真正的实现。

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自从写了人力资源数据化管理和人力资源仪表盘的文章，收到了好多询问咨询，到目前为止，我还没有形成成熟的知识体系，一直在摸索学习，总感觉隔着一层纱怎么也看不透。在收到的众多咨询的问题中，我发现几乎都明白人力资源数据的重要性，但是对于如何使用和分析数据大多摸不清头脑，更严重的问题大多卡在了数据的收集和整理这一关，还没有走好就想跑，这样绝对是不可行的，所以才会有了本篇文章。本文将从以下几个方面来讲人力资源数据化管理离我们到底有多远：

什么是人力资源数据化管理

难点是数据收集

人员的缺失是一个大问题

数据处理与分析方法

工具的选择、实施与使用

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什么是人力资源数据化管理

人力资源数据化管理就是以数据为导向的管理方法，它是管理方法的转变，以往依据经验、直觉的决策向通过数据做出决策转变。人力资源向业务合作伙伴、战略人力资源方向发展，离不开数据决策。

其实HR一直在使用数据，在工作中体现的数字都是数据的应用，“用数字说话”现在是职场中普遍的做法，如我们在总结报告中的数字报告、数字分析等，都是对数据的应用，例如：

我们可以对离职原因进行分析，但是能不能预测员工离职情况或周期内有多少员工可能会离开公司？

预测哪些员工的绩效增长最快，对于我们来说还是较难的命题？

能不能预测出未来几年公司劳动力需求情况？

………………

但是要形成系统的数据化管理，还有很长的路要走。它涉及从数据收集到数据分析的全系列工作，例如：

每一项工作以何种方法收集数据？

数据收集的表单如何设计？

如何将收集数据流程与现有流程无缝衔接？

如何确保数据收集的准确性与延续性？

如何实现收集的数据之间相互打通？

如何实现收集的数据与业务部门的数据相互打通？

采用何种软件对数据进行存储和分析？

收集到的数据如何利用？

如何保障动态数据及时提供决策依据？

如何协调各模块工作人员的数据共享？

如何提升数据收集与数据使用人员技能水平？

………………

人力资源数据化管理的推行，从人员素质、工作流程、规章制度、表单设计、工作协作等方面提出了更高的要求，人力资源团队之间的协作更加紧密、人力资源部门与业务部门之间的协助也更加紧密，它必然推动人力资源工作向规范化方向发展，反过来理解，人力资源工作不规范，是做不成人力资源数据化管理的。

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难点是数据收集

数据不一定是数字，它包括文字信息、影音、图像等，当前阶段影音和图像数据的使用离我们还比较远，现在最多的是文字信息的使用，大多数字都是由文字信息二次生成的结果，所以收集数据必须是基础的信息，而不能是二次生成的数字。

在收到的一些咨询问题里面，甚至有同行拿出统计好的各类数据咨询我如何进行数据分析，这已经提前设好限了，在有限的数字中来分析数据，大多是得不到有用的结果的。

必须得有一个对数据“偏执”的人来统筹整个人力资源部门的数据收集，数据的收集一般都会经历“纸质-电子”的阶段，像员工信息登记表、绩效考核表转换为电子数据，如果每一项工作都要生成电子数据，这会导致增加不少的工作量，还有可能增加表单或者修改再有的表单，这对工作流程、规章制度、工作方法等都带来一定的影响。而且在收集数据过程中，还要考虑如何实现数据之间相互打通，数据不打通没用多少利用价值。这都需要这个人要居中统筹协调，否则数据之间形成孤岛，白白浪费员工的时间。

数据是人力资源数据化管理的基础，要推行数据化管理，必须提前筹划数据的收集。这是一个长期的过程，在短时间内是看不到任何益处的，付出远远大于收获，而且还可能不被团队的人员认可、也可能得不到领导的支持。对于一些HR来说，可能还没见到数据化管理的成果就已经离开了这个公司，尤其是主导数据化管理的人员离职或调动，新接手的人员可能不会去主导这项工作或者不会按原来规划的方案来主导这项工作。仅仅是这些，就阻碍了很多企业来实施人力资源数据化管理。

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人员的缺失是一个大问题

数据出来后的利用相对还比较简单，但是从数据收集到各种数据的相互关系再到数据之间的分析对人员的技能提出了要求：

统筹人力资源数据化管理的人员必须有全局意识，能主导数据化管理推进的各项工作；

统筹人员必须深入了解人力资源管理中各个模块工作，能系统搭建人力资源系统，规范人力资源管理；

统筹人员必须了解业务，能打通人力资源数据与业务数据；

统筹人员必须掌握数据存储、统计和分析的软件，能综合分析各个软件的优劣，并且有教授别人的能力；

统筹人员甚至要有主导推进公司数据化管理的基础素质或能力，为人力资源数据化管理打通各个环节；

涉及人员必须能认识数据化管理的重要性，有数据收集的习惯，有数据分析的意识；

团队成员必须有共同的操作意识和习惯，认识到数据化管理的重要性，保证数据在录入过程中准确无误，存储过程中不会出现失误。

除此以外，领导的支持是必需的，数据积累到一定程度才会为决策提供依据，这个过程是没有产出的。

综上来看，人力资源数据化管理推进由HR来主导是必然的，但是主导人员必须得具备上述能力，这个可以边推进边学习，逐步成长，但是推进的框架先期必须搭建好。

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数据处理与分析方法

数据收集之后，经过组合、清洗等步骤，我们就可以拿来进行分析。工作中的数据好多是定向收集，并且人力资源的数据还不会太多，所以无效的数据相对较少，一般经过组合我们就可以拿来分析。

没有专业人力资源信息系统的多数公司，数据收集一般按模块分属不同的人来收集，这样会造成数据在收集过程中的遗漏或不能实现互通，不能形成统一的数据收集规范。分工越细的企业数据分组就越多且数据较精细，分工越粗的企业数据分组较粗，同样数据收集不会面面俱到。而且在数据收集过程中HR容易被数据所累，为收集数据而收集数据，处理不好数据收集与工作流程、工作内容之间的关系，不能形成完善的工作系统，收集工作反而变成无效工作。

在数据分析过程中，人们往往会形成局限的思维，尤其是团队领导，他的思维甚至会影响团队成员，导致整个团队都会形成该种思维，导致数据分析结果的偏离。因此数据分析时我们要考虑：

有没有把人力资源指标进行分析和对比，能否得出有意义的结论；

是否采用了一系列分析方法如回归分析、方差分析等对数据进行分析；

是否通过一系列的数据变量来构建数据模型，实现某种目的？

是否通过数据分析过程中的数据异常及时发现工作中存在的问题？

除此以外，我们在数据统计分析过程中，是否真正用好了描述性数据和数据的预警功能等。

综上，数据的处理、使用与分析方法是人力资源数据化管理的决定性步骤，没有形成强有力的数据支撑，人力资源数据化管理还是理论的巨人、实践的矮子。

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工具的选择、实施与使用

人力资源数据的收集、存储与分析，离不开各种专业工具，任何一个工具都有其优势以及局限性，对于市面上的一些人力资源系统已经能最大限度的来收集人力资源的各种数据，并与业务数据互通。但是离人力资源数据化管理的需求还远远不够，例如我们如何能证明员工满意度与工作效率的关系，这个一般在人力资源系统中是不好实现的。人力资源信息系统作为通用系统，考虑都是基于普遍存在的情况进行开发，目的是为了提升人力资源的工作效率和简化工作流程，它的出发点并非是数据化管理。在人力资源数据化推行过程中，必须与其它工具相互结合，数据要实现互通。

对于没有系统的公司或者如何实现各种数据互通，以及对数据进行组合和分析等，我们用的最多的是EXCEL，而EXCEL的技能水平也决定着数据统计与分析人员工作的成败。更不要提其它如R语言、SPSS等专业分析软件了。

所以在布局公司数据化管理工作体系时，需要考虑如何让各个工具软件能顺畅协作，如何保证使用人员能快速掌握与进入角色进行数据的组合与分析。

笔者一直认为人力资源数据化管理的困难重重，也一直在探索和学习，总感觉守着一座金山不知如何挖掘，数据化管理之路是一条艰难之路，它具有公司特性，需要结合公司业务来实施。它也是需要时间来验证的，没有时间的积累和数据的沉淀，数据化管理将缺乏根本的数据支持。它也存在普遍适用性，只有走这条路的人越来越多，形成系统的理论和完善的操作规范，数据样本越大越多，最终的效力也就越大。这样每个公司在推进过程中顺势而为，总比单打独斗要好的多。

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