离职潮+招聘季，HR如何平衡招聘与留人工作？

  随着裁员潮的开始，很多企业开始想方设法的变相裁员，也有企业进行各种奇葩的操作，变相完成相应的裁员吗，一瞬间，人人自危，草木皆兵，甚至出现抱团取暖维权的业务供应商。

  我之前跟公司的同事讨论一个问题，同事问了一个很尖锐的问题，为什么企业愿意花更多的钱去招聘外面来的同事，却不想给到老员工更好的待遇，保持老员工的积极性和稳定性。我当时说了几点的理由。同事听完之后说，还不是外来的和尚好念经。

  是啊，其实细细想来，就是外来的和尚好念经，很多情况下，真的是老员工跟不上步伐了？老员工没有激情？老员工比价懈怠？不是的，公司有时候就像赌徒一样，期望下一个入职的就是闪闪发光的金子。而且前面出现的问题，如果是普遍现象，难道不应该公司或者组织部门背锅么？一个严格面试进来的员工现在变成这样子，在大的层面不应该反思一下么？

  我的观点，工作达标的老员工就像果实。不是所有绽放的花朵最后都会成为果实，但是所有果实都经历过绽放，并且还在这家公司。

  1、员工的流失，是一个非常大的成本。之前有热搜说，张小平离职，导致了大量的损失。其实不仅仅是研究员，哪怕一个公司的核心人才的流失，至少有2个月新员工招聘期，3个月适应期，6个月的融入期，还有4个月的招聘费用，超过40%的失败率。更何况还有教育和培养的成本，如果过于突然和负面情绪的交接，后续的工作也非常难开展。

  2、价值观和凝聚力。老员工们是自带价值观和凝聚力的，他们经历过公司的发展，跟公司一起吃过苦，也深谙这家公司的一些"潜规则"（这里潜规则就是一些关键资源点，一些行为模式和更加高效的沟通方式之类的），行为模式也是相对趋同的，如果临时换人，融入工作是一方面，融入非正式团体又需要很长的时间。

  3、习惯成自然。流程中也会讲感情因素的，如果对接习惯了这个人，突然换人，就是另外一种风格，甚至因为很多双方默契的一些操作导致后来人协调上面的一些失误。

  4、聚群效应，离职有时候是会产生多米诺骨牌的效应的。因为一位老员工的离开，必然会有一些无法妥协的客观原因的，那么这种负面情绪很容易传播到同一团队的老员工身上或者公司内的朋友身上，形成聚群效应。

  留用激励老员工，才是效用最大化的方式：

  1、薪酬激励

  可以对标市面的薪酬，把老员工的应有薪酬补齐。这点很多公司都不介意或者没有顾及到，因为涨薪是没有KPI的，招聘有招人的KPI，绩效有考核的KPI，薪酬的KPI可能是人工成本，但是没有人的KPI是涨薪。老员工的唯一涨薪驱动力在于部门，单点的驱动力很容易形成官僚和小团体的。如有必要，请让自家的员工的报酬一直保持竞争性，换句话说，没有薪酬翻翻，就是挖不动。

  2、培训提升

  很多老员工，其实面临的问题是在于瓶颈，因为一直在一家公司，接触面没有那么大，流程套路相对单一。但这个是环境导致的，员工和公司都要承担一定的责任，那站在公司角度，应该给到一些真正切实有用的培训，而不是培训部的KPI。

  3、晋升通道打通

  我们公司有一个岗位是项目经理，就是跟进流程完成的角色。但是到后面发现，这个岗位的瓶颈很容易触达，因为是流程管理性质的工作，很容易就触及天花板。但实际上，这个岗位的工作内容一点都不比运营和产品岗位少。后面发现，其实这个岗位明显可以兼着信息收集反馈、流程优化、部门产品经理的工作角色，还能对外做一些售前和售后的内容，就参考友商的岗位设置，更改成为了客户成功的岗位。

  当然，在绩效公平的情况下，一定要给到老员工相对的公平，不要盲目的在市场上跟风，导致薪酬倒挂，积极性下降，从而萌生另谋他路的想法。

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文|任康磊

每年年初，是企业的离职+招聘比较集中的时间，很多企业一边大面积办理员工离职，一边开始大面积招聘。面对这种情况怎么破呢？针对人才吸引和人才保留，分别介绍一下应对方法。

一、增加企业的吸引力

1.用长远的收益创造吸引力

职业的收益不是只有“眼前的苟且”，还有未来的发展。如果公司眼前的收益不够吸引人，我们可以和候选人一起，把注意力放在更长期的收益上面。这样能减少公司短期的财务压力，而且长期收益也可以和员工长期创造的价值相关，也就是员工达到某种程度，能够得到什么样的长期收益，这样公司也不吃亏。既能吸引人才，又能有效的留住人才。

比如，有的企业设置了股权激励，股权激励的条件一是员工的工作年限，二是员工的绩效水平，三是公司的绩效水平。根据这种设置，看起来如果一个员工在这家公司发展比较好的话，可能刚入职的收入不高，可能前几年的收入增长比较慢，但是越往后期收入增长越快。

2.用差异的特点来创造吸引力

任何企业都会有他独特的一面，这种独特不需要和经济利益有关，只要和别人不一样，只要能够和待招聘岗位求职者的个人诉求相关，对这些求职者有利，是他们缺的，就可以作为吸引人才的优势。

比如，有的企业老板对员工的管理方式像兄弟朋友，企业的工作氛围特别好；有的企业是任务制，工作时间比较自由；有的企业单身的漂亮美女特别多，如果招聘的程序员比较多的话，这可能是个很有吸引力的优势。

3.用榜样的力量创造吸引力

我们可以看一下公司待招聘的岗位都出现过哪些在公司里面发展特别优秀的人。这些优秀的人现在的职业发展的状态或者轨迹怎么样？收入状况怎么样？然后可以把这个榜样的情况用在人才吸引上。

比如，我曾经做过咨询的一家公司，总经理是程序员出身，那个公司程序员的招聘就比较容易。因为那家公司的HR每次招聘程序员的时候都说总经理是程序员出身，在这个公司程序员特别受重视。而且公司正处在发展时期，因为老板的出身，未来主要的干部一般都会从程序员当中选择。

二、留不住人才的根本原因

1.不相融

化学里面有一个相似相溶原理，大概意思是指溶质和溶剂在结构上相似就能够相溶。比如有的液体可以溶于水，有的液体就不溶于水，但是可以溶于和他们结构相似的液体。员工能不能融入企业，和员工的价值观与企业文化以及企业的价值观之间的匹配度有很大关系。这就是所谓的“道不同不相为谋”。所以在人才选拔方面，比较专业的公司非常重视发现和识别候选人的价值观。

除了企业和员工之间的相融性之外，还有员工和岗位的相融性。比如有的岗位要求员工要特别有耐心，有的岗位要求员工要有冒险精神，有的岗位要求员工要有不轻言放弃的态度。这些岗位需要的特质，我们可以在人才选拔的环节，通过测评了解。

2.看不到希望

很多人不怕苦不怕累，就怕看不到希望。如果没有希望，苦和累看起来似乎都变得没什么意义。在职业发展体系做得好的公司，员工不仅能看到希望，而且能感受到希望离自己的距离。在这种公司里面，员工的敬业度普遍比职业发展体系不好的公司高。

优秀的公司通过建立职业通道、继任者计划、人才梯队计划、人才池等这些配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，形成良性的人才循环体系，让内部的人才能够流动起来：

3.不满意

这里的不满意，可能包括员工对薪酬福利的不满意，可能包括员工对上下级或者同事关系的不满意，可能包括员工对工作时间的不满意，也可能包括员工对公司的一些管理制度或者流程的不满意。

员工满意度不仅关系着员工的离职率，而且关系着企业的效益。有人做过一项调查，说员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5%，员工满意度超过80%的公司，它们的平均利润率普遍比同业的其他公司高20%。

没有员工的满意，就没有顾客的满意。提高员工满意度，可以增加企业的效益。员工满意度比较高的企业，人员的流动率相对会比较低，减少了因为人员流动频繁带来的损失；满意度高的员工会用更大的热情和更高的工作效率投入到工作中，会带来更高的利润。

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一、天要下雨娘要嫁人，随他们去吧：

      当经济寒冬露出狰狞面目的时候，严寒中的人们可能并未感到寒冷，当作为经济末梢的企业来说如果感受到经济寒冬的时候，那也许离着春天就不远了。

      虽然经济形势不好，我也在公开或私下里跟公司的小伙伴透露过同行业私募的裁员、倒闭的惨状，我还想着公司往年离职率很低，今年应该也高不到哪里去？老板也跟我说了，2019年我们编制冻结，不进新人。但是，谁成想，2018年11月起，我们迎来了一波“离职小高潮”。

      第一个提出离职的是燕子，她研究生毕业第一份工作就在我们公司，从实习生做起，实习了4个月，通过自己认真工作获得了留用的机会，从分析师一路做到高级分析师，2018年底她马上就要结婚了。哪成想，2018年11月初，燕子找到了我，向我提出了离职。

      原因有以下三点：

      第一：在我们公司是第一份工作，但是工作时间太久了（不到2年半，久吗？）想换一个环境；

      第二：马上就要结婚，结婚之后再更换工作，HR看到应聘表格上的已婚再加上未育，会加大她跳槽困难（她没等到新政出台就跳了，不知道算不算好）

      第三：最重要的是她已经找好了下家。

      其实最重要的原因就是找好了下家，至于离职原因我也表示理解，我用了一个下午的时间，推心置腹的跟姑娘谈，结果仍然没能改变她离开的初衷，也对，下家都找好了，切莫干否定人家自己判断的事情，顺其自然吧。

      结果燕子前脚刚走，Nancy又在12月中旬找到了我，作为公司的MD——N，N已经在公司工作了5年，马上就要6年了，N先找的我谈的她离职的想法——有个我不能拒绝的原因——她怀孕了。

       这个意外来临的孩子，让我们俩坐在大会议室里面有点措手不及，一边是我深知的N繁重的工作，另一面是N的身体情况——进入2018年冬季，好像N感冒、发烧状况不断。

       我说：“你家先生咋说？”

       N:”本来他跟我是不打算要二胎的，刚检查出来已经两个月了，且前一段时间你也知道我感冒发烧用了药、看牙还拍过片子。。。。。。”

       我：“先恭喜你哈，亲。这个建议你去大夫那里确认一下看看，孩子的情况再做决定。而且你也知道公司里你不是第一个二胎妈妈，对于怀孕公司一向是理解与关怀的。”

       N:”但是Carol（我英文名）你也知道，我现在这个位置工作压力有多大，加起班来更是’5+2’’白+黑’，我真的很担心自己的状况。”

       我：“我记得你第一个孩子是你做项目经理的时候在咱们公司要的。”

       N:”那时候的工作压力跟现在不一样。你懂得，亲，我也很纠结。”

       我：“那你到底怎么想的？”

       N:”我本来没打算离开，结果这个孩子的到来让我百感交集，我觉得既然来了就应该好好的对待孩子。明天我约了大夫去检查，不过我也不想让其他人知道。”

       这时候老板看见我跟N在会议室里聊，就推门进来了，表示对我们聊的话题很感兴趣——N就跟老板说了她太累了，想离开的想法（并没有说自己怀孕了）。

       Boss大大还是很给力的，只是楞了一瞬就说：“那没关系，你该休息休息，可以回去休一段，好好想想再做决定也不迟。我知道你们团队是太累了。”

       N说：“Z总，我明天给您答复吧，谢谢您的理解。”

       我在旁边想，N还是要看明天的检查结果再做决定的。

       第二天N请了一天病假，第三天N直接找到我跟我说了她的情况。

        N:”亲，这是检查证明，孩子的胎心已经检测不到了。只能手术。”

        我：“那你怎么想的。”

        N:”我实在是太累了，手术完我就回来交接工作，你放心，我不会耽误交接的，以后团队有什么事情，还可以找我。我想回家好好陪陪儿子，休息一段时间，然后把CFA三级考下来。我入职的时候就是CFA二级考过了，但是因为工作太忙，所以即使有去复习，但其实并没有通过。我还是想把自己的CFA三级的梦圆了。燕子离开也是因为工作太忙，她的CFA也没有通过。”

        在N跟我谈的时候，Boss大大又看见我俩，又推门进来了，Boss大大得知N去意已决的时候，说：“本来想给你假期，让你好好休息休息，但是既然你选择离开，那公司的大门始终向你敞开，你想回来，随时。”

       Tips1:据统计，一对有20年婚龄的夫妻在婚姻存续期间有过50次离婚的念头，至于会不会离婚，影响双方做出决定的因素有很多，员工离职与此有异曲同工之处，也许在一家企业里，员工都有N次离职的念头出现，但是有的人只停留在头脑中，有的人则会付诸实施，促成实施的因素有很多，但是一旦做出离开的决定，那改变很难了，不管原因如何，我都秉持着尽最大努力挽留，抱良好意愿祝福的想法去做这件事情。人力毕竟不是万能的。

        Tips2：在去年年底到今年年初的裁员潮里，HR也有成为被调整对象的，这不一个小伙伴跟我说，她的KPI被调整到三月份要招到16名销售经理，如果招不到，她的工资绩效部分为零，1-3月份绩效工资会在3月份工资发放的时候倒扣，我跟她说，这就是你们公司在逼你们离开，与其如此，还不如抓紧时间找下家，留下去就是坐以待毙。

二、与其坐以待毙，不如主动出击：

      有年前不拿奖金离开的，年后也有员工因为家人重病提出离职，现在是不招人也得招人，原来的渠道猎聘、智联合约到期，只能发布不能下载简历，剩下唯一可以用的渠道只能是51job了，现在是业务合伙人逼着我们招人的节奏。

      人从何而来？听我慢慢道来：

     （一） 正常网络应聘：

       虽然说猎聘、智联合约已经到期，但是发布的职位还可以收到简历，再加上51job的职位发布，这三个渠道的正常网络应聘，我们平时还是能收到不少的简历的，只不过收到的数量多，但是真正符合公司需求的太少。

       （二）用好简历库：

        我们平时做招聘，把自己定位成企业内部猎头，招聘网站的人才库是一个很好的简历来源，设定好简历筛选标准，我们可以在简历库里面看搜集出来的简历，然后看中之后，再下载。因为是根据公司需求来下的简历，所以这样的简历是我们人员的主要来源之一。

       最近几天我们已经把下载下来的简历分批发给了业务同事，业务同事经过筛选予以反馈，我们已经连续两天安排面试，年后的一天面试，复试已经通过一位，待终面即可确定是否被录取。

       这个阶段，加班是必备的——小伙伴们白天都有工作，下班之后打邀约电话是家常便饭，这样一方面可以方便在职的候选人接听，另一方面，没有了其他同事的打断，可以跟候选人聊的更加透彻一些，下班之后的面试邀约，更像是一种电话面试，我们感觉这种方式很有效，会剔除一些候选人。

       另外，在这一阶段业务部门的通力配合更是必要条件——业务部门要能及时配合简历筛选与反馈，要能够抽出时间安排业务部门的复试，要耐心听取人力部门关于候选人的面试意见，只有这样全方位的沟通与配合才能有力、迅速的推进整个面试的进程。

      （三）实习生转正：

        进入2019年2月份，公司决定留用一位到期的实习生，因为这位实习生在实习过程中表现优异，公司决定录取他作为公司的分析师。

      （四）实习生招募:

       在公司压缩编制的前提下，业务部门的人员减少但实际上的工作量并没有降低，那只有通过中介或者校招渠道来补充实习生作为缓解人力压力的方案之一。

      （五）打破部门边界，跨部门合作：

       一方面是有限的编制、压缩的预算，另一方面是庞大的工作量，缓解人员压力的另一个方面就是内部挖潜——打破部门边界，推动跨部门合作。

今年公司重点推动的都是公司级别的大项目，这样便于打破部门边界，让原来分散在各个行业的团队凝聚起来，优势互补。

        Tips1:Boss大大在开年的第一次例会上说：“我希望我们公司的每位员工能够知道现在行业形势严峻与公司的人手短确，虽然知道如此，但是我希望我们每个人能够做到一个人干三个人的活，拿两个人的钱。”一番话，让我们上下气势高涨，因为在分钱这件事情上，Boss大大从来没有过虚言，利益是最好的挖潜工具。

       Tips2：平衡总是动态的，一个组织的人力极限也是可以调整的，一个人的离开或者几个人的离开会不会关乎大局，这个是大家需要观察思考的。

       Tips3：招人之前一定要想清楚，这个岗位的必要性、多方权衡、合理定位，才能招到相对合适的人。祝大家在这幕开年大戏中，能够游刃有余的把自己心仪的候选人收入囊中。

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记得之前三茅的多次案例分析中提到“人才仪表盘”、人才管理工具“二号人事部”，包括一些大背景的公司一直致力于对企业人力资源的数据收集、汇总。一般HR拿到工具后，将其视为手工表的替代品，甚至有些工具设计不够人性化时，不少HR抱怨“新工具远不用手工表更实用”。或许，人力资源手工表最常见于员工花名册与工资，除了完成日常更新与工资核算外，这些表格对于招聘工作有哪些实质性的帮助呢？

一、在数据中发现规律

企业中的员工花名册除了记录企业内员工的基础信息外，是否能帮助我们更好地进行人员流动性分析呢？答案当然是肯定的。我以一家公司近四年来员工离职率的数据图来分析，该公司每年人员流动较大的部门主要集中在“品牌营销中心”与“产品研发中心”，那么，对于新的一年招聘的重点依旧是这两个部门。

除了数据分析出的离职缺口部门外，我们还应将离职员工在司情况列出数据图示，如下图。根据4年来历史数据可知，品牌营销中心与产品研发中心两部门的员工在司时间呈历年下降趋势，从平均在职时间1.1年下降至0.2年，直接反应的问题是：

1、部门流动率极高；

2、部门出现管理问题；

3、新入职人员与企业融合度低。

基于以上数据，我们可以得出：对于品牌营销中心与产品研发中心，员工缺口越来越大。除了从外部招聘来填补空缺外，针对新人融合问题是否需要开展管理培训生计划，使新人先融入文化，进而再进行业务支持。

二、用计划指导实践

以上数据主要由人力资源部门掌握，属于内部管理信息。但人员流动却并非只是人力资源一个部门的问题，这会从方方面面反应企业的问题。特别是以上数据中展示的两个部门新人在职时间仅为0.2年，很可能HR刚把人补齐，下一拨儿的招聘工作马上又要开展，HR被搞得筋疲力尽，却无法满足用人部门的要求。

所以针对这样的情况，建议人资部门要与各部门负责人进行深入沟通，如果能由公司管理层参与，效果会更好。因为部门人员的过分流动，不仅影响业务的达成，在一定程度上还会引起其他员工的心理波动，导致不必要的人才流失。而新人的难以融合，又反应出企业文化对于新人的“不友好”，这个问题需要引起管理者的重视。所以除了人员即走即招的配合外，还要集中精力提升管理者的团队管理计划，将人员流动与管理者能力挂钩，将人员稳定性与人才潜力的开发做为管理者的晋升核心指标来衡量。留人问题顺利从人力部门转化为全公司管理者的关注重心，并通过方法共享与改进，从而提高团队稳定性。

特别当部门管理者关注员工动态时，管理者也可能对员工离职有一定的预见性，这样制定出的招聘需求计划，对于人力部门的招聘工作也会产生积极的作用，从而改变招聘工作疲于奔命的状态。

三、招聘与储备并存

以上提到的多数与用人部门有并，对于人力资源部门内部其实也存在着一定的问题，人员在司时间短有可能是招聘者对人员筛选时关注的信息不到位，导致未找到“合适”的人选，而为了追求到岗率而盲目引进人员来填坑，这对企业而言也是致命的问题。所以，对于人力资源部门内部也应做好招人汰换的准备，找到合适的招聘从事者，或者对现有招聘人员提出更高的要求，不再仅关注“到岗率”还应注意“转正率”、“留存率”等相关指标，将招聘工作与企业发展相联系，才能做到人才的招募。

而其他各部门的人员需要，除了对外招聘提前做好人员储备，特别对于某些岗位缺口较大，同类企业间人员获取较低时，采用管培生与有经验者共同引入的方式，将落地能力与学习能力相结合，有效配合企业培养更符合企业需求的人才。

【一点儿总结】

招聘工作并非单单只是即缺即招的工作重复，而是各部门与人力资源部门配合达成的人才发展目标的过程，无论在“金三银四”的人才需求旺季、还是日常人才的流动，都需要关注企业环境、历史数据与规律。选、用、育、留不是口号，而是与企业管理者时刻相关的人才价值观。

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董超丨这是2019年个人总结第：36篇

又是一年新开端，换个工作换份心情、换份工资，似乎是很多人的必然行动。因此，每年年初都是招聘高峰期，这个并没什么好意外的。

与此同时，每年年后的调薪、对新一年的希冀，都会造成员工的流失。而流失，才是带动招聘需求的主要原因。

有人可能会说，公司扩大难道不需要招聘吗？需要，但没有企业会一股脑儿把将来可能需要的人，在年头就一次性全部补上。何况，现在经济确实不怎么样，不被卷入离职潮，已经很不错了。

你大可回顾一下你们公司，每年的招聘计划，是根据往年流失率预估的招聘需求多，还是规模扩大新增的需求多。

不见旧人去，哪得新人来。招聘与流失，本就是一对“同卵双胞胎”。只是说，年初的大规模流失，让招聘工作更加紧急罢了。HR要面对的，不仅是招聘，还有离职人员的管理，以及其他。

但本质上来说，招聘和离职并不冲突，只是他们“并肩同形“，造成了精力上的分散。

对于离职人员，首先是有一个预测的。招聘规划的时候就已经经过了测算。因此，单就离职管理来说，是可以提前做出准备的。

在年前，部门可以聚餐，利用温馨的氛围，稳定员工。我就见过部门领导在聚餐期间，通过对员工的碰杯与真诚的话语，成功打消员工离职的例子。

已经下定决心要走的人，却因为领导一番发自肺腑的话，决定继续留下来。这么简单的事情，你也可以做。但这只限于那些公司想要他们留下，并且他们对离开心存犹豫的员工而言。

对于不合适的员工，提前做好被选人员搜寻，无疑是最正确的决定。一旦员工提出离职，就要迅速办理完相关手续，前提是合法合规。这类员工的离职管理，时间越长越容易出”幺蛾子“。

公司想留但去意已决的员工，那就好好道别吧。让员工在临走的最后一秒还能感受到企业的人文关怀再好不过了。对公司心存感激的员工，不论是否还会回来，都可以通过他们招到一些合适人员。

对任何类型的离职，弄清楚员工真正的离职原因是非常有必要的。这对公司的工作改进大有裨益。有些原因或许是我们现在无能为力的，但并不能成为我们不去改进的理由。只要愿意做，改变只是时间的问题。

对于招聘而言，部门催人是一种常态。好一点的会直接跟你说，让你快点招聘；差一点的，“一纸诉状”直接告到你们领导那去的也不在少数。

但是，这并不是我们“自乱阵脚”的理由。招聘，一直以来都是，“外部引入”与“内部管控”相结合的。

外部引入，自然是对外招人，知道如何快速获取新鲜的血液。通过扩大招聘渠道、瞄准目标人群、提高招聘准确率与及时率，来满足用人部门的需求。

万不可因为招聘繁忙，就将流程简略，降低招聘要求。这种行为带来的后果是不可想象，最严重的就是直接导致劳动仲裁这一结局。

内部管控，则是真切核算清楚，每一个岗位究竟需要多少人。业务部门永远喊着缺人，但是不是缺人，缺多少，并不是随口一说那么简单。只有弄清楚了这一点，招聘才有讨价还价的资本。

人员的核算，是要通过收入指标来的。企业每年都会对成本支出与收入进行财务上的核算，并且还要关注利润率。只有利润在增长、利润率也在增长的情况下，招人才是合理的。

增加新人，可以增加收入，这一点至少是明确的。但如果增加人数反而导致人均收入的降低，那就是有问题的。在招人之前，这个问题必须解决掉。如果不解决，在这样一个有问题的体系下，新进来的人，以及老员工，都会失去组织的向心力，人员的流失会更加频繁。

就像多米诺骨牌一样，连带效应会让招聘与离职更加的失去控制。

外部的薪酬增长永远超过内部的调整，这一点对绝大多数公司都是适用的。但这一点，并不是企业招人难的首要难点。

内部的调整是基于内部的薪酬体系，外部的调整是基于市场的价值交换机制，不可等同。

对企业来说，需要什么样的人选，价值多少，在外部招聘时，就应该瞄准那个定位。一山望着一山高，是企业觉得求职者要价高的主要原因。

我们都希望通过较低的成本招到最具性价比的员工。但这种目标的达成费时费力，还不一定成功。只要是符合要求，或者通过简单的培训能够胜任的，就是企业所需的。

高价招聘新人对内部的冲击是巨大的。

企业薪酬体系的建立，既要考虑外部的一致性，又要考虑内部的公平性。但起关键作用的是内部的公平性。外部的一致性，只能起到保健作用，对激励作用微乎其微。一旦员工融入到公司内部体系，他所感知的公平，几乎全部来自于周围同事。所以，与其抱怨外部薪酬太高，不如审视内部薪酬体系的结构与构成。

一切的混乱与无序，都是没有提前预测与准备的结果。如果企业做好了准备，即便中途会有小插曲，也不会造成太大的波动，一切都会是按部就班的程序罢了。

周末又要到来，与其闷头大睡、无所事事，不如规律作息，合理计划。看一看春日色彩，读一读名家文章，会一会久不相见的老友。把周末当作“放空日”，也当作“加油站”。

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  招人、留人，这是HR老生常谈的问题，可以说，365天，HR随时都要面临这二者的平衡，只是年初时，矛盾更突出、问题更集中。

  我认为，如果问题出来了，才临时想办法来处理，最多只能应付一下子，无法从长远或根本上解决好。要想较好解决，需要综合施策。以下建议供参与：

1、提出留人方案

  年初，虽然应聘人数较多，如果公司从福利待遇、工作环境等各方面没有较强吸引力，也是难以招聘到充足的合适人选。所以，我认为，要想招聘完成好，还是让那些公司想留下的的员工留下。

  所以，HR有必要对过去一年来员工离职原因进行分析、归类，并且有重点的选择那些“公司想留却没能留下”的员工，并且根据公司实际情况，针对性提出留人方案。

  因为只有这样，才能触动各部门负责人和公司高层领导，如果他们一定程度上采纳HR提出的留人意见，或者提出他们新的想法，对HR来说，都是成功了。当然，如果大部分或全部不采纳，如果离职的员工太多，HR招聘不能及时到位，HR也可以讲些自己的看法，至少时占着先理的，也至于太过于被动。

2、积极展开招聘

  招聘是任何时候都需要进行的，特别是年初应聘人员较多时，择优选择的可能性才大，除非各岗位人员均满员，或者领导明确指示“不招聘了”而且也无需储备任何人才。

  当然，努力招聘，既要多渠道，也要常汇报，更要与各用人部门密切沟通，做到面试不影响正常工作，岗位要求具体不折腾。

3、送审储备方案

  年初，应聘者多，正是“养肥存膘”的大好时节，特别是公司骨干重要和流失率较高的岗位，我认为，可以单独向领导请示汇报，对这些岗位做适当的储备，以备“招聘淡季”或“公司业务旺季”时的用人之需，至于储备的数量和岗位，就需要HR与领导多次进行商量了。

  参考的依据可以是往年的用人数量、流失率以及今年的业务量等，储备也可以采取适当多入职、适当延后一定时间入职、符合入职条件但不入职只保持密切联系等三种方式，这样，既可以适当储备，也可以减少用工成本。

  这样，就可以较好平衡招聘与留人的二者关系了，至少是与领导充分沟通协商处理这项工作的。

4、狠挖管理问题

  不管是招聘，还是留人，如果只是HR一个部门单干，即使再有本事，也难以让这两项工作见效。即使招得多，也难以留住。如果招得多走得多，剩下的老员工很少，那么，公司的技术、经验、管理等都难以有沉淀，难以让产品或服务得到持续稳定的提高，必然影响公司的市场竞争能力。

  所以，HR可以就招聘和留人两方面存在的问题一一进行剖析，特别是涉及公司管理的。其实，许多问题都可以归结为是管理问题，特别是用人部门、基层管理干部存在的简单粗暴、只使用不培训、未起表率作用等现象，一定要用严格的制度、频繁的检查和严肃的处理来落实，HR可以将已经离职员工的离职原因罗列出来，还可以附上员工的联系方式，以供核实之用。

  当然，其他非管理问题也很重要，同样需要列出来，提供解决建议，供各部门和公司领导研究解决，因为这些问题，多半不是一两天可以解决或见效的，比如：工作环境、福利待遇、食宿条件等，更需要投入与持续改善，才能见到效果。有的问题甚至是暂时无法解决的，比如：公司位置偏僻、行业冷门等。

  这些不是不处理，既需要时间和耐心，更需要解释和引导。

5、想想其他办法

  如果公司招聘条件和吸引人才的能力确实较差，而且留人方面也不愿意投入、也不想改善既有的老做法，那么，对HR来说，求人求天无术，只要换个角度。可以有两个办法：

  一是招聘和留人时，不管是面试或面谈，都让用人部门和公司高层都参加，听听别人的声音，看看人资的难度，即使他们有所改善了，也要一直坚持这样操作下去。因为，招聘与留人，从来就不只是HR的事儿，而是公司各部门和各级领导共同的事儿。

  二是可否可以与一些中介、派遣机构联系，或者考虑工作、服务、业务等外包，只要有钱挣，社会上就一定有提供相应服务的机构，只是费用、服务质量问题，更需要慧眼和多次谈判。

  另外，这也需要掌握一个度，如果这样操作后，公司几乎没有什么招聘任务了，那么，招聘专员就可能要下课了。所以，走出这一步，就要给自己想好后路，或者从这些自己想办法找来的业务中为自己寻求点机会。

  楼主讲到“春节后在职员工纷纷选择跳槽”，说明公司在福利待遇和管理上可能存在一些问题。针对性以上分析，但愿能够给予楼主一些思考，更愿楼主的建议能够引起公司各部门和高层的触动和行动，这样，楼主公司招聘和留人不再那么难，从而楼主的工作也相对轻松愉快些。

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   每年开工，一方面由于很多员工还没有回工作地，或者很多干脆回家乡发展；另一方面，年初是员工离职的高峰期，这导致企业招聘遇到两个问题：一是候选人不足，二是员工离职导致缺口越来越大。相信各位hr都想尽了办法去招聘，但如果招聘效果还不理想，可以试试以下几种方法：

一、做好内部员工推荐    

员工内部推荐是招聘效果比较好的方法。以前有写过关于内部推荐的文章，今天，我想讲得更细点，操作性更强点。

1.把招聘权适当下放给一线部门。很多公司的招聘主要由人力资源部门负责，其实，这样对招聘会有点局限，因为无法充分发挥全体员工的力量。大部分公司的招聘流程，都是由用人部门提出需求，然后完成需求审批，最后hr执行招聘。最终有没有完成招聘，是hr的事。Hr一个人的力量是有限的，如果能够带动全员的力量招聘，那招聘就会变得容易多。这最好的方法就是下放招聘权到一线部门，鼓励一线部门积极参与协助招聘工作，做好内部推荐工作。比如，可以设定内部推荐奖惩机制，比如一个部门，需推荐5个员工，超过5个的，给部门负责人奖励200/人，推荐人奖励另行核算。低于5人的，则要进行相应的惩罚。如果公司能够实施这样的规定，我相信内部推荐会做得很好。当然，是否能够这样实施，也要看公司领导层的魄力。

2．积极做好对内部员工的内部推荐宣传工作。人力资源部做好宣传计划，与各部门合作加强宣传工作，让员工更加了解公司，熟悉公司用人要求，一定要让员工清楚公司推荐人员的奖励政策，让员工感受到公司内部推荐的强烈意愿。公司还可以印制相关的内部推荐宣传册，招聘宣传册，分发给每一位员工，做到人人知道内部推荐，人人知道公司用人要求。

二、做好离职员工的管理

企业应转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法，保持博大的胸怀，把他们当作企业的朋友，重视他们的潜在价值。Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法，这些“校友”们经常可以收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。这种做法，让优秀的离职员工重新返回Bain&co公司，或者介绍候选人给Bain&co公司。
  因此，公司hr应做好离职员工管理，利用离职名录，联系公司离职人员，对其进行电话回访，加强沟通，看看是否有重新入职或者转介绍的可能。

三、规划公司的候选人地图，针对地区进行招聘

比如公司招聘普工，要看看哪些地区普工多，然后到相应的地方进行宣传。

比如招聘普工，可以前往安徽（阜阳）、河南（南阳）、云南（思茅）等偏远乡镇宣传，宣传重点为村委会，可联系当地在职或离职人员进行协助宣传。

安徽阜阳、亳州是劳务输出大市，亳州涡阳与芜湖繁昌是劳务输出大县。

也可以到贵州等地去进行宣传。

四、在人员密集地进行宣传招聘（如车站、人才市场、早市或农贸市场等）

1．增加宣传力度，要坚持对于人员密集地的宣传，海报等宣传物品须定期更新，形成长期的宣传行为，在各汽车站等悬挂公司招聘宣传信息，并定期更新。

2．以人员密集地为中心，在此地点周围寻找商店等从事个体经营的人员，建立合作关系，张贴海报，发放宣传单及印有公司招聘信息的物资，使其协助宣传、招聘，并提供一定的中介费用。

3. 了解周边劳动密集型企业的人员流动情况，对待遇、规模、发展前景较差的公司重点宣传跟进。

  希望以上方法能对你有帮助！

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招聘之24——招聘不存在平衡只在于主动

——如何掌握招聘的主动性

有很多时候我们都应该明白企业的管理进步在于人力资源的不断提升进步。而人力资源的提升如果只靠现有员工的培训提升或者个人的自我提升，在整体上是跟不上企业发展而需要的管理进步的。

因此，除自我培训提升外，企业还需要招聘新鲜血液，用其带有的新知识，新鲜感，用以补充企业管理所需，形成企业前进新的动力。

企业在人力资源上，形成有人来，有人去的一个正常的人员流动现象。

而在这样的人员流动管理上，作为人力资源管理者，重在人员流动主动性的把握，而不是追求来往人员的平衡。

而要想掌握有序的招聘动作，往往不在于招聘官员，还在于整体的人力资源管理。但招聘官可以根据现有条件判断人员流动的主动性，从而掌握人员进入的主动性。

而人员的流失与招聘，只要做到：

主动淘汰占多数，预防个别堵漏洞。

平时有效留意好，事到临头心不慌。

那就能在离职潮+招聘季的热议中占据主动，从而可以让脑细胞得到休息。而不是被动的呼喊XXX部门又要人了，恼火死了。

本次的分享也许显得有点空、大，不喜者飘过。是占据主动局面需要信息全面所造成的。所以不怪我。

一、招聘工作必须要有预见性。

每个企业的年度工作总会呈现一定的淡旺规律性，而这样的规律性体现在各个业务板块。就如离职招聘潮的年初，校招的金九银十；生产规律的龙头牛尾中间淡。

而招聘的预见性除了上述常的因淡旺而产生的流动性外，还需要将匹配战略的招聘主动性掌握在手。

一是要明白企业的发展战略与年度计划对人力资源的整体需求。

在明白企业的发展战略，明白企业的年度工作规划（一般企业应有年度的生产经营纲要，没有者，应该规划一下）。只有在此规划中找到目标、需求才能明白整体工作对人力资源的需求。

通过对人资匹配能力的需求情况，要分析现有人员的岗位匹配性，个人发展性。以此评判谁能跟得上节奏，跟不上的需要我们进行淘汰准备。

二是要明白人力资源的工作计划。

在匹配企业的整体需求情况下，HR需要制定指导自己部门工作的人资工作计划。而我在《从整体需求制定年度人力资源工作计划》的分享中对如何制定有过阐述。可点击进入参阅。要从计划的目的，自我条件分析掌握等方面去分析才能让人资计划能匹配企业的整体工作需要。

而只有跟随企业的人资计划，才不至于形成个人的单打独斗。协作聚力才是更好的完成工作的根本。

三是做好异动信息的掌握。

在各业务部门的人力资源管理中，我们要教导各部门负责人学会管理自己的部门人员（可参考培训五之—非人资的人力资源培训）。既可以更好的培训提升员工、稳定发掘员工，还可以有效提升业务与人资的协调工作。同时要让他们能主动的员工情况通报人资。如可以重点培养的，有离职异动需要预备的等。

为此，我们根据企业发展战略及历年人才流失状况。结合公司现有人力资源情况。基本可以确定未来一段时间一年或几年的人力资源需求状况。从而可以制定匹配发展的人才储备计划，把人才招招聘工作做在前面。

二、要做好人力需求匹配的招聘管理体系。

要想在人员的流动中有效有序的做好招聘工作，我们不仅要明白人力资源的预期需求，还需要一套成熟的招聘管理体系。才能让招聘工作的开展有指导，有流程，有反馈，有结果。

1、招聘体系的主要方面。

而一个有效的招聘体系主要考虑以下三个方面。

一是要明确岗位资格的确立。要进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。

二是要开发合理的组织人力需求变化预测流程。就如上述介绍的预见性的工作要有一个开展流程。

三是要做好招聘工作的实施。要构建丰富的招聘渠道，并在招聘中要讲方法。从吸引、搜寻、推荐等方面去考虑。

2、做好招聘规划（计划）。

作为人资管理者，特别是招聘官，我们必须要正确理解企业人力资源的需求计划，从而做好匹配需求的招聘计划。

而要想有效的招聘招聘计划，我在《招聘之二——有针对的适应性招聘做好招聘计划与方案》在此文中我将招聘计划的来源与方案的制定实施都有详细的介绍。

而在《招聘之四——如何做好招聘工作计划》中分享了一般规律中的年度招聘工作及按月度的时间推进计划。对于制定制度招聘工作计划有所帮助。

三、要匹配做好人员的使用挽留工作。

在很多时候，我都觉得招聘HR就象媒人一样，在求职者与企业（各部门）中周旋。（借用以前一个前辈的故事部分内容）

公司=既有钱又长的帅的男人、招聘专员=媒人、需要招聘的岗位人员=男人的“潜在”媳妇，也就是单身女。

媒人说道：“这男人不但有钱，帅气，关键还人脉广，有很好的关系”，接下来报名的人肯定是络绎不绝。

但后来单身女却是一波波来，又一个个走。是什么原因呢？

先生把责任怪到了媒人身上“你这个媒人真差劲，介绍的都什么人啊？都是看中我财富的么？”

   媒人起先觉得，自己毕竟是个“打工”的，拿人家钱，不好意思多说闲话嘛。但现在想想麻烦了，责任都成自己的了。

气急之下：“你这个人虽然有钱，但却吝啬；虽然很帅，但不体贴；虽然人脉广，但对老婆不够好。是你自己的问题好不好？你再不改，打一辈子光棍吧！”

因此，我们应该明白招聘工作不仅是画饼招来人，还要有一定的实际行动才能留得住人。

一是对新人，要加强引导。

在以前有关新人试用管理中，有过许多分享如〈倒推目的——留住新人，再说培养计划〉。我们要让新员工能迅速的适应公司，并喜欢上公司。而不是新人招进门，修行靠各人。这样的让人自生自灭，会让人寒心，从而思去。

加强新员工引导，降低流失不仅是用人部门的事情，也是人力资源部门的事情。要建立新员工帮扶机制，积极与新员工、用人部门沟通，及时了解新员工思想动态。

二是对老员工要提提升满意度。

常引用心委屈钱不够的话。但这就是事实。虽然不定就是全部，大部分是这样的原因。

在日常的员工关系工作中，我们必须要对员工进行深入的了解。可以直接沟通，也可进行侧面了解。对他们的更主要的需求进行关注，并在企业条件许可条件下，尽量的满足需求。

如有的员工需要子女转学，那是否能帮忙找点关系。

有的员工需要请假照面病人，是否可以除病假外提供日常的1小时温馨免费。

需求有差异，我们要尽量将福利做到差异化满足。而全盘大锅饭的福利往往会造成是应得的福利感觉，会失去激励作用。可参阅〈福利的激励本质决定其差异化实施的必要〉

而如果公司及各部门、HR部门都能将员工满意度放在心里，员工自然会对企业归心。形成一种领导积极与所属沟通，听取意见，并形成采纳与反馈的习惯；员工习惯向领导报告问题，感受企业的尊重与爱护。自然会提升员工对企业的满意度。对外界企业的向往，就自然会少一些。

而不高兴思去的人自然人会少很多。

而对于主动淘汰的员工，就不再多说了。一般以绩效考核与员工评价就可以执行了。

小结：招聘工作在做好有预见性的人力需求评估，与招聘预案后，就能有效的把握招聘工作的主动性。

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