【自由分享】百人导师自由分享专场

      开篇语：管理的成功之道在于“定量为基，定性为王”

     在绩效管理的实施中，“定量”与“定性”始终是相伴相随的两个关键词。关于定量还是定性，我的观点是：绩效管理，“定量为基，定性为王”。

      实际上，定量只是管理的基础，是为企业经营管理提供基础数据，而定性才是引领，任何工作，首先要定性，定性才有思想，定性才有方向，定性才有思路。

      定性是文化，定量是技术。绩效管理的成功必须把这两者有效地结合起来，一方面营造绩效导向的文化氛围，一方面着力提升管理者的绩效领导力，二者融合，才能保证绩效管理始终走在正确的方向上。

      在定性的前提下，我们再通过定量的手段加以落实，这才是绩效管理得以有效实施的“王道”。

      在绩效管理的实践中，量化是一个关键词，于是很多人把绩效管理等同于“成果主义”，认为“绩效主义”毁了企业，要大张旗鼓地去KPI。

     实际上，绩效管理与成果主义并不完全等同，在绩效管理，量化只是基本，只是沟通和改善绩效的工具和载体，定性才是王道，无论如何定量，最终都要归结到定性的层面。

     由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部。毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作也是重要的工作。无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“时间、成本、质量”三个纬度进行转化和细化，还有一些工作可以通过流程化分段考核。

      更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。

     在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”了。

     企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，他们宁愿将更重要的管理沟通工作放置在一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就出去参加培训课程，或请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势！

     在业界，关于绩效考核量化的研究也一直在进行。记得在一次关于绩效考核与薪酬管理主题的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意和大家讨论绩效管理的课题，但是没有办法，主办方（培训公司）非要我把题目改成绩效考核……”

     这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。

     似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？

     恐怕没有那么简单！

     当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。但是，对绩效管理来说，我们所要做的工作不是只有量化一项，除了量化，我们还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。

     如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更多更重要的工作要做！

     那么，为了做到“定性为王”，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？

     1.绩效管理应着眼于传达一种观念

     与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

     绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

     从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（投资回报率、顾客满意度、股东回报、员工回报、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。

     从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。

     所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。

     这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得更广泛人员的参与，创造更加良好的管理环境。

     当员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。

     2.绩效管理应着眼于前瞻性

     过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何作用，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。

     所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。

     3.绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平

     考察企业经理层的表现，我们并不认为他们现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。

     这一点，从经理的表现上就可以看出。通常，经理们都习惯了原有的管理模式，习惯于听命于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者”，而不是自己业务范围的经营管理者和主人。除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做有效的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，而忽略员工的能力开发与职业发展，经常性地与员工一起制造平庸而不是追求超越。

     与现在经理们所习惯的惯性管理相比，绩效管理就完全不同，它对经理们提出了更高的要求。

     绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的绩效提高纳入管理工作的日程表，在忙于完成上级安排的工作任务的同时，还要考虑如何管理好员工，如何发挥员工的潜能，经理要清楚地知道，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。

     我认为，从绩效管理的角度讲，经理应在以下几个方面加以强化：

     （1）强化员工的职位管理

     尽管员工们都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配，最普遍的表现是员工的责权利通常不相匹配，要么工作职责界限混淆不清，要么付出与回报严重不符，这些基础性的管理问题为员工创造高绩效制造了诸多麻烦，设置了诸多的障碍，使他们不能很放松地释放自己，从而使员工的积极性的发挥受到了限制。

     这所有的问题都与职位管理不到位有关。很多企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有非常清晰地明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，职责权限划分得不够清楚，从而使工作陷入混乱的状态，使得有些人无事可做，有些事情无人去做，形成管理真空，这些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向，也养成了员工遇事推脱，不愿承担责任的不良习性。

     为此，作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，更加清楚地为员工明确职责权限，明确工作标准，确定员工的职位说明书，并在工作当中加以使用（注意，这一条很关键，通常，有一些企业也花费了一定的时间和精力，制定了员工的职位说明书，但遗憾的是，他们仅仅是把这个工作当成是人力资源部的“生意”，以为完成人力资源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可怜的职位说明书就只能和一堆其他文档做伴，被长时间地搁置起来），做到一手一份，随时参阅，并在以后的工作当中加以改进和完善，使之真正发挥基础性作用，以此来不断强化员工的职位管理，为绩效管理奠定坚实的物质基础。

     （2）强化员工的目标管理

     实践表明，绩效管理实施的最好方式是目标导向，即采用“目标+沟通”的管理模式，而不是任务导向。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中，从目标的设立、执行、调整到考核、再调整的整个过程进行全过程的控制。这就要求经理在绩效目标的制定上多下些工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工更加高效地完成绩效目标，达到企业的要求，提升员工的能力。

     （3）强化与员工的沟通

     沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。好的经理能把任何绩效工具使用好，而差的经理则无法使任何好的绩效工具发挥作用，这两者之间的差别就在于他们的沟通方式和沟通技巧上。

     为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。

     （4）加强对员工的辅导力度

     对于什么是管理这个问题，我比较欣赏的一个概念是：“管理就是经理与员工一起，并通过员工完成工作”。

     所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于所有员工的努力，这应该不难理解。

     既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那么，经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地和员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。

     4.绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系

     俗话说，一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐。

     在绩效管理的框架下，经理已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受到部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。

在这一点上，企业会考核你，员工也在关注着你，这个时候就看你是否意识到了这一点并做出相应的转变。

     无论从哪方面，你都得适时做出调整。

     作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们“站到同一条船上”，惟有如此，你才带领你的团队能创造更大的辉煌。

     所以，你必须放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭着你的智慧和员工的努力，带领员工共同获取更加卓越的绩效。

      5.绩效管理应着眼为员工建立绩效档案

     忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号指令。

     在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，而且你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。

     但是，仅仅听听汇报发发指令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭你的印象给员工的绩效做出评价。一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有掌握足够的证据来支持你的判断，你是无法说服愤怒的员工离开你的办公室的，这会使你的心情很糟糕，也会把你用心与员工建立的工作关系彻底得破坏，使你陷入尴尬的处境。

     所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。

     记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的结果是公平与公正的。

     当然，也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系，随时对员工进行反馈，帮助员工改进绩效状况。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。

     【核心提示】

     （1）和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。

     （2）不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。

     （3）我们必须再次重申一个观念，绩效管理的根本目的是改善员工的绩效，而不是把每一个人的工作量化，更不是单纯地考核！

     （4）与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，管理者应该把工作的重心放在这些工作上面，因为即使工作被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果工作不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作！

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不知道各位有没有遇到这种情况。辞职前没有任何先兆，突然就上来找你说辞职，打的你措手不及。

如果这个人还是你千辛万苦筛简历、面试一步一步走流程进来的，而今天就要“闪辞”，这恐怕是HR生涯中最悲催的事情了吧！员工闪辞造成的离职率过高、岗位空缺，不仅工作开展难，也会影响工作气氛，尤其有些员工拿到工资后直接走人，也大大增加了企业的人员置换成本。

那么HR如何识别“闪辞族”？ “闪离”的坑怎么填呢？

壹、职业稳定性

从我们泛优多年的经验来看，很大一部分频繁跳槽和闪辞的人，跟职场的迷茫有关，也不知道自己想要什么样的工作。

而一般有较好的职业生涯规划或者目标明确的应聘者，相对的稳定性较高。而这部分是可以通过简历中过往的工作经历以及成果、行业与职位获取的，主要涉及以下方面。

应聘者一直在同一行业相同类型的职位工作，这样的应聘者有相当好的职业发展方向与职业生涯规划，稳定性最强。

应聘者一直在相同行业不同职位或不同行业相同职位发展的，这样的应聘者也有较明确的职业发展方向，稳定性比较高。

所从事的职位持续时间较长，已经形成终身职业的趋势，即使应聘者以往工作经历不能通过行业、职位进行归类，但这样的应聘者稳定性也比较高，但在面试时就要与其谈论转变职业发展方向的原因。

贰、时间稳定性

其次，应聘者简历中每份工作的延续时间、变换工作的频率、每份工作间的间隔时间等都值得注意，如果有长时间空挡或者断开，在面试中就要留意这段时间，一些问题的判断标准可以参考以下

最近工作的5年内，若变换3次或以上工作单位的人员稳定性比较差。

以往几份工作的延续时间基本相同，他可能就已经形成了一种离职习惯，这种应聘者的职业稳定性比较差，但属于有规律的。

每份工作延续的时间呈增长趋势且变换工作的频率呈递减趋势的，说明应聘者的职业稳定性正不断增长，这种应聘者的职位稳定性会比较好，也比较容易找到规律。

每次工作的起止时间，工作结束时间基本上都不是合同期内的，说明应聘者中途离职的可能性比较大，相对稳定性也比较差。

每份工作间的间隔时间都比较长，说明他往往是在没有找到下一份工作就已经提出辞职或被辞退，这种应聘者的稳定性会很差，个性往往也是冲动和不够理智的。

叁、性格稳定性

在经过了职业稳定和时间稳定的简历筛选后，剩下的就要面试来确认了，因为简历存在造假、优化等情况存在，只能作为初步筛选的依据。

闪辞的行为都是由心里驱动的，也跟人的性格有关，影响者人的行为。一般来说常见的离职、闪辞的应聘者心里特征主要有三种：欲望 攀比 冒险

欲望：对人的影响很大：欲望越大的人，总是希望在短期内获得高回报，跳槽就成了首选，稳定性也就越差。

攀比：爱攀比的人喜欢进行表面的对比，为什么他的工资高，为什么他升职了。并且总觉得自己吃亏，认为自己应该得到更多，当这种心理达到一定强度时，必然会寻求跳槽或者离职来缓解。

冒险：这类人喜欢去尝试新的东西，如果是钻研尝试本职工作相关倒还好，容易发挥出不一样的效果。而大多出人是想去尝试新的行业 新的领域 长时间呆在同一个工作岗位，不是冒险性强的人所需要的，所以稳定性较差。

肆、离职合理性

闪职的原因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。HR们可在面试中使用下列问题作为参考，可根据自身情况添加或者减少。请谈谈你现在的工作情况（关键在于待遇、工作性质、工作满意度，判断其关注点是否吻合）

你为什么决定换工作？你认为原公司有什么不足？（把原公司说得一文不值的人不宜录用）

请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？（可判断对方的分析能力和自知力）

你为什么选择来我们公司工作？你对我们公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？（只为找到一份工作糊口而盲目求职的人适应力较差，相对的稳定性也更差）

你对我们公司提供的工作有什么希望和要求？（能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑）

你喜欢什么样的领导和同事？（喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人）

你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。（了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合应聘的职位）

除此之外，工作地点合适度也是重要因素之一，应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。短期的可以适应不代表可以长期坚持，这往往也是招聘过程中被忽略的问题，实际上，在或者入职几天内就由于工作地点的原因提出离职的例子并不鲜见。

欲知更多内容可关注我，期待与你互动！

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HR代号之——“哄人”人力资源管理中的促益之道

说到HR这个代号真的很有意思，前两次已就好人、坏人的人力资源工作进行了分享。

但在人力资源管理中，其实还有许多，我们不得不使用的谎言艺术，使人资管理能更好的为实现组织目标服务。但在管理实践中，却一直当真实的在运用，也就是要不断的哄人、豁人。

HR，可以看作是哄人，也可以说是豁人。两者的意义相对较近，但也有区别。

哄人，在现实生活中是带有能将人往高兴里带的意思，是具有爱心的一个动作。

豁人，在四川话中就是骗人的意思了，是带点恶作剧，有整蛊的意思。在管理中这样的设计语言或场景使用较少。

但HR的代号“哄人、豁人”决不是让你去恶意骗人，而是为使企业能更好的发展，让员工能更开心的工作。

一、人力资源管理的哄人要适当

在实际管理工作中，无论哪个部门对内对外都有时会说一些善意的假话，以此来将管理工作做得更好，没有人也没有哪个企业能说自己在生产经营中从没有说过假话。

一是招聘中的大饼，要画得实际。

在招聘实践中，为了吸引人才，HR会不断的给应聘者画饼，让应聘者对企业充满信心。如，企业的前途如何好，产品如何适销；现在虽然有点困难，但企业正做什么项目，过段时间就会怎样？通过对可能被应聘者发现的问题进行一个先行的铺垫，以此描述给应聘者，灌输一个企业的远景规划。

但在这样的描绘中，HR一定要把握好一个度。不能在招聘广告中对企业并不会实现的待遇如福利全家新马泰旅游，薪酬一年就翻番等的具有考核的语言描述。否则这是给自己找麻烦了。如果到时给你究真，就是一个“骗”字给你了。

二是日常管理的假话，要懂得过渡。

在日常的管理中，人力资源管理的各种工具、方法、手段都是以激励员工积极工作，以此提高组织绩效为目的。

但在管理中必须要体现对员工的尊重和重视。这是员工作为个体的成就需要。

在企业组织中，各人司责不同，每个个体发挥的职能不同。有的是领导，司令者，有的是听令，执行者。分别具有指挥与服从的关系。而且每个人的角色还在不停的变幻。有时你面对下属是领导，面对你的上级你是下属。

因此在沟通中，必须注意话术的使用。要注意不平等的体验，会极大的挫伤员工积极性因此善意的假话就必须适时使用。以此营造一种平等的氛围，以补偿因地位和角色差异导致的不平等感。

如，在评价别人或指导员工工作时，我们经常听到这样的话：“谁、谁或部门在XX事情上做了大量的工作，上上下下付都很辛苦，但是……”。这个前面的话都只是宽员工心的，而“但是”后面的才是真话，才是真正想表达的话。

三是绩效管理要适当，不胡乱追求。

在绩效管理中，我们时常说绩效管理能提升绩效，拔升个人。其实在其中是含有谎言成分的。

记得有位大卡呼吁要让企业将绩效喊停。其实我觉得这没有错，我们要明白再先进的绩效管理手段、考核方法或考核工具，他们都是不能创造价值的，而只会耽误我们的时间，增加我们的工作量，甚至降低工作效率。

因为组织的绩效不能通过考核工作本身出来，而是需要员工共同努力干出来。正如有大师言：检查是不能提高产品质量的，质量在检查之前就已经定型。”

但这并不是就不用绩效管理了，只是一定要明白做绩效管理的目的——为提升组织绩效服务。后世不忘前事之师，才是绩效管理能提升个人工作效能的原因。

就如，360度考核，本来全方位的考核是为更加公平，以此避免直线上级单一评价可能的打击报复，但当全方位360度角评价时，花去很多时间，也给予更多人使坏机会。而且同时也导致人多对于考核的结果责任无人承担。因此，是否公平也无法论证，真理不一定在大多数人手里。

四是企业文化中的家园文化，不要给搞破了。

在进行企业文化建设中，时常会有打造家园文化的概念。其实这样的概念听起来是好的。但在建设时一家要从内心里去建设。却不能将之“企不是家”的涵义给说破了。

很多时候，我们知道是谎言，但没有破时，一切相安无事。一旦说破却马上走在离散的边缘，甚至无可挽回。

因此在我们对同事、下属说“企业是我们的家”，时，一定要小心些。

很多人都明白企业和家不一样。员工来企业大都是为挣钱，而老板开创企业也大都是为挣钱。没有人会象家人一样，对互相进行深度的彼此包容。

要想员工对企业好，首先企业得对员工好。这是力的相互作用决定的。 

二、哄人的管理还是要尽量避免

在管理中时常会有说会哭的娃儿有奶吃。告诉我们人要想有待遇就要肯闹，要说出来。在有的时候，这里可以用的。但在人力资源管理中却是一定要少用，甚至尽量避免。

例如，有的员工个人，甚至小团体的工作积极性不高，甚至闹情绪。人力资源部一般会去了解原因，然后会建议发奖金或福利物品；甚至有的领导会象秉骏哥说的一样，请人一起喝点小酒，在桌子上来安抚一番。

而有人以辞职要挟，企业领导便同意给升点职或涨点薪。特别是有的部门在进行评公评奖时，大办锅锅圆，轮流坐庄，来个幸福歌儿大家唱，明年燕儿到你家。

其实这样的行为就如小两口吵架一样，买点东西，讨点好，就能暂时的安抚。但这真的只是暂时的安抚。并没有解决根本的问题。

这样做存在一个问题让员工的心更功利化。

对文化建设想要产生的爱岗敬业的主人翁精神和积极进取的工作热情，是一种极大的阻碍。

通过这样的即时恩惠所引导的积极性，是一种暂时交换的畸形力量，。会对员工养成癞蛤蟆性格，要戳一下，才会动一下，一旦诱惑的再次失效，积极性就又没有了。

用哄的办法管人，回避矛盾拢人，既不利于团结，更不能把队伍带好。事实上，队伍团结的基础是人们利益的相同、目标的一致。靠哄来管理队伍，是将队伍建立在个人私利第一的基础之上。这样的队伍，每个人都各怀异志，怎能团结？在有条件满足人们共同要求的时候，还可以保持暂时统一的状态。但人们的利益需求各有不同，并且永无止境，而用来满足人们需求的条件终究有限。一旦人们的私欲得不到满足，这支队伍存在的基础就会动摇乃至崩塌，凝聚力将不复存在。靠哄来带队伍，越哄越难带。

但要如何才能更好的实现人力资源管理呢？

这在我看来，终归是要回到管理的本质——交换。

在企业管理中我们会使用各种规章制度来规范、约束员工的行为。并美其名曰制度下有自由。这是由于员工个人的心态与认识不同而造成的。但其实与有的员工却是不公平的。

因此，只有通过员工提供劳动成果——交换其需要的东西。才会让员工能心甘情愿的努力工作。在实践中，我们必须不断的发现或发掘员工新的需求。以此提升他们的获得欲望，才能让他们能主动的发力，提升自己的潜力，以实现更高的需求与欲望。

这样的需求可能是精神上的，也可能是物质上的。

如员工需要被尊重，被重视，企业、部门或人力资源管理部门就一定要在某些场合，体现对个位的认可。当他们通过这样的精神需求感受到快乐时，他们会自发努力，以获得更多的满足。

如员工需要大量的薪酬以满足家庭生活的需求。我们就一定要提供给他们挣钱的机会，或更好的工作岗位。只有他们看到了自然会更加的努力。

豁人的动作，在此不进行分享了。下次再会。

小结，哄人或豁人在管理中有着不可小视的作用，但一定要适当，并注意使用的时机与场合，一切围绕目的出发才能有管理的促益作用。

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佩奇2012年大专毕业，在A单位一直工作到今年8月份。五年内在培训、招聘、薪酬、绩效几个模块都有深入负责，在A单位的人脉和影响力也很好。但因没有晋升的空间，所以在熟悉基础事务性工作以后，希望自己能往团队管理或者单一模块深入发展，于是在8月份忍痛的离开了A单位，基于“规模+外企+知名度”的方向，跳槽到了B集团公司。

B单位目前规模600人，HR团队分三个组，薪酬5人、招聘4人、培训3人。入职后集团明确告诉我不会有转岗的机会，同组内的职务也不会进行交换。佩奇只负责每月的薪酬核算和社保异动，其实比A公司做的事情更基础。因为薪酬体系更单一，没有多类型的奖金计算、没有绩效考核，只有基本工资和各类补贴的发放；分公司没有薪酬调研、没有成本预算、没有成本控制的问题需要考虑；同时集团高度集权，在薪酬计算规则模糊不清的时候，分公司也没有建议权和决策权；HR和员工的关系也很疏远，没有员工活动需要主办，也不需要和员工办理手续（中间有部门助理负责）。

佩奇现在感觉很迷茫，觉得这不是她想要的。现在一方面怀念A公司的奋斗岁月，另一方考虑是否去小型的民营企业锻炼自己。

到底该怎么办？

佩奇找到了做职业规划的好友佩德罗。佩德罗在了解到佩奇的情况后，做了如下的梳理和引导：

佩奇现在其实是经过一次不太成功的跳槽后，一下子没有了方向。其实，要清晰自己未来的发展方向，需要了解清楚一下的问题：职业发展需要知道的三大平台人力资源行业的发展轨迹自己的性格及发展目标

职业发展需要关注的三大平台：行业、企业、专业

（1）行业。还不清楚你所在的行业。但是行业有自己的生命周期。新生、发展、平稳、衰退。在行业的新生期，很多规则没有固化，更多的是试错，然后尽快的壮大，管理在这个时候，不会起到太大的作用，更多的是市场方面。在发展期，很多规则开始固化，要求更加快速的发展，管理的作用开始显现，需要在行业的固化条件下，固化管理，推动快速的发展，但市场仍然占主导。稳定期，市场产不多饱和，靠市场来快速拉动的可能性不大，要靠企业的管理来降低成本，提高效率，增强竞争力，来抢夺市场，这个时候，管理的作用非常明显。到衰退期，更多的是保留一些留守人员，看看能否有新的机会再发展。这个从网约车行业可以作为例子来看，尤其是今年炒的沸沸扬扬的滴滴事件，凸显滴滴需要进一步加强管理。

（2）企业，发展轨迹同行业，不多讲。

（3）专业。人力资源属于管理类专业。也就是在企业的稳定期才能发挥最大的作用。同时，人力资源属于门槛不高，但是后续的发展需要经验和能力作为支撑的岗位，也就是时间积累很重要。不像有的技术岗位，比如IT ，只要自己学得好，聪明，大学毕业不久就可以有很大的作为。人力资源分为三个层次：技术业务层、管理层和运营层。技术业务，就是常见的，能够把相应的业务流管理好；管理层，更多的是协调企业内部的资源和关系，完成企业的HR工作；运营层，更多的是站在企业运营的层面，协调外部的资源，结合企业的运营发展来促进企业的发展。

从佩奇过往的发展来看，应该是已经完成了技术业务层的积累（但是企业的类型还不足），希望往管理层走的阶段。我们来看看人力资源岗位的职业阶梯：企业内部线：专员--主管经理--部门负责人（总监、经理）--总裁/副总；行业线：企业HR--社会HR服务（顾问、专家、外包机构）。目前佩奇处于企业内部。通职业的发展看，比较好的模式是“T”型，既能够有宽度和一两个深度的发展。目前，佩奇跳槽到新的企业后，宽度和深度都没了。个人的性格。这里，佩德罗使用了一个性格测试工具。从数字学上看，佩奇应当属于主动、主导的人，真诚认真，一单想做一个事情会全情投入，同时也希望被关注。佩奇乐于帮助他人，但内心也有自己的傲气。佩奇具备创造力，且能够激励周边的人。其实，佩奇有做一个好领导的潜质，应当逐步向上爬，获得部门领导或者公司领导的职位。目标。没有看到你有清晰的职业规划。有了目标，职业生涯才刚刚开始。最有效的目标是自己具备什么样的不可替代的能力，能够在社会上产生价值。其次，才是设定一些具体的值，比如什么职位等等。有了目标值，才有计划出来。有了计划，即时有变化或者没达到，也有围绕目标在进步的。

综上所述，佩德罗建议：

1、找一个目前处于发展中的行业，比如IT、物联网、人工智能等等，规模跟你上一家企业差不多的，应聘主管经理岗位，即使是一条线的主管都好，佩奇需要获得自主管理的空间。跨行业，可以拓展你的经验值。

2、同时，选择发展中的企业。因为企业有发展，才有发展。然后要不是拓宽配齐的管理面，即涉及HR的多个模块，要不就是把一两个模块再做深。原来佩奇选择“规模+外企+知名度”，是选择了名声，而不是发展。

3、尽可能不要去小企业，因为那里专业做不深，除非是合伙人，做自己的企业，可以逐步来。

4、如果有条件，尽可能到北上广深，这里的机会多，选择多，而且新型行业多。

5、离开这家公司吧。一般去大企业，做某一个岗位的，都是希望稳定的比较多。所以，他们觉得闲是对的。而且，也只有大企业，有空间养一些闲人，这根佩奇的性格不合。

6、现在开始，设定一个发展目标，比如具备指导任何企业的培训管理的能力。然后设定几个短期的指标，比如1年内搞定新企业的培训系统建设，2年成为培训经理，3年进入大型企业负责培训管理等等。具备专业技能的人，上下五千年都有饭吃。

7、不要太在意非专业人群的观点，他们都是看热闹的。比如从大型外资辞职，有人会说你傻，父母可能不同意等等。只要有清晰的目标，就不怕。当然，也反对盲目辞职。

8、企业要多看多选，不要着急下决定，能找到合得来的上司很重要。先选德行好和性格合得来的人，即使技术不足，也愿意带。

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很多做招聘的小伙伴可能经常会有这样的感觉，明明已经很努力，结果却依然不容乐观；又或者对于业务部门的招聘需求拿捏不准，往往疲于奔命。

那我觉得，以下是我对于招聘潜规则的一些感悟，希望能给大家一些参考，如果你都理解了，或许能真正产生四两拨千斤的招聘效果。

1 如果你推了很多简历给用人部门，他们依然觉得不满意，一般只有3种可能，1、这个岗位他们不急；2、他们其实已经有内定人选；3、招聘需求不清，他们也不知道到底该招什么样的。

2 对于业务部门不确定的招聘需求，一定要花时间去澄清，你现在糊里糊涂去筛选简历，看似效率很高，其实最终浪费的是自己宝贵时间。很容易最终回到原点，重新来过。

3 万一和用人部门在确定录用对象这个问题上发生分歧。切记！如果你还不足以强大到具有一票否决权的时候，请以用人部门的意见为准。否则你后面推荐的简历很有可能得到同一个回复：不符合岗位要求。

4 给用人部门推荐简历的时候，不能一次性把你认为合适的都给到，否则万一他们觉得都不太合适，让你再给一批的时候，你没有了，那用人部门会觉得，你的招聘能力有问题、招聘资源不够充足。

5 内部推荐是把双刃剑，不要指望能帮你很大程度上解决招聘难题。很多优秀的人才都来源于社会招聘，他们更愿意在新公司内实现自我价值。而复杂的公司内部人际关系，有时候恰恰成为内部推荐最大的阻碍。

6 一定要控制好每个岗位面试安排的节奏，短时间内密集安排并一定是高效的做法，容易让用人部门觉得该岗位市场供给量大，更想着要多看看和多比较，甚至是对优秀的候选人进行压价，这样反而增加了你的招聘难度。

7 发出岗位Offer以后，建议不要急着回绝其他候选人，适当的保持沟通与跟进，不到候选人最终完成入职那一刻，任何可能性都是存在的，比如用人部门对最终人选的选择发生了变化。

8 招聘渠道平时一定要多拓展和维护，不要觉得这是在浪费时间，候选人不可能只在你习惯的渠道上投递简历，有时候不经意的小众渠道，很可能会帮助你解决大难题。

9 面试是以结果为导向的，千万不要迷信测评结果，你要做的只是把报告结果告知用人部门，把录用决策风险降到最低，而不是代替他们做出判断。

10 招聘的极致表现并不是你招聘的速度有多快，而是你能根据你的专业判断，为组织猎聘到最合适的候选人，并且影响用人部门认同你的观点。

11 当业务部门提出的招聘需求极度苛刻时，要么说明他们对岗位职责不够清晰、要么就是对劳动力市场供给程度充满幻想，而你要做的并不是第一时间去反驳他们，而是用简历来让他们自然而然的降低招聘期望。

12 如果招聘岗位工资预算低于市场价的话，你不能一味只找期望薪资符合预算的候选人参加面试，也要找一些期望薪资较高的优质候选人，让用人部门自己判断到底是要高薪购买专业人才，还是低薪找个普通人才。

13 除非招聘预算有限或考虑到公司内部薪资平衡，否则不要刻意去压低候选人的薪酬，你认为是给公司省了钱，但一旦候选人觉得吃了亏，然后和其他家的Offer一对比，那你之前所做的努力可能全都白费了。

14 大多数的用人部门并不了解除面试以外的招聘工作量。所以，你要尽可能让他们参与到完整的招聘过程中。有时候，看似增加了他们的工作饱和度，但如果能因此缩短招聘周期，实质上是大大降低了管理成本。

15 优秀人才通常因为怀才不遇的心态，而不断寻找适合的公司和领导，因此，不要过于看重候选人的工作稳定性，更要考察候选人的求职动机、价值观等冰山以下潜在的岗位胜任素养，这些才是高绩效的长期驱动。

16 优秀的招聘管理者必须学会用招聘结果来证明岗位的重要性，而普通的招聘管理者却只能用重复劳动来证明招聘岗位的必要性，两者的区别在于对待同一件事情的价值取向不同。

17 要理性看待候选人在面试时的行为表现，不要因为一些细节而全盘否定，每个人都有自己的特色，关键是看候选人能否在应聘岗位上发挥所长，记住，人无完人，公司购买的永远是人才最有特色的那部分价值。

18 有机会了解业务能让你更好的理解用人部门的招聘需求。用你的专业度去逐渐改变他们对于招聘的认知，一定程度上说，哪一方拥有更强的影响力，在招聘这件事情上就拥有更大的话语权。

我是姚绿冬，11年来专注招聘与培训领域实务研究。

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前一篇讲到一些人事基础表单和制度完善，在公司人员不断增加的过程中，意味着团队需要更多的领导者，而一般中小企业容易忽视人才梯队建设，往往又不想外聘管理者，所以内部提拔一些不具备管理能力的人后就出现了一系列问题。这个时候才赶紧学习人才梯队建设，经过一些参考资料和向老师请教，人才梯队建设大概归纳为人才盘点、人才选拔、人才培养、晋升与发展和沟通与反馈。

一、人才盘点

人才盘点是为了辨识人才，需要结合公司的目标战略、业务战略等全方面评估各级人才，进而帮助管理者识人用人，科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。

人才盘点的依据，简单列举几个：

1、现有人员盘点可以通过对员工性格特点、擅长领域、岗位经验、计划培养模式、职务变动历史、其他公司任职明细、培训记录、其他公司培训记录、工作需改进的方面、职业发展规划等进行盘点，以及基层员工人数、中层管理人数、高层管理人数等人员梯队结构的盘点。

2、员工任职资格评估结果（无处不在的任职资格，胜任力模型），可参考晋级制度的任职资格。（如图）

（看不清不重要，自己做出来更重要）

3、绩效考核结果。单纯依据一般的绩效结果只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注的是潜力；如果绩效制度不仅仅考核的KPI，还加入了企业文化、工作态度、潜力方面的考核项就较为全面，如果没有，可增加一些新的标准和工具来辅助盘点人才的绩效和潜力。

4、离职原因分析（员工离职时邀请填一份电子版离职调查表）。如薪资不满意、工作氛围不适应、工作压力大、不适应公司企业文化、没有发展空间或发展前景，不满意公司现有制度等等。

二、人才选拔

根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔出德才兼备的骨干人员（不仅仅是管理层）。同样要注意必须结合公司战略发展及公司实际情况。主要分为内部选拔和外聘招聘，一般以内部选拔为主。内部选拔需要首先做好以下三点准备：

1、建立人才测评系统。人才测评在现在各企业的人力资源管理中已经算广泛应用了，也是有参考价值的，在人才梯队建设中的胜任力模型、职业生涯规划、后备人才选拔等都起到重要作用，中小企业没有预算购买系统，可收集筛选一些电子版作为参考。

2、建立好人才资源库。对关键岗位制定接班人计划,相关岗位制定储备人才计划,建立企业人才梯队资源库，使其更加有针对性和系统性的进行人才培养。

3、做好员工职业生涯规划。（如图）

三、人才培养

人才培养的计划制定与实施（如图）

培训：参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。

在职指导或导师制（辅导员）：上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。

工作丰富化（见习与职责扩大）：增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。

岗位轮换：调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。

项目管理或项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。

自我学习：通过自我学习提高知识和技能等。

大中型企业针对高端岗位和中端岗位可区别培养方式，比如对于管理者的培养：外部商学院/培训机构：外派培训、培训课程引进；内部培训中心、企业大学：内部课程、知识管理；招聘管理培训生：严格选拔新人、长期培训、实习、导师、评估；接班人计划：多位后备新人选拔、培养、实习、评估。

四、晋升与发展

根据任职资格（可参考晋级晋升制度的晋级标准）及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。附一个职业生涯牵引供参考（如图）

五、沟通与反馈

对于已晋级或提拔的员工，需要建立沟通或反馈制度，通过对业绩评估、任职资格/胜任力评价、培养使用方向、薪酬调整、发展措施、工作目标的沟通及考核，评估效果。没有跟踪反馈的过程，很多制度就会变成形式或执行不下去，所以一定要建立沟通反馈制度。

人才梯队的建设与培养对我来说是一门比较难的课题，还在不断的学习和摸索中，在实践中也出现了一些问题，比如短期内没有效果，会受到质疑或认为没必要，等到需要人才的时候才发现没做好准备工作，所以在这个过程中一定要得到老板的支持，充分做好各项准备工作，多沟通多讨论，不要急于求成。欢迎各位老师和小伙伴们指导~

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实务中，因用人单位解除劳动合同引起的劳动争议中，用人单位的败诉率非常高。明明是员工违纪了，为什么还是判决用人单位违法解除呢？究其原因是因为用人单位没有按照法律的要求进行操作，那么，如何合法的以严重违纪解除劳动合同呢？本文对此作出详细说明。

【要点】

劳动者严重违反用人单位规章制度的，用人单位可以与其解除劳动合同。以此为由解除劳动合同的，对于用人单位的举证要求很高，用人单位要注重制度建设，注意操作流程，做到合法规范的解除劳动合同。

【案例】

案件来源

南京市中级人民法院（2018）苏01民终2340号民事判决书

案情简介

说明：本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关，与主题无关的事实予以省略。

2015年5月1日，谢某入职某公司，双方签订了期限至2018年4月30日的劳动合同，约定在行管岗位从事保安工作。

2016年12月14日，公司举行新仓库启用典礼及剪彩活动，谢某等人到活动现场与现场保安发生冲突，当场有十几人聚在一起，造成围堵情形，影响了活动正常的进行，公司报警。

当日，公司在通知工会且工会复函同意后，向谢某发出《解除劳动合同的证明》，以谢某严重违反规章制度为由，依据《劳动合同法》第39条第2项的规定，与谢某解除劳动合同。

12月19日，谢某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

2017年2月16日，仲裁委员会作出仲裁决定书终结审理。谢某于法定期限内向法院提起诉讼，  诉讼请求同仲裁请求。

另，2016年11月17日，公司召开第二届职工代表大会第二次会议，通过《奖惩管理办法》，并进行公示。

法院判决

南京市江宁区人民法院判决驳回谢某的诉讼请求。

南京市中级人民法院判决驳回上诉，维持原判。

【分析】

一、本案分析

劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。

公司的规章制度经过民主程序制定并已公示，可以作为处理双方劳动争议的依据。谢某身为公司的保安人员，应恪守维护公司正常的管理秩序和经营活动的职业道德，更应当遵纪守法，但谢某等多人聚集在公司举行典礼的活动现场，影响了正常的活动秩序，导致公司报警，在公安部门出警将谢某等多人带离现场至派出所后，经调解才平息。事件对公司正常的管理秩序和经营活动造成了负面影响，公司依照规章制度的规定，在通知工会后，解除了与谢某的劳动合同，并无不当。

故，谢某要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金，无事实及法律依据，法院不予支持。

二、如何使用严重违反规章制度解除劳动合同

《劳动合同法》第三十九条规定了用人单位可以单方面解除劳动合同的情形，其中“严重违反用人单位的规章制度”是用人单位使用最多的情形。以此为由解除劳动合同的不需要支付经济补偿，但对用人单位的举证要求也很高，稍有不慎就可能造成违法解除，支付赔偿金（经济补偿的两倍）。为此，我们建议用人单位按以下步骤进行操作：

（一）制定合法有效的规章制度

1、必须要有规章制度

规章制度是用人单位处罚违纪员工的依据，也是劳动仲裁及法院处理劳动争议的依据。以前企业如果没有规章制度，可以依据《企业职工奖惩条例》对违纪员工进行处罚，但该条例已于2008年被废止。《劳动合同法》将制定规章制度的权利赋予了用人单位，对违纪员工作出处罚，用人单位必须要制定规章制度。

2、规章制度的制定要符合法律的要求

《劳动合同法》第四条规定了用人单位制定规章制度的法定程序。总结为：

（1）民主程序

①将草拟的内容交给职工代表大会或全体职工讨论；

②让职工代表大会或者全体职工提出方案和意见；

③待方案和意见反馈到用人单位后，充分吸取意见和建议；

④修订草案后再与工会或者职工代表平等协商，最终确定。

以上程序要有相应的会议纪要加以记录，形成两个会议纪要，一是征求意见的会议纪要，二是讨论确定的会议纪要，参会人员要在会议纪要中签字。

而且请注意，法律规定是听取意见，并没有要求职工代表大会或全体职工同意，所以，最终的决定权还是在用人单位。法律强调的是要有这个程序。

（2）告知程序

①对员工进行培训，在培训记录中签字确认；

②员工在《入职登记表》中声明知晓规章制度；

③给每位员工发放《员工手册》并确认签收；

④在《劳动合同》中列明条款知晓规章制度。

以上方式选择一种即可，是最为保险的告知方式，切忌使用公告栏、网站、QQ群、微信群等告知方式。

一定要有告知程序，否则规章制度制定的再完美，没有证据证明告知了劳动者，在劳动者否认知晓的情形下，一切都是零。

（3）内容要合法合理

①内容要具有合法性，不能有违反法律、行政法规强制性规定的内容，比如对婚姻、生育、民族、种族、宗教信仰等作出限制性规定。

②内容要具有合理性，员工所犯过错与其所受惩罚程序要相匹配，比如在一般单位中规定吸烟一次就可以解除劳动合同，显然不具有合理性；但如果在易燃易爆的危化品单位，就具有合理性。

（二）要将违反规章制度的事实用证据固定下来

用人单位可以通过以下几种方式固定证据：

1、最好的办法就是让员工对违纪事实进行自认，比如写检讨书；

2、找员工谈话时做录音，将事情发生的时间、地址、人物、起因、经过、结果，都在录音里反映清楚；

3、有其他当事人或在场旁观人员的，第一时间做笔录；

4、及时保存好监控录像、照片、视频等。

合法解除劳动合同要做到事实清楚、证据充分，所以，一定要有证据来证实员工存在违反规章制度的事实。同时，收集到的证据要保留原件。

（三）在做出解除决定前将解除理由通知工会

《劳动合同法》第四十三条规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。”

《江苏省劳动合同条例》第三十一条第二款规定：“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会；用人单位尚未建立工会的，通知用人单位所在地工会。”（请注意其他省份做法可能有所不同）

用人单位不必担心通知工会程序，法律规定是研究工会意见，最终的决定权还是在用人单位，强调的是必须要有这个程序。

（四）将解除的决定告知劳动者

用人单位最终做出解除劳动合同的决定，要将解除决定告知劳动者，解除行为才能最终生效。可以当面送达，要求员工签字签收。如果员工不肯签收，要进行同步录音或录像，以证明将解除决定告知对方了。如果不能联系到对方，要通过特快专递的形式进行邮寄送达（如何寄送符合证据要求的快递，由于篇幅所限，不再展开，后续会为大家介绍）。

综上，使用严重违反用人单位规章制度与劳动者解除劳动合同，对于用人单位的举证要求较高，用人单位要注重制度建设，注意操作流程，做到合法规范的解除劳动合同。

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  “道理我都懂，可是臣妾做不到”这句话究竟怎么破？

  在生活中无数的人都会说这样一句话“道理我都懂啊，可是做不到啊”。一个胖子嘴上吃着火锅，口中说着这样的话，一个脖子疼痛的姑娘躺在床上一边玩手手机，一边说着这样的话，一个身体孱弱的书生一边打游戏一边说着这样的话，一个在看着自己爱豆的视频一边放下手中的书的HR说着这样的话。。

  总之就是，你说的这些我都明白，我要减肥就不能吃高热量食物，我要进步就要坚持不懈的学习，我要不让自己颈椎痛就做瑜伽，我要让自己身体不再孱弱就要去健身。。。但是，我就是做不到，怎么破？

  看到这样的问题，我只想问：你，真的懂“道理”吗？为什么这样问，我们来举一个例子。

  之前看到的国外的一个视频，“如果离你死亡还有8分钟”。一个男人死去了，到了天堂感觉万分遗憾，自己想做的事情似乎都没有完成啊。于是上帝给了他8分钟，让他回到人间做一些他认为必须应该做的事情。当他回到人间，发现自己不想病死，可是身体太差了，8分钟根本不足够锻炼身体，自己的妈妈一直想要他读完硕士文凭，可是自己基础太差，8分钟来不及去获得文凭。想要把坏掉的电视机修好，使自己死掉以后自己的爱人还可以继续看电视，不至于寂寞，可是8分钟根本来不及修电视。。。最终他什么都没能做，带着120分遗憾回到了天堂。上帝说：你在最应该做这些事情的时候，你都做什么了？他开始回忆，可却什么有意义的事情都没有回忆出来，不是在床上玩手机就是在与几个哥们喝酒到深夜，要么就是在钓鱼。最终在他死后，他的爱人也没有感觉到悲伤，因为以前家里有他没有也一个样，如今依然如此。

  你认为这个成年人不懂得要去读完硕士，不懂得要去锻炼身体不懂得要戒烟戒酒吗？你们会认为他都懂，但其实他并不懂。说他不懂是因为这件事情本身对他的益处他可能并没有意识到会有”蝴蝶效应“那么多涟漪，甚至影响到他的家人以及他自己的生活。在他快要离开世界的时候才明白原来自己没有懂得这些道理。

  我们要了解这个问题，不得不去提一下大脑的工作。什么情况下你会感觉最愉悦？有心理学家做过实验，完全“放任自流“的时候大脑会最感觉愉悦。也就是想怎么做怎么做。让一个平时极有执行力的人睡到早上自然醒来，喝冰可乐，中午吃火锅，下午开始躺在床上或者沙发上看电视，晚上点外卖吃炸鸡啤酒。三个月后再想重新拾回自控的人生就难上加难。越放任，你会越怀念当初早上起来路步，中午吃健康餐，晚上会读2章书的自己。

  由此可见，虽然我们每个人都知道自己的大脑往往倾向于做一些让自己舒服的事情，但你就是左右不了行为，所以，严格的控制大脑才是最为艰难的。

  心理学家认为【成功的经历】对于加强自控能力与执行力是极为有帮助的，不仅仅在于信心层面，而在于深层次的大脑的结构——每一次的成功都在完善和固化你的大脑神经网络结构，经常重复更加地熟悉这种执行下去的彻底的感觉。

  执行力是一种内隐的记忆，它综合了许多当事人自己的经历，并产生了与之对应的大脑结构改变，使相应的回路越来越通畅。因此执行力越好的人就会越好，越放纵的人就会越放纵。在开始的时候，我们不得不面对赶鸭子上架或者硬着头皮做事情，但你感觉到离成功更近的时候，就会有了内隐的记忆。

  要想真正的把你懂的道理付诸行动，我的个人建议如下：

  一、树立目标

  这里的目标不仅是长远目标，也有短期目标。目标分解对于提升自我掌控力非常有帮助。例如，还拿我讲绩效课的时候的举例，如果我想成为刘雯大表姐那样的维多利亚的秘密的模特。那么我要如何进行。你们认为BOBO老师与维多利亚的秘密的模特差了多少？反正我知道差太多。因此，我的总目标就是在我40岁的时候能够有那样的身材，那么分解到今年，我需要减脂，体脂率降低到20以下。如果我上来就告诉你，我要做维秘的模特，你一定认为这是不可能实现的，所你就自然的放弃，因此，我会鼓励大家先把目标分解。分解到一个一个的细则。

  从这个图，我们可以看出，树立目标其实是关键的因素，你必须有一个阶段性登门槛目标。那些在锻炼身体之前先买一堆器材，或者准备学摄影前先买一堆设备的人最后都会因目标的太过遥远而中途放弃。

  二、建立奖惩机制，找到信心

  与HR管理一样，执行力在过程中也是要强调小幅度的奖惩机制。当自己完成一定的阶段目标，给自己一定的奖励或者是没完成的惩罚。关键这个奖励千万不要过高也不能过低，否则会毫无作用，这和咱们在企业做绩效考核指标是一样的。这其实就是给自己定绩效考核指标。

  只有有了奖惩，我们才会更有动力。为了更好的找到我们完成某件事情执行力的信心，我的建议是小目标立刻动手，中目标计划着开始行动，大目标，眼睛一定要时时盯着。如此当你的小目标一个接一个的完成，你会越来越有信心。

  三、一定要有阶段性反馈

  是不是很眼熟？和我们做绩效反馈一样？没错。当你自己坚持不下去一件事情的时候，将阶段性成果呈现出来，进行自我反馈。例如，BOBO老师想在三年后成为维多利亚的秘蜜模特这个目标，在2018年10月的小目标是体脂率的维稳，可是因为我的懒惰，居然上升了一个点。如果你不及时反馈，你会一直不愿意正视这个”“悲剧性结果”。心理学上说，其实每个人都不愿意正视悲剧性结果的。这是潜意识。所以有些人会选择逃避，不去听不去看不去想，成为缩头乌龟，如果这样做一只乌龟一辈子我认为也不错，BUT，你能吗？除非你的大目标再也不想找回来，和开头那个人一样，当你死的时候你会看到自己当年立下的flag一个都没有完成。当然，如果可以做一条咸鱼做一辈子，我认为是幸福的，我的终级目标是做一只咸鱼做一辈子，可是就怕做咸鱼做缩头乌龟只能做一阵子，然后还是要面对现实，这样我们要想再把自己“拎”想来就要付出百倍的努力。这也是“越懒就越懒”的原因。

  四、一定要正面思维，而不是反向思维。

  大多数人在感觉遭遇到困难的时候，都会正常性选择逃避，我们选择逃避是一个正常人的思维，但并不正确。上述文中说了，我们会因此越来越颓废的原因其实正是因为我们总在想，有什么大不了，我不干会付出什么代价“。其实，要想做好“执行”，提升自己生命中每一件事情的“自我执行力”，真正需要懂的道理是“我为什么要去干，为了这个东西我可以接受哪种程度的代价”，而不是“如果我不去干，我会付出什么代价”愿为之而死，方可藉之而生。（这句话是知乎上一位大神写的，借用一下）

  总结：如果你不能肯定自己和王思聪一样可以做一辈子的咸鱼（而且王思聪在事业上还那么努力），那就一定不要让自己看起来只懂道理，却刻意逃避自己将要面对的困难。没有一件事情是顺风顺水的，更没有一件事情是舒服就能完成的。在这么多困难的事情中，学习更是难上加难。HR是一个需要一直学习下去的行业。2018年又要过去了，你敢对自己做一个总结吗？今年你干成了什么事？欢迎各位小伙伴与我互动，把你们今年最值得骄傲的小目标或者大目标写下来。我先说我的，我的事情就是我参予了三茅为了学员们让我们一些老师独立研发的绩效经理人课，课程上线以后卖的极好。为了这套课程，我和夏国伟老师也是忙了三个多月。另外，又多get一个技能：冲浪（虽然冲的和SHI一样）正考虑开始认真学习滑雪。

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   “最近这段时间真的有些疲惫，迷茫和怀疑自己的能力，觉得每天都是早出晚归，很努力，也很疲惫，但是结果却并不理想。”

“我当员工的时候，觉得各项工作都做得很顺手，也暗暗想过，以我的能力早都可以当店长了，公司为啥不给我机会。可是等我当上店长之后，我才发现，我看到的是店长工作的表面，并不了解这个岗位真正的内在和要求。我现在觉得自己都迷茫了，好像自己什么都不会，太受打击了……”

以上两段话来源于新晋店长在读书会上的肺腑之言，也是她们目前迷茫、否定、质疑、困惑甚至疲惫的真实状态。

我们每个人都有那么一刻、一瞬间或者很长的时间认为自己很牛，如果我是我的上级，我一定比她做得好，类似的想法应该会经常出现在我们的脑海中，甚至刻在心里无法抹去，有的选择离开，有的选择沉淀；有的选择努力，有的选择放弃……

当真正坐到心心念的位置上时，才会发现，原来真的没那么简单……

做事不顺、团队配合不好、问题员工不知如何应对、问题在排队待你解决，当你自认为自己很努力去应对和解决的时候，你依然距离要求有差距，伙伴不满意、问题得不到真正解决……

于是，你开始怀疑自己、否定自己，开始彷徨、困惑甚至产生放弃的念头。

作为HR部门，面对新晋伙伴的困惑，我们自己有时候也会问自己，晋升培训，做了；帮带计划，也在执行。为什么还会出现这种情况呢？

其实，新晋升的基层管理者，尤其是没有任何管理经验直接晋升的小伙伴，她们每个人犹如进入了一个新的领域，接触新的事物，都是一个从自我否定、自我怀疑、动摇、努力到肯定的过程，是大家都会经历的，而且是一个比较吃力的过程。

一、新晋基层管理者为什么会动摇

新晋基层管理者的承压能力、团队管理能力、业务处理能力会受到最大的挑战，也正因为这些挑战，会让他们产生动摇，甚至放弃。

之所以出现这种情况，是因为新晋基层管理者所做的大部分工作，遇到的问题，是之前没做过、没遇到的问题，他们的知识经验体系中没有现成的方法和解决思路，他们要么自己去摸索，要么去请教别人然后去尝试着做，在不断尝试的过程中，慢慢地形成一套自我的经验模式。当他们开始感受到稍微能轻松应对工作中的所有问题时，实质是已经具备了能够胜任该工作的能力素质。

二、如何帮助新晋基层管理者度过动摇期

帮助新晋基层管理者度过动摇期，需要的是一套组合拳，大家都会说，需要从专业知识技能、岗位胜任能力素质等内容设计帮带和培训的内容，对，说得没错，这两方面的内容没有问题，问题是如何在学习以上内容后，能更好地让新晋基层管理者有效地运用到实际工作中去，对他们产生实质性的帮助，而非培训完就认为有效了。

1、员工有效成长的“721”法则

员工有效成长有个“721”法则，也就是说一个员工的有效成长，有70%来源自我的工作实践，也就是做中学，有20%来源于与他人的交流与互动，请教团队成员、吸收团队成员分享信息，还有10%来源于课堂上的培训。

在大家的常识中，会认为我在课堂上所培训的内容就够你用，能帮你成长了。的确，10%的课堂培训，只是带领他们了解这个岗位的模子是什么样，至于要如何入到模子里或者说能成功入到模子里，还需要另外90%来产生作用。

2、帮助新晋基层管理者度过动摇期的思路

按照721法则，帮助新晋基层管理者度过动摇期，需要从以下几方面做足功夫：

2.1关键的10%—模子展示

晋升培训体系的培训内容，实际是向新晋员工展示新岗位的模子标准，岗位职责、任职要求、关系处理、业务流程等，让新晋级员工能对新岗位有一个基本的认知，掌握一些通用、基础的专业知识技能和管理技能，这就是721法则的10%，也是入模子的框架建立。

2.2 实时引导的20%—引导入模

当课堂培训让新晋级员工对新岗位有一个基本认知后，需要有导师带领他们真正地深入了解框架中的实质内容。通常情况下，会根据岗位职责、业务流程、岗位任职要求等制定一份晋级员工帮带计划，在确定的时间段内，本岗位要掌握的所有专业知识、技能、业务流程、管理技能、事务性工作，会根据岗位性质和行业情况、轻重缓急、难易程度进行排序，按照时间序列予以分配，最终形成以工作脉络和时间脉络为主线的帮带计划，明确每项帮带项目的具体内容、评估标准以及实时总结的要求等。

通常会指定新晋级员工的直接上级作为小老师来执行帮带计划。在帮带过程中出现帮带内容与实际情况（工作要求、员工个人情况）有出入或差异的，可自行调整先后顺序和节奏，最终在确定的时间内必须严格按照帮带计划实施落地。

2.3 决胜的70%—自我入模

10%的课堂培训、20%的引导和帮带，都只是外部力量，于新晋级员工来说，自我入模的动力才是度过动摇期的决胜因素。

自我入模的内动力是否足够，可从可靠度、能力和投入度三个方面来判断。所谓可靠度就是这个人是否靠谱，最基本的诚实守信和守时、做事踏实与否等，能力主要是学习力、适应力和总结力。在入模过程中，新晋员工的学习力、适应力和总结力，能帮助其快速吸收、分析和提炼大量信息的关键信息点，同时能学以致用去实时调整实际工作方法和思路。所谓投入度，除了日常工作中要保持学习、调整和实践外，还需投入时间、精力、金钱和情感去用心学习、总结与提炼。

自我入模，最好的做法是让自己投入到状态中，加上外部力量和自我投入，能让自己在要求时间内习得岗位所要求的专业知识技能，在习得知识技能过程中，也能积累关于能力素质方面的经验和心得。

保持being的状态，全身心投入去实践和交流互动，可能连否定、怀疑、质疑和彷徨的时间都没有。

2.4 入模润滑剂—企业文化

可能我们会犯这样的错误，当员工通过晋升考试或面试这一关后，会认为公司的义务就结束了，或者会把新晋级员工的帮带和培养交给部门甚至让员工自我野蛮生长。

新晋级员工原有的工作岗位，因为公司等级关系而并非能深切感受公司的企业文化，并非能真正了解公司，对公司的归属感和认同感并非如我们所设想那样强烈。新晋级基层管理者除了入岗位的模子，还需真正再一次入公司这个模子。

在员工入岗位模子过程中，公司层面的各项培训、学习机会是作为入模子的润滑剂存在，比如帮带计划执行效果反馈、团队管理建议、与帮带人员的关系处理与维护、协调各方面资源支持等，在公司平台搭建机制和渠道，让新晋级员工能与全公司同岗位人员进行互动交流，吸收更多更好工作技巧、方法和经验，以弥补缺失或不足，起到一个润滑剂的作用。

从长远来说，公司平台为其营造团队氛围、引导和梳理心态、影响其价值观，帮助其梳理个人职业生涯规划，作为长线维护方法引导其正式入公司的模子。

自我努力、他人帮助、公司助力，让每个新晋级基层管理者能建立自信，有足够的内动力去自我学习、与他人交流，在公司大平台有更多展示自我的机会，帮助其成长，不让他们有时间和精力去否定自我、怀疑自己、动摇甚至产生放弃的念头。

助其成长，助你成长，助公司发展。

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叶落知秋尽，在这样一个迎接冬天的特别季节，我们需要练好内功做好明年的准备工作，想招的人、想留的人、想重用的人、想花的钱、部门需要做的业务调整、老板想做的人员调整与配置都可以在这个时候谋划起来，有些HR朋友说，天啊，一下子能想、能干这么多事吗？怎么搞定啊？其实，还有很多重要的事情没有写出来呢，不想要的人、不想花的钱、绩效考核一直效果不明显、业务想做转型与调整、想对福利项目和内容做个调整等，毕竟今年办的福利大家不太满意，虽说福利是锦上添花的事情......天啊，估计HR朋友们看到这里，以为徐宁是不是臆想天开说梦话了。其实，真不然，这些事情，我们现在做调查研究、做构想都恰逢其时。接着HR朋友的问题一定是，我们也不可能一下子把这些全干了，千头万绪怎么干呢？完全让人觉得是老虎吃天，怎么下手呢？

对了，一语中的，我们可以从薪酬年度预算开始，将人力资源的一盘棋下活。

当然，薪酬年度预算可不好做，毕竟我们翻开手边的几本薪酬类管理书籍，基本上没有这个概念及做法的分解。薪酬是HR专业中的王冠，也是HR模块中的硬骨头，但是我们HR就是要创新做薪酬。所以，做好薪酬年度预算，王冠上的那颗璀璨宝石基本收入囊中了。

我们上学时常常说，分分分学生的命根，今天我们成为社会职场人，薪酬就是我们普通人养家糊口谋发展的本钱。所以薪酬年度预算做得好，那就把老板和员工最关心的事情做好了。做好薪酬年度预算，我们就完成了今天考虑明年的事儿，有非常大的战略价值，真正体现了兵马未动粮草先行的积极意义。特别是在今年１０月１０日美国股市黑色星期三开始，从中国股市应声落地开始，基本上就明示我们已然进入了经济的寒冬，这就是“缺粮少草”的经济大环境下。阿里、华为都在传停止校招或压缩校招、社招之事，反正华为的内部文件我们在微信里经常学习。整个大环境比较严峻的情况下，今天我们在十月最后一个星期五，一起来聊来考虑来了解薪酬年度预算这个事情，价值非常大，意义更长远。

要想做好年度预算，下好这么大一盘棋，确实需要运筹帷幄、全面系统考虑才行。

一、一定要清楚薪酬年度预算所做的变化目的何在

薪酬年度预算，对照去年、今年企业经营现状，对于未来做个预期打算，只要是预算，其实就是要对变化做一个提前的测算，薪酬的变化反映企业经营需求，所以我们一定要抓住薪酬年度预算的重心在哪里，这个基本上就是我们薪酬年度预算的指南针。薪酬的调整变化至少要深刻关注这三点需求，这样子HR才能做出一份符合企业经营发展现状与未来需求的、符合企业至少明年稳健发展的、符合企业部分愿意与企业共命运员工、符合老板意愿的薪酬年度预算方案来。

二、薪酬年度预算我们都需要考虑些什么

1、工资总额增长幅度低于企业效益增长幅度。这意味着，薪酬年度预算必须考虑：

1）公司经营能力；

2）公司盈利水平；

3）公司发展所处阶段。

2、员工平均工资增长幅度低于劳动生产效率增长幅度。是不是调薪，怎么调薪，从总的原则上看，必须围绕公司的营利能力、劳动效率。

人们常说，会不会经营看企业如何花钱，对员工怎么样看企业如何发薪。花钱与企业的经营战略与市场环境、企业文化相关。怎么发薪往高大上说，就是企业如何进行价值分配，而价值分配的基础和依据就是价值创造。价值创造转化成现实可用的指标就是劳动生产效率。所以劳动生产效率是支撑如何对员工发薪， 这个是薪酬年度预算的背后逻辑。

3、合理调节企业内部各类人员收入分配关系。

薪酬是企业或一家公司能够调动的最大的能量和弹药了，如何做好薪酬年度预算，真的是能充分体现企业如何薪酬留人、用人、激励人才的关键时刻。耳熟能详的一句常常挂在嘴边的一句话就是我们要培养我们的核心竞争力。这个时候就是体现你能不能培养核心竞争的关键时刻，一是看你能不能抓住核心，二是看你舍得向核心提供弹药否。

核心竞争是什么？企业的核心竞争力是就是能解决企业在日新月异的激烈竞争中如何生存发展问题的关键、神秘力量。这意味一切能够帮助企业赢得机会、市场、客户、收益、组织发展的能力都是核心能力。所以我们必须了解企业经营发展过程中，关键盈利能力与关键人才是什么、在哪里。一般会认为技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力等直接影响企业的核心竞争力大小强弱。当然，结合前面两条，我们在激励留人的过程中，薪酬水平的调整与企业所处的经营阶段与企业薪酬文化价值观相匹配。

举一个图示进行了说明企业不同发展阶段，对关键核心人才的需求、以及企业文化、薪酬价值观直接相关。

4、工资总额预算以上年实发工资总额这基础进行编制。就是明年的工资总额预算以去年预算执行情况，也就是今年实际发生情况是基础。

我们在做薪酬年度预算时，可以分成两大部分进行操作，一部分是工资总额，另一部分是保险、福利、招聘费用、培训费用等其它。

在这里厘清一个概念，我们常说的工资总额是薪酬年度预算的重要的一大部分，但是工资总额不等于薪酬总额。我们都知道薪酬无论是从广义的角度讲，薪酬的概念更接近整体薪酬的概念。是劳动者从企业获得的所有货币收入，以及福利和各种具体服务之和。包括了货币收益也包括了非货币收益。货币收益包括基本工资、绩效工资、激励工资等，还包括福利和服务，比如养老、医疗工伤保险、带薪休假、职工培训等。非货币收益还包括：职业安全、个人地位、晋升机会 、富于挑战的工作等。即使从狭义方面讲，薪酬也包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励，以及员工的福利、保险及服务等。

我们如果今年做2019年的薪酬年度预算，那么去年做的2018年的薪酬年度预算就是非常好的比对素材。2018年薪酬年度发生情况就是基础数据。站在2018年预测2019年就有了一个扎实的基础数据。

5、薪酬年度预算时，要统筹综合考虑预算年度人力资源配置计划、薪酬策略想做如何调整，以及人工成本构成项目要不要做增减。

人力资源配置包括内部员工调整、人员晋升、招聘等内容，用薪酬做动力引擎是个不错的方式，所以在做薪酬年度预算时，一并综合考虑人力资源配置是个非常不错的机会。

比如，A业务部门业务大幅度收缩，A部门员工收入上不去也想调整去薪酬好的部门，最重要的是老板也想缩编。同时，B部门的业务形势好、市场好，亟需做人员扩大与组织结构调整，这个时候就是个好机会，压缩A部门并将A部门的人转移至B部门去。人力资源配置能力就是企业的核心竞争之一，这个就是体现。这个不比从外部招聘来得又快又好，还省略了减员的工作量和损失，又省却了招聘和培训新人的时间、精力和金钱。HR头痛的这个招聘、离职问题也得到了疏解，对于融洽人力资源部门在公司里的关系与地位，价值非凡。

这五个方面考虑清楚，基本上我们的薪酬年度预算就可以做到上接战略、下接经营运行。而且基本上如果做得好对于经营、人才配置、战略导向都会起到极大的助力作用，HR人力资源部门就真的能做成老板的左膀右臂。

三、薪酬年度预算的核心

薪酬年度预算的重点内容之一还是工资总额，这个是薪酬年度预算的重中之重，工资总额建议大家主要参照1990年1月1日，国家统计局发布的第1号令，这6个部分就是列入工资总额的主要内容。

这6个部分主要是计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付工资。我们目前常用的是：是岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、津贴补贴、奖金等。了解怎么对应就可以了。

所以通过今天的这专题，我们先充分了解薪酬年度预算包括的内容，考虑薪酬年度预算应该关注5个方面，以及薪酬年度预算对HR搞好系统工作的价值及如何施加具体影响。

下集中，我们主要是两方面内容，一是了解成薪酬年度预算怎么做及工作步骤；二是薪酬年度预算都是每个企业的核心机密，我们会从寻找两个企业的薪酬年度预算表给HR朋友们做个展示，帮助朋友们了解和操作。

谢谢朋友们互动学习。

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相信对于有过求职经历的人来说都曾经有过以下的困惑：

“工作的都是小公司，没啥名气，做的也基本是一些事务执行类工作，也没啥拿得出手的工作业绩，简历应该怎么写呢？”

“经历只有专员、主管，却想投经理岗位，简历里该如何规避这个劣势呢？”

“为了增加面试邀请的成功率，投了好多简历，甚至同一公司就投了好几个岗位，为何就是收不到邀请呢？”

“因为面试准备得不充分，（或者面试时太紧张)，明明是可以回答得更好一些的，可当时就是懵圈了，眼睁睁看着心仪的岗位失之交臂，到底应该怎么来准备面试呢？”

“谈薪失败了，竟然和原来的薪资差不多，可是岗位又是自己喜欢的，去还是不去呢？面试谈薪到底该怎么谈才能拿到心里期望的薪资呢？”

。。。。。。。

这不由得让大叔想起，自己曾经辅导的一位大龄HR的求职经历。

故事从2017年的8月份说起。

这是广东的一个大龄学员，当时他还在某个学习群里举报我们的工作人员加好友了……

后来深度交流后发现他虽然做了多年的人事行政工作，却也仅仅是打了多年杂，专业技能几乎一塌糊涂。老婆孩子在家，自己在外打工多年，仅仅依靠那点微薄的收入去养家糊口。一次次的和我探讨职业规划，一次次的帮他建立信心，进行择业分析，可能是由于年纪和经济的双重巨大压力下加重了他的焦虑感，每次刚谈好的方案计划，过不了几天，他就动摇了。每每这时候，又总会到我这寻求心理辅导帮助。

在第N次辅导完他的职业规划之后，结合“求职九要素”。给这位大龄学员下了求职任务：

时间：两个月

目标岗位：人事行政经理，培训经理，招聘经理

薪资目标：月薪翻倍

于是他重拾信心，按照我的辅导要点先修改简历，同时恶补关于求职、招聘和培训的课程，熟练之后再扩展到其它课程，而且是重复死磕。

终于，在漫长的两个月的等待下，他收到了心仪的面试邀请，别提多高兴了。晚上告诉了我这个好消息，可是关键时刻，在薪资待遇这块又害怕了，不自信了，不敢开口。

对自己不自信，这是他最大的毛病。我得给他做做思想工作，再教点方法和技巧给他。

他将要面试的公司是互联网类公司，组织架构扁平、公司人数在100人左右，属于初创型的公司。需要人事行政HRM一名，主要负责招聘、培训、员工关系、企业文化等模块，同时还要负责行政类的工作。

互联网公司人员流动大，招聘工作是第一位，同时员工关系做好了，队伍稳定也能减轻招聘的工作压力。培训的环节做好新人入职和技术类培训就好了。

针对以上情况，辅导他面试准备工作，着重是招聘和员工关系模块的回答思路和案例介绍。

招聘模块这部分主要是各招聘环节的数据一定要落实，能经得起推敲。同时指导他收集互联网应聘者的来源渠道。

员工关系这部分的工作经历主要举一些之前公司做活动的事例、数据和效果就可以了。

其他模块不擅长的部分不提或者一两句话带过即可。至于行政方面的工作，这对于他来说是驾轻就熟的事了。

根据百度行业的特点和发展趋势，准备一些主动出击的看法和建议。

针对薪资这块，一定要坚定信心，坚守目标值。

这一晚又折腾到半夜。

临近面试的前一天晚上，他又开始动摇了。看到群里在聊做猎头的事，他又跑去问我自己适合不适合做猎头！其实我知道是他自己的不自信在作祟了。狠狠的批了一句话！“先做好你当下该做的”。

接着我说：“把下午要面试的课程和笔记再过一遍，特别是针对面试课里涉及到的问题做优化，面试场景构建和过程模拟、应对话术重新做了梳理温习。调整好心态，面试得失平常心对待就好了，早点睡！”

第二天下午他去面试了。大叔在去南京上课的动车上，说实话，自己比他还紧张，觉得辅导了这么久，该出成绩了吧。那心情，就像自己备战多年马上就要上考场了一样，一路上，我没敢再看手机信息，等到到地铁站的那一刻，我算算时间，寻思着Z的面试也应该要结束了吧。

正想着这事，助理蒋老师就和我说：“他的面试通过了，薪资翻倍，老板对他很满意，说让他做HR大管家，老板负责往前冲，他负责看好家”。

YEAH，那一刻，我和蒋老师两个人在南京开往玄武湖站的地铁上兴奋得不得了！为了对他的努力表示鼓励，考虑到他的家庭状况，当即决定免了他的学费，直接收为徒弟，那一刻，他说他一大男人实在忍不住了，激动的难以平复心情，隔着屏幕，自己一个人跑到洗手间去流泪了，而我久久没说出话来……

遇到问题并不可怕，可怕的是找不出主要问题，即便找出也不知道该如何解决，甚至是错误的解决而产生更大的问题。

求职只要做好以下几点，痛点自然迎刃而解：

一、简历的撰写一定要把握以下四原则、四梳理

（1）以终为始原则，简历的撰写围绕目标岗位展开；

（2）对症下药原则，根据目标岗位的要求，突出展示相应的经历；

（3）有备无患原则，针对不同目标岗位，准备不同的简历；

（4）规避劣势原则，合理规避目标岗位上自己不擅长的部分。

同时，也要对简历有一个清晰的梳理表达：

（1）基本信息部分：秉承简明扼要的原则，真诚且有创意。

（2）自我评价部分：要与个人的风格匹配，并且重点突出，彰显个人优势。

（3）求职意向部分：要与个人目标匹配，并且互相关联，大体一致。

（4）公司介绍部分：要突出公司的亮点，与过往背景相匹配。

（5）岗位介绍部分：个人台头要进行优化，所管理的辖区范围进行适当包装。

（6）工作执掌部分：要与目标岗位相匹配，与职位相匹配。

（7）工作业绩部分：匹配自己的工作职责，描述时要量化、细化、明确化。

只有把握好了以上的各点，写出一分打动招聘官的优秀简历就是一件手到擒来的事。  

二、面试的准备工作可通过下面四个层面了解

（1）从行业、规模、发展历史、业务范围四个维度着手了解公司背景；

（2）从工作执掌、部门隶属、汇报对象三点来了解对工作的要求；

（3）从经验、技能、素质、知识、资历等要求来提炼核心关注；

（4）从价值观、知识、技能、经验、素养等层面来做面试准备。

同时，根据以上获得的信息，做好面试的模拟工作：

（1）从你想做什么？你能做什么？你做过什么？你怎么做的四个角度来换位思考对方会问什么；

（2）从我的背景介绍、我的求职动机、我的过往经历、我的优势短板四个角度来作回答。

三、面试环节中做好以下五点来展现个人良好状态

（1）自我介绍时连贯流畅、言简意赅适时引出优势；

（2）发表观点看法时分析本质、逻辑清晰有理有据；

（3）案例描述用5W2H法描述充分，注意重点突出；

（4）实操演练时思维全面，具体案例具体分析通过经验来做佐证同时注意异常的处理；

（5）薪酬谈判环节客观分析，事实佐证，以退为进见好就收；

（6）问题互动环节要凸显高度诚意并深入挖掘其中的文化内涵。

同时，面试过程一定把握好以下的禁忌：

（1）讲太多、听太少；

（2）焦虑紧张、急躁发怒；

（3）过度退让或者得寸进尺；

（4）自卑自负导致心态失衡。

总结以上整体逻辑是：

1、如果求职过程中遇到了问题须客观清楚的描述问题；

2、对照求职的全过程管理，找出问题在求职环节中的位置（有可能是N个环节）；

3、详细分析每次求职环节的各关键节点，找出引起问题的根本原因；

4、求职问题往往是因为目标不准确、简历不对标、面试准备不足、心态把握不好、求职总结不到位5大问题引起，对照这些原因清单，去拟定相应的对策。

想要找到好工作就一定要聚焦，求职问题的描述、分析、解决都需要一是一，二是二，不发散，不臆测，合理推测，方是解决之道。
 

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