往期案例 > 计划和总结

全面提升组织绩效,特邀风云榜专栏专家干货分享

我也要提问
  前段时间,三茅网首次对专家专栏进行评奖,评出专栏专家风云榜共计11个奖项,49人次获奖。今天,主任特邀获奖专栏作家前来分享干货,从各种角度帮助大家提高能力,提升绩效。当然,除了咱们的获奖专家,也有一些刚刚加入专栏的新成员,新老专家联手,学习别错过~
  全面提升组织绩效,特邀风云榜专栏专家干货分享!风云榜完整榜单点这里http://www.hrloo.com/tyzt/3513954
写总结 写篇好的总结,我要做打卡牛人
牛人分享 参与打卡分享的牛人 13 位,我订阅的牛人 0
订阅 订阅量
7219
绩效管理的“3+1”对话模式
作者:绩效魔方赵日磊 山东济南  15年以上绩效研究实践,10年管理咨询经验,3本绩效专...
  • 220

  • 44

  • 96

  • 分享

收起小三角形

文/赵日磊


     开篇语:


      绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程,对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么,如何沟通才是有效的沟通?作为企业,如何把沟通融入到绩效管理的各个环节,通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通,不断磨合,不断成长?

     

      为了便于理解和传播,本文把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”,实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中,在每个环节都强调沟通。


      绩效管理就像一个怪圈,一方面被描绘成管理者的“圣杯”,被热情地宣扬和提倡,一方面又被管理者抛弃和回避,视为“鸡肋”。直到现在,我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈,仍旧徘徊其中,改进迹象并不明显。


      1.核心问题在哪里


      人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候,上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍,大家习惯于走过场,搞形式主义,做表面文章,最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分,成了管理者的填表表演,对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。


      熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给他们带来麻烦,使他们站到员工的对立面。


      据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候,最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。


      所谓上有政策,下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时,当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时,他们采取的做法非常具有戏剧性。


      由于害怕和员工面对面,他们选择了员工离开座位不在办公室的时候,偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上,然后等员工不在办公室的时候,再偷偷“溜”进去,把员工签好字的绩效考核表拿回去,交给人力资源部存档,就算是完成了沟通的任务,就算是做了绩效考核。


      有的经理为了不与员工面对面,避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵,就趁自己与员工一起上洗手间的间隙,与员工隔着木板沟通绩效考核的结果,把“办公室”挪到了洗手间。


      这也许是真实的故事,也许是有人杜撰的传奇,亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态,经理们在面对绩效考核的时候比较怵头,不愿意与员工沟通绩效问题,总想方设法回避这个过程,总希望能够一笔带过,他们经常在心中祈祷:“最好不要有这个程序,如果没有绩效考核最好。”


      这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题,也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题,是普遍存在的共性问题,是绩效管理问题的核心表现。


      2.问题的解决之道——持续进行对话


      绩效管理的思想告诉我们:它是一个完整的系统,拥有完备的流程,符合PDCA原则,是一个完美的管理闭环,并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。


      从绩效管理的流程上看,对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。


      实际上,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能帮助员工和组织一起成长,必将沦为“鸡肋”的下场。


      许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通,这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始,人力资源部将设计好考核表发给直线经理,直线经理按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的,基本上管理者都不和员工见面,所以,绩效沟通根本无从谈起。


      由于模式或体制的原因,这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”,比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话,至多也只是一个形式,蜻蜓点水一样,要么不切正题,要么打马虎眼,应付了事。


      之所以出现这样的问题,既有观念的问题,也有方法的问题的,我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误,流程的限制性作用远远超出人们的想象,如果没有一个完善的流程,没有一套正确的运作方法,企业的绩效管理体系注定要归于失败。


      要想做好绩效管理,就必须首先从方法上解决问题,用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用,解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效,去辅导帮助员工成长,愿意和员工沟通绩效问题,愿意帮助员工提高绩效水平,帮助员工成为他们自己绩效的主人。


      为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行,并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道,真正发挥作用,企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制,使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果,使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决,使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉!


      3.绩效对话过程:“3+1”对话模式


      依据绩效管理的思想和流程,我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。


      所谓“3+1”对话模式,即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程,在对话之外加一个控制环节,即记录员工的绩效,做绩效记录。


      这其实也是绩效管理流程的核心组成部分,从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系,这四个方面缺一不可。


      第一步:对话绩效目标


      实践表明,“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通,将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式,重走老路。


      只有明确了绩效目标,经理才更清楚怎么有效管理员工,员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。


      从定位上看,绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位,它能帮助企业实现战略远景和目标任务,如果说公司的战略规划是一座金山,绩效管理就是“挖山人”,帮助企业挖出前进途中的金子,它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。


      公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始,经理必须首先和员工共同分享公司的目标,用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解,先分解到部门,再分解到员工。


      那么,分解公司目标的依据是什么,是不是数数人数平均分配?当然不是!


      就像盖高楼大厦一样,绩效管理同样需要奠基,要打好基础。没有前期的基础准备,绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。


      从人力资源管理的角度出发,岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发,紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。


      经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书,根据岗位说明书的任务描述和职责要求,结合公司的战略目标与年度计划,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。


      具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化,是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的,每个岗位的业绩合同都是不一样的,那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。


      一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容,一是组织目标如何和员工工作相关联,二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多,5-8项指标即可,我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标,就是大家所熟悉的KPI。


      KPI应符合SMART原则:即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。


      特别要注意的是,每一项指标应该都是可以衡量和考核的,不可衡量的目标不要出现在业绩合同里,因为那只能给经理带来更多的麻烦,陷入无法自圆其说的尴尬境地。


      还要明确的一点是,绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的,人力资源部代替不了这个工作。


      每个部门都是一个独立的绩效管理单位,直线经理是这个单位的主要绩效负责人,对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任,只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。


      绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学,符合一级考核一级的原则,不要搞成集体考核,搞成跨部门考核,程序设计得越复杂,绩效管理体系的有效性就越差。


      第二步:对话绩效辅导


     绩效指标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作,形成针对性的工作计划。


      关于绩效辅导的内涵,前面已经做过阐述,这里不再详述,下面做几点提示:


      业绩辅导过程中,经理需要做的工作:


     (1)了解员工的工作进展情况;


     (2)了解员工所遇到的障碍;


     (3)帮助员工清除工作上的障碍;


     (4)提供员工所需要的培训;


     (5)提供必要的工作思路、工具、方法;


     (6)将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的,让员工感受到经理的存在和价值。

      做绩效辅导时,经理应做到:


      (1)每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;


      (2)定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;


      (3)督促每位员工定期进行简短的书面报告;


      (4)非正式的沟通(例如,经理经常走动并同每位员工聊天);


      (5)当出现问题时,就所发生的问题进行专门的沟通,沟通包括正面的沟通和负面的沟通。


      第三步:绩效考核对话


      在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上,一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结,许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。


      绩效考核会议的意义和作用:


     (1)给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈;


     (2)用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;


     (3)是一个研究如何能提高绩效的机会;


     (4)是一个认可优点和成功的场合;


     (5)是下一次的绩效计划工作的基础;


     (6)提供有关员工如何才能持续发展的信息;


      绩效考核应把握以下几个原则:


      (1)一致性


      在一段连续时间之内,考核的内容和标准相对稳定,至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;


      (2)客观性


       考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;


      (3)充分性


      考核应基于员工的整体表现,从整体绩效表现上进行考核;


      (4)公平性


      考核要确保标准的公平性;


      (5)公开性


      员工有权知道自己详细的考核结果,经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;


       绩效考核的主要依据是员工的业绩合同,即绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核,避免出现所考核的内容是不是当初确定的现象,明明当初定了考核指标,在考核的时候却拿另外一些工作说事,这样的做法会打击员工参与的积极性,把员工推向对立面。


      在绩效管理体系下的绩效考核的特点在于:它是透明的,经理与员工的目标是一致的,标准是确定的,它不是暗箱操作,而是公平和公正的。


       做到了这一步,经理就可以名正言顺、公开坦承地与员工沟通最终的考核结果。这时,绩效反馈将不再是一件痛苦的事情,反而可能成为一件快乐的事情,因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步,绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。


       在前面工作的基础上,员工的绩效考核已不需要经理花费很大的心思,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样,在绩效目标制定、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现,是这些因素共同决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,经理只须作为一个“公证员”来保证其公平与公正即可。


       绩效考核打分的完成不代表绩效管理过程的结束,之后管理者还应与员工进行正式的绩效面谈,与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题,帮助员工制定改善计划,使员工绩效中存在的不足被认识和改进。


       4.对话之外:用绩效记录控制对话过程


       最后,还有一个问题需要特别注意,就是经理如何控制绩效管理的过程,以保证评价的公平与公正?


       最好的办法就是做绩效记录,形成员工绩效表现的档案记录,也就是前面所讲“+1”的部分。


       绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”,即在进行绩效考核的时候,经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的,经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,一切都应是顺理成章的。


      正如前面所述,争吵是让经理比较头疼的一个问题,也是许多的经理回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为了避免这种情况的出现,使绩效管理变的更加自然和谐,经理有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效表现的档案记录,以此作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有大的意外发生。


      记录绩效的方法——关键事件法


      关键事件的特性:


      (1)特别突出(如进度特别快、质量非常好、发挥了关键作用等);


      (2)异常失误(如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题);


       (3)关键事件平均每人每月仅有几件。


       记录关键事件的目的:及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。


       为了促进绩效考核工作,及时记录和保存员工的关键事件作为绩效考核的重要依据,以事实为根据考核员工,对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导,强化绩效考核对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。


      关键事件的应用:


      关键事件只是经理对员工考核时的参考依据之一,考核不能完全依赖关键事件。


      记录关键事件的STAR原则:


      S(Situation)——情境:这件事情发生时的情境是怎么样的?


      T(Task)——任务:他为什么要做这件事?


      A(Action)——行动:他当时采取什么行动?


      R(Result)——结果:他采取这个行动获得了什么结果?

表1关键事件记录表


      需要注意,关键事件发生时,经理应第一时间进行记录,并与员工进行沟通,尤其是当消极的关键事件发生时,经理要请员工签字确认,避免事后大家发生不必要的争吵。


      坚持做绩效记录,经理就可以掌握绩效周期内员工全部绩效表现的信息和数据,有效掌控员工实现绩效目标的过程,做到“手中有据,心中有数”。在这个基础上,绩效考核将变得更加公平和公正。


      结束语:绩效管理本质上是一个上下级之间持续对话的过程,做好了对话沟通,就是抓住了绩效管理的本质,就能做到不断帮助员工改善绩效,帮助员工持续成长,进而推动组织业绩的完成和超越。


最后,本月是打卡招聘月,帮助大家突破招聘难关,就像我们2号人事部刚刚上线招聘流程管理模块,还可以直接进行简历以及招聘面试的统计分析赶紧点击这里的文字链接预约服务顾问来给你1对1演示吧。



查看原文>

索普

索普 2018-03-11 09:32:05

学习了 回复

绩效魔方赵日磊

绩效魔方赵日磊 2018-03-11 09:42:29

@索普:谢谢支持~ 回复

当新手面向大神

当新手面向大神 2018-03-11 08:48:12

感谢老师的分享,学习了,请问老师能不能在闲暇的时间写一篇关于绩效指标设计的文章,就销售业,服务业、生产行业的绩效指标设计、权重等方面给我们这些新手一点提示,如果有举例就更好了,虽然以前也看过这种文章,但是更加期待赵老师的分享,谢谢您 回复

绩效魔方赵日磊

绩效魔方赵日磊 2018-03-11 09:42:15

@当新手面向大神:谢谢老朋友支持,关于指标设计的文章会安排专题分享~ 回复

秋天的蒲公英

秋天的蒲公英 2018-03-10 10:27:44

老师的书在哪里可以买到 回复

绩效魔方赵日磊

绩效魔方赵日磊 2018-03-12 13:20:53

@秋天的蒲公英:谢谢支持,我的书在当当、京东、亚马逊、淘宝上搜赵日磊就可以找到~ 回复

秋天的蒲公英

秋天的蒲公英 2018-03-10 10:27:43

老师的书在哪里可以买到 回复

秋天的蒲公英

秋天的蒲公英 2018-03-10 10:27:32

老师的书在哪里可以买到 回复

后面还有39条评论,查看更多>>
收起全文小三角形
订阅 订阅量
3590
是做到,而不是知道!
作者:应秋月 上海普陀区  《HR管理成熟度模型》创立人,《老HR手把手教你搞定H...
  • 190

  • 28

  • 38

  • 分享

展开小三角形
绩效,理论上讲,有二个方面,一个是结果,一个是时效。通常可以简单地理解为,实际做到的,与当初计划的差距是多少?因此,企业绩效管理更强调的是做到了多少?在开篇之前,我先说三个案例:
《案例一》:一位企业老板,他也在看我的书。他说反复看了我的三本书。他也看过很多书,也参加过很多很牛的培训公开课。认为,他找到了“解药”,但是,他苦于找不到人。他认为目前HR界的人,是没能力打好他的这副“解药”牌。因为,他遇到的HR,不从经营出发,只知道从专业角度看问题。
《案例二》:群里一位HR经理问:老师,我想麻烦您推荐一本如何科学设计公司组织架构的书,我现在在调整公司组织架构,很多专业知识说不上来,目前是凭感觉走。我们是分公司,我跟总公司人资经理对接,他们说一些专业术语,我听不懂。我是半路出家,专业也不是这个。要补的很多。
《案例三》:群里一位HR主管问:各位同仁,现碰到的状况,想...

展开全文>

订阅 订阅量
5377
我对平衡记分卡(BSC)和战略地图的理解
作者:史为建老师 广东深圳  拥有25年人力资源管理领域丰富经验国内知名权威薪酬绩效...
  • 154

  • 12

  • 46

  • 分享

展开小三角形

       一、平衡记分卡的产生背景
       在讲战略地图之前,要先概括谈一下战略地图的产生背景,这里涉及另外一个概念或理论,即:BalancedScoreCard(平衡记分卡),记分卡的提出者是ArtSchneiderman,他于1986-1992年在ADI(AnalogDevices,Inc.)公司工作,主要负责非财务类指标的测量和平衡记分卡工作,职位是ProcessOwner,他提出了最著名的过程管理七步法,他在美国斯隆管理学院攻读MBA课程时,深受JayForrester的动态系统理论影响,这里简单交待一下JayForrester,他是动态系统理论的创立者,他处理动态系统中对象的之间交互模拟,他的城市动力模型吸引了全世界城市规划者的注意,同时,在教育领域也得到广泛应用,Art从斯隆管理...

展开全文>

订阅 订阅量
655
绩效管理已死,你信了吗?
作者:周红磊 河南郑州  专注于人力资源领域。具有多家大型上市国企、民企技术、生...
  • 147

  • 15

  • 18

  • 分享

展开小三角形
    绩效管理的流言蜚语,让您迷失了吗?  绩效主义毁了索尼!  绩效管理已死!  KPI已过时!  ……  2006年,索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》这篇文章,他在文中指出:“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元。为什么?我认为是绩效主义毁了索尼。”一石激起千层浪,绩效管理一时成为企业业绩不佳、员工缺乏活力和企业走向下滑甚至是走向失败的“替罪羊”,并在管理界和实践界都引发了关于绩效管理的广泛热议和讨论。  自此,关于绩效管理的争议和流言蜚语就从未间断过,陷入了对各种绩效管理工具的声讨中,忽略了对绩效管理初衷和价值的思考,并在争议中纠结、徘徊,让绩效管理成为了“最让人头疼和心焦的事”,弃之可惜,食之有味。是不是有种“敢问路在何方”的焦虑和无助。  随着一波波反绩效管理思潮的不断涌现,那么绩效管理真的已经过时了吗?KPI过时了吗?绩效管理已死了吗?绩效管理要取消吗?当我们在面临...

展开全文>

订阅 订阅量
5544
组织绩效关HR什么事?
作者:程宇晖 广东深圳  一个混入HR队伍的混混
  • 164

  • 31

  • 43

  • 分享

展开小三角形
写完才知道自己误会了标题的意思,兴冲冲的跑上来打卡写文章,结果…………。
所以赶紧补上这些话先自嘲一下,好丢人,傻憨傻憨的感觉。
……………………分割线……………………分割线……………………
来,先讲个小段子大伙开心一下
昨天去三茅找思考鱼聊天,我俩都爱喝茶。于是,他拿出了珍藏的普洱,我没忍住,伤伤的喝了四五十杯。
去过的人都知道,他那的杯子,那么大,那么大,辣么大。
聊完了,接近下午六点。六点!!知道是啥时候吧?深圳的下班高峰期!!见识过深圳下班高峰期的塞车吗?
那简直了,严重拥堵,堵得动都动不了。
茶这个东西,利尿,这一堵,那给尿憋的。
城市普通道路,又不象高速上可以转身路边就尿,结果只好一直憋着
塞了两个多小时的时候,实在憋不住了,着急的想办法,在车上...

展开全文>

订阅 订阅量
5891
选择一个喜欢的职业,与时间做朋友
作者:李元江 江苏常州  10年的企业中高层管理领导经验,涉及制造业、房地产、商...
  • 136

  • 24

  • 24

  • 分享

展开小三角形
   偷懒半年,终于露面了。
   给三茅的伙伴们拜个晚年,祝大家在2018年,勇往直前。
   每次都在讲别人的故事,今天来讲讲我自己的故事,回望一下,我自己身上的故事还真不少,今天就讲讲我为什么会从事人力资源这个岗位的事吧。
   记不清是2005年还是2006年了,那个时候还在大学,我学的是法学,正常来讲以后可以做很多行业,比如法官、检察官、律师、企业的法律顾问。但是不知道怎么搞的,大学四年我在法学上竟然没有开窍,不知道这是个什么情况,学多少忘多少。
   我清晰的记得有天有个公开课的教授给我们上课,法律讲着讲着就跑题了,跑到了未来要做什么工作上了,这个教授讲了一个多小时的人力资...

展开全文>

订阅 订阅量
1380
女性怎样提升领导力?
作者:曾双喜才经评论 广东广州  凯洛格咨询集团合伙人,高级人力资源师、管理咨询师、行动...
  • 132

  • 10

  • 30

  • 分享

展开小三角形

【文章信息】
作者:曾双喜,某咨询集团合伙人,著有《破译人才密码》《西游领导力》,谨以此文祝各位女同胞们节日快乐!
【正文内容】
随着社会的发展和时代的进步,越来越多的女性开始走上管理岗位,成为各方面的领导者。特别是在很多的家庭中,女性已经取得了绝对或相对的领导地位。
香港香梦地集团总裁胡敏珊
北京大学一项调查显示,在公司的经理层中,女性比例为42.1%,与男性基本持平。2009年全国妇联的调查发现,中国的女性企业家人数约占中国企业家总数的25%;2017年知名国际支付机构——万事达卡首次发布了“全球女性创业者指数”显示,中国的女性企业家比例高达30.9%,这说明中国的女性企业家比例在不断增长。
马云在2017全球女性创业者大会上说道,“男人只会把企业越做越大,而女人可以把企业越做越好”,在阿里巴巴的创...

展开全文>

订阅 订阅量
5017
当心!你会越学习越无能
作者:任康磊 北京东城区  大型上市公司HRD MBA 十余年经验 人力资源实战专...
  • 162

  • 25

  • 59

  • 分享

展开小三角形
文|任康磊
我们周围有许多人,他们每天花大量时间在微信朋友圈、公众号、微博等网络世界里找各式各样的最新资讯、最火热评、最流行文章等自己不知道的知识和信息。一旦从繁忙的工作中抽身出来,就忍不住拿起手机开始刷屏、分享。他们每天都沉浸在“啊!又学到了新知识!又get到了新想法!”的喜悦和满足感中。当有人质疑他为什么要花那么多时间在手机上时,他们会告诉别人:我这叫“碎片化学习”。
每天花那么多时间去读各种新知或新闻,到底有没有用?听上去好像是有用的,因为俗语云“知识改变命运”嘛。可是,这种知识要怎么改变命运呢?
今天有人利用碎片时间,“高效”的看了十多条新闻、翻了五六篇干货、再灌了几篇鸡汤,以为自己对这个世界有了不一样的理解。又能怎么样?知道了如何提高写作水平,他就变成作家了么?知道了蜗牛是如何交配的,他就变成动物学家了么?知道了某种疾病的可怕且无法预测,他就成了...

展开全文>

订阅 订阅量
2092
老板文化是企业文化吗?
作者:李洪森 山东青岛  深度与专业、逻辑与分析。专注个人成长和正能量。国内营销...
  • 165

  • 26

  • 29

  • 分享

展开小三角形
一直都有人说,企业文化就是老板文化,大多数人对这个说法嗤之以鼻,认为能说出这种话的人不是被洗脑了就是被奴役了,企业文化不应该是企业中大多数人认同的能让企业基业长青的一种文化吗?
那么现实中,有没有老板文化=企业文化的情形出现?2017年12月19日,江西南昌某公司年会,员工跪地互相打耳光。美其名曰,培养员工狼性文化。2015年9月,沈阳某火锅店员工当街给老板和管理层跪拜。这是见报的,我相信没有见报的企业更多。假如老板文化≠企业文化,为何这种现象屡屡发生呢?
关于什么是企业文化,众说纷纭。回本溯源,我在以前的文章中,写过企业文化的出处,企业文化出自组织文化,是因为企业是组织的一种。组织分很多种,盈利性组织(公司)、团组织、党组织、国家组织、NGO(民间组织)、红十字会(公益组织)等等。找到企业文化的出处,我们便可以更好的辨识和理解企业文化。在三茅网亚太人才资本HR精英研修...

展开全文>

订阅 订阅量
2824
关于几种常见现象在人力资源中的应用
作者:Moning丶董超 湖北武汉  大武汉HRM,曾混迹国外,归国后任一家大型汽车集团下属...
  • 123

  • 10

  • 25

  • 分享

展开小三角形
前言:作为人力资源从业者,除了要能熟练运用各类专业知识和工具外,还应该懂得运用一些,看似稀松平常,实际上值得深思的一些现象。本文旨在抛开各种理论,通过日常的现象谈一些应用体会。当然,除开文中提到的,还有更多未被提及的。所以,不妨做个有心人,平时多多注意一下。
从第一次的惊喜到第二次的习以为常
假如你们单位组织外出团建,在团建的地方,你居然碰到了许久未曾见面的老友,你们都觉得很惊讶,和对方欣喜的攀谈了大半晌。两天的团建活动结束,你们分道扬镳。两个礼拜后,你去电影院看电影,却再次在电影院门口碰见了彼此。可是这一次,你却并没有像上次那样那么惊喜。事实上,第二次的碰面,远比第一次来的更巧。因为虽然你们许久未曾谋面,但通过某些渠道,你知道这位老友也在你们公司那片区域上班。而这次看电影,你只是就近选了一家而已。
为什么第二次更加凑巧,却并未带来比第一次...

展开全文>

订阅 订阅量
32880
绩效答疑(上)——绩效考核落地执行相关问题
作者:徐渤bobo 江苏南京  在摸索中前进的人力资源工作者。行业经验15年,历经著名...
  • 249

  • 44

  • 251

  • 分享

展开小三角形
    今天很开心,因为专栏风云榜最受HR欢迎的专栏作家,我也第一次成为特邀分享专家。在此,我想感谢CCTV、MTV、HRTV。  早在2016年国庆过后,我曾受小文子之邀做过一次中小企业绩效专访,这两年刚加入的小伙伴应该还没有看过。所以我基于上次专访又重新整理了一次,再添加一些新的内容,所以今天的内容有些长噢。  问题一:身处养老行业,同时又是一个家族企业,内部目前没有明确的管理制度和流程。但市场的竞争,把我们推到了不得不变革的边缘。请问石榴姐,什么时候是引进绩效管理的最佳时机?在基础管理不完善的情况下,来作绩效是不是为时过早?在作绩效时,如何确定各部门各岗位的具体指标?  解答:第一个问题,什么时候是引进绩效管理的时机?  关于这一点这只是看你们企业的特点、需求。我本人个人观点认为,最佳的绩效引入时间是企业已经寻找到绩效目标的根源问题之时。企业感觉到”头痛“,老板说执行力不行,但可能经过诊断你会发现,...

展开全文>

订阅 订阅量
2588
要么换人,要么换心:组织诊断看得见
作者:田之富_第一胜任力 广东深圳  22年HR领域老兵,做过inhouse HR,创过业,...
  • 106

  • 11

  • 39

  • 分享

展开小三角形
文/田之富_第一胜任力
1、案例:要么换人,要么换心
“在2年前的一次企业组织诊断后,我没有直接召开跟公司管理层的例行报告会议,而是私下找到公司的两位大股东,跟他们提到了针对公司的调研结果的关键结论:公司的总裁在领导力上并不胜任,请董事长据此做出决策:要么换人,要么换心,否则很难支持公司下一步的组织变革。”
以上是领导力的范畴,对于一个CEO来说,行业和专业能力是基础条件…..调研发现,这位总裁恰恰在凝聚一个团队,厘清经营管理模式,保证战略目标落地方面缺失…所以,项目组做出的调研结论之一就是:(对总裁)要么换人、要么换心…
2、优秀的企业拥有同样优秀的基因
托尔斯泰的名言,「幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸」,同样可以适用企业领域。纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook,华为、阿里、腾讯、美的...

展开全文>

订阅 订阅量
5860
如何全面了解岗位概况及分析招聘需求
作者:迷茫大叔瓮春春 江苏苏州  懂业务,懂运营,懂技术的上市集团总部HR负责人,擅长人...
  • 158

  • 20

  • 109

  • 分享

展开小三角形

废话不说,直奔主题:
一、如何全面了解岗位概况
分析思路:
作为招聘工作的入门课,你是否有过以下的误区:
1.在接到招聘需求时,是不是扔给用人部门一张表格?企图通过他们的文字描述对此岗位进行了解;
2.你是否在招聘了几周之后仍然不了解此岗位的具体工作职责;
3.你是否在通过大量的简历筛选和重复面试之后才稍得些许要领。
......
了解岗位概况的基本途径:
1.用人部门经理——人是他用的,工作是他分配的;
2.快速试错——以用人部门经理提供的标准搜索简历,提供5-8份供他筛选,通过一次次的试错来不继纠正标准。
多问几个为什么,具体设置哪些问题才能更全面的了解岗位概况:***...

展开全文>

评论区
写总结 写篇好总结,做打卡牛人

682楼 喵喵宝宝

学习

2018-03-26 13:27:51 回复 赞(0)

681楼 如山如水

高标准,强激励,团队力量

2018-03-20 19:54:53 回复 赞(0)

680楼 我是你的小姚子

打卡学习

2018-03-19 16:15:27 回复 赞(0)

679楼 分号瓊瓊

打卡

2018-03-16 00:28:02 回复 赞(0)

678楼 赵无燕11976

打卡

2018-03-15 08:54:45 回复 赞(0)

677楼 郑洛云87681

打卡

2018-03-13 09:08:31 回复 赞(0)

676楼 郑洛云87681

打卡

2018-03-13 09:08:25 回复 赞(0)

675楼 寒蝉鸣泣之时

打卡

2018-03-13 08:00:57 回复 赞(0)

674楼 焦州黑炭

打卡

2018-03-12 17:16:18 回复 赞(1)

673楼 2018暖暖

打卡

2018-03-12 12:54:32 回复 赞(0)

672楼 2018暖暖

打卡

2018-03-12 12:54:32 回复 赞(0)

671楼 高寒风满楼

打卡

2018-03-12 12:15:56 回复 赞(0)

670楼 秋霜傲雪

打卡

2018-03-12 10:44:49 回复 赞(0)

669楼 吕不韦05429

打卡

2018-03-12 09:42:54 回复 赞(0)

668楼 心想事成我

打卡

2018-03-12 09:30:29 回复 赞(0)

667楼 海尔兄弟48113

打卡

2018-03-12 09:25:19 回复 赞(0)

666楼 可爱的紫罗兰18011709

打卡

2018-03-12 08:54:54 回复 赞(0)

665楼 萱鑫

学习

2018-03-12 08:41:37 回复 赞(0)

664楼 夜风qt

天天学习

2018-03-12 08:40:49 回复 赞(0)

663楼 小小若宸

学习了

2018-03-12 08:29:53 回复 赞(0)

共682条12345678..35下一页

收藏