如何做好年度培训计划？

      通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业的管理水平、人力资源资源部门的业务能力以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划制定的效果存在较大的差异。

      比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，很多企业都是如此。

      其中，最大的区别在于需求调查表的内容和结构。

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大家一定很奇怪，我是怎么啦为什么会用这样的观点来开题，跑题的感受有木有？抱歉，你们想错了。培训，每个人的理解和接受都不相同。培训课程是否高大上、培训讲师是否名气越高越好、企业支付了培训费用就能带来员工行为或工作效率的改变，就如同我们跟着牛人就一定会成为牛人的假设一样，不完全成立（好像有点自已打脸的嫌疑，其实只是想给大家更直观的对比感受，培训并非做就好）。

先来说说我目前的状况。企业之前从未进行培训，去年底公司引入一名牛B的项目管理人员，对培训更是十分在行，所以之后加入的我，被无数地提问2018年如何开展培训计划。面对他的挑衅，经过一次又一次的软磨硬泡，终于达成一致培训工作正式开展于下半年。大家又会好奇，为什么会有这样的结果，这就是今天卡文特别想提醒大家的思路，对于无培训体系的企业如何开展培训工作。

首先，培训需求。

培训需求的漏斗原理，熟悉我的伙伴并不陌生，简言之就是企业需求与员工实际能力之前的差距，找到这个差距就是培训最直接的需求点。但是如何找到差距就演变成了培训的核心。

方法一：绩效结果。

此时引入绩效工具，似乎再合适不过。绩效目标的设定既围绕着公司目标同时又来源于员工实际工作，公司目标与员工工作结果的差距自然会表现出不同的结果。此处不得不提醒大家，绩效的过程至少通过两个季度的启动、适应、调整阶段后才能有所借鉴，切不可武断差距与需求的强关联。因为目标的偏差一定会客观存在，用错误的目标进行得出正确的结果，比不做这项工作给企业带来的影响会更大。这就是为什么我会说服对方至少在下半年启动培训工作的原因之一。

方法二：员工访谈。

员工访谈有这么大的作用？自然不绝对，但为什么还要做？一来可以在相对较短的时间了解员工，也让员工熟知新HR的风格与特点。二来通过面试型的访谈，挖掘员工对于企业的期望，结合boss的需求，制定的培训方向会更加实际。

方法三：工作行为观察。

前几天有朋友推荐给我一个不错的HRBP，小姑娘年纪不大，但工作业绩在同龄人中绝数一数二。最大的强项就是观察，我半开玩笑地与推荐人讲“这个姑娘不做卧底真是可惜了”，因为无论正式或是非正式的接触，人都会自然地摆出防御攻势，而习惯性行为或反应却会不经意表现。当然，那个小姑娘作用正在于此。雷达式的扫描后，结果便可知。

其次，培训项目。

通过以上三个方法的运用，初步可设定无培训工作企业的短期培训方向。那么培训项目如何确定。个人建议：

1、         差距类培训

绩效结果与工作目标的差距应该作为首要培训项目，无论从专业能力还是能用能力的改变，都需要有专业系统的指导，所以培训项目以此为切入点，专业能力优先，可量化提升指标优先，短期内效果明显。

2、         制度体系类培训

制度体系类培训看似容易开展却很难影响行为，在大多数中小企业未成型 的培训中至少应点据30%以上的权重。常言道 “无规矩不成方圆”，制度类的的培训就是给员工划好“方圆”且提前告知行为后果。

3、         通用能力类培训

这类培训最大的好处在于职业素养的提升，大型企业在此不仅教授沟通技巧、客户维护技能，对于参加商务宴会的中西方礼仪也会贯穿其中，很显然中小企业很难做出这样的投入。简单的做法，工作中强化。成年人培训最难的点也是最见效的改变就在于不断的提醒与重复，潜移默化中企业的特点就会带入日常行为。

对于中小企业的培训，管理层是否真正重视、员工能否积极配合、HR是否能够正确开展，都特别值得关注。希望以后有更多的时间与更多的朋友讨论培训进行话题。

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企业培训说白了是两个方面：员工需要知道的和企业需要员工知道的。员工需要的：业务线技能培训、新员工入职培训，企业需要员工知道的：企业战略规划和储备人才培训，下面我们就结合自己的实践案例来就这四个方面聊聊年度培训计划。

一、企业需要员工知道：战略规划

案例：对标管理体系推行

《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆。企业要想做强，做么成为行业的领导者，要么成为行业的追随者，为了达成目标，引进过对标管理体系，我们经过对行业内几家领头集团的考察，确定了一家行业内的上市公司作为公司年度对标的对象，并确定了双方在人才培养上的合作关系，但是作为一个需要向集团数十家分公司推行的管理方法，如何快速有效的推广下去，基于这方面的需求，在年度计划中着重针对对标管理体系的推广做了培训方案，内容涉及：宣贯、执行、检验的各个环节，通过人力中心组织的各项培训活动的开展在集团上下营造开展对标管理活动的氛围，通过高管-中层-基层从理念到实际操作办法的培训，支撑新的管理手段的落地，针对高管主要的理念的认同和思维的转变，针对中层主要是思维的转变和制度的实行以及指标的确定办法，针对基层则是针对本次对标活动所需要的办公技能开展以及奖惩办法的宣贯。当然理念宣贯是层层递进的，这一环节在那个层级都不能少。

二、企业需要员工知道：储备人才

案例：储备总经理培训

公司引入风投资金后，开始逐步布点，管理岗位数量增加，而且面临中高层管理者接班的实际问题，因为公司坚持内部培养的用人理念，人力中心在年度计划中列入了储备总经理选拔的项目，目的是筛选出有事业心和工作能力的后备人才，加以培训，并且根据集团年度经营计划的开展，安排储备总经理参与实际项目的锻炼。为了简要的说明，我罗列了一张表格：

三、员工需要知道：业务线技能培训

培训需求调研的方法，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法。我个人觉得比较实用的是岗位职责说明书、绩效差距分析、岗位操作手册、访谈会、问卷调查等，但是问卷调查的结果并不是很理想，原因也有很多，有时候员工工作太忙没时间填，有的因为员工自己也并不清楚自己有哪些需求，有的干脆就不愿意参加培训，记得乔布斯说过一句话：消费者自己也不知道自己想要什么。这句话在很大程度上也适用于我们培训工作的开展，因为在一定程度上说，除非是新员工，大部分的老员工已经基本上掌握了该岗位的基本技能，那么我们的培训的意义何在？

1.已经掌握的技能：提高效率和标准，用更短的时间、更低的出错率、更高的交付质量完成一个初级秘书向高级秘书的转变；

2.技能的空白区：虽然岗位涉及，但运用不多，但是公司下一步可能用到的，或者因为员工自身素质的不足，导致本应该由A岗位完成的工作，必须由经理协助才能完成的，比如每年都会有政府和外部单外到公司，极大的耗费了管理人员的精力，但是下面的员工对整体情况了解不详细，或者礼仪礼节不到等，针对这方面的培训，既能锻炼员工，又能解放管理层。

3.复合技能培养：很多员工在本岗位上待的时间长了，工资待遇无法提升，职位晋升通道又无法打开，或者企业人力成本需要削减的时候，能够提前培养复合型的任职技能就能在一定程度上解决这类问题，就是马云所说的：三个人干五个人的活，发四个人的工资。

四、员工需要知道：新员工入职培训

案例：大学生入职培训

包括三个模块：生产经营、规章制度和企业文化参与，其中前两个模块重在了解，后一个模块重在参与。前两个模块是企业文化的具体表现形式，后一个模块通过员工自己的参与，能够对企业文化有一个更加深入的认识。同时，通过公司集体活动的参与，能够增加新员工与公司之间的接触，当新员工从主人翁的角度开始为企业思考问题时，能够增加员工对企业的认同感，提高员工在企业的归属感。

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上周不是进行了一场质量管控的培训吗？

为什么这周的合格率还只有96%？

上个季度不是做过执行力培训吗？

为什么执行力还是这么差？办事拖拖拉拉的？

昨天不是做了职场礼仪培训吗？

为什么大家还一副屌丝的模样？

以上对话，做培训的人经常会听到，仿佛所有人都对培训有个误解，觉得做了一次培训就能达到最优效果，就能解决公司很大的问题，如果没有解决，那就是培训的人有问题，是不是你的计划出问题了？就知道你们办事不行，连这点小事都做不好，要你们做什么？

培训不是一蹴而就的事情，没有人任何一个公司的痛点能通过一次或者几次培训就解决了，有的需要几个月、一年的时间，甚至是几年的时间来完成，还有的需要配合公司的管理变革。

培训是企业的辅助管理手段，是保健因素，是帮助企业更好发展的一种手段。除非是操作式的培训，能解决实际操作问题，光靠培训是解决不了企业的弊病，更不能让企业一飞冲天。

培训是一种浸润式的，有计划有步骤的一种企业行为。

以上是对培训误解的一点小吐槽，接下来分享一些对培训计划制定的小建议。

大家都知道培训计划的操作流程是这样的：

培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行

怎么说呢？这样确实是一个普通的培训计划制定的流程，没有什么毛病，高级一点的培训计划制定，还会是这样的：

战略目标分解——培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行

更高级一点的是这样的：

战略目标分解——岗位说明书——培训需求调查——培训需求——提出培训计划——审批执行

其实我不想写培训流程，之前写过很多，而且也分享给很实际的操作步骤，但是对于不同企业环境不同水平的执行者来说，任何完善的步骤都是扯淡。再加上我的写作水平和受众接受能力的限制，能接收的信息就更少。这就像我们的培训一样：

从最开始的组织战略目标开始，到培训需求调查，到行程培训计划，再到培训计划的实施，以及学员的接受程度，最后的效果比我们预想的会差很多。这些环节的损耗是必不可少的，但是可以降低损耗。

培训从最开始萌芽到最后落地执行，很多步骤，我们把控的有哪些？培训需求调查、培训计划制定以及培训讲师的能力；我们不能把控的是：战略目标、学员的接受程度。所以整个培训计划的制定过程中，我们的关键把控点就是培训需求调查的和培训计划行成的过程。

你的培训需求调查是什么样子的？

很多企业都是这样的，看起来没有什么不对，但是出来的培训计划就是解决不了任何问题，原因在哪里？

1、普通员工根本不知道自己的需求是什么

很多人在填写培训需求的时候都是随便写写算了，不靠谱的写自己现有的爱好，或者自己未来的兴趣所在，五花八门，什么绘画？什么化妆？什么写作？靠谱点的是写专业内容，可惜写的是自己未来想转型的方向。

不要问我是怎么知道的！想当年有个同事坚持要这样干，恩，她美她说的对！

2、管理层管理能力有限

不给员工填写培训需求，那让部门经理来填写不就可以了，完美解决问题！

我又要泼冷水了！

很多经理完全搞不懂自己部门薄弱环节是什么？针对这些需要培训什么？填写的培训计划我一个外行人都看出来不妥了。

你说一个生产的普工，你培训他商务礼仪干什么？生产基层管理者居然培训什么战略管理！虽然我们公司想成为国际化大企业，员工素质要得到极大提升，但是也不至于一个小组长也要会战略吧？

还有更坑的，我指出来培训需求的问题，让他改，他会不会改，让我给个参考。我结合公司年度培训战略目标以及上年度部门KPI考核结果，得出来一些他们需要培训的课程，让他自己挑选，结果人家问我：怎么选？

放心，我没有动手打人！我可温柔的在内心骂了他一万遍，然后在他的办公桌前手把手教他一个小时！结束的时候忍不住又在内心吐槽了一万遍。

根据企业的发展阶段和管理人员的水平选择正确的需求调查方式，培训需求正确的打开方式：

企业发展比较成熟，管理水平较高，对公司高层做个简单的培训访谈，确定年度培训的战略目标，然后将公司要求和培训需求调查给部门负责人，由部门负责人来填写培训需求调查表。

企业处于起步阶段，管理水平有限，做高层访谈的时候就要注意沟通方式，不要直白的问公司年度的培训目标什么？或者公司的弊病什么之类的？

收集公司部门KPI考核数据，了解公司每个环节的缺失项目，哪些通过对员工进行培训可以解决，哪些需要管理变革能解决，需要对管理人员做什么类型的管理培训？提前做一个培训重点内容，然后再跟公司高层进行访谈，确定年度培训目标。

接下来还要跟部门经理进行访谈，同样的也是带着部门的KPI数据，告知公司的目标以及部门的去年的缺失项，今年的努力重点，希望部门通过培训改善这些缺失项。然后还要提供课程列表给他们，告知公司能给的培训资源，最终形成培训计划。

最后再说几句：

培训计划的制定还需根据公司的实际情况，我上面吐槽这么多，也是想表达一个意思：公司发展阶段较低的时候，优先考虑的是基础的岗位技能培训和基础管理培训，随着发展阶段的提高，逐渐考虑更多培训类型，进阶的知识和技能培训，高级管理类培训，一些发展类的培训等等。

培训计划出问题，基本上就是没有认清楚公司的实际情形，明明公司就是个小作坊，非要弄世界500强的培训课程，你不出问题，谁出问题？

今天就到这里吧，肩周炎犯了，打字好疼，不写了，拜了个拜！

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【作者简介】

李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新人培训指导工作。

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培训需求的需求调研分析不简单，见过很多企业一纸问卷发下去收上来就形成了年度培训计划。殊不知把培训的计划交给填表格的经理们甚至普通员工，从某种意义上来说等于把人力资源的管理职能交出去了，不仅浪费资源还让人力资源部变成了人事部。

这里分享一些培训需求调研分析的方法：

战略规划分析：

这个比较抽象的提炼，主要是基于公司未来（一般是中短期规划）的业务发展需求来提炼出人员在未来应该具备的能力，而形成的培训需求。

比如一个传统企业未来一直两年需要转型做电子商务，那么现有的销售业务团队、管理团队就需要转型具备电子商务的知识、技能。

比如一个企业未来有上市的计划，那么其企业的管理团队尤其是财务、人力资源、法务等相关部门就需要具备上市的一个规程、法规、流程懂得知识技能。

绩效分析：

这是一个绩效价值再次发挥的过程，包括绩效结果分析、360评价分析。

绩效结果分析又分为宏观层面和微观层面来分析：

宏观分析：我们可以通过历史绩效数据来分析绩效的极少数。

极少数包括绩优人员和绩差人员，这个分析能够从人才发展的角度为他们制定培训学习计划。比如绩优人员，可以针对其前沿知识、晋升至下一个岗位的知识技能，甚至管理能力做培训计划。绩差人员则制定一些基础提升类的培训需求。

微观分析：微观分析就分析每个序列、每个岗位或关键岗位的绩优人群和绩效一般、绩效较差人员之间的绩效差距、行为差距等，以此来分析知识、技能、行为特征之间的差距，进而形成培训需求。

宏观或微观，简单或复杂，还是看企业的累计数据及管理需求，丰俭由君。

360评价：360度评价最为诟病的就是其主观性太强，如果相互人际关系不太好，那么得分受到影响。虽然在绩效领域这样的结果影响真实数据，但是如果应用到培训需求的评估上却是一个非常好用的方法。可以在题目的设计上去引导各角度评估人去评价被评人的专业知识、管理能力、通用技能等等各方面的能力素质知识技能。

绩效结果的分析可以对全员绩效结果进行分析，360度评价工作量也不小并且其涉及不同角度的人群，所以其指向性很明确基本上面对管理干部的需求分析为主。

能力素质分析：

能力素质模型的方法比较庞大、系统，需要投入比较大的资源去建模，还需要进行人才测评。整体逻辑就是通过对岗位建立胜任力模型，并进行人岗匹配的测评，找到任职人员和岗位之间的各种能力素质之间的差距以此来提炼培训需求。

这个方法一般应用在核心岗位上培训需求提炼，是一个高成本的技术工作。

学习地图：

学习地图是基于员工能力发展、职业生涯发展的一种学习路径规划方法，简单的来说就是一个专员要成长为主管再由主管发展成为经理这个过程需要学习的知识、技能等。

同样需要通过对各个层级去梳理能力素质需求，然后找到每个层级的培训课程需求。它和能力素质相辅相成、各有侧重。

访谈分析：

访谈分析不能严格区分于其他的分析方法，而是其他分析方法中穿插使用的一个工具。

访谈分析通过访谈问题的提纲及对应的话术，从专业、管理、发展、未来业务等需求对对应岗位或者部门管理负责人进行全维度的访谈，帮助业务部门或指定岗位提炼出存在问题及对应的培训需求。

这种方法需要重点在话术、问题的设计上去引导，而不是简单的访谈问对方培训需求，这样和调研问卷就没有任何差异。要知道非人力资源部门经理或岗位的人员是比较少了解、掌握培训管理的思路、岗位胜任力完整要求的，所以需要我们用框架去引导其提出问题和需求，这也就需要我们在引导、访谈前要对其部门的有一定的了解。

观察法：

这个方法适用于一些重复性操作、技能型的岗位，比如客服、生产线技术工人等。主要通过作为第三方整体观察其操作的流程、方法、细节等，来梳理出其需培训提升的部分。

这个方法需要配置大量的时间资源，并且还需要对评估的岗位的技术、流程甚至管理有一定程度的了解，才能找出其瓶颈问题，进而提炼培训需求。

问卷调研：

问卷调研是一个面积比较大的调研方法，能够快速、便捷的获取更多人的反馈信息，但是很显著的短板是问卷的内容设计上要覆盖所有人群，所以在培训内容的调研重点是通用类的技能以及培训形式上一些需求，不能深度或精准的挖掘。

当然也可以针对不同的人群、不同的序列、级别等设计不同的问卷调研，但是这样丢失了调研问卷快捷、灵活的优势，并且再如何优化都无法定制化到个人。而培训的需求上来看，个体和个体之间的需求都是有显著差异的。

问卷调研还有很大一个弊端是受限于被调查人认知和兴趣，假如被调查人对自己的能力素质、知识技能的不足认知有限，不能够提炼出自身的需求，那么这种调研结果最终偏差就很大。这种方法适合全员调研，用以配合其他方法来分析、提炼需求。

问题有多种，方法也有多样；问题在发展变化，方法也需要进步变迁。在使用中，我们需要根据企业的现状去灵活的整合使用，因地制宜吧。

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为什么你的培训计划总无效？

通常是因为在培训体系运行过程中，最重要的培训需求调研分析环节出了问题。

需求，是供给的唯一目的。不针对需求的供给，就是帅流氓。

说培训需求调研分析的重要性占整个培训体系的一半一点都不过分。

培训需求分析是公司在设计与规划每个培训活动前，对各组织及其所属的成员要达到的目标、需要的知识和技能等各方面进行的系统分析与鉴别，用来确定是否需要进行培训或需要什么样培训内容的一种活动。

许多企业开展培训时，不知道该培训什么。常常是流行什么就培训什么，或者碰到什么就培训什么，还有的是人力资源部能组织什么课就培训什么。

培训没有建立在需求分析的基础上，结果是浪费了很多资源，做了许多无用功。

培训要想有效，只有挖掘出真正的培训需求，才能对症下药，才能达到最佳的培训效果。

培训需求分析可以分成三个层面，

第一个层面是战略发展层面的需求，也可以叫公司层面的需求。它通常指的是把握公司整体发展方向的高层领导对实现战略发展目标需要公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。当这个层面的培训需求得到满足时，公司的战略发展能够得到保障。

第二个层面是各岗位工作绩效层面的需求，也可以叫部门的需求或中层管理者的需求。它是指与岗位绩效提升直接相关的培训需求。当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障。

第三个层面是个人职业发展层面的需求，或者叫个人需求。它是指个人对培训需求的意愿。当这个层面的培训需求得到满足时，能够对岗位绩效有一定的帮助，更主要的，是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。

这里需要特别注意，咱们许多朋友一谈起培训需求调研，就想到培训调查问卷。

最常用的方法就是每年作一个培训需求调查问卷，然后年初的时候把这个调研问卷发给全公司的人。再根据回收后调查问卷的信息做整理得到培训调研结果。

这时候的培训调查结果因为有大量的数据信息，往往能做出一份非常漂亮的培训需求调查报告。然后再根据这个调查结果进行培训规划和实施。

这种方法正是培训需求调研分析无效的原因！

为什么这么说呢？

企业最重要的培训需求其实是在战略层面，而这个调查问卷儿发的时候通常很少发到中层管理者和高层管理者手上。

即便发到了，他们通常也不答。

即便答了，HR在统计的时候也很少把中层管理者和高层管理者的意见单独分出来。

所以，最终往往是95%以上的问卷都是基层员工凭个人的感觉填的。

而且也很难保证员工填写问卷的质量。我们不知道有多少问卷是员工随意填的。比如实务中常常有发到某个部门的多份问卷，本来应该是员工一人一份的填，但可能这个部门最近比较忙，没空填。

这时候人力资源部又在催着让各部门交，可能这个部门有个暂时没那么忙的好心员工就一块帮别人也填了，填的时候因为是勾选，也不用仔细看，勾选完了就赶紧交回人资，免得人力资源部再说我们部门不配合工作。

所以这种给广大员工发问卷，员工又像完任务似的返回调查问卷的培训需求调研方式，数据的可信度不高，有效性也不高。

那么应该怎样准确获得这三个层面培训需求的信息呢？

因为这三个层面培训需求关注的侧重点不同，确认培训需求的方式也不同，

战略层面需求更关注企业目标、发展战略和企业文化。这些信息往往来源于公司的高层。想获取到这类信息，可以通过参加公司的高层会议或者直接与公司高层管理者面谈。如果这种机会比较少的话，我们可以通过研究公司战略相关的重要文件、研究公司重要会议资料、研究公司重要的咨询文件、研究公司的纲领性文件等方法。

岗位层面的需求更关注具体工作、具体问题和绩效结果。这些信息一般来源于公司的中层管理者。想获取到这类信息，可以通过直接管理者面谈、绩效分析法、各部门胜任力测评，或者通过工作观察、关键事件、经验判断等方法。

员工个人层面的需求更关注员工的个人发展、能力缺失、员工兴趣和员工个体的困难等。这些信息一般来源于基层员工。想获取到这类信息，前面说的传统的问卷调查是最有效的，除此之外，还有小组访谈、工作跟踪、绩效评价、头脑风暴、专项测评等方法。

想要进一步了解培训需求的调研方法、培训计划的制定方法、培训实施的分析方法以及培训评估的分析方法等等实用方法和技巧，欢迎订阅并收听我的《人力资源量化管理与数据分析》系列课程之一的《如何通过数据分析提高培训效能》。

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  培训计划年年做，但是，真正为企业效益提升做出贡献的培训又有多少呢？俗话说，凡事预则立，好的开始就等于成功了一半。确实，如果计划不具体、不周详、针对性不强，后面的培训、检查和总结都难以达到预期目的甚至偏离目标。

  针对如何做好年度培训计划，不管大企业、小企业，根据多年工作心得，我认为可以这样来思考：

1、大方向

  企业培训的目的、目标、效果是什么？不同企业虽然情况不同，但基本是大同小异，一般来讲，有以下几个主要方向：

  一是规范员工行为并统一到公司提倡和反对的规章制度上来；二是提升员工综合素质特别是工作专业能力，达到提高工作效率和企业效益；三是为企业发展发现和积累人才，打造企业各层级核心人才队伍。

  既然方向清楚了，那么，凡是与方向不一致、不吻合或正相关不强的培训就可以排除在计划之外了，特别是那些个人主义色彩严重、小团体利益明显的培训项目，一定要给予坚决的拒绝。

  比如：公司属于房地产行业，一些领导或员工出于个人未来发展考虑，希望单位组织国际贸易方面的培训，这当然不能考虑了；又如：物业服务性质的企业，员工希望单位进行日语培训，这完全是出于个人的需求，也是可以拒绝的。

2、新要求

  培训年年搞，狗年“旺”创新？只有既按套路（即培训需求调查）操作，又必须明确领导今年有什么新要求，才可能让今年的培训计划有新意和亮点。

  那么，新要求如何找准找全？我认为可以从这几个方面去寻找：

  公司主要领导去年或近期在各种场合提到的对培训和人才的期望，行业标杆或业绩更优企业的一些培训做法，骨干和优秀员工的一些良好建议，企业新项目的特殊要求。

3、老问题

  去年培训存在什么不足，不管是培训内容、培训时间安排、讲师、学员、培训效果、费用等方面，今年的培训计划一定要尽量避免，或者说一定要有针对性的纠正措施和办法，否则，再犯同样的问题，在领导和其他部门面前，是难以有脸面的。

4、老套路

  培训需求调查这种传统的方式还是很需要的，一是显示人资部门走了民主流程，二是代表人资尊重了大家的想法。我认为，在具体调查中，可以注意以下几点：

  一是主要针对骨干人员发放调查问卷，能够覆盖员工人数的20%就非常不错了；二是团结好各部门负责人，希望他们大力协助人资做好调查和问卷回收；三是一定要以集中的意见为主，切不可民主为大。

  这其中的道理无用多说，不明白的，多读几次或者慢慢品味自然就清楚了。

5、要务实

  如果为了完成全年人均多少课时培训的要求，或者只是迎合主要领导的意见，或者一味压低费用，或者太过于偏向某些部门、人员，或者过于平均使用培训资源，这都不是一份好的培训计划。

  一般来讲，业务为主、职能为辅，少课堂、多实操，挖内训、控外训，少专门学、多干中训，重视员工、更重视管理人员等原则，都是应当注意和遵守的。

6、需量化

  各个培训课程，应当在内容、目的、时间、参加人、讲师、方式、效果检查、责任人、跟踪人、费用等给予明确，只能是具体的某一个人负责，不要多人同时负责，以避免推诿扯皮和责任难以追究，能够量化的一定要量化，不能用含糊不清的表述，也不能用一个数字区间来表达，能够落实到几点几分的，绝不要粗略到时，能够精确到微米的，绝不让步到毫米。

  比如：对车工进行的某零件加工培训，按照客户订单要求是零点2毫米，培训时就必须按照这样的标准要求，绝不能放松，甚至可以加严到零点1毫米。

7、讲原则

  各部门、各员工都希望将自己需要的培训项目榜上有名，但公司提供的培训资源就那么多，怎么办？做为培训主管或人资部的领导就要敢于下刀，站在公司全局角度对那些可有可无和完全没必要的项目说不，当然需要给予必要的解释说明。

  如果没有担当，将问题留给上级领导，那么这就是不负责的表现，久而久之，领导极可能采取换人的办法。当然，如果某些员工通过向上级领导积极争取，领导指示需放入培训计划中，那么，可以充分表达自己的看法和意见，若领导仍坚持，则按领导意见办就行了。

8、图表化

  企业不是机关和事业单位，更不是玩弄文字游戏的地方，是一个极其讲究经济效益的单位，培训计划的主要篇幅用表格、图表展示出来，只是在计划首尾或一些需要特别说明的地方用文字表达，以不超过20%的篇幅为好。

  这样，让参与讨论或审核的人员易于看阅，省时省力，既是总结归纳能力的展示，也是充分尊重同事和领导的表现。

9、走流程

  自认为再好和完善的计划，哪怕讨论过N次，大家都没有提意见了，也必须按照工作关系走审批流程，只有审批完成，才能步入实施阶段。

  在未审批结束时，培训计划一定是处于完全保密状态，因为，一切都处于变化或未确定之中。

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培训是企业予以员工的福利，是员工进步的阶梯。

让企业培训计划得以落地有效执行，首先企业高管必须重视培训，不可把培训当成可有可无的环节。否则，再周全的一张年度培训计划表，最终也仅仅是一张表而已。

卡文提到“在实操中，很多企业就是设计一套培训需求表发给各部门填写，却往往得到敷衍的结果，无法解决培训痛点”的说法，这种现象确实有存在。为什么会这样呢？我想可能有如下原因：

1、在制定年度培训计划前，没有从企业发展战略和目标的角度去考虑，培训究竟要解决什么问题，经培训后要达成什么程度的效果？

2、目前公司经营现状还存在什么问题，需要通过什么样的培训方式方法、什么样的内容才能有针对性地解决问题？

3、HR做培训需求调查时，并没有真正获得员工真实心声，只是为了做培训而制定培训计划。当部门负责人收到HR下发的培训计划需求表，自己也没想法，就在表格在的小框框选项内打勾打勾打勾递回HR手中，HR也依葫芦画瓢，和往年一样，汇总各部门的培训需求，再通过高层会议讨论通过，这样的培训当然无效果。

我们做年度培训计划表，能够越详细越好。就像教师编排的课程表那样，把培训时间、进度、受训群体、培训内容等计划在表。年度培训计划是月度培训计划、季度培训计划的汇集，于是，一份培训计划表需细分到月度、季度中来。

另外，培训可分为内部培训与外部培训。制定内部培训计划相对方便操作，HR需要制定培训内容、受训对象、培训时间、地点、训后考核办法的落实。实施培训时，只要不是占用员工休息时间，员工还是很乐意接受培训，至少以有产生抵触心理。

一、做年度培训计划时要注意以下几个问题：

（1） 掌握各部门真实的培训需求，并且能如实描述出需求的真实来源

下发需求调查表至各部门时，虽然已经列出该部门需要什么样的培训、希望受到哪种方式的培训、为什么需要得到这样培训，想解决什么问题等，但部门负责人并没有认认真真去思考、去按要求写出需要培训的原由，最后敷衍了事，在表中打勾图省事。

所以，培训需求除了做问卷调查形式外，更应向部门负责人采取访谈、会议记录形式、抽访基层员工交谈的形式进行；

（2）年度的培训目标要清晰明了

培训目标，顾名思义就是通过培训后，能解决和改善企业内部什么问题，达到什么效果。这个目标须与各部门提供的年度工作计划要保持一致，时间与内容上不得相互冲突。否则，每一期开展培训，签到受训者寥寥无几，更别提什么效果了。

（3）制定年度培训计划，要遵循企业发展战略的轨迹而行

说到战略这个词，我一度认为它是挂在遥远星空无限缥缈，但它的确能够为培训指引方向。HR如果没有充分地领略企业发展战略、发展的规划目标，很难制定出对企业发展有帮助的培训计划，落地执行。

（4）制定培训计划，要因地制宜，量体裁衣

每家企业规模不同、性质不一，所需要的培训内容及方式则不同。做培训计划时，要根据公司本身来制定内容及培训方式。以销售为主的公司，培训应内容与销售技术、服务礼仪等，而非操作技能内容。量体裁衣，对症下药，方见疗效。

二、一份完整可行的年度培训计划表包括哪些内容？

（1）培训目标

如果用高耸的金字塔来比喻培训的整体，那么培训目标就是塔尖峰，是爬上塔顶的目的。

爬上塔顶的目的＝培训需要解决什么问题，培训能改变了什么问题，达到什么效果

怎样爬上塔顶去＝用什么方式进行培训？内训还是外训?

爬上塔顶需通过何种途径＝选什么培训内容、方式

爬上塔顶需要付出什么＝培训费用

站在塔顶的作用＝培训的结果

所以，每个培训项目都应该明确它的目标，明白它的定位。

（2）培训的对象

根据不同的员工群体中存在的问题，按照员工的级别，给予进行相应的培训，称“望闻问切、号脉问诊、对症下药”。

（3）培训需求调查

没有调查就没有发言权。想获知员工的培训需求，可通过问卷调查、访谈、为培训内容投票形式。根据民意调查结果，进行综合评估，最终确定培训目标、内容。

（4）培训内容

根据培训需求确定培训内容前，首先要做好需求调查，从而有针对性地寻找相应内容，除了面授，还可以进行多元化培训。

（5）培训类别

培训类别大体可以分为内训和外培两大类。内训：新员人培训、技术培训、在职人员技能培训；外训：企业未拥有培训资质，取相关证件、特殊岗位培训的。

（6）培训讲师

内部讲师对企业内部进行培训，有威信度没有外聘讲师的高，内训讲师可负责宣讲企业文化、产品知识、规章制度、方法流程、经验分享；

外部讲师给人感觉焕然一新，“外来的和尚会念经”，可负责讲授的新技术、新方法、能力提升等课程.

制定外部培训计划时，HR需要考虑的是：培训内容与培训费用两者价值是否对等，可否将外部讲师请进公司，变外训为内训，受训人数还可增加，进而降低费用.

（7）培训时间

 以不影响生产、不引起冲突为前提；以不占用员工休息时间为前提；淡季是培训的最佳时期。

（8）培训费用

 内训产生的费用较少，需做好外训费用预算

三、一张年度培训计划表是怎样形成的？

上图为某食品销售公司的年度培训计划，仅供思路参考，谢谢！

关于培训计划还要需注意要点还很多，由于时间关系，先分享到这吧，我们下次再共同学习吧。

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