管理层与老板价值观有差异，HR该怎么办？

讲到这个话题，先跟大家分享前几天一个朋友刚跟我聊到他们公司的研发总监的故事

朋友公司的研发总监技术在行业内算是牛人级别，可以说这家创业公司如果要生存，前期都需要仰仗于这位研发总监，这位总监家在外地，所以吃住都在公司，因此只要有需要哪怕是半夜也能在他的办公室里找到他，这样听来这位研发总监算是非常有奉献精神，非常敬业的，开会的时候永远是一副积极配合的状态，讲到需要研发处理的问题，都是我们马上去解决的态度，而且说到技术方面总能侃侃而谈，有理有据，对老板也是谦虚有礼，好话连连，这是不是就是所谓让老板开心的好员工表现。

但朋友说事实是，他白天基本没有在十点前到公司的，有时候来不是在办公室睡觉就是抱着平板斗地主，美其名曰，晚上研发工作做的太晚，白天需要调整，研发工作嘛不适合白天做，需要晚上没有人打扰的安静环境下开展，好吧，这样说也能接受，但实际呢？晚班车间生产偶尔是会需要他确认一下技术上的问题，但这种情况少之又少，大部分晚上他在办公室则是找了几个人喝酒聊天，抽烟喝茶，把办公室弄得的乌烟瘴气，新品研发也是以各种理由什么材料没到、机台不够、人员没到位等等一推再推，而一旦追起责任来，我全天二十四小时都在公司待命，我把时间都奉献给了公司，新品开发需要多方配合，我也是忙上忙下没有停过的。这样具备全天二十四小时“奉献精神”的员工，公司要吗？

当然针对这样的员工有很多方式可以去处理，比如通过绩效管理、研发项目进度跟踪制等等，但这一切都取决老板的态度，不然HR什么也做不了。

再回到案例中，当管理层与老板之间价值观不一致时，HR该怎么办？

首先我想说说我自己的观点：曾经在一家公司，老板鼓励全员都不要加班，上班时全情投入，下班后该玩就玩，也要求管理层如果不是非常紧急的事情不允许下班后打电话打扰员工休息，所以公司六点后就关闭了电源，特殊情况需要加班的，还需要申请开电，老板的这种作法带来的结果是人员的稳定性极好。遇上节假日公司门店需要人员支援时，员工都积极响应公司的安排，这样算不算有奉献精神。奉献可以表现在很多方面，但不一定非要从加班上体现吧。

有一个故事很多人都看过，上级领导老虎下山视察，看到其他动物都在玩，而只有驴在拉磨。老虎顿时赞不绝口地说：“有这样勤奋的 ，是我们动物王国的幸事!”领导秘书狐狸对老虎说：“ 驴很勤奋没错，但是，磨上已经没有东西了，他还在拉磨，这不是制造假象吗?”老虎一看，果真如此，不禁摇头叹息。

很多公司都存“驴拉磨”的员工，上班时间不抓紧干活，一定要拖到下班了，才加班加点的赶点活，偶尔被不知情的领导看到了，便是好感满满，但真正问起其绩效时，却表现很一般，这种加班奉献的假象是公司需要的吗？

我们在这个社会中，除了工作，还有生活，有需要陪伴的家人，有需要谈心的朋友，还有其他的业余爱好，上班的八小时内公司可以要求我们全力以赴，也可以在公司需要我的时候积极响应公司合理的安排，但下班后，在我们工作都完成的情况之下，请别在用所谓的“奉献精神”来绑架我们的生活，也不想用加班来证明自己的奉献精神。

接下来说说当HR遇到案例中的事件时，需要通过以下几个方面来进行协调处理：

一、 透过现象看清本质问题

要了解老板对技术总监不满的原因究竟是什么，

情况一：如果只是不加班或是不会特意讨好老板，但人家工作照样完成的很好，该按时按量完成的工作一样不少，那么有必要强求人家加班吗？还有关于特意讨好老板，好吧，不得不承认，谁都爱听好话，但凡理智点老板都不会开除一个有能力帮你赚钱但却不太会讨好你的下属吧，人家活干得漂亮就好，毕竟很多搞技术的人都是用技术能力说话，会特意讨好领导的也没有几个。

情况二：如果是因为技术总监的工作无法达到老板的要求时，这个时候就需要老板提出自己的需求，比如是新品开发上不如意，或者工作质量不尽人意等。

只有了解清楚老板不满背后的真实原因，才能寻找对应的解决方案，不然只是HR在哪搞所谓的企业文化建设，强调所谓的奉献精神，都只是在唱独角戏。

二、解决问题关键点有哪些

创业初期的确是需要员工尤其是管理层人员投入更多的时间及精力，针对案例中问题，如果是第一种情况，则需要从老板的思维上去作协调工作，比如找机会说说“驴拉磨”的故事，说说当下年轻人对待工作及生活的态度，说说只耕耘不收获的奉献精神带来的结果是什么，说说效率、结果等，同时也提醒技术总监注意与老板之间的沟通方式，比如让技术总监多向老板汇报自己的工作进度、部门情况等，让老板知道每项工作的开展情况，知道即便他们部门人员准时下班也并不影响部门的工作效率及质量，通过这样的汇报沟通促进双方之间的关系。如果是第二种情况，则需要从绩效管理的角度去解决，了解老板对该岗位的工作要求、业绩达成要求等具体内容，让技术总监也清楚的知道对自己的考核标准及要求，双方都认可的情况下，才有绩效管理的意义。

三、别让“勤奋”拉低了工作效率

反思对于“奉献”的定义，虽然很多公司逐渐意识到工作效率比无效的勤奋更有价值，也主张不要“驴拉磨”的苦劳，但仍在很多公司里却不断在强调所谓的“吃苦耐劳、主动加班、勇于奉献”的精神，也仍有很多公司的员工在无效的每天加班加点的工作者，所以有时候我们不断在加班的时候，需要反思是不是自己的工作方法有问题，或是自己的忙碌是否有相应的收获和成果，如果没有，只有改变自己的工作方式才是解决的关键，不然这种加班的勤奋只会拉低了你的工作效率。

时代在变，对于奉献的定义也同样在变，我想每个公司都需要懂得如何高效工作以及懂得如何让自己生活的更好的员工，而不是那头只耕耘不管收获的“驴”。

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关于价值观，似乎应该与企业文化联系，而纵观百媚众生，90后们格外关注。因为没有企业文化与价值观，企业就如同行尸走肉一般地存在，自然员工就不会开心工作，更不会享受工作带来的乐趣（以上观点来自与90后同事的访谈的真实写照）。但什么是真正的企业文化和价值观呢，比如自由上下班时间、无限零食供应、扁平化管理、直呼老板姓名等等。现在不少企业，特别是创业型的小微企业将此奉为典范，特别是在招聘公告中不填加此类描述，就无法突显自己公司人性化的管理风格。就我个人，一个正在老去的80后而言，文化和价值观真得并不这么简单。

首先，对于个人而言，我很赞同题主公司技术总监的观点，似乎我也是个耿直的技术BOY，哈哈~~非工作时间加班，特别是公司强制要求员工在工作完成后仍然加班，我首先第一个反对。原因有二：

1、如题主所言，既定8小时工作，按照劳动法律法规的规定，必然有其科学之处。如果员工满负荷工作8小时，仍然无法完成公司要求的工作量，有可能员工工作效率出了问题，也有可能工作安排本来不合理。

2、公司强制员工加班，之前著名的996大家还有印象。我身边也有在996环境下挣扎的盆友，大家的感受是什么？第一，原本8小时完成的工作，现在公司延长2小时后下班，那就按10小时工作来安排，总不能延长的2小时干坐着吧。第二，延长工作公司提供晚餐或是打车报销，反正回家也没有事情做，在哪都一样不能占公司便宜，两全其美。

不得不讲，以上两类情况在大多数的企业中存在，原本老板希望的加班是希望更高效地工作或将工作完成情况提前，却不成想，我们广大小伙伴依然可以钻钻空子，乐在其中。而最后仔细一算账，公司成本增加而业绩并无明显改善。

其实，最近我的新boss也跟我讲过几次，依据工作进度周末要求各部门经理来公司加班吧，我的策略是“老板，请给我时间规划一下最近的工作及您期望的工作结果，评估后再决定是否加班。”然后向各部门传达boss旨意，如果不想在周末加班，请完成以下工作1、2、3.。。。。。。各位的小宇宙瞬间被点燃，计划周末约会的技术经理自动加班至每晚8点，计划周末带家人出游的运营经理重新分配的工作任务，计划带孩子学习的财务经理提前发出的预算计划。行动胜于一切，周末加班的警报自动解除。

其次，创业期心态。之前不止一次提到过，老板在企业中原来是最苦逼的角色，无论企业处于怎样的阶段，老板随时都会面临“被追债”的危险，追债大军中包括愤怒的员工、颐指气使的投资人、还有冷血的银行，总之老板无时无刻不再面对这样困扰。同时，老板的成就都起源于过去的拼搏，相信每天接触老板的同学们一定有同感，许多老板都会发出“想当初”的感慨，为什么？因为那时的伙伴要么一穷二白、要么心怀梦想，不达目的绝不罢休，所以才有了华为的“垫子文化”以及阿里的“十八罗汉“。但是创业过后呢，特别创业者退居二线后，更多的外聘员工，大家为了薪水而工作，”雇佣心态“下的员工做敲钟和尚的差事儿，要求又能如何呢？

所以，作为老板调整心态也很关键。并非人人都有老板一般的同理心，如果一致，似乎您的小庙就是人家的一小段桥，如果不一致，也是人性使然。而老板面对员工时更应该调整为一般员工的同理心，感受小老百姓生活的艰辛。对于无法叫醒的装睡者过度关切，无用功之作也。

再次，身为HR如何平衡老板与员工的关系，才是重中之重。HR对于加班的态度如何，肯定？否定？还是无所谓？如果肯定，那么在大多数员工眼中“狼狈为奸”，不成狼不成狈的家伙自然与企业不符，要么想办法处理掉，要么找新的小狼小狈替代。如果否定，那么在老板眼中，就是与老板对立，从此背锅行天下。可是，锅可背一时却不可长久，怎么办？应需而为。加班的目的是什么？提高效率，此法唯一否，不唯一是否可变换激励方式，用伟大的绩效来刺激员工，同时找到背锅小二、小三。。。。。。如果无所谓，这个最难搞，不得不讲夹板气儿自创成功。有人的地方就有政治，不站队或许一时安稳，除非你有滚刀肉的功力，不然慎重为之。

以上三点，每一项都不是万全之策，但作为人力资源从业者，做好老板助手，更好的助力员工成长、有效激励员工，才是生存发展之道。奉献不在于形式，而在于对过程的评估及结果的判断，可量化能具体的操作工具加上顺势而为态度，或许比要求更容易让人接受。

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      胳膊拧不过大腿，但是先明确谁是胳膊，谁是大腿。管事的才是大腿，所以HR要搞明白。 

      答题先整理题干。今天的题目要将老板分为两种第一种管事情的，第二种不管事情的。

  第一种老板可以理解为CEO公司他说了算，至少有很大部分的决定权。而高管只是他授权的助手。第二种可以理解为股东，投钱的那种。但是公司如果不是出了天大的问题自己是不会参与企业管理的。

  这也是两类老板的状态，一类是自己事无巨细，操碎了心，每天朝五晚无下限的决策者。深怕企业没有了自己会出现什么问题。一会儿盯着钱款财务、一会儿盯着人员项目。另一类则完全相反，每天高尔夫、钓鱼、打球总之企业365天可能也就出现个位数，活脱一个甩手掌柜。

  简单的描述了两类老板的状态，现在分析一下同样作为HR有什么不同？

  做工作的时候一般会先明白一件事，谁对事情负责事情最后就一定会发展成他想要的样子。那一边更强势更有谈判的筹码，那么结果就会倾向那一方。如果老板管事，特别是中小企业那种老板，那么作为HR或者高管就要小心了，因为无论你如何努力的劝说只要老板的心态和想法还没有改变，最终的结果就不会变化。毕竟人家是老板哪怕这个月调整了，下个月换个人继续来折腾。反之，如果这家企业的老板不管事，全权委托企业高管。那么作为hr就要明白高管就是你的boss。老板不管事就算有时候有自己的想法，但是既然不插手具体的事情，那么千万不要被人当枪使，否则可能事后骨头都不剩。

  日常遇见的更多的还是第一种老板，管理层更多的就是公司的某个部门经理或者负责人。他们之间的冲突也很具体就是加班是否就具有企业奉献精神。老板认为"加班就是奉献精神的体现。"而技术总监认为："加班并不是风险精神的表现"

  砰脑子挤出一个洞洞，脑补了一下矛盾点主要有以下三个方面：

  第一、老板认为加班就意味着能给公司多干活，能带来更多的经济效益。而技术总监认为上班八个小时只要将工作做好，能完成相应的工作量就是到位的工作，是等价交换的。

  第二、一般这种以自我奉献为口号的加班都是不给钱的公司设计的。而一般员工作为被剥削方都是不情愿被加班的。

  第三、公司并没有适当的计划以及激励政策，技术的研发的进度一直不温不火。也就是说做的快也没有奖励，做的慢也未必有惩罚。甚至老板都不明确做这样一些项目标准时间应该用多少小时。

  以上几个矛盾可能主要是以下三个方面造成的。

  第一、公司还在初创期没有形成很好的企业规模和操作手册。也没有办法衡量具体的工作，所以作为人力资源负责人需要找到合适的负责人提供相关的标准建议，并且能给予一定的部门管理支持。

  第二、老板与管理者之间招聘的时候沟通不到位，也就是目标没有达成一致。可能是物质上没有达成一致，导致部门负责人只需要盯着眼前的自身利益。也可能是精神层面没有达成一致使得部门负责人心态或是价值观和老板产生差距。这就要求HR在招聘的过程中把握好负责人的心态，如果是老板的直系。那么需要在薪酬的组成或是增加中长期的福利待遇避免造成高管旱涝保收的情况。

  第三、给员工造成企业比较抠门或者脱离老板的文化。主要原因还是表现的手段露骨。承诺没有办法得到回报。如果是这样的情况更多的应该提升自身的文字宣传能力也就是好好画好这个大饼，第一步就是要求自己能完全相信自己画的饼。并且适当的能满足员工的基本诉求。

       然后我们来谈论一个话题，问什么情况下我们要加班。先做一个调查，请问在以下选项中什么情况下会你会选择加班。________（多选）可以在下面留言哦。

  A.上级布置的任务（临时、常规）自己还没做完。

  B.部门习惯性加班，大家都还没有走所以留下来。

  C.因为晚上有班车接送，超过八点还有餐饮水果。

  D.因为加班有加班工资，而最近自己又很穷。

  E.今天晚上没什么事情，家里也没人所以留下来

  这道题目没有什么标准答案，A是比较常见的，事情要收尾了，但是自己没做完没办法认命了。B也很多估计就是题目老板想要达到的状态。挑灯夜战一群人斗志昂扬，然后每个人都不好意思走，只好留下来陪哪些最能加班的工作狂。C但是也不是所有工作狂一开始都是工作狂的，也许是为了班车接送，或者换一顿晚饭。也可能是为了D弄点加班工资，富士康算是比较典型的。然后E也很多，一个人太孤单寂寞冷了，也不知道去哪里不管有钱没钱最少在公司里还不用浪费电~~

  So，这里有三个境界，第一层叫做加班要审核，为什么要审批！为什么要有加班制度！就是因为有E这样的员工会钻漏洞；第二层叫做自发性加班，带队的不走潜移默化的办公室会形成加班氛围，搭建加班氛围就需要那么几个小伙伴一起形成一个小组，例如每天奋斗写个三茅打个麻将什么的云云；最后第三层就比较厉害了，正所谓买的那有卖的精，算好时间点帮你解决一点生活难题。班车、晚餐都是钱，经济引导解决加班一劳永逸。

  总结一下今天的核心思想，老板和高管的价值观根本差异还是利益上，加不加班只是冲突的一个表现形式。做HR的完成任务搞明白老板要的是什么最要紧。如果只是为了让员工把企业当家，每天没事干也在企业多呆一会儿其实这是完全不对的，所以技术总监胜出。而如果加班是真的能给公司带来点什么，那么提早换人，干掉那些不一条心的人最为要紧。毕竟人心齐对于小公司才是最要紧的。

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      文末也请大家帮个忙，主任让我新年定个小目标。我就先定一个1000粉，看看半年能不能达成。所谓目标要说出来，也请大家做的见证。欢迎订阅，欢迎推荐，欢迎转发。嘻嘻 ^V^

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管理的本质，是用善意，去激发和释放其他人的善意。——彼得·德鲁克

如果我们生活在奴隶主时代，可以每天总想着怎么去改变别人。可如今的移动互联时代，人人都可以成为自己的CEO。企业与员工的关系已经不再是管与被管，而是如何能“相互包容，合作共赢”。

领英的创始人里德•霍夫曼在《联盟》这本书中提出。在移动互联时代，企业与员工之间应该从商业交易转变为互惠关系，需要建立起一种互惠互利、共生共赢的结盟关系。企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、为公司创造更多的价值，公司就会让你收获更多。员工也可以告诉企业，“如果公司帮助我发展我的事业，我也会尽我所能帮助公司发展壮大。”

企业与员工的关系应该更像是剧组和演员的关系、或者球队俱乐部和球员之间的关系。双方在合同期内时，可以相互合作、信守合约。合同到期后，彼此可以继续合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企业和人才之间也可以保持着持续的联系和良好的关系。

经营企业表面上是经营事，企业里的所有事都是通过人来完成的，所以经营企业本质上就是经营人。

人是公司的无形资产，是不可忽视的巨大财富。经营人是企业持续健康发展的基础，是企业的未来。只有不断地让人才能力得到提高，为客户创造价值，让能力转化为生产力的过程，才能推动企业高速发展。

无论是老板还是人力资源管理者，之所以在人才的问题上不清醒，常常是因为在经营人的意识和认识上存在误区。

1.把人当成工具

企业经营与经商不同，经商只是产品买卖的过程，而经营是产品升级和增值的过程。经商可以单兵作战，而经营则需要带好团队。可是，许多管理者却在用经商的思维来经营，有“铁打的营盘，流水的兵”、“举起招兵旗，自有吃粮人”、这些理念，把人当成工具来看待。

工具，是冷冰冰的物件，想怎么用就怎么用，想什么时候用就什么时候用，想用的时候用，不想用的时候可以扔到垃圾桶里不用，呼之则来挥之则去，用坏了还可以再买新的。把人当工具，就必然不会理会人才的情感和生活、不会关注人才的企业归属感，不会培养人才的能力。

2.觉得员工欠公司的

这类管理者会认为是企业给员工提供了就业机会、提供了生活保障、提供了实现梦想的机会，所以员工理应对企业感恩戴德，理应把自己全部的生命和价值都奉献给企业。他们恨不得榨干员工身上的最后一点价值，却忽视了企业是因为这些员工而存在。员工不仅为企业创造着现在，也同样创造着未来。

企业只是给员工提供舞台，不同的演员在舞台上表演出来的舞台效果截然不同；企业只是给员工提供球场，不同的运动员在赛场上展现出来的运动技巧大相径庭。企业和员工之间是共生共荣，根本没有谁欠谁。

3.认为员工必须服从企业

许多管理者求全责备，对员工的要求近乎苛刻，最喜欢用执行力、服从这类关键词。他们恨不得随便推出一个规定就要求员工一呼百应、全部服从、百分百执行，如果不是这样，就是员工“有问题”，就要想尽一切办法“治理”员工。他们觉得员工的思想工作不重要，不认为公司的制度、规定、指令应得到员工内心层面的支持，或者说至少要得到他们大部分人的理解。

企业应该学军队、像军队，却不能苛求自己一定要达到军队一样的服从。员工到企业来是为了打工赚钱养活自己，是为了找个机会实现梦想，不是来当兵的。与其追求员工的“绝对服从”，不如让他们多感受一些 “家的温暖”。员工有问题往往是人性的共性问题，往往和企业自身平时教育培训指导工作不足也有极大关系。

4.期待人才自己就能展现好的绩效

管理者常常认为提供了舞台就够了，可是没有灯光、没有音响的支持，没有给演员提供一定的练习机会，演员就是天生有再好的底子，演出的舞台剧也会显得干巴巴不好看。管理者们往往忽略人才培养，因为培养人才要耗费大量的财力物力，而且培养成手之后人才还有离开的风险。

企业要给员工提供的不仅仅是舞台，更应该是能够让员工创造价值的“环境”。这个环境不仅指真实的工作环境，更包括公司规则、学习氛围、企业文化等这些软环境。员工只有在企业提供的环境中不断得到滋养、不断成长进步，企业才能得到长足发展。

5.不想让人才享受企业发展的成果

许多管理者觉得企业是股东的、是老板的，员工只是来打工的。你打工我给钱，我们两不相欠。企业发展再好，利益分配也主要是股东和老板之间的事，跟员工没关系，员工就拿好应得的工资就好了。

让员工享受企业发展成果至关重要，只有这样员工才会感受到自己和企业之间的关联性，才会觉得自己是这个企业的主人，而不是被企业“奴役”，才能认识到企业是和自己共同发展，才能发挥自己的主人翁意识和责任感。

企业的竞争最终是人才的竞争，对人才重要性的认识，必须发自内心，体现在行为上，而不是只挂在嘴上。如果企业没有经营好人才，再好的产品，再新的机器，再先进的技术，也没有用。更何况在激烈的市场竞争中，产品同质化严重，客户面对同质化的产品选择太多，这时候企业唯一能依靠的竞争优势就是人才队伍。企业只有把经营人放在首位，才能让企业创造更大的价值。

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      我自己是个HR，也是一个员工，简单来说我也不想加班，我给一个在初创互联网公司的技术总监打call。

我：……

      所以，明确项目目标，分解进度目标，老板和总监之间需要有充足的互动，即汇报与反馈。如果他们之间并没有形成这种互动的意识，HR可以搭建一个沟通的桥梁，例如通过建设周报或月报制度，帮助老板跟进项目进度，得到汇总后向老板反馈。这种情况就如上文提到的，如果向老板反馈的结果，他都满意，他又怎么会拘泥于加不加班呢？而提交周报或月报的技术部门，没有进度的汇报也将激发自身，是否需要加班的思考。

      我理解的意思就是，一个精明的老板能够做到让技术总监加班而不发生争执，这种关系非常需要HR的从中协调，完成对项目的目标管理。

      以至于公司内部也并不团结。如果老板不高兴，也先别怨谁，咱们先建设好企业内部管理制度，不明不白的干活，只会不断内耗，无法提高效率。

      所以，无论是从企业文化角度分析，还是从价值观差异上分析，都是为一个目标服务，提高企业效益。为这个目标服务，我们需要和可以做的确实很多，完善制度、目标管理、创造公平、公正的环境，协调失衡的员工关系……

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      那么，对于老板和管理层价值观的冲突，HR能做些什么呢？实话说，我觉得HR很难在这方面有所作为，原因如下。

     （1）加班是好事还是坏事？

      当HR试图去开展这项工作时，所面临的第一项挑战就是“加班是好事还是坏事？”

      如果提倡加班，是不是意味着人手不够，为了不增加人工成本而延长了工作时间？那么，这样的加班对员工来说是好事还是坏事？如果加班，这些延长的工作时间是不是应该支付报酬？

      如果提倡加班，是不是意味着员工正常工作时间内的工作效率不高，需要通过延长时间加以弥补？那么，通过加班提高效率对员工的来讲是好事还是坏事？是不是应该想办法提高员工正常工作时间的效率更有利于企业的发展？

      对于以上问题，恐怕HR很难给出合理的回答，如果仅仅是说：“老板喜欢有奉献精神的人，喜欢看到大家加班，他老人家就高兴，”那会让员工认为HR部门只会代表老板，只会站在老板角度，而不会考虑员工的实际情况，对HR部门的信任度降低。

      （2）加班是对的还是错的？

      当HR试图去开展这项工作时，所面临的第二项挑战就是“加班是对的还是错的？”

      明明可以在8小时内完成的工作，却要求员工加班，那么，这样的加班是对的还是错的？如果加班是对的，那么，是不是所有人都应该加班？进而延伸出：加班多长时间是对的？是和老板一个节奏，老板什么时候下班，员工就什么时候收摊？还是统一规定一个时间？例如统一加班1小时？

      以上这些问题，HR并不好回答，如果仅仅回答：“我也是没有办法，是老板要我来和大家沟通这个事的，我也是没有办法啊”，那会让员工觉得HR部门只会传话，不做实事，更加降低员工对HR部门的信任。

     （3）加班是自愿的还是强制的？

      当HR试图去开展这项工作时，所面临的第三项挑战就是“加班是自愿还是强制的？”

      实际上，当员工的工作任务有明确的截止期限时，如果员工感觉正常工作时间不能按期完成，员工肯定会自行安排加班。

      这个加班可能不一定在公司，也许是在家里，总之，肯定会利用业余时间加班加点工作，以保证工作任务的完成。

      那么，这时候的加班就是员工的自愿，是自己的选择和安排，与公司无关。

      如果公司通过各种形式明示、暗示员工：“加班是好事，加班是对的”，那么，这个加班就会变成公司强制的行为，是老板的一厢情愿，而且目标所指并不明确，加班到底是做什么，在多长时间内完成什么任务？这些是不明确的。

      这就会导致“磨洋工”的现象。这种磨洋工不但没有产出实际的成果，还伤害了员工的身体，耗费了员工的精力，让员工始终处于一种疲劳状态，影响了员工创造力的发挥。

      加班是自愿还是强制，HR部门也回答不了，如果HR部门只是：“哎呀，我也搞不清楚是自愿还是强制啦，反正老板就是喜欢加班的人”，到了这一步，恐怕员工会对HR部门彻底失望了。

      2.建立“目标+计划+会议”体系，让老板一眼看透员工的工作状态

       那么，既然如此难为，到底该怎么做才能让老板放心呢？

       我觉得其实问题没有那么复杂，也不用提高到价值观那么高的高度，更谈不上文化管理的层面。

      实际上，一个技术招数基本上就够用了：建立“目标+计划+会议”，让老板一眼看透各部门的工作状态。

      老板之所以对技术部门不加班有意见，不放心，恐怕主要的原因还是对技术部门的工作情况和员工的工作状态不了解，非但不了解，甚至可能知之甚少，于是心里发虚，不知道这些人整天在忙啥，不知道具体的工作进展，于是希望能够通过加班，让技术部门更加努力和敬业，为企业的发展做更大的贡献。

      鉴于这个认识，建议HR部门推动公司建立基于战略目标和公司经营的“目标计划体系”，目的是通过系统梳理公司的目标、完成目标的行动计划、跟踪计划落实的会议，把公司老板和各部门的关注点从是否具备奉献精神、是否加班这些虚的层面转移到是否在落实企业的经营目标，是否在完成公司安排的各项工作计划上来。

      此项工作包括三个层面。

     （1）第一个层面：梳理公司的经营目标。

      可以采用平衡计分卡战略地图的四个维度， 帮助公司梳理年度经营目标，包括：财务层面的目标：收入目标、成本费用目标，客户层面的目标：客户满意度、客户关系维护、品牌、市场地位等，内部流程层面的目标：业务流程目标、创新目标、客户管理目标、风险控制目标，学习与成长目标：员工敬业度目标、信息化目标、企业文化目标、领导力目标等。

图1 某企业战略地图示意

      通过梳理公司的目标，在老板和管理层之间对年度目标达成共识，作为年度绩效管理和工作计划分解的依据。

     （2）第二个层面：月度工作计划管理。

      制定工作计划模板和考核管理办法，组织各部门制定月度工作计划，作为月度考核的基础，一般工作计划包括月初计划（占80分）和月中临时计划（占20分），具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。

表1工作计划模板（示意）

      制定工作计划考核标准：按照完成时间进行检查考核，前提是工作成果得到确认，具体可以细化很多具体的标准。

       ①单项工作计划内容按期完成得满分，月底未完成得零分。

       ②单项工作计划内容延期完成，单项扣分标准=单项分值×延期天数/延期最高时限标准天数，扣完为止，其中，延期最高时限标准天数按照各部门工作类别的重点程度进行划分：直接影响企业经营结果的工作不允许延期，如投标；对企业经营结果有重大影响的工作，延期最高时限标准天数为3天；其他类工作延期最高时限标准天数为10天。

       ③如果单项工作提前完成且完成质量优秀，得到公司领导表扬或能够作为公司经验在集团推广的（由企管中心或相关部门提出），每项奖励3-5分，但每月累计奖励不得超过20分

       ④对细项较多的工作，按照工作计划完成率计算，得分=工作计划完成率×本项分值。

    （3）第三个层面：月度例会管理。

      确定月度计划管理会议的程序：工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核，例如本月月底制定下月计划，考核上月计划，在会上，各部门互相交流计划，进行补充确认。

图2 月度例会管理程序示意

      通过会议对计划的考核和制定进行公开的确认，有利于推动各部门工作计划习惯的养成，提高工作计划考核的严肃性，把绩效管理融入到日常经营管理的每一个环节。

      通过以上三个层面的工作，目的是达到两个：一是养成员工的目标导向的意识，二是养成检查落实的习惯，把年度目标和月度的计划结合起来，让考核真正发挥推动经营提升的价值，让老板一眼看透各部门的工作状态。

      结束语：当HR部门推动公司建立了基于战略目标和经营计划的目标计划会议体系，实际上，就是建了公司的目标责任体系，让老板的管理有了一个很好的抓手，让各部门的工作有了清晰的方向和标准。

      当企业做到了这些，并持续在这个基础上改进的时候，企业老板再也无须亲自盯着员工加班了，目标计划体系会时时提醒员工：计划的时间快到了，还没有完成，得加班了！

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一、沟通架起桥梁

高管加入公司的渠道有很多种，如果之前与老板并无太多交集，那么势必还需要两人的磨合，才能在思想和行动上保持统一节奏，这种初期的不适应需要双方的共同努力。

（一）思想统一：形式因人而异，我之前的东家喜欢请高管吃饭，喜欢跟核心员工谈心，还在做实习生的时候，我们一群人就被带到他的山庄过节，在那期间他专门腾出来一天跟我们这群初出社会的大学生聊人生规划，效果很好，那群人里的大多数在之后的5-8年时间至少做到了部门经理，有的已经是分公司副总。现在看来，谈心是假，笼络人心是真。经过那次谈心，老板在这群人心里种下了一颗种子，当然集团也有适合这颗种子成长的土壤，天时地利人和，意思是你们只要努力干，好好跟着公司干，我会给你们机会。有人说，高管已然是跟别人谈心的段位，怎么会轻易被理想这种东西给忽悠了，记得朋友圈有句话写的蛮有意思“自己不相信，想让别人相信叫忽悠；自己相信，也想让别人跟着相信，叫理想”，那么些真的做到了一定位子的人，多不会是池中之物，他们不相信你们所做的事业，是不会发挥出实际的水平的，无非是借着个跳板，混个日子，所以高管是最有理想的一群人，也是精神动力最大的一群人。

（二）目标明确：员工下班就离开，相信绝大多数的人还是因为当天的工作已经完成了，没有非留下来不可的工作。可是老板确认为还在创业呢，怎么这么不知道艰苦奋斗呢？就算庞大如华为，任正非也说有一只跳芭蕾舞的坏脚。我觉得是老板与团队在目标这个问题上不够明确，目标完成的截止时间，目标的责任人这些老板并不是很清楚，初创企业很少会对自己的目标进行详细的分解，一般都是老板让干就一窝蜂的冲上去了，至于项目管理这样的事情都是抓着谁算谁，基本没有。其实磨刀不误砍柴工，可以借用WBS工作分解结构来讲软件开发的各项工作详细分解并明确时间和责任人，这样老板觉得“事事有人做，人人有事做”就会比较安心。

（图片引自网络）

（三）汇报反馈机制：记得有本书叫《不会汇报工作，还敢拼职场》写得还挺详细的，越是老板一抓到底的企业，越是要经常向他汇报，让他掌握事情的进度和完成情况，这种双方的信息才能对等，上面讲到要明确目标，并且要明确到具体的事情和具体的人，那么通过进度表或者周例会的形式，向老板汇报项目进展情况也必不可少，只有老板看到各项工作都有条不紊的顺利开展，才能放心。

二、考核机制推动项目进展

大家可能会说，初创企业还不具备实行绩效考核的条件，那么可以对其中比较重要的环节和节点执行绩效考核，当然要奖罚结合才能激发大家的动力，毕竟初创企业都是挺过去就是前途一片光明，挺不过去就一起完事，所以人力资源部门可以跟老板商量一个比较客观的奖励制度，更多的是激发人们去完成目标，有句话说，一个制度只有能让员工在其中发现攫取自己利益的地方才是一个好制度。这种考核也没必要针对每一个员工开展，如果觉得技术总监的管理能力比较强悍的，可以用年薪制激励技术总监，也可以以部门为考核对象。

三、三观不同，不必硬融

上面讲了很多，都是需要老板来做出主动的，主动找团队沟通，主动完善工作流程，主动提高奖励金额等等，如果老板做了这么多，还是不能让高管采取支持的态度的话，那么何不换一个高管呢？初创企业最不能浪费的就是时间。当年三国刘备、张飞、关羽，如果统一思想都做不到，何来蜀国的天下。既然彼此双方并不认同，那么就祝福彼此安好，另寻良人吧。

四、最后

企业文化的建设是建立在有保障的薪资和相对完善的管理制度上的，不能单纯的依靠精神动力来管理企业，这三者是相辅相成的，如何将这三者合理的结合起来，才是我们人力资源管理者应该思考的，当薪资合理、制度完善的情况下，企业文化的建设能够更好的巩固制度的执行，保证薪资的合理性和激励性；当薪资合理、制度不完善的时候，首先应该从制度着手，通过制度建立起基本的管理流程，才能够谈企业文化，企业文化才有落脚点。

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加班，对于每位职场人来说，是一件再正常不过的事情。想让员工加班也是多数公司老板的心声。上个月，我曾遇到与今天案例内容相似的事，事情的经过如下：

2017年12月份，我司需招聘财务经理1枚。

经筛选简历，邀约有5名候选人参加复试，结果有3名候选人符合岗位要求，其中张R、胡S脱颖而出，但他们认为我司薪水未达其理想而婉绝，之后，我将这两位优秀候选人加入人才库，并加了他们的微信。

同月，HR好友罗秋在微信群发布一则招聘财务经理的信息，并@我是否有合适人才推荐。我看岗位招聘要求，立刻在大脑里仔细搜索了一番，我觉得最近正在找工作并且符合招聘要求的只有张R。

在征得张R同意后，我把他推荐给罗秋。张R经笔试、初试、复试，张R顺利通过层层面试并被录用。谁知张R刚入职上班才10天时间，他就向公司提出离职，颇为惊讶。

经了解，张R入职后，他发现公司有这么一种现象：员工有事无事都泡在办公室加班，这已成为公司员工的一种常态。一些员工私底下说，老板喜欢员工具有奉献精神，肯为公司付出，以厂为家境界的人。

公司成立相近一年时间，老板亲自带头长驻公司，真正“以厂为家”，每天晚上8点、9点都还在办公室、车间巡视，如果看到岗位上无人加班，老板心生不悦。

某次，公司高层领导会议结束，副总A并没有马上下班，而是在办公室内加班到八点左右才回家，要知道他家离公司需要两小时车程呐。

张R又从门卫处了解到，老板喜欢晨跑，要求全体员工每天上班前，同他一起绕着公司周围跑两三圈再来上班，这样有精神有活力。上一任财务经理入职不到1个月就离职了，铁打的身体也扛不住这样折腾。总之，在这家公司的员工，每月义务加班至少有30H-40H。

张R认为：能够在8小时里完成的工作量，为什么一定要加班加点去耗时间？这样的加班有什么意义呢？这种公司文化他决然不能接受。为了不耽搁这个岗位的工作开展，经细思考想后，他果断提出辞职。

之后，我又再给罗秋推荐候选人胡S，胡S通过面试成功入职。本以为这事就此尘埃落定，可又不到一个月的时间，罗秋再次发布财务经理的招聘信息……

我想，我不再为这家公司推荐人才了。

因为，在这种企业文化背景下任职的人或人才，不外乎有三种：一是十分需要这份工作，需从中获得报酬维持家庭各类开销的人才；二是没有能力跳槽，不得不服从公司安排的人；三是与老板价值观恰好接轨，完成一致而认同的人；四是甘愿出售自己的24小时给公司的人。

其实，加班是要付出成本的，而且还很高。

如员工加班工资、设备电费、机器耗损；炎夏寒冬空调暖气费样样都是成本。作为老板，他心知肚明，只是个人价值观不同，做法也不同罢了。如果硬说加班就能体现奉献精神，我呸！

回归打卡话题，既然现在老板要求HR去处理这件棘手事件，现分享个人看法：

1、认清加班的定义

因何而加班？为了完成某项工作任务，为了赶某项目资料而加班，这些可以理解，也必须加班；但如果为了挣表现，突出奉献精神而加班，这样就真的没必要了；

如果加班又不付加班费，强行要求员工无偿加班，时间越长，员工心越寒，员工心寒，最后的结局就是选择离开。

长期无偿加班，对员工来说是一种无声的暴力！它会潜移默化地使员工对公司、老板心生抵触，毫无工作激情。

2、换位思考，交换思想，让绩效考核来说话

当你开车时，你很讨厌横穿马路的行人；当你等待过马路时，你讨厌过往车辆太多；你打工时，你认为老板太抠门，要求太高；等你当老板后，你又觉得员工不够卖力，没有执行力。这是因为每个人所站的解度不同，看待问题不一。

老板创建一家公司实属不易，他一心想着让员工全力以赴为他创造更大的收益。但每天员工下班太积极，思想肯定有问题。他想：你每天准点下班，你为我创造价值的时间有多少？

说到这里就涉及到绩效考核的问题了。比如花5000块钱买电脑，师傅上门给安装硬件软件，还有热情售后服务，花的这5000元价值看得到。

由此，HR可根据老板的意图，设计出一套绩效考核方案，把工作按时间节点进行量化，将员工工作纪律、服务意识，团队奉献意识一并纳入考核内容中去，权重自定。

3、麻雀虽然小，五脏应俱全---员工培训不可少

创业初期阶段的公司，人员相对少，培训可以全员参加，培训工作容易进行。这时HR有针对性地制定出关于员工心态、奉献意识等培训教材，对全体员工进行讲授，将培训内容慢慢渗透到员工思想里，在无形中让技术部门人员对奉献意识有进一步认识。

多进行几次类似的培训，技术部人员会明白公司的用意。久而久之，企业的培训文化也就形成了。这么做，HR既可以完成老板安排的任务，又可以避免与技术总监面对面交流的尴尬。

4、改变人的观念，从来都不是一朝一夕的事

交换一个苹果，各得一个苹果；交换一种思想，各获两种思想。现在是老板与技术总监价值观不一致。我们不能用自己的看法去批判谁对谁错，因为谁都没有错。只是角度不同而已。HR除了用绩效考核、培训的办法去为全员输送奉献精神外，还可以在平日里与技术总监侧面进行交流，立意公司要求，这相当于打个擦边球吧，互换思想的交流，这样，技术总监心里就有个谱了。

如果HR正面强制性去要求技术部加班，我猜效果适得其反。

5、做好下一任技术总监招聘的准备

HR无法在短时间内改变老板及技术总监的价值观与做法，那这时HR需要时刻做好物色合适接替人的准备。在经过考核、培训、打擦边球等办法都用上后，仍然无法改变技术部门人员观念的情况下，可能会产生两种局面：一是持续老板员工价值观不一致；二是老板要求更换技术总监；三是责备HR能力不达；

HR如果能提前物色有接替的技术总监人选，老板需要用人的时候立马奉上，这样或多或少能让老板心里舒坦一点。

咱们做HR的，既然拿了老板发的工资，就得从大局出发，全盘考虑到位。

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    首先，老板喜欢有奉献精神的人，你也知道老板喜欢有奉献精神的人，技术总监如果真的那么没有奉献精神，他怎么进来的？

    从招聘的开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，才能有效提高“存活率”。眼前的麻烦，追根溯源，在招聘的过程就埋下了隐患。而如果明知价值观可能不那么合，当初是因为技术能力优秀而最终选择了技术总监，要做的就不是在企业宣扬“奉献精神”，是告诉老板，技术能力为先，其他事情，都可以循序渐进。

    然后，“上班8小时完成工作就好”，这句话单看并没有什么问题，至少有“完成工作”为前提。重点是，他是不是真的完成了工作，如果是，非得让他加班干嘛？

    但这样一来也有一个问题：这个“更多”太虚幻了，不是一个实际的目标。你没法用一个虚幻的目标吆喝员工去奋斗，除去那些埋头享受向前、完全和老板思维一致的员工，其他人一般都是跟着明确可量化的目标走，就这样其实还很多员工没法完成工作量……

    那么，借鉴“可量化”这个思路，老板想要技术总监加班，不是没办法，可以先缕一缕当下的需求，结合公司战略，给出切实的增效目标，让技术团队考虑可能性并去做实现，给出期限。真的有挑战但是能实现的任务，我倒是觉得技术总监会加班。

    企业文化不是天下大同，而是求同存异，真正运转良好的企业，哪怕在对待加班上有些许差异，在有交付的前提下，也不妨碍一起共事。

    吸纳新鲜的更专业血液；替换现有人员；内、外部培训；与员工的沟通……慢慢地，让他们从多bug变为少bug甚至没bug的人。从这几个方向做拆分，也比宣扬“奉献精神”好落地，相对易于被接受。

    所以，针对这个问题我看到的，可能更多是价值观背后的东西。很多事情不是理所当然，不是存在即合理，比如老板想要的加班。

    总的来说，最重要的是明确一点：我们不能，什么都想要。

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议：现实中，HR很多时候扮演者夹心饼干的角色。就像这个案例，老板和高管的工作理念不一致。作为看过风雨的人，我也能够理解老板的想法，加班在一些老板观念中体现了员工的积极性和奉献精神，员工把工作当回事，把公司当成自己第二个家，这样老板才会安心。还有很多创业公司，发展时间不长，一份产业拼搏出来，来之不易，往往早期的创业者们习惯了加班。可是老板也忘了，人都是看投入产出比的，你的早期团队，可能都是有股份的，付出能够直接转化为收益，不是仅仅靠工资收入。而后来这些员工就不一样了，譬如这个技术总监，就像是后期招聘过来的，觉得活干完了，拿自己的工资，按照劳动法规时间工作，天经地义，没有毛病。

这种文化观念的差异产生往往也是必然，HR作为调节者也责无旁贷。也许在招聘的时候就应该明确清楚，公司是什么样的文化，作为高管必须要以身作则。所以，很多工作可能出在源头上了。

老板爱才又恨之，这种时候HR做黑脸避免不了。既然问题产生了，观念不同，文化差异，还得靠沟通来解决。沟通前也确定老板的思想和要求，一就是一，二就是二，不能含糊，这样才能精准的沟通。沟通前还要搜集好相关信息，比如技术部门不加班给工作带来什么样的影响。公司是不是有相关制度来约束这种行为，能不能说出来有理有据，让人信服。另外，解决加班有没有渐进式，变通的做法，都要在大脑中思索一番。还有，要了解沟通对象的性格和特点，有的人喜欢直接，有的人需要委婉，把握的准确，也会事半功倍。

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策：分析了原因，各有各的理，但最后还得听老板的，毕竟企业是人家的，拿人钱财替人消灾吗，这是基本的职业道德。作为谋士，处理群臣矛盾首先应该考虑这是人民内部矛盾，上兵伐谋，能不动刀枪，就君子以待。真要到动刀动枪的地步，那也是老板发号施令，独断而已，所以不要想的太多。好好整理思路，如何处理好人民内部矛盾，以下几步，供您参考：

1、弄请为什么要加班，还是为了加班而加班。

有的老板就是喜欢加班的员工，因为这样就可以榨取更多的剩余价值了，贪小便宜心理作祟。有的老板觉得加班能够创造积极向上的工作氛围，有利于团队凝聚力和战斗力提升。不管怎么说，这都是为了加班而加班。

有的则是行业特性和特殊岗位的原因。比如说，连续生产的行业，二十四小时不能缺人，分为几个班次，但经常会有人手紧缺的时候就得有人加班了。白班制的企业，因为客户交期和交货习惯，或赶制方案产品，都是必须有人要加班的。

对互联网公司来说，技术部门可谓是核心了，你说八小时完成工作就可以了，我不相信。华为这么大的公司，都需要频繁加班。我有一个老同学，在华为做系统集成服务的，一个人负责几个城市的业务，主要客户是银行、电网等大型单位，出差加班那是家常便饭，很多时候能够看到凌晨发的朋友圈，那是才下班。

因为我不在互联网行业，光是耳濡目染，就觉得技术部门不加班有点不可思议了。万一客户设计变更，产品异常等需求在下班后产生这么办，技术部门没有人在，让老板一个人去应对吗，显然不合情理。

2、是否有制度保障工作结果和过程行为？

想要建立一种文化，需要首先建立制度，依靠制度为基础进行保障。对照公司现有制度，有关于出勤和加班，有关于高管和技术部门的工作制度。比如，技术部门在保障服务方面，应该在出勤时间方面注意哪些，做到哪些，从这些地方反推技术总监和技术部门是否需要在工作时间上有固定延长。这些都是做思想工作和谈话的有力筹码。

在民营企业，老板的话有的时候就是制度，甚至比制度还好用。实在没有提前建立制度，就回顾老板对于员工出勤所做出的要求。以及拿出老员工和其他部门是如何做的，作为参考，因为是同一家公司，不能有例外，大家需要保持一致，这也是一种内部公平。而并非是针对某个人或某个部门。通过整理回顾，整理充分的制度和依据，为达成老板和员工的一致沟通做好政策准备。

3、需要面对的时候，HR应为老板分忧，合理疏导。

这些工作准备好之后，明确好角色，该唱黑脸唱黑脸，该面对的也回避不了。如此，作为一件摆上桌面的工作来做。遇到这种情况，私下沟通往往不会有什么效果。一是，沟通对象职务不一般，私下沟通对方不会重视；二是在公司的关键核心作用也是现实的。有句话说，相比生产和技术部门，HR到底是服务部门，支持部门，地位和这些核心部门和人才还是有差距的。故而不会起到多大的效果。

要想把工作做彻底，必须把工作做得阳光透明，正式正规。

准备工作完成之后，首先向老板汇报沟通方案，得到老板认可，最好是发邮件，能够得到书面同意。

其次是布置好沟通环境，准备一间会议室，除了沟通对象之外，应该至少2人参与谈话，一人为访谈人，一人为记录人（实际是公证人）。

第三，谈话要讲究步骤和节奏，逐步让谈话对象了解问题的严重性，和改善的必要性。还要多听对方的意见和想法，都一一记录。

第四，谈话要将准备好的素材一一呈现，做到有理有据。

第五，谈话要能放能收，适当引导，加之变通和过渡性的方案和建议。针对加班这种情况，应该明确高管的工作责任和影响，高管的行为本身就是一种榜样，有责任做的更多，为员工树立良好的形象，要知道高管的价值不只是技术和能力，还应该包括舆论和行为引导，为整个团队负责。在变通政策方面，加班是否可以用值班来代替，因为业务需要，确实应该有人需要在岗，那就轮流值班。技术总监也要做出让步，不是每天加班，但必须每天下班时和老板进行工作汇报，值班安排和应急处理准备。不用每天加班，但可以在每周一三五或某两天，进行值班，以起到引导作用。

HR有的时候像是一个谋士，要能够在君主和将才之间做好润滑和磨合。术业有专攻，企业总是要靠各领域专才共同努力才能够运转起来，兴旺起来。HR又是警察，有的时候需要维护好统一的秩序，上传下达，执法公正。HR还是一个好的谈判专家，要会准备，会说话，还要会听话，最终让大家同向而行，奔向企业发展的大方向。

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管理层人员的价值观与老板的价值观一致才能确保企业效益最大化。企业管理层人员价值观与老板价值观可以有差异，但绝不能南辕北辙，否则企业不可能快速发展。核心价值观的高度统一是一家企业兴旺发达的有力保障。

在初创型企业，老板强调奉献精神没有错，但一个企业的价值观不仅仅只有奉献，内涵可以再丰富一点，价值观最多可以有5到6个。企业价值观要让人产生共鸣，心服口服。奉献也不仅体现在自愿加班，不加班与没奉献精神不能完全划等号。老板的价值观可以进行进一步地提炼，如何做到价值观被广大员工接受，我们需要使价值观有一个“从群众中来”到“群众中去”的过程。也就是说企业价值观的提炼需经过广大员工参与和讨论，最终由老板拍板决定。这样也可达到对企业价值观进行宣称的目的。无论如何“奉献精神”的说话更多让人联想到是老板角度而非员工角度，所以我建议将奉献精神换为“敬业勤勉”、“客户至上”这样的提法，让员工与老板站在同一战线。

创业公司找一名技术总监不容易，老板之所以“不好发作”，一定还有用得着技术总监之处。企业价值观有其独特性也应有其包容性，正所谓不拘一格聚降人才。对于“空降兵”我们不可能一开始就要求其与公司有完全相同的价值观，要给予其时间适应。作为企业也要努力去影响他认同价值观。

对于HR我不建议直接和技术总监沟通价值观一事，否则显得针对他，激化矛盾。这时候最好“曲线救国”，我们可以将价值观的考核列入到每个人的绩效考核中，价值观的考核权重可以大一点，最多企业价值观考核可占到50%，技术总监的价值观考核分由老板评定，这样技术总监也能觉察到企业对价值观的重视。价值观考核一般采用定性的方法评估，至于如何描述一个人是否有奉献精神，以下仅供参考，大家也可以到网上搜索再结合公司的实际情况来写：

1、任劳任怨，能接受本职工作以外的工作安排；

2、在完成额外工作任务时，不抱怨不找借口，积极主动承担责任；

3、在遇到紧急工作时，能自愿自发主动加班；

4、无怨无悔，充满热忱，不计较个人得失，可作为团队的表率。

作为公司的技术总监如果8小时能把工作做完，那真的说明公司的管理或工作饱和度有问题。特别是创业公司分工总不会那么职责明晰，有的工作你只要时间要求紧一点，工作量加大一点，我不相信技术总监总能按时下班。HR也有工作可以让技术总监协助完成，比如部门岗位说明书的编制、招聘会邀请一起参与，培训要求其组织或参加，总之我们要让技术总监忙起来，他还能到点打卡吗？如果他连工作不完成也要到点下班，我认为这样的技术总监是不称职的。

    从另一个角度，我建议对技术总监做一个价值观的预估，作为管理者对下属的影响是很大的，上梁不正下梁歪。案例中也看不出技术总监的年龄、学历背景、工作经历等。如果这位技术总监年龄大，为人耿直是性格使然，且工作经历导致其无法接受创业公司的奉献精神。通过预估认为这位总监的价值观可塑性不强，我建议将其从管理岗位上调离，转而让其专攻技术领域，如果无法接受调动安排要离职，对于企业可能是损失，也只能表示遗憾了。

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