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如何提高员工的执行力?

2017-10-09 打卡案例 45 收藏 展开

我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人...

  我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?

  请问各位牛人,应该如何提高公司员工的执行力呢?

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写总结,当牛人

把信送给加西亚?

林牧
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2009年,公司给机关每位员工都发了一本《把信送给加西亚》,目的是希望能提升执行力。我看了一遍,便把书收了起来。或许是我愚昧,我个人认为安德鲁.罗文的成功,只是一个偶然,而且是一个人的偶然。同时,我也愚昧的认为,执行力不单单是个人的问题,更重要的决定因素或许在于公司管理层和环境氛围。要论执行力,当属我们的子弟兵,最可爱的人。部队的执行力是怎么形成的呢?士兵的愿景、部队的环境氛围、执行力的形成,到底来源于个人还是团队?来源于外动力还是内动力?我想一个公司想提升执行力,必须先弄清楚两个问题:一是员工为什么而工作,二是公司为员工提供了什么样的环境和引导。正如部队,士兵为什么当兵?为了保家卫国,是荣光的,目标简单明确;那要当什么样的兵?敢打战、能打战、打胜战。怎么样才能做到敢、能、胜呢?那就得依靠部队提供的各种训练和演练、武器装备、后勤保障,以及部队内部氛围的营...

2009年,公司给机关每位员工都发了一本《把信送给加西亚》,目的是希望能提升执行力。我看了一遍,便把书收了起来。或许是我愚昧,我个人认为安德鲁.罗文的成功,只是一个偶然,而且是一个人的偶然。同时,我也愚昧的认为,执行力不单单是个人的问题,更重要的决定因素或许在于公司管理层和环境氛围。

要论执行力,当属我们的子弟兵,最可爱的人。部队的执行力是怎么形成的呢?士兵的愿景、部队的环境氛围、执行力的形成,到底来源于个人还是团队?来源于外动力还是内动力?我想一个公司想提升执行力,必须先弄清楚两个问题:一是员工为什么而工作,二是公司为员工提供了什么样的环境和引导。正如部队,士兵为什么当兵?为了保家卫国,是荣光的,目标简单明确;那要当什么样的兵?敢打战、能打战、打胜战。怎么样才能做到敢、能、胜呢?那就得依靠部队提供的各种训练和演练、武器装备、后勤保障,以及部队内部氛围的营造。而一支部队的强与弱,取决于什么呢?将领!对,是将领!有什么样的将领,便能带出什么样的部队,《亮剑》这部连续剧,也在跟我们讲述这样的道理。由此可见,提升公司(一个团队)的执行力,根源在于“将”,而非“兵”。

弄清楚这个问题,我们就可以进入下一个环节了。当一个公司的发展战略和愿景都是正确的,则能起决定性因素的则是“将领”(管理层)。毛主席有个著名论断:正确的路线确定之后,干部就是决定的因素。“将领”作为关键少数,才是能否提升执行力的决定性因素,而“将领”能否有效提升团队的执行力,还得依靠公司提供的各种支撑,这就构成了制定执行力提升方案的几个关键因素,我们可以依据这几个因素,来设计执行力提升方案及执行地图。


第一步:问题分析

影响执行力的因素要分析清楚,否则无从入手,通常影响执行力的因素,我归结以下10点(不够全面,见谅):

1.人岗不匹配;

2.技能(专业)能力不匹配;

3.团队凝聚力差;

4.害群之马作怪;

5.员工思想迷茫,工作缺乏有效指导;

6.考核导向错误;

7.管理层工作方法缺失;

8.缺乏晋升空间,好坏一个样;

9.事权不清晰;

10.其他影响(如无合理正面宣导等

各位可以在评论中补充,把问题分析得更全面,找准问题后,就该商量如何制定解决方案了。


第二步:方案制定

由上而下,管理层必须形成一致意见,就如何解决存在问题和提升执行力达成一致共识,拿出方案初稿,再组织部分有影响力的员工征求意见,完善初稿。完善后的方案,建议发动员工参与方案大讨论,集思广益。这个环节十分重要,员工参与进来,是为了让员工明白提升执行力(或者改变工作态度和思路),目的是什么,他们能得到什么,只要员工热衷参与,这个方案就成功一半了。毕竟,执行力方案的最终落地,离不开员工的支持,公司作为组织,主要是提供保障。方案定稿后,便可进入执行环节。


第三步:方案落地

管理层各位“将领”必须各司其职,抓好自身业务线条的执行力提升,空军就得练飞行、海军就得练航行、陆军就得练阵仗,而作为公司高层,则要协调各兵种齐头并进,一个都不能掉队,不搞特殊化,不打乱战。执行过程中,“将领”更应该一马当先,敢作表率,为自己的队伍敢打战、能打战、打胜战担起责任;至于兵,则要重在思想引导和技能水平提升,兵有执行力,你也得给他合适的武器,沿着“将领”制定的作战方案去打战,否则就是打乱战。


第四步:阶段性检验反馈

有执行就得有检查,有检查就得有反馈,过程可以开展一些评比活动,树立正面典型,加强宣导,树一面旗帜不容易,但作用很大,任何团队,永远都离不开思想工作,不断修正工作思路和方向,“将领”就是舵手,要确保团队之船方向,要让水手力往一处使、心往一处想,否则就无法快速前行。


最后,说说关于执行力的几点思考:

1.为什么要天天赤裸裸的强调执行力?难道员工不反感吗?可能你会反问我,那你为什么还要写执行力提升方案?亲爱的,偷偷告诉你,如果是我,我会给方案披上一个美丽外衣,让员工根本感受不到跟执行力有啥关系,而不是嚷嚷“执行力”。管理是一门艺术,做管理得有范,管理得思考“平衡”。

2.为什么总认为执行力强与弱是员工的事?兵熊熊一个,将熊熊一窝。其实员工都是可爱勤奋的,为什么不反思是不是公司给的支持不够,是不是公司的管理让员工闹心有情绪?行有不得,反求诸己,同样适用于公司管理。

3.作为HR,我们应如何应对老板的这些要求?我一直强调,HR一定要自身强大起来,懂业务、懂专业、懂管理,只有自身强大,我们才能透过现象看本质,才能发现问题的根源,才能制定合理的方案,做到标本兼治。而提升自身能力的方法有很多,只是我发现,大多数HR不但不专业,也不太喜欢学习,哈哈哈!(别扔鸡蛋啊)

节日结束了,顺祝:不学习也能提升!

你的收获,便是乐事~~云舞一休


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如何运用执行力

孔祥璐
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从主题上看到:题主的公司已经有了一些流程制度,而且自认为比较全面,但老板对执行力还是不满意,什么原因呢?我认为是两个方面的原因:一是流程制度不够完善,或者说不够细致、准确,员工看了不知道怎么执行。二是执行的人有问题,未严格执行公司的规章制度,也就是上有政策,下有对策。一、缺乏标准公司的管理制度是分三个层次的,第一个层次就是我们常说的制度,是告诉员工做什么的,第二层次是流程,是告诉员工怎么做的,第三个层次是标准,是告诉员工做成什么样的,也就是我们想要的结果。我们大多数时说的制度,都停留在第一个层次上,第三个层次往往容易被忽略。而制度的三个层次,每个层次有每个层次的作用,缺一不可。举个最简单的例子:擦玻璃。如果我们的制度规定了擦玻璃是员工工作中的一项,并告诉了擦玻璃的方法,而没有玻璃要擦成什么样子的标准,那员工就会按照流程把工作做一遍就结束,不会关注结果...


    从主题上看到:题主的公司已经有了一些流程制度,而且自认为比较全面,但老板对执行力还是不满意,什么原因呢?我认为是两个方面的原因:一是流程制度不够完善,或者说不够细致、准确,员工看了不知道怎么执行。二是执行的人有问题,未严格执行公司的规章制度,也就是上有政策,下有对策。


    一、缺乏标准

    公司的管理制度是分三个层次的,第一个层次就是我们常说的制度,是告诉员工做什么的,第二层次是流程,是告诉员工怎么做的,第三个层次是标准,是告诉员工做成什么样的,也就是我们想要的结果。我们大多数时说的制度,都停留在第一个层次上,第三个层次往往容易被忽略。而制度的三个层次,每个层次有每个层次的作用,缺一不可。举个最简单的例子:擦玻璃。如果我们的制度规定了擦玻璃是员工工作中的一项,并告诉了擦玻璃的方法,而没有玻璃要擦成什么样子的标准,那员工就会按照流程把工作做一遍就结束,不会关注结果。也许窗户上会有滞住的污垢,也许会有擦过的水印痕迹,但这些都与员工无关了,而领导会想,这项工作做了吗?如果做了怎么还那么脏?这个结果会导致执行力不佳,这种执行力不佳的原因,就是我们的制度不够完善。

   解决办法很简单,就是把你想要的标准、结果完善到制度里就可以了。


    二、人的因素

    我们常说事好做,人难管,人的因素才是执行力的关键!

    1、统一思想

    公司计划或任务执行的过程中,各个环节都很重要,不管哪个环节出现问题,都有可能执行不下去,执行力就是要上下一心,才有效果。那么如何才能上下一心呢?首先要统一思想,所有参与的工作人员,目标要一致!思想从哪里来?当然是老板!拿本题举例子,你要了解老板的想法,他想要的执行力是什么样子的?他所指的人均效益和管理效率应该达到什么标准?如果这些事情老板描述不清,那就和他聊聊,他对哪些具体的事情不满意。了解清楚老板的想法,你才能去要求员工如何去做!否则,看似大家在做同样的事,但结果会千奇百怪、花样繁出。

    统一思想还有一个好处,就是当外部资源、信息发生变化时,员工会在既定的目标下进行活动。很多时候,工作执行、推动不下去,就是因为外部的资源、信息发生了改变,并不是我们之前计划的那个样子,然后员工不知道该怎么办。这恰恰说明我们平时没有统一思想,执行力弱的原因。还是举例说明:一支部队在打仗前,会制定做战计划、方案,一但打起来,这些计划、方案基本就没什么用了,因为敌方不会按你的方案去打仗。但为什么还要做战前的计划、方案?这些计划方案就是用了统一思想,制定总体目标、原则,统筹复杂的外围情况的。李云龙在赵庄阻击战中就是这种状态,整个大战役有目标,全歼国民党的军团,李云龙也有自己的目标,与楚云飞一决高下。当所有的部队都打乱了,没有什么计划方案可言了,但不管仗打的多乱,李云龙都知道自己的目标,就是找楚云飞!别人打不出这样精彩的战斗,只有执行力超强,上上下下对目标都心中有数的部队才能做的出来。


    2、了解人的类型

    站在执行力的角度,我们可以把人分为两种类型:关系导向型和任务导向型。了解这两种类型人的处事风格、做事方法,是我们提高执行力的关键。

    关系导向型的人,会以人际关系作为选择和执行任务的依据。会优先考虑这件事是为谁而做和让谁做更合适。这样的人非常重视信任关系,担心的不是事情结果的好坏,而是担心事情结果对人际关系有哪些影响。属于这样类型人的员工,喜欢领导把工作安排的尽可能详细,他会完全按照你设计的流程去做。而属于这种类型的管理者,他们喜欢公司各项规章制度健全、完善,制度越健全,他们越得心应手,越如鱼得水。

    任务导向型的人,会以完成任务为使命,时刻把任务放在首位,只要能顺利把事情办好,其它条件都可以调整,奉行任务至上。这种类型的人关注工作结果,重视自己的实际能力,且不喜欢被别人过渡的干涉。当他们了解了工作目标后,不希望直属上级过问的太多,喜欢拿结果说话。给这样的人布置任务,不管他是普通员工还是管理者,你都不需要说太多,只要告诉他们“某某事情交给你去办”就行了。


    3、动态管理

    企业的管理是动态的,不是静止不变的,尤其是小微企业向中型企业发展的过程中,变化更大。按题主公司的情况,公司正在日渐成熟,但规章制度并不健全、完善,这时你需要任务导向型的中层管理人员,越是转型期的企业,任务型的管理人员表现越抢眼。而关系导向型的管理人员在这样的企业里,工作起来会顾虑重重,瞻前顾后,很难有作为。而当公司发展壮大、已经成熟了,那你就需要关系导向型的管理者了,他们会处理好公司各层级的关系,让公司顺畅运营。而这时的公司,任务导向型的管理者就没有什么优势了。

    对于员工,我们首先需要的是任务导向型的,但我们不能只培养员工的工作技能、执行能力,我们还要关注员工的发展,培养他们的人际交往能力。因为员工也有自己的发展需要,也需要晋升。


    想要提高执行力,有效的管理下属,就要先了解管理者与员工的类型,了解他们的行为方式,针对不同的人采取不同的方式,让不同的人在正确的位置发挥最大的工作效率。


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有靶心、有支持、有干劲、有能力

巧思成文周敬文
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在一个公司中,我们如果发现个别员工,执行力不到位,那一定是这个员工有问题,但是,如果我们感觉,员工的整体执行力都不如意,那一定是公司的管理出现了问题。在正式讨论我们如何提升执行力之前,我们先来看一个执行力的小故事——买复印纸的困惑。老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活!阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺,拿著同样的薪水。可是一段时间以后,阿诺德青云直上,而布鲁诺...

    在一个公司中,我们如果发现个别员工,执行力不到位,那一定是这个员工有问题,但是,如果我们感觉,员工的整体执行力都不如意,那一定公司的管理出现问题

    在正式讨论我们如何提升执行力之前,我们来看一个执行力的小故事——买复印纸的困惑。老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活!

一个简单的故事,让我们发现,从员工和老板的角度,对一个任务,大家获得的信息是不一致的,对结果的预期也是不同的,因此面对执行力差这一现象,大家也各有抱怨、各有难处。


公司出现了整体执行力不好的时候,我们其实需要反思,找出问题的症结,然后给出解决方案。

    执行力问题一:目标不清晰或者目标意义不明,员工无意愿去做。

    很多人都有过减肥的经历,有的人减肥能成功,但大部分人都坚持不下去,那根本差别在哪里?我找人聊过天,我发现他们之间差别最大点就在于目标的清晰性。例如,有一些女孩子过一个月要拍婚纱照或者办婚礼,现在礼服还差一点穿不上,这个时候的减肥基本上都是能获得预期效果的。因为这是人生最美的时候,时间性、目的性、重要性都很明确,所以能够坚持到成功。但是有人只是想着太胖了,还是瘦点好,没有明确的目标意义,一般坚持两天,就会进入吃了再减的循环。

    同样在工作中,员工也是一样,当员工遇到布置的目标任务太多时,他们会弄不清楚工作重点,在茫然中开始选择简单的做;当员工遇到布置的目标有一定难度,但是他不知道背后的意义是什么时,他们会下意识地找理由去拖或着应付。所以有些时候,不是员工执行力不好,而是任务本身未让员工充分理解他的目标与意义,他没有意愿去执行。

    执行力问题二:执行过程中内部支持机制不够,员工无力做下去。

    我们经常会说公司内部“部门墙”太厚,以致于员工间内耗,而不外拓。出了问题,首先各自撇清责任,而不是共同想着解决问题,这样前线员工面对客户问题的无力感,让他们心累不以。

例如,作为高科技公司,给客户提供的是一整套的服务解决方案,结果真正系统上线后,出现了系统间不兼容、接口不通讯的问题,客户急于得到解决回应,公司内部销售的说设计不合理,设计的说开发的未考虑客户实际系统需求,互相推诿,长时间给不出解决方法,结果客户严重投诉。最终大家肯定会执行力越来越差。

    执行力问题三:执行完成后奖罚不分明,员工不愿卖力干。

    虽然大家都知道,奖罚分明才能更好激励优秀员工,但是如果公司的激励考核机制没有在干好干坏之间拉开较大差距,实际上就是会造成干得好的员工越来越失去动力,而做得差的员工继续混,结果劣币驱逐良币,公司剩下的都是不干活的。

    执行力问题四:对于执行的要求能力不足,员工不会干。

    在新的经济环境下,很多公司都在寻求转型突破,这个时候公司会面临新问题、新任务,可是原有的员工从思维模式、掌握技能上可能都还停留在原来的阶段,那么他们也会因为不会干表现出公司战略目标的无法落地。


    面对以上四大问题,我觉得破解执行力需要以下四大原则:

    原则一:充分沟通、讲好故事、明晰目标,让大家执行有靶心

    无论是公司级的大变化,还是上司与下属间的一对一任务交流,大家在开始执行任务前都要做到充分讨论、明确意义、设定目标。

    从公司级变化来看,我们可以看拉姆查兰曾经举过的一个文化变革例子。他曾经参加一家公司的领导会议,这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是,如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪,直到公司CEO提出一个问题,讨论才进入正轨,"如果把文化变革当作目标,我们首先应该解决什么问题?"参加会议的成员给出了一些模糊的答案:"怎么变革?""对其进行改进"等。

为了让答案更具体,CEO采取了新的做法:他把团队的领导分成几个两人小组,要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

    这次答案很快就出来了:提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问:"从哪里开始?"答案是:"我们自己。"

    CEO又提出一个问题:"改变了我们自己的行为之后,应该做什么?"人力资源部的主管说:"将新的准则传达给部门的其他员工。"

    最后,会议的成员制定了一系列具体措施,执行这次会议确定的目标。

    这样通过大家用漏斗式的问题讨论法,最终达成一致,明晰最终的工作举措。

    而上下级之间布置任务也要用到这几步骤,例如需要下属今天下班前完成一个重要数据的统计,就应该先告知他,因为什么事情所以我们现在可能需要一个什么样的数据,他为什么对最终结论非常重要。然后,听听他对这项工作的自己理解,对于数据统计口径有没有需要模糊确认的地方。再与其明确今天下班前必须提供,他有没有什么困难。最后让他重复一下工作任务情况,保证其已充分理解工作重要性,对于工作如何开展及何时完成都心中有数,再具体开始实施。

    原则二:客户导向、流程清晰、相互负责,让大家执行有支持

    公司存在的最终目的是为客户解决任务,因此建立起面向客户的内部管理、服务流程是确保公司在市场上能不断发展的前提。人力资源就要不断审视公司当前的流程设置、部门职责是否是面向客户服务的,各部门间的职责考核上是否是相互负责的,确保大家最终的目标是促进业务发展、为客户提供及时、有效的服务。

    举个简单的例子:例如在很多贸易型公司中设有风险管理部,他们的职责就是要管控住市场风险,因此他们与市场前端有着天然的矛盾。如果用个形象比喻,市场部门是踩油门的,风险部门是踩刹车的。但是我们要注意,公司最终目标是把车开到目的地,因此,如果对于风险部门只一味从管控风险角度啥也不让干,那其实也是不利于业务发展的。因此,我们在设置部门级考核时,就可以把前线风险管控情况、为前线提供风险解决方案情况及前线案件驳回比例都作为他们的考核指标,让他们同样对市场负责,以提高他们对市场前端人员的支持力度。

    原则三:奖罚分明、拉开差距、公开PK,让大家执行有干劲

    马云说过,员工要走就两个原因,心累和给的钱不够。但是归根结底,还是给的钱不足,如果钱给到位了,那么泪水也是甜的。所以一方面,人力资源要确保激励机制符合市场水平,另一方面要确保优秀的人一定是多干多拿,这个差距还要有一定吸引力,只有这样才能促进优秀的人员继续往前跑。

围绕公司一些特定目标,我们还可以适时实施一些赛马机制。通过不定期的PK与榜单公布,让优秀的人有荣誉感、有满足感,通过好面子、揭短板,让大家共同跑起来。

    原则四:培训到位、指导有效、解决痛点,让大家执行有能力

    围绕着当前执行最弱项,找到大家能力的薄弱点,有针对性地采取多种培养方式,可以是主题式、场景式地培训训练课程,可以是一对一的导师带教,让大家能快速掌握一些解决当下问题的方法。在现实问题有变化的情况下,再逐步推进大家系统能力的提升,实现执行能力的长期到位。


    最后,再说一个关于执行力的故事——阿诺德和布鲁诺的差距

    阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺,拿著同样的薪水。可是一段时间以后,阿诺德青云直上,而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨,一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺,”老板说话了,“您去集市一趟,看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说,今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上,然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说,“现在请你坐在椅子上别说话,看看别人怎么说。”

    阿诺德很快就从集市上回来了,向老板汇报说,到现在为止,只有一个农民在卖土豆,一共40袋,价格是多少;土豆质量很不错,他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿,据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快,库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的,所以他不仅带回了一个西红柿做样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面等回话呢。

    此时,老板转向布鲁诺说:“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?”

    从这个故事中,我想说的是,有的时候,面对同样目标并不是特别清晰的时候,有一些这样的人,他们能够运用自己的主观能动性,积极换位思考,领导所需要的结果出发,把一些目标中设定不足的地方,用自己的执行力去弥补所以保持一个公司有高的执行,选对人是最根本一件事找到那些有内驱力主动执行的人,其他都是锦上添花!

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执行为什么不到位?

乾元zZZ
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今天的问题其实有两问,分别是:问题一、执行力不力究竟是管理层的锅还是员工的锅。问题二、作为一名hr负责人应该如何改善执行力。先解决第一个问题,执行不力究竟是谁的锅。先上一个图执行结果无非有成功与失败两种,那么管理者与执行者究竟分别在这件事情中承担了什么责任呢?我认为一个执行不到位的团队,管理者与执行者都有问题,如果一定要问哪个更多,我认为是管理层。因为管理层有决定权,而执行者只负责执行。执行不到位可以换执行者,而目标定义错误或者方式方法选择错了有可能就永远无法实现。下面说一下这张表格。第一种:管理者明白,执行者明白,管理者传达清楚目标明确,执行的人接受清晰工作到尾结果就是按照执行完成相应工作。第二种:管理者明白,执行者糊涂,这里有两个猜想,第一个是管理者传递信息的能力有问题,没有确定执行者是否已经明白,或者公司的相应管理水平不足,没有给予相应的工具以及...

今天的问题其实有两问,分别是:

问题一、执行力不力究竟是管理层的锅还是员工的锅。

问题二、作为一名hr负责人应该如何改善执行力。

 

先解决第一个问题,执行不力究竟是谁的锅。先上一个图

 

执行结果无非有成功与失败两种,那么管理者与执行者究竟分别在这件事情中承担了什么责任呢?

我认为一个执行不到位的团队,管理者与执行者都有问题,如果一定要问哪个更多,我认为是管理层。因为管理层有决定权,而执行者只负责执行。执行不到位可以换执行者,而目标定义错误或者方式方法选择错了有可能就永远无法实现。

下面说一下这张表格。

第一种:管理者明白,执行者明白,管理者传达清楚目标明确,执行的人接受清晰工作到尾结果就是按照执行完成相应工作。

第二种:管理者明白,执行者糊涂,这里有两个猜想,第一个是管理者传递信息的能力有问题,没有确定执行者是否已经明白,或者公司的相应管理水平不足,没有给予相应的工具以及工作手册。最终导致执行的人不到位。第二个是执行者能力有限,管理者给予足够的信息以及工作方法,但是执行者没有办法执行到位,或者出于某些原因导致事情执行不下去,导致结果失败。

第三种:管理者糊涂,执行者明白。管理者对于目标糊涂,执行者清楚管理者所需要信息,执行成功,但是结果与管理者想要的有很大差别,或者在执行的过程中管理者需求发生了重大变化,导致虽然执行是成功了,但是结果却是失败的。与管理者的目标不一致。

第四种:管理者糊涂,执行者糊涂。管理者不明确自己需要的目标,执行者也不明白怎么样执行目标,导致既没有任何执行,也没有完成任何的目标。土话讲就是两桌吃白饭的,什么都没干成。

简单来说,第一种是最佳状态,一般团队磨练到目标清晰明确、执行到位这就是老板心中的那个最期待的团队雏形。但是想想也就想想,所以退而求其次是第三种管理者糊涂执行者明白,管他管理者想什么只要实现他的想法就可以。哪怕天马行空只要有一丝希望就要实现。不要做任何的评价以及对于这个目标是否正确进行怀疑,在一个瞬息万变的时代能一次就走对的人不对,只想大方向不要偏差太远,没有做一些破坏道德底线的事情,都是可以执行的。至于是对是错就让市场来评价就好了。

很多人会反对:不是说朝着正确的方向慢慢努力比飞快努力而方向错误好的多么?毕竟方向错了是不能回头的。这里想说这句话道理是没错,而且对于个人的职业发展以及人生价值观等等都对。但是也要注重现实,企业经营需要很多尝试,没有一开始就知道那条路是对是错的人,从来没有一个成功的项目是做过“双盲测验”保证百分之百成功的,所以这个世界才有这样多风险投资家。抓紧时间的尝试每一种可能,在不伤及国家法律、个人重大原则问题上的时候一切皆有尝试的可能,只有尽过人事才能听得了命运安排。

第四种的团队如果存在,建议要么全盘推到,要么干净离开。倒不是说没有希望,而是实在是不知道这样的团队存在的意义是什么?上面不明白下面做不了。简直就是像俄罗斯套娃一样,团队招来的人一个比一个能力差,团队的管理者就凭借这样的优势刷优越感,那么存在有什么意义呢?

总结一下:执行不到位我认为绝大部分是管理者的问题,管理者没有传递清楚正确的信息,或者使用的当的人选。更重要的是管理者享受更大的成功后的收益,所谓能力越大责任越大,责任越大的人必须促成事情的执行,保证自身收益,而作为执行者更多的是尽其所能的完成管理者的命令,最短时间最高质量的给出事情的解决方案。如果管理层糊涂,目标经常更换,那么这样的管理层很快就会被替换掉,把握好每一次别人失败的经验积累,这才是成长的最快捷经。


下面重点讲述第二个问题,作为一名hr负责人应该如何改善执行力。

前面举例了四种例子,其实聪明的小伙伴已经明白,乾元下面想说的三点。

  1. 提升判断目标的准确性。

  2. 提升信息传达的准确性

  3. 保证执行规范与反馈。

想重点说一下第二点,但是转念一想还是一步一步来。

提升判断目标的准确性。这要求提升管理者的眼光,这是一个非常玄乎的事情。不知道各位小伙伴在面试的时候有没有突然某一刻觉得就是他了。对就是这种感觉,管理层并不是在一个信息完全对称,有着充足全盘考虑的信息的情况下做出的决策,更多的时候是在一个两者机会均等的情况下做出的决断,作为一名优秀的hr负责人,需要的并不只是在事务上的处理,也同时肩负起公司的人事管理的重任,对于人才的选拔或者某些制度执行与调整都是具有目标判断在里面。古人说一将无能累死三军,就是因为令军打仗的将军不明白局势到处的瞎指挥,同样的在工作场合需要不停的反复提升自己的决策能力,或者姑娘们会说的第六感,这是一种神奇的直觉,别问我为什么,我就是这样认为的。

这就是管理者需要的一个能力,也同时是hr负责人需要促使公司管理者都需要具备的能力。提升决策能力最简单的方法就是经常复盘,对于事情发生的前因后果在事后进行分析,不管是正确的还是错误的,都能明白当时为什么是这样考虑的,这就是提升目标的准确性。


第二点提升信息传达的准确性,信息传递有输出、输入两个步骤。保证信息以被接收者能理解的方式接受这是一种能力,别小看这种能力,很多笑话都是这样发生的。有时候我们让接收者复述传递的命令,或者以书面传输的形式写下来确认就是为了减少信息传递的误差。作为一名hr负责人,可以建立一套行之有效的命令传输体系,确保管理者与执行者沟通没有存在误差。

这是一个公司的细节,一般的企业会使用oa或者邮箱来传递信息,这相对小企业通过口头传递以及非常细致了。但是一些重要的企业或者军工企业,可能更加的严谨。例如民用航空的飞行员在起飞前会做一次简报,对于整个任务执行的简述。或者像核电站对于存在一定等级安全隐患的操作会做工前说明会再次确认信息传递到尾等等。通过反复提醒,对于命令的反复确认以及对于一些操作做出每个步骤化的规范,比如经常提到的工作说明书来规避信息传递,并且确保执行者以及完全接受清楚相应的信息,并且能执行这才是管理者真正需要达成的目标。


第三点保证执行的规范与反馈。不管是对于员工的心态,还是对于员工的行为,在执行的阶段必须记录和规范。只有有记录的执行才能有据可查,只有有反馈的执行才能给管理层更多的信息做出正确的决定与明确的调整,很多老师都在讲smart原则这边就不在累赘了。方法只有一个确保一步一个脚印,通过脚印来分析决策的正确与否。当然这个前提一定是执行到位。

所谓的执行力就是通过一系列的手段确保管理者想要的落地。

总结一下,一个hr负责人一方面提升自己的管理能力确保目标的准确,另一方面要提升执行的规范与执行人员的素质,只有保证执行的有效落地才能检测与调整目标是否达成一致。这样才能提高企业的执行力,使得企业进步,又能获得更多的利益分配。

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剥皮见力

轩辕思宇
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国庆放假,老胡天天宅在家里(因为穷),闲来无事与红玫瑰聊了聊人生,因为没聊好,两人大吵了一架,随后老胡说:老婆永远都是别人的好!你看你,长的坷碜不说,要钱没钱,要车没车,要房没房,还闲我这个闲我那,有人嫁给你都不错了,那都是你家祖坟冒青烟了。你不是说别人的老婆好吗?那你去找啊!红玫瑰气愤的反驳着。老胡还真是个怂包,噗通一声就跪在了红玫瑰面前,一言不发的低着头。。。。。。--------------------------------------老胡不是男人---------------------------------------执行力?这是一种能力吗?回答是肯定的,但老胡认为这是一项相互关联或相互作用的一组要素所组成的综合能力。我们来拆分一下这个执行力要素组成。来看看下表(看逻辑关系就好,要素太多了,不一一列举)例子1、假设老胡是一个缺乏专业知识...

国庆放假,老胡天天宅在家里(因为穷),闲来无事与红玫瑰聊了聊人生,因为没聊好,两人大吵了一架,随后老胡说:老婆永远都是别人的好!

你看你,长的坷碜不说,要钱没钱,要车没车,要房没房,还闲我这个闲我那,有人嫁给你都不错了,那都是你家祖坟冒青烟了。你不是说别人的老婆好吗?那你去找啊!红玫瑰气愤的反驳着。

老胡还真是个怂包,噗通一声就跪在了红玫瑰面前,一言不发的低着头。。。。。。


--------------------------------------老胡不是男人---------------------------------------


执行力?这是一种能力吗?回答是肯定的,但老胡认为这是一项相互关联或相互作用的一组要素所组成的综合能力。

我们来拆分一下这个执行力要素组成。来看看下表(看逻辑关系就好,要素太多了,不一一列举)



例子1、假设老胡是一个缺乏专业知识的员工,你做为上级,给他安排了一项工作,因为他缺乏专业知识,所以工作没干好,所以你下的定义老胡的执行力不好。

例子2、假设老胡是一个非常有专业能力的人才,但它最近心情不好,你给安排了一项工作,因为心态不好,所以没有按要求完成工作,所以你下的定义是老胡的执行力不好。

还需要我再举例子吗?其实我上边的表一列出来大家已经看的很清楚了,任何要素的变量都会影响执行力,大家经常总是谈执行力,执行力到底是什么?为什么我们什么都要往执行力上扯,相当一大部分原因是领导找不到原因在推卸责任。

员工到底怎么做才叫有执行力?听话?像机器人一样工作?如何度量?准则是什么?是定量还是定性的结果?当我们搞不清执行力的影响因素这个问题时,其实是我们根本就不知道问题出在哪了。


一、我出钱,你出命

大家经常会拿华为来说事,当外部所有要素稳定时,华为出得起钱,就一定会有人出命,不要看华为人的光鲜,光鲜的背后也很难受。


二、专注与持续

盯住问题不放松,发现一个问题就盯着解决这个问题,不达目的不罢休


三、重在日常,养在日常

 中国人民解放军的执行力是世界最强的,因为只要你进了部队不管怎么苦,怎么累你不是能跑的,基于这一点,部队从日常生活到训练,将执行力的培训贯穿了整个过程。比如听口令做动作,没有口令不准动(干任何事都是有指令的),起床有起床号、吃饭有吃饭号、训练有训练号、睡觉有睡觉号、就连上个侧所都需要班长同意才能去。


四、支持,资源

告之目标,给予方法,给予支持,给予一定的资源,适时监督及时修正,奖惩分明。


五、风险识别及其管控

为了实现预期的结果,从开始到过程到结果,可能面临的风险需要进行识别,根据风险高低制定相应的措施,这个措施可以做为一种考核指标,也可能是一种控制纠偏的一种手段。


所以不要总是羡慕别的公司员工执行力好,军人的执行力好,那都是有原因的,至于怎么才能提高员工执行力,上边那个表已经回答了这个问题,缺啥补啥,要啥就训练啥,要素虽多变量也多,但只要静下心来,用好你的逻辑思维,不断的格物、格物、格物,这些问题都好解决。

比如个人要素问题,事前能不能解决(甄别与筛选),事中能不能解决(试用期管理及绩效考核),事后能不能解决(沟通面谈与淘汰)。

比如外部要素问题中领导作用,你在执行前领导支持力度是怎样的;在执行过程中出现的各种问题,领导的态度是什么样的;在执行完结果出来后(低于预期或高于预期),领导的表现是什么样的。如果一个领导从头到尾都在跟你说,你去做吧,我支持你,可就是没有任何行动上的支持,你会100%的去执行吗?如果执行过程中出了问题,或其他人员不配合时,领导反而责怪你,你还会不折不扣的去执行吗?如果结果低于或高于预期,低于预期被骂,高于预期不表扬,你还有坚持执行的动力吗?

比如外部要素问题中的工作方法,安排你做一件事,不给你提供任何工具、不告诉你工作流程、不给你提供技术参数,一谓的去谈执行,是不是走偏了。如果你是我的上级,你能不能给我一个套路,让我按你的套路去执行,能不能达到预期的结果那就是个人要素问题了。

总之,老胡认为,基层员工按上级要求做事,没什么执行力好不好之分,如果不好那是上级的事(要么换员工,要么换方法,找你所谓执行力好的人),中层执行力不好,那是高层的事(要务实别务虚),总之我见过太多人谈执行力了,往往叫的最大声的那个本身执行力就特别差,正所谓上行下效。


--------------------------------------老胡不是男人---------------------------------------


难得打一次卡,我回看了一下今天的打卡内容,里边提到的是“希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率”。这是因为执行力差造成的?这逻辑老胡是自叹不如。

那么什么是人均效益呢,什么原因会影响人均效益呢?一个人在单位时间内所创造出来的价值,也就是产值/人数/时间。简单的提炼两个关键词,生产效率、产值。

影响生产效率的因素有这么多:人员的熟练程度、人员的心态、物料的品质、设备稳定性、工艺流程的合理性、生产计划安排的合理性、人员定额的合理性、生产现场环境、智能化程度、直通率等等。

影响产值的因素有这么多:产品的价值、生产效率、汇率变动(外销会涉及到)、半成品库存情况等等。

具体是什么影响了人均效益,需要楼主自己去分析了,至于你能不能解决这些问题,那是另一回事了,来求我吧,我告诉你怎么解决,我保证不害死你。

关于如何提升管理效率问题,这个得分析企业内部管理出现了哪些问题,通常效率低的企业通病有以下这些特点:人浮于事、机构臃肿、内斗严重、管理混乱、生产产品质量不稳定、客诉多、退货多、赔款多、沟通不畅。。。。。。。。。。不知道你家是哪几款,如果你有足够的魄力和能力、加上老板对你支持,你到是可以折腾折腾,如果你只是来打酱油的,那还是算了,听哥一句换一家可好。


--------------------------------------老胡是男人-----------------------------------------


跪在地上的老胡,不停的向红玫瑰道歉,但心里暗想:“等我老胡有钱了,一定要再娶一个老婆,一个陪我逛街给我擦汗,看我文章给我点赞,一个给我洗衣做饭,有事没事就罚站,那时我就要和你红玫瑰说再见。


课后给大家留个题:假设你是一名特工,你接到暗杀某国总统的命令,并向你的银行账户打入了二千万美金,承诺事成后,再向你银行账户打入八千万美金。如果你不执行该指令会先被暗杀掉。你会执行这个暗杀计划吗?

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执行力:核心是机制,本源是领导力

田之富_第一胜任力
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一、执行力不足,企业的常态而非个案企业的执行力不足,这是常态,而非个案。根据《财富》杂志针对全球500强企业的调查,能够有效达成战略目标的企业,还不足10%。word天,这可是500强干出来的结果,中小企业呢?扎心了...财富杂志:有效制定的战略只有不到10%得到了有效执行哈佛商业评论:企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50%。英国石油CEO,TonyHayward谈到战略说,我们的问题不在于战略本身,而在于战略执行。“三分战略,七分执行”。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。二、执行力不足,核心在机制很多企业老板在经营管理的过程中,常常把出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足,他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。他们以为把员工培训成执行兵,企业经营就能从此走上“...


一、执行力不足,企业的常态而非个案

    企业的执行力不足,这是常态,而非个案。

    根据《财富》杂志针对全球500强企业的调查,能够有效达成战略目标的企业,还不足10%。

    word天,这可是500强干出来的结果,中小企业呢?扎心了...



财富杂志:有效制定的战略只有不到10%得到了有效执行


    哈佛商业评论:企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50%。英国石油CEO, Tony Hayward谈到战略说,我们的问题不在于战略本身,而在于战略执行

   “三分战略,七分执行”。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。






二、执行力不足,核心在机制


    很多企业老板在经营管理的过程中,常常把出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足,他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。他们以为把员工培训成执行兵,企业经营就能从此走上“康庄大道”!

    殊不知,一个团队乃至一个企业的战略执行力,并不完全靠个人的敬业和执行力就能有的!

    一个客观的事实是,即使是世界500强企业,除了高端人才和组织管理层的认知水平和能力较高之外,基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。

    这些企业的执行力之强,并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来,在小企业依然不见得有执行力。

    执行力的核心不在于个人,而在于企业的体系设计规范。而大部分企业的战略执行不到位,往往在于缺乏有效的机制:

    缺乏对组织战略的定位和品牌聚焦。很多企业往往是机会主义者,缺少对于行业环境的深度分析和目标定位,导致企业跟着机会跑,盲目跟风和多元化,分散了注意力的战略必然带来资源的盲目投放,影响品牌塑造;

    缺乏基于目标的授权和激励体系。战略目标的执行需要明确的责任人和对应的授权、激励,责权利匹配到位,是组织效率得以执行到位的基础。优秀的企业往往在这个层面重点打造,无论是著名的美的“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”分权机制,还是华为三大人力资源机制:价值创造、价值评价、价值分配,都是从组织层面建立了完善的授权赋责和激励体系,让机制驱动公司战略目标达成。

    缺乏跨部门的信息交互体系。这是从组织流程方面说的,有效的战略执行需要充分的信息交互支持,在实际工作中,业务流程优化是保证组织效率和执行力提升的重点工作,因此需要建立基于IT支持的信息交互系统,涉及到跨部门的工作,往往是最难的,但是恰是最不可回避的。

    企业战略目标不能有效跟预算结合。据调查,有60%的企业不能将战略与预算结合。实际上,企业制定了战略,需要一套战略行动方案,并且为每个行动方案配备人力、财力、物力,这也是一个预算编制的过程。缺少这样一个匹配的环节,从某种意义上,可以说是缺少了执行层面的人对战略理解的一个机会。

     组织文化和领导力机制。文化管理是最为高级的管理艺术,组织文化的竞争力是一个企业的核心竞争力,而领导力则是驱动文化的基础。

     执行力不是空洞的口号,不是依赖优秀的员工,不是奢望人人自动自发,而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

    执行力是设计出来的,执行力设计是有原理的。

    执行力是培养出来的,执行力的培养是要把道理讲明白的。

    执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

     T哥特别认同这样一句话:战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力,细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力





三、执行力不足,根源还在领导力


万科的总裁郁亮曾经说过:“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段”。

    很多企业喜欢邀约某某执行力大师对团队进行培训,希望通过培训员工提升团队执行力,大师们也往往贩卖如何让下属们感恩心态、端正态度、提升责任感,台上天花乱坠,现场热情疯狂,但回到工作场景里,则不出三天就恢复本来面貌;

    我们的管理者很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认知,从战略执行和员工激励的视角,从上到下打通企业战略执行中的任督二脉。

    很多企业老板在内部会议上提到执行力,往往只会问责这个执行力不行,那个执行力有问题,从不检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候,是否提供了足够的弹药和火力支援,是否给予了足够的培训支持。

   “问题都在前三排,根源就在主席台”。组织里,一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候,通常都是他自己有问题:

    ▼那些抱怨生产、研发、制造、营销...等协同部门不给力的人,往往是因为自身的工作不到位,不能给予别人有效协同,从而导致进度拖延;

     ▼那些指责人事、财务、行政...等支持部门不到位的人,往往是因为不能有效规划工作进度,编制合理的行动计划,并主动跟支持部门沟通取得认同,最终导致资源不到位,目标进度延误;

    ▼那些抱怨市场环境变化、天灾人祸、突发事件...等等”理由”的人,往往是源自自己对于市场环境的解析不到位、预防措施没预估、成功要素理解不充分;

    ▼ ......

      在中国,“执行力”是个“变味”的舶来品。在管理学科学理论相对成熟的美国,很少有标签为“执行力(execution)“的课程,而关于执行力的内容,则更多的被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。这就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞(Paul Hersey)博士说:“执行力”本质就是“领导力”问题。


四、转变,从管理者自身做起


    改变组织战略目标不落地,提升组织执行力,千万不要试图从员工身上动刀,切记:转变,从管理者自身做起。

    其一,思想上,随时提醒自己:“执行力低下的问题根源都在上面”。不要把屎盆子扣到员工身上,不要把责任推卸到客观环境。如果企业目标没有达成,要么是管理层对于战略的解析不到位,要么是目标执行的过程管控不到位,没有员工的责任。

    其二,学会塑造愿景力,让目标牵引大家的行动力。组织需要学会在目标与愿景上与团队成员达成共识,激发他们的事业心和凝聚力,让愿景牵引梦想,让目标牵引行动力。

    其三,人才不是组织的竞争力,组织的能力才是。架构科学的战略解析和目标执行的系统,把市场的分析、目标的共识、责任的明确、流程的优化、管控和激励的到位...等规范起来,用科学规范的体系和方法工具,应对市场环境的变化。

    其四、既要为自己的团队提供掩体与火力支持,又要有所投入到下属们技战术的训练中去,培养团队成员的战略执行的意识、态度与技能。

    其五,保留和激励人才,特别是奉献者。不要只讲“能者多劳”,还要讲如何”多劳多得”,让激励重点针对有价值产出的“奋斗者”身上。

    其六,不断优化组织架构和流程,激活组织效率。必要的组织层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制是提升执行力的有效武器,通过IT支持流程优化,提高组织效率。

    其七,塑造明星,褒扬成功。组织不仅定期塑造一批“拿结果”的明星,同样也褒扬那些“过程执行”标兵,把他们的明星效应发挥出来,定期在团队中分享他们的经验。

    其八,以身作则,身先示范。一个高有执行力的团队,其管理层,特别是老板,就需要从自身做起,在执行力的道路上身先示范,带头走,而不仅仅是“给我上”。这带既是示范和推动,也是表达决心和确立规则。


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执行力不到位要找出真正原因才能对症下药

不晚生涯
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我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?请问各位牛人,应该如何提高公司员工的执行力呢?关于执行力,但凡有些管理经验的人都明白,员工个人的职业素养和工作态度虽然对执行力会有一些影响,但在企业中如果发生执行力差与员工的关系小之甚微,因为人是容易随环境改变的,所以员工执行力出现问题,核心还是在于企业的管理。任何问题出现,先做个分析,透过现象看到问题的本质,才能有行之有效的解决对策,其实在企业管理过程中导致的执行力差的原因也不尽相同,不同部门、不同层级的人都存在不同的原因,所以谈到员工执行...

我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?

请问各位牛人,应该如何提高公司员工的执行力呢?


关于执行力,但凡有些管理经验的人都明白,员工个人的职业素养和工作态度虽然对执行力会有一些影响,但在企业中如果发生执行力差与员工的关系小之甚微,因为人是容易随环境改变的,所以员工执行力出现问题,核心还是在于企业的管理。

任何问题出现,先做个分析,透过现象看到问题的本质,才能有行之有效的解决对策,其实在企业管理过程中导致的执行力差的原因也不尽相同,不同部门、不同层级的人都存在不同的原因,所以谈到员工执行力差,我们首先要从以下几个方面进行分析:


1、老板所谓的对员工执行力不是很满意,是对全员还是对某几个部门或者只是仅对几个人?

2、分析不同部门,不同人员执行力差的原因是什么?是个人工作出现疲态、职业发展出现瓶颈、有离职打算?还是管理目标不明确抑或是公司的沟通、晋升、绩效、企业文化等管理体系出现的问题导致员工执行力差?

通过以上的分析后,我们即可从不同方面解决执行力问题

第一、 从合理的下达任选出发

很多企业执行力差,其实是出在目标管理和绩效管理体系上,目标不明确或是目标设定的太大等都会导致出现员工工作无从下手,从而演变为执行力差的问题。

管理从简而讲就是定目标、下任务、要结果, 讲的专业点就是我们在定目标、下任务的时候一定要遵循SMART原则:

有这样一个故事:有一个老板叫员工去买下复印纸。 员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。 员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。

买复印纸,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活! 问题出在哪呢?

这个案例很多人都有看过,也从不同角度提出了各自的观点,有的人认为这个员工领悟力真是差、执行力太差了,为什么不能全面的去思考一下这个问题呢?买的时候可以问一下老板要什么规格的纸?用量如何?价格多少?急不急用?什么时候要?有的人则觉得这个老板管理水平差,安排个事情都安排不清楚。

我认为从管理的角度上来看以上案例属于管理者的责任,这是很多企业里管理人员都存的通病,定不清楚目标,下不明白任务,还怪HR招的人太笨,我们调整一下用SMART原则来布置这个任务:

图片来源于网络


小刘,我需要用一些复印纸,之前小陈有买过,你去问一下在哪买的,价格是多少,需要规格是A4的,要三包,明天下午就要用。

按以上方式布置作务,如果员工还是做不清楚的话,那就该考虑让这个员工走人了,所以员工执行力差,先思考问题出在哪,不要问题一出就是员工悟性差、执行力差,如果管理人员是按以上故事中老板下任务的方式,那么该走的就是管理人员了。


第二、 从合理的分工出发

构建合理的人员配置、合理的工作流程,明确员工分工,做到职责清晰,提供工作方式方法,从而提高员工执行力。

三个和尚没水喝的故事大家都听过,原来一个和尚的时候挑水挑的好好的,两个和尚抬水喝也相安无事,怎么三个和尚的就没有水喝了,执行力怎么就变得这么差了呢?

三个和尚没水喝的原因个人觉得在于分工不明确、人多事少、没有合理的管理机制。

首先我们先从人员需求的角度来分析,为什么要三个和尚,三个和尚的工作分工是如何的、各自的工作量是否饱和,一定要三个人吗?

经过分析后可能结果根本就只需要二个和尚就能满足寺庙的工作需求,那么就配置二个就好,两个抬水也是可以的嘛。

如果经过分析确实是需要三个人,那么要怎么办呢,因为挑水累呀,谁都不想做这个工作呀。

解决这个问题比较好的方法就是轮流制,至于轮流是两个抬或是一个人挑都是可以的,只要保证有水喝就行了。

所以合理的人员配置和工作分工对于执行力也是有举足轻重的影响,工作明确、工作分工合理,不仅能避免员工工作时出现扯皮现象,而且每个人的工作量相对饱和,少了时间抱怨和比较的时间,执行力也就好了。


第三、 从完善内部沟通出发

是人难免就会有情绪,而且产生情绪的原因也是多种多样,比如有些员工因为与同事之间的产生矛盾,有些员工因为家里出了事情,有些员工因为工作遇到困难,有些员工工作一段时间都会出现所谓的职业倦怠期等等,从而影响员工的工作积极性,这个时候就要给员工一个情绪诉说的渠道,找出导致员工执行力差的真正原因,让员工低落的情绪及时得到安抚和调整。

有些大型的企业会专门设立心理咨询室或是减压室,没有条件可以由HR人员负责,定期与员工交流沟通,比较好的作法定期沟通,部门负责人、HR部门、总经理,如满一年员工的固定沟通、三个月举行一次部门或跨部门的座谈会,总之就是建立起完善的沟通渠道,不论是针对员工个人的情绪或是工作对接的问题,通过交流及时将问题反馈出来,及时的解决,避免因情绪原因导致员工执行力低下。


第四、从完善的管理体系出发

    员工工作为什么,为了能在公平的竞争环境里获取自己应得的报酬及发展,所以企业在利益分配、员工培训、晋升发展上是否有一套行之有效的体系对员工的执行力也有着非常重要的意义。

     1、你的企业是否有将企业的利益与员工的利益捆绑在一起?

    员工进入你的企业是为了获取自己的利益而来,这个利益不管是物质层的还是精神层的,都必须是与企业的利益捆绑在一起的,在利益面前人人都是现实的,每一个人都是可以被激发,当企业与员工的利益紧密相联时,员工才会自动自发的去工作。

关系到员工的利益的有员工的晋升、奖金、工资、成长培训等多方面,在这些方面,企业在设计相关制度及规定时就需要考虑如何将员工的利益与公司的利益紧密的联系在一起,且有些利益必须是可及时的兑现,并且能够让员工明白,你付出了什么,最终能得在这个企业获得什么。

如华为在设计奖金分配以当期贡献为依据,贡献好马上就给奖,并且以绩效为依托,随时随地的会发放奖金,在奖金分配政策上不看人、知识、职位,一切用绩效说话,使得员工清楚的知道,我只要干得好,就能够获利,这种企业的利益与员的利益捆绑在一起的执行力自然就会比较高了。

    2、你的企业是否有一个有效的机制去激励你的员工?

所谓的机制就是激励员工的一种手段,如鲶鱼效应的故事讲述其实就是讲述了一个关于机制的故事,沙丁鱼因为有了天敌鲶鱼的存在,反而让这些奄奄一息的沙丁鱼得于更好的存活到岸,由此可见好的机制会让不想前进的人前进,观望的人跟着走,让速度快拔坚的人死命的向前跑。如果把一只青蛙放在温水中慢慢加热,青蛙最终会死亡,但如果把青蛙直接丢在热水里,青蛙却会立即的跳出来,这个则说明不同的机制带来不同的动力或阻力。

有些企业采取的竞聘上岗,就是不错的方法,这种方法能够使人产生危机感从而更好的工作,企业不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻力军引入到公司甚至是管理层,这些充满激情及富有创新思维的年轻,给那些固步自封、懒惰无为的员工带来的竞争压力会逼迫这些不得不跟着动起来,因为他们也深知如果自己再不改变,那么必将被企业、被社会淘汰。

好的机制能够解决企业很多的问题,包括执行力。

    3、你的企业是否有让公司的目标与员工的目标相结合在一起?

    很多企业谈战略、谈目标但却没有很好的将目标分解到每个员工身上,以至于很多员工工作起来很茫然,不知道自己该做什么,做好后能获得什么,久而久之,再好的员工也会失去工作动力,还如何谈执行力呢?

    要想让员工的目标与企业的目标结合在一起,首先要了解员工的目标,每个阶层、每个年龄段,甚至是每个人的需求目标都会有所不同,很多企业根据公司的发展结合员工自身的需求,帮助员工制定完善职业发展规划,明确自己在企业的发展通道以及自己通过努力所能获得的待遇、学习晋升的机会等等,让员工每走一步都有人指导、有所收获,这样员工自然就愿意全身心的投入去做事情了,因为他们清楚的知道是在为自己做。

    4、你的企业是否有一个公平公正的分配制度呢?

    关于分配,所谓民不患寡、而患不均,意思是说老百姓不在乎所得多少,而在乎所得是否公平,做为企业的分配机制公平同样至关重要,如果企业无法做到在分配上公平公正,多劳多得,无法做到让前线的员工多得到一些,这个企业的分配机制不是好机制,员工的积极性、执行力自然也就差强人意。

   企业的公平从薪酬、晋升两个方面最能直接体现公平性,合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化,个人的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上,所以企业在制定薪酬时应该是从岗位及贡献差别进行合理的设定薪酬等级,而晋升则可以结合绩效、竞聘上岗的形式保证其公平性,合理的分配制度才会让员工愿意去付出。


    除了以上这些,一个企业必须知道自己企业工作核心价值是什么,并且通过正确的宣传渠道,相应制度的制定,让每一个员工在工作时都能围绕企业的这个核心工作价值去开展自己的工作,这种由价值感带来的行动力形成一种企业文化时,每个员自然而然就能很好执行到位了,因为企业文化就像是一根纽带和灵魂,把员工和企业紧紧的凝聚在一起而正是这种凝聚的作用,使得员工自发自动的去做好工作,如海底捞的员工非常清楚自己企业的工作核心价值是顾客满意,所以员工工作的出发点都围绕这个,当然海底捞也采用了很多很好的机制去激励员工自动自发的做到让顾客满意的各种服务,从而使海底捞因对顾客上帝般的服务而名扬餐饮界。

   所以企业在探寻员工执行不到位时,先找出影响员工执行力的真正原因,才能对症下药。


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高效执行力不是喊口号,而是荷枪实弹

郑志杰ansen
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我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?目标是执行力的第一把钥匙首先了解两个概念:什么是执行力?指有效利用资源、保质保量达成目标的能力。什么是高效执行力?指在最短的时间里,对于组织布置的任务,不打折扣地坚决完成,并且满足上级的结果要求。从这两个概念中可获取几个关键词:有效利用资源、保质保量、最短时间、满足上级要求。那把它重新定义?我认为员工的高效执行力是指:员工在最短的时间里,充分利用有效的资源,按照组织的要求,保质保量地完成工作任务,使得组织对结果满意。有人一定质疑,这些“度娘”...


我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?


目标是执行力的第一把钥匙


首先了解两个概念:

什么是执行力?

指有效利用资源、保质保量达成目标的能力。

什么是高效执行力?

指在最短的时间里,对于组织布置的任务,不打折扣地坚决完成,并且满足上级的结果要求。


从这两个概念中可获取几个关键词:有效利用资源、保质保量、最短时间、满足上级要求。


那把它重新定义?我认为员工的高效执行力是指:员工在最短的时间里,充分利用有效的资源,按照组织的要求,保质保量地完成工作任务,使得组织对结果满意。


有人一定质疑,这些“度娘”里面一大堆的解析,不用拿出来忽悠。看了N次如何提升执行力,“两年过去了,我依然还是原来的我,职位不动,薪水不变,工龄倒是变长了。”


没错,一个人假如本月目标读10本书,到月底确实读了10本书,但是你没做笔记,也没写总结,叫你介绍这10本书的大概,恐怕……


所以,有些人只是看起来很用功,其实并没卵用。只停留在学的表面行为上,没有思考读书的真正目的,即所学知识如何运用到实际工作或生活中,提升自身的工作效率或生活品质。


聪明的人,一定会有目标地选择对自身有用的书去读,如工作、学习、生活等等,而不是一些八卦绯闻、SQ小说。


宁可精读一本有营养和养份的书,也不随便翻阅百本无用和无趣的书。


哈佛大学曾经对当年毕业的学生进行一次关于目标的调查:

27%的人,没有目标;

60%的人,目标模糊;

10%的人,有清晰但是比较短期的目标;

3%的人,有清晰而长远的目标。


25年后,哈佛大学再次对这批学生进行跟踪调查,结果是这样的:

3%的人,25年间他们朝着一个既定的方向不懈努力,几乎成为社会各界的成功人士;

10%的人,他们的短期目标不断实现,成为各个行业、各个领域中的专业人士,大都生活在社会中上层;

60%的人,他们安稳地生活与工作,但是没有什么特别突出的成绩,几乎生活在社会中下层;

剩下那27%没有目标的人,他们的生活不尽人意,常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨……


总之,一个有目标的人,比没有目标的人活得好。


明确目标是高效执行的推进器


那到底如何制定目标,改变工作效率,改变自己的职业生涯?


你必须目标,高效执行力的人,都掌握一个非常重要的原则,即SMART原则,实施目标管理,有利于你更加明确高效的工作。


高效执行力的目标必须是具体的(Specific);

高效执行力的目标必须是可以衡量的(Measurable);

高效执行力的目标必须是可以达到的(Attainable);

高效执行力的目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

高效执行力的目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。


不久前,BOSS吩咐我要在当地预订一间五星级的酒店,有重要客户接待,明天17点前安排好,发微信给BOSS。这是一个非常普通的工作任务。


这事件任务利用SMART分析得出的结果是:

目标必须是具体的(Specific)----  当地预订一间5星级的酒店,明天17点前安排好,发微信给BOSS.

目标必须是可以衡量的(Measurable)-----是一间,而不是二间、三间。

目标必须是可以达到的(Attainable)-----是当地5星级,而不是迪拜7星、8星级。

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)----接待重要客户,要认真思考任务的重要性,是企业战略合作、商务谈判等等,是关系公司的发展。简而言之,高质量完成后勤的服务就对了。

目标必须具有明确的截止期限(Time-based)----是明天17点前,而不是明天18点、19点。


结果,我在当天下午17点,完全按照BOSS的执意,预订了一间5星级的酒店,比原计划提前1天。后来,客户很满意这次的酒店服务,商务合作也很顺利,BOSS在庆功会上特意表扬了我——办事效率高,靠谱。


所以,不论个人还是团队执行任务目标,上级交待的事情一定要清晰并且是可以执行的,必须符合上述原则。否则你交待不清不楚,作为下属只会茫、忙、盲,自然不会高效完成工作任务。总之,作为中高层领导,不要一味指责下属办事效率低,往往是你的指令不明确,导致下属办事效率低,千万不要让下属去猜测你的心思(如果他有你的思维,也没你什么事了),不然后果还得你收拾。


新颖的时间管理才是高效的良药


近期,我一直在考虑如何有效地进行时间管理。众所周知,传统的四象限时间管理表,你可以快速的将事件任务筛选出来,选出最重要且紧急的任务(第1象限),而且你会优先处理它;然后处理重要但不紧急的事(第4象限);接着再完成不重要但紧急的事(第2象限);最后才是进行不重要不紧急的事(第3象限)。


这种做法,只是明确了做事的优后次序,可不能预防和降低重要且紧急事情的发生,永远被动地跟在后面做些CPG的事。显然,不是明智之举。


那是否曾想过,高层领导要优先处理一些重要但不紧急的事?


因为只要搞定了重要不紧急的事,自然重要且紧急的事就会减少,从源头控制它,这才是真正高效能人士的标配技能,你能够从容、淡定地自由支配时间。


你不要总觉得压力大,没时间。然而,你思考的重点应放在企业战略规划和团队高效执行力上,带领和培养核心团队成员,将他们培养成能有掌控事情能力,且在完成计划的过程对自身现代化管理能力的历练和提升。


“每一个职场中人或多或少都有这样的体验:压力重重;太多事情都理不清头绪;似乎永远被各种任务和目标追赶着……走出规划和执行工作中的泥沼,通向高效、轻松的彼岸。要想让事情井井有条,关键便是——从容、放松。”


这是时间管理大师戴维.艾伦《搞定》中句子,瞬间感觉戳心不已。


在工作中,执行力不要总是挂在嘴边的一句口号,是你要静下心,明确一个目标坚持做到极致,从容地处理才是高效执行力的关键。


共勉

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对症下药,让执行力不再鸡肋

曹锋
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为什么漂亮女人最后嫁给了丑男,为什么办健身卡的总是瘦身失败,为什么一个决定做了很多年,还是狠不下心……有人把这些归结于执行力不到位,显然有失偏颇,却也有几份道理。不少管理成熟、流程健全的企业也纠结于执行力。当老板对公司执行力不满时,到底是管理层的问题,还是员工的责任?很多企业不缺目标与计划,也有反馈和改进,为什么依然受困于执行力?单位曾推行5S,领导高度重视,从宣讲到目标、计划,每个环节都力求完美,各种检查评比,结果还是流于形式,浮于表面。从5S的推行延伸到企业管理,我们不难发现这样一种现象:很多企业有目标,只是目标太高大上,让员工完全摸不着北,陷入迷茫;或者目标周期太长,没有合理分解,完全看不到希望;有的目标与现实脱节,没有实际意义……以这些目标制定的计划,对执行而言有多少价值?可见,除了员工行动力之外,执行力更受到目标计划、战略、流程、运营理念等因素...

   为什么漂亮女人最后嫁给了丑男,为什么办健身卡的总是瘦身失败,为什么一个决定做了很多年,还是狠不下心……有人把这些归结于执行力不到位,显然有失偏颇,却也有几份道理。

   不少管理成熟、流程健全的企业也纠结于执行力。当老板对公司执行力不满时,到底是管理层的问题,还是员工的责任?


   很多企业不缺目标与计划,也有反馈和改进,为什么依然受困于执行力?

   单位曾推行5S,领导高度重视,从宣讲到目标、计划,每个环节都力求完美,各种检查评比,结果还是流于形式,浮于表面。

   从5S的推行延伸到企业管理,我们不难发现这样一种现象:很多企业有目标,只是目标太高大上,让员工完全摸不着北,陷入迷茫;或者目标周期太长,没有合理分解,完全看不到希望;有的目标与现实脱节,没有实际意义……以这些目标制定的计划,对执行而言有多少价值?

   可见,除了员工行动力之外,执行力更受到目标计划、战略、流程、运营理念等因素的影响。这些要素,几乎全是管理的范畴。因此,当管理者说执行力差的时候,其实是在说自己的管理力、控制力比较差。


   很多时候员工缺乏执行力,不作为,不一定是不重视或不行动,很可能是不知道怎么做或无法做决定。

   前段时间发生这样一件事:某员工申请离职,各层领导签批后来到人资,人资面谈后,发现员工其实不是想离职,而是想调岗。于是与相关领导沟通,连续跑了七八个来回,无奈地发现,领导都不排斥调岗,却始终得不到肯定答复,最终只能帮着员工办理了离职手续。

    整个离职事件中,到底谁缺乏执行力?这样的工作效率,责任究竟在谁?

    正像戴明语录里写的那样:不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做的更好!

    在员工离职调岗这件事上,人资的执行力没问题,但依然没有结果,如果不改变流程,下次人资是否还有这样的动力?在企业内部,还有多少人的积极性被不作为的领导以及自相矛盾的流程抹杀?


   很多企业的所谓管理,通常是这样的:安排任务给你们,快去执行吧。没有完成目标,就是执行力有问题。然后各种催促、批评,却没有任何指引与支持,很容易引发管理层与员工的矛盾。


   很多时候,我们把执行力等同于个人主义,于是盲目推崇《把信送给加西亚》那种无条件的执行,不讲任何借口,没有目标也没关系,自己想办法克服。这是执行该走的方向吗?

   执行不仅是个体的执行,更是群体的执行,有组织地执行。这是非常重要的前提。个体执行与系统执行,遵循的逻辑不同。

  一个人的问题,责任可能在员工;一群人的问题,责任一定在管理层。对个别能力超强的员工,可以放手执行,不需要反馈控制;对一个组织的执行,必须反馈和控制。

  绝大多数企业,不是没有能人,而是能人太少。因为有几个能人,所以还能活下来。因为只有这几个能人,所以做不大。对待能人,完全可以说:任何交给你们了,去执行吧。长此以往,造成的后果必然是几个能人在做,一群人冷眼旁观。可见,执行力也与企业的文化氛围和工作习惯息息相关。

   单位满意度调查,员工普遍反应太累太忙,但从编制与产值看,人工效率低下,无效加班频繁,于是有人说执行力出了问题。当然,执行力有问题,通常意味着结果有问题。结果有问题,通常是整个系统有问题,包括管理者和被管理者。


   现实中很少有人反思管理者的问题,更不考虑管理系统的缺陷,却直接得出结论,既然是员工执行力的问题,那就要加强培训、淘汰不合格员工。

    一句执行力出了问题,很有效地掩盖了管理者的无能以及流程的不合理。一般管理者说执行力的时候,其实是说部下没执行力。那么执行力的培训培训对象自然是员工,这样的培训会有什么效果,真得能提升执行力吗?

    一个企业,无论拥有多好的方针、战略,如果无法落实,便会成为空谈。第一时间行动起来,解决问题,把战略不折不扣地执行下去,才是企业的生存之道。执行力与企业的目标计划流程有关,更与员工的认可度密不可分。目标计划流程是保障执行力的硬件,而员工内心的认可则是软件。


    很多企业都有写计划总结的习惯,有多少人是抱着应付的心态,在最后一刻匆忙提交?那些不联系的人,那些回不去的人,真的是因为忙,因为距离吗?

    执行力出了问题,根源往往不在能力,也不在环境,而是我们有多想做这件事,或者说这件事在心目中的分量到底有多重。

    很多时候,面对领导不断强调的事情,员工只是“表面化”地摆出了一副“我很努力”的样子,其实只是假装努力而已,根本没有将这件事情纳入到执行的计划中。

    以前的董事长,总会安排很多事,多到根本完不成!我总是筛选后再安排下去,有些事我根本就没做部署,因为我清楚他只是说说而已。偶尔也会判断失误,这时候他会提醒注意执行力,其实我只是不想无谓地增大员工的工作量罢了。

    做不到,或答应了却一直不去做,并不是因为执行力,而是因为这个目标只是领导的一厢情愿,并不代表员工的真正想法。如果不是内心想那么做,或者没有做出相关的取舍,那么员工就会变成执行力很低的人,将目标或任务长期搁置。


    千万不要将执行力像绩效管理一样神化,将执行力与人均效益和管理效率强行捆绑!作为公司的HR负责人,摸清执行力疲软的症结所在,确定方向更为关键,这样才不至于南辕北辙,加剧内耗。

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也谈执行力

丛晓萌
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【题主问题:如何提高员工的执行力?我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?请问各位牛人,应该如何提高公司员工的执行力呢?】也谈执行力一、企业成员的三种时态:在企业中,虽然作为组织的成员共同在一个组织中生活,但是,其生存的时态却是不一样的,也就是因为不同的时态,决定了组织不同成员的不同生活状态。在一个企业里,基层员工是生活在过去时的——不知大家注意到没有,从我们人力的绩效体系设立,基层员工本质上就是今年跟去年比、本月跟上月比,永远瞄准的是自己过去的状态,大家(基层员工甚至包括某些中高...

【题主问题:如何提高员工的执行力?

我们是一家高新技术型企业,经过多年的发展,公司管理日渐成熟,一些流程制度也都比较全面。然而,老板对公司员工的执行力不是特别满意,希望提升员工的人均效益和管理者的管理效率。然而对于执行力的提高,有的人认为公司的执行力不够是管理层的问题,有的人认为是员工的问题,作为公司的HR负责人,我应该从哪些方面入手去改善执行力呢?

请问各位牛人,应该如何提高公司员工的执行力呢?】


也谈执行力

一、企业成员的三种时态:

在企业中,虽然作为组织的成员共同在一个组织中生活,但是,其生存的时态却是不一样的,也就是因为不同的时态,决定了组织不同成员的不同生活状态。

在一个企业里,基层员工是生活在过去时的——不知大家注意到没有,从我们人力的绩效体系设立,基层员工本质上就是今年跟去年比、本月跟上月比,永远瞄准的是自己过去的状态,大家(基层员工甚至包括某些中高层员工)脑子里想得普遍是业绩如何完成的比去年好或者是比绩效要求规定好。

中、高层员工是生活在现在进行时的——因为中、高层员工面临着除了部门的任务指标完成情况之外,还有非常重要的工作内容是解决企业发展中当下遇到的问题,中、高层员工有的会充当组织的急先锋、有的会充当组织的后勤部长、有的会充当救火队长,中、高层职业经理人在组织中普遍是压力、任务最重的一群人。

组织中只有一个人是生活在未来的,那就是老板,老板永远要考虑的是关乎企业的愿景、使命、从哪里来到哪里去的那个最重要的人!老板要着眼于思考未来企业的生存与发展,站在未来才能厘清战略、战术如何配合?人员如何调配?组织架构如何调整等等问题。

底下千条线、上面一根针,只有这样,才能保证组织各个层级各司其职,各归其位。如果组织里的老板,痴迷于解决组织当下遇到的问题,充当了中高层应该充当的救活队长的角色,那这个组织里的中、高层永远没有机会成长,场次以往,在实际解决问题的能力上,这个组织的中高层管理者的执行力肯定不会显著提高。在另一个层面上,一个组织的领头人,沉迷于具体实务——只顾低头拉车,那抬头看路的事情交给谁去做呢?这样下去,组织岂不危险?

Tips:想要使组织有强有力的战斗力(执行力),人力资源就要做好组织架构的设计,使组织结构为企业战略服务,好的组织设计,能够帮助企业的三种人各归其位、各司其职,只有这样,才能为组织各层面的执行力提高提供组织上的保证。


二、组织有梦想,执行有力量:

假期期间听了马云湖畔大学的一节课,讲到组织老板很重要的工作就是要厘清企业的愿景,企业的中高层要首先相信老板要做的事情。翻译成大白话来讲就是:一个组织中老板是造梦人,这个梦想除了老板坚信能够实现之外,老板身边的核心团队也要坚信这个梦想有意义、能成功!马云说,现在他投资企业,除了看被投资的老板之外,还要看老板身边的核心团队,如果核心团队连老板的梦想都不相信能够实现,那这个组织就没有什么好投资的——执行力肯定不行。

想想,马老板讲的真的特别的有道理——一个企业中老板的重要性不言而喻,如果他的梦想,连身边的中、高层管理者都不相信能够实现,那这种思想传递给基层员工的时候(不一定是要说,很多东西都是员工可以感知的,不一定非要说出来,大家都懂的。),员工的执行力谈何保障?

组织的战略、愿景,不知道题主的组织中是否已经总结出来?如果已经总结出来了,那就要请题主根据组织的实际情况,去把这些宣贯到各级员工。这样,企业通过大家的努力,三年或五年之后会到达哪里?是喜马拉雅山啊?还是西湖湖畔啊?还是东海之滨啊?组织的各个成员都能够做到心里有数。

比如“打土豪、分田地”这个口号是中国共产党领导的中国工农红军在土地革命战争时期提出的主要宣传口号之一。它不仅表明了红军的政治主张,同时也深刻反映了毛泽东对中国农民问题的深刻认识和独特见解,为他领导中国革命的胜利打下了深刻的理论和实践基础。虽然当时的中国农民无法理解共产党要领导大家向何处去,但是这句“打土豪、分田地”却把能够团结的农民力量最大幅度的动员起来,那时候,还没有发明“执行力”这个词吧,但是,这种精神上的动员,比讲多少节培训课都来得实在,战争最后的胜利,说明了组织的执行力的强大。

Tips1:一个没有梦想的组织是没有前途的组织。组织有梦想,还要人力资源组织力量去宣传出去,在精神层面上,组织上下一致,这样才能激发组织所有个体在心底里的力量,这种力量一出来,组织的执行力肯定是蹭蹭向上涨。

Tips2:有人可能说了,我们的公司没有愿景、没有战略,咋办?那就总结出来,要老板把心底的想法说出来!跟老板说,这样才能激发员工的战斗力,我想没有哪个组织的老板是不愿意这样做的。


三、不是组织要我干,而是我要为组织干:

“不是组织要我干,而是我要为组织干”,有的小伙伴说了,亲啊,你说的轻巧,如何做到?绩效体系做得好,这个实现很简单。

具体企业的例子,我不举了,我给亲们举一个家里的例子吧。看我如何管儿子的。

前两天,下面的图片刷爆了朋友圈:

说实在的,每次辅导儿子功课之前,我跟儿子之间是一派和风细雨,但是一旦辅导儿子功课, 按家里先生的话说——变身“狼妈”,儿子难过,我也暴走加伤心。咋办呢?那就绩效考核做起来吧。

国庆节前,儿子跟我说要买一款电话手表,我说:“可以啊,但是你要拿积分来换,本学期的家庭积分计划还没制定,700分等于700元,700分一到,我就给你买。”

儿子考虑了一下,成交。

10月1日,先生、我跟儿子开了次家庭会议,讨论了一下积分的原则:

1)每天自己主动完成一门作业:+1分;

2)每天练习钢琴30分钟:+1分;

3)每天自己收拾、整理书包:+1分;

4)每天跳绳达到数量要求:+1分;

5)每天按时作息:+1分;

6)每周辅导班表现优异:+1分。

以上是加分项。

减分项:

1)  如果爸爸、妈妈下班回家才完成作业:-1分;

2)  检查作业发现错误:-1分;(要求:完成作业并自己检查,这是儿子的任务,我们原则上只负责签字。)

3)  钢琴没有练习:-1分;

4)  辅导班表现不好:-1分。

5)  作息不规律:-1分。

以上内容,儿子用Excel表格完善并交给我审核。

现在儿子的作息已经严格按照表格内容来进行,每天的功课情况也是自己检查没有问题之后,才交给我手里进行检查,我只负责签字。

有小伙伴说了,还有这种操作? 是的,这种家庭积分计划就相当于家庭的内部考核,用考核的手段去约束组织成员的行为——原来儿子完成作业是妈妈要我完成,现在是他自己要主动完成——为了积分。我就是用这种手段来管理家庭中00后成员的。

Tips:换成企业也一样啊,绩效考核体系设计的好,就会很容易的把“组织要我干”变成“我要为组织干”~!执行力,自然也就有了。

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看执行力,学华为精神

Miss一点儿李倩
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说到执行力,似乎是大多数企业的通病,也是每个老板最头疼的话题,而作为解决老板需求的,每每提到这个“大”问题,也会眉头紧锁,员工执行力差,究竟是何原因?其实,个人认为,执行力本不是问题的根本,只是正如鲁迅老先生笔下的那条路,“走得人多了,便变成了路“而已。那么,既然执行力俨然已成为企业发展的重头戏,那我们来庖丁解牛分辨一下。最值得一讲的依旧是著名的华为公司,及任正非对于不同时期企业管理的讲话。首先,从老板的意识讲执行力。自1988年创业开始,华为人留下了一个传统,几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。一张床垫半个家,华为22029其次,员工的“狼性”激励年,员工持股调整为:凡是工作年以上的员工均可以购买公司的股份;购买数量的多少取决于员工的级别(级)、绩效、可持续贡献等,...


说到执行力,似乎是大多数企业的通病,也是每个老板最头疼的话题,而作为解决老板需求的HR,每每提到这个“大”问题,也会眉头紧锁,员工执行力差,究竟是何原因?其实,个人认为,执行力本不是问题的根本,只是正如鲁迅老先生笔下的那条路,“走得人多了,便变成了路“而已。

那么,既然执行力俨然已成为企业发展的重头戏,那我们来庖丁解牛分辨一下。最值得一讲的依旧是著名的华为公司,及任正非对于不同时期企业管理的讲话。


首先,从老板的意识讲执行力。

一般提出企业执行力差的,起初都是老板自己,特别是创业不久的老板,之前的员工跟着老板,大家撸起袖子加油干,劳动效率自然高,甚至有可能一个人做着三五个人的工作,正如华为的“垫子文化“,1988年创业开始,华为人留下了一个传统,几乎每个开发人员都有一张床垫,卷放在铁柜的底层,办公桌的下面。午休时,席地而卧;晚上加班,就这一张床垫,累了睡,醒了爬起来再干。一张床垫半个家,华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。而当华为经历了十余载的高速发展时,销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非大谈危机和失败,《华为的冬天》发人深省。当企业面临快速发展时,华为坚持”小改进、大奖励“的方式,”在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价“(摘自任正非《华为的冬天》),如何评价每位员工的贡献率,即以业务为主导,让听见炮火的人呼唤炮火,以会计为监督的宏观管理方法与体系建设,为保障业务的前提下提供规范化的管理体系,降低维护类的成本,引入服务与监控的全流程管理,让每位员工意识到自身的责任。《华为基本法》中提到”企业主张能上能下,把最重要的职务交给最有责任力和最有才能的人“、”把职务看成一种责任“、”把工作作为工作的报酬“等一系列举措,使得华为人”狼性文化“深入每位员工的工作点滴,真正做到付出与回报成正比,自然无需再去强调执行力,因为员工真正在为自己做事、为自己的明天努力。

而从另一方面来看华为公司,任正非老板的以身作则更是行业的典范。华为出差管理制度规定“员工应从成本意识出发,合理预计出差时间,提前购买优惠打折机票“而作为企业最高管理者的任正非出差也从来不乘坐头等舱。即使深夜飞机落地后,也与他人一样排队等候出租车,不因领导身份而搞特权。执行力就是这样产生的。


其次,员工的“狼性”激励

讲过企业第一人老板的行为后,再来看看员工的执行力。基于员工贡献表现的员工持股计划,是企业鼓励员工执行力的另一种表现。1990年,华为第一次提出内部融资、内部持股,员工仅享有分红权;至2001年,员工持股调整为:凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份;购买数量的多少取决于员工的级别(13—23级)、绩效、可持续贡献等,一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数;员工以工资、年底奖金出资购买股份,资金不够的,公司协助贷款(个人助业贷款);购买价格为1/股,与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红,分红情况与公司效益挂钩;2001年底,随着公司的发展及员工队伍人数激增,华为改变原有的员工持股方案,改变为“虚拟受限股”:每年,华为根据员工的工作水平和对公司的贡献,决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工,可以获得一定比例的分红,以及虚拟股对应的公司净资产增值部分,但没有所有权、表决权,也不能转让和出售。在员工离开企业时,股票只能由华为控股工会回购。另外,对于员工持股兑现问题,也有特别说明:据内部的评价体系,员工的虚拟股每年可兑现1/4,价格是最新的每股净资产价格。而中高层的兑现额度,每年只能兑现1/10,除非离职。并且在离开后,还要经历公司严格的6个月审核,确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后,方可全额兑现。这也是对在职华为人的另一种变相保护,不仅使员工时刻保持高涨的热情,更为留住员工、激励员工产生一定的正向作用。


再次,执行力的个人意识

相信大家在工作中经常会遇到这样的两类问题,同作为上级,给下级安排的某项任务,比如面试邀约电话,一类下级快速打完电话了事,而并在乎究竟邀约到多少人,具体约见到怎样的时间等,而另一类下级,同样的任务,电话结束后会认真标注电话沟通的信息,备注面试者的反馈问题,提前对于面试者有初步的了解,并为第二天有可能出现的问题作好准备。执行力如何,做事情便可一目了然。为什么有些人可能将事情做到三步之后,而有些人却只会教一步走一步,原因很简单:目标。无论个人与组织,如果对于目标有清晰准确的认知,相对结果也会优于一般。所以,对于企业或组织的执行办,建议如下:

1、 明确目标。

对于组织中的各类职位,在组织设计之初,对于职位职责清晰界定,特别是岗位说明书,包含岗位职责、对应的权限、责任人、流程、目标、岗位绩效指标等,一一列明。

2、 辩明责任

对于任何任务、职责,特别是责任不清、跨部门沟通协作等,职位说明中都应具体包含。而责任的认定,如团队协作时,建议采用项目制、或责任目标制,如华为的销售人员, “胜则举杯相庆,败则拼死相救”,他们集体奋斗,他们兢兢业业,伴随企业一起成长,更为华为的迅速崛起立下汗马功劳。

3、 淘汰落后

无论怎样的企业,都会存在一定的无法激励的员工,如何转岗培训、重返岗位或末位淘汰,从制度制定、方案实施、法规解读,让员工了解如果工作不努力,会承担怎么的后果,让员工意识到行为与后果的联系。


总之,企业的执行力需要从管理层到员工层深入理解并付之实践,从工作的点滴、制度的引导,一步步改变原有的工作理念,定计划、审执行、判结果,每个流程都有理有据,执行力不止体现在行动中,更显现在思维中。



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员工执行力问题,在哪里跌倒在哪里爬起来

乏墨farmer仲丹
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史上最长的国庆假期,伴随着浩浩荡荡的返程大军先后到岗而宣告了结束。小伙伴们,小长假过得可满意?要问我去哪里浪了,统一回答:家门口溜娃。开工第一天,我是来泼冷水的,我是来喊你们回到学习姿势中的!都说这个时候职场流行节后综合症,在我看来,都是自己惯自己的毛病。假期中,一个小伙伴为了考证和进修7天泡在了图书馆,剩余1天是在题海中奋战。多么宝贵的学习时间,他抓住了。这样一说你还觉得亏吗,还觉得泼冷水委屈吗?好了,别不多说,喊你回来学习,喊你回来学习,喊你回来学习。今天的话题谈的是员工执行力,而且是在一个组织中的员工执行力。每个老板都有一个白日梦:他的员工能够全身心为他付出。终于有一天,有一位老板梦想成真:全公司从总经理到员工就他一人,自己做自己的老板。不要笑话他,因为除了这样,真的很难实现。所以提高员工的执行力是一个世纪难题,不要说让员工全力以赴,就是让员工兢...

史上最长的国庆假期,伴随着浩浩荡荡的返程大军先后到岗而宣告了结束。

小伙伴们,小长假过得可满意?

要问我去哪里浪了,统一回答:家门口溜娃。

开工第一天,我是来泼冷水的,我是来喊你们回到学习姿势中的!

都说这个时候职场流行节后综合症,在我看来,都是自己惯自己的毛病。

假期中,一个小伙伴为了考证和进修7天泡在了图书馆,剩余1天是在题海中奋战。

多么宝贵的学习时间,他抓住了。

这样一说你还觉得亏吗,还觉得泼冷水委屈吗?

好了,别不多说,喊你回来学习,喊你回来学习,喊你回来学习。

今天的话题谈的是员工执行力,而且是在一个组织中的员工执行力。每个老板都有一个白日梦:他的员工能够全身心为他付出。终于有一天,有一位老板梦想成真:全公司从总经理到员工就他一人,自己做自己的老板。不要笑话他,因为除了这样,真的很难实现。所以提高员工的执行力是一个世纪难题,不要说让员工全力以赴,就是让员工兢兢业业都难以保证。为什么这么难,我们下面就先分析分析,员工执行力不足的主要原因。


原因一:管理层(主要是中层)能力弱。


兵熊熊一个,将熊熊一窝,话糙理不糙。位高权重不要指望做享清福,其实责任更大,担子更重,否则你们的价值用什么来拯救。老板雇你们来,相信有两个基本原因,一是自身的能力或技术过硬,二是你能够领兵带将,作为管理层,却不会是看中你的单打独斗,花拳绣腿。员工执行力不强,管理层责无旁贷。管理层能力弱,主要体现在两个方面,一是没有管理方法,二是不懂管理方法。


没有管理方法,就是压根不知道怎么来带团队,做管理,做沟通,是各种原因造成的管理小白。比如从业务或技术岗位晋升上来的业务骨干,没有经过系统的培训和一定时期的过渡,是不知道怎么管理的。还有一些管理层,是专心于业务和技术,管理工作很不上心,随便交由助理等去代管,而不会主动去研究怎么来做团队管理。对于这样类型的管理者,时间越长越麻木,做领导时间很长,但不能说明他是个合格的领导。


不懂管理方法,是学了管理方法不知道怎么使用,没有真正领悟或者根本不愿意去领悟,而是有权就是任性,自由发挥,自己爽了就行。这样的管理者有一些基本特征,要么吼、要么抖、要么分手。一种人是对于员工的犯错实施零容忍,对着就是一顿大吼大叫,骂一个狗血喷头,办公室气温压抑,员工敢怒不敢言,为了一份眼下的工资忍气吞声,艰难度日,心思放在骑驴找马上,想着早点吵了这个土皇帝。还有一种人是对于工作中的突发事件或紧急情况,急的或气的发抖,然后却不知道何从下手。下属着急了来请示领导,回复是你们自己看着办吧。自己发挥是个大大的未知数,可能是做了件好事,更可能是捅了极大的篓子。这种情况发展到最后就是“要么分手”,你牛你吼,你牛你抖,我就阳奉阴违,实在惹不起我走。


原因二:制度导向不明。


企业的规范还得靠各式各样的制度的来维持,制度是纲领,但最终是行为和思想的引导。员工的执行力也是一样,制度怎么来约束,引导它怎么走,早在制度形成时就决定了,何必去找个人的原因。


执行力不强,制度中权责不清是一个重要原因。权责不清,就是做一件事赋予一个人的权力和责任不清晰。这两个方面,任何一个不清晰都会导致执行力打折。没有赋予相应的权力,却让其承担相应的责任。给予相应的权力,却不让其承担应有的责任。一个是难为人,一个是纵容人,都不会产生好的执行力。


执行力不强,制度中赏罚不明是一个根本原因。赏罚不明,太好理解了,有功不赏,有过无罚,此乃管理之大忌。或者说,该重赏的轻赏,该轻赏的重赏,该重罚的轻罚,该轻罚的重罚,甚至于说,该奖励的却责罚,该责罚的却奖励,这都是直接影响公平公正的。一旦没有了基本的公平,人心就会失去归属和忠诚,怎么会有执行力呢。


执行力不强,制度流于形式是关键原因。制度流于形式,工作失去秩序,员工找不到主心骨,知道这些都是摆设,领导的话确定一切,然后领导却经常出尔发尔。当然会出尔发尔,领导都是即时利己的考虑,前者的话不利于控制局势了,当然就不算话了。这种情况很容易造成工作上的投其所好,因人而异,执行力只会在私利的地方出现,不难理解。


执行力不强,制度不能形成闭环,也很重要。一件事从开始到结束,我们都希望有个圆满的结局。然而,很多事情或工作,一开始轰轰烈烈,执行了一段时间就偃旗息鼓,最后不了了之。回忆一下,这样的事情在工作中并不少见。所以从制度中就要将管理明确,将流程明确,并且将流程形成管理上的闭环,有计划有实施有检查有改进,是一个完善工作的过程。


原因三:组织分工与个人职责不明确。


组织分工不明确,就没有一个规范有序的层级关系和顺畅的业务流程。个人职责不明确,眉毛胡子一把抓,这也做那也做,这也不是我的事,那件事我也可以推掉,我到底该做什么好。具体体现主要有以下几个方面:


第一、岗位设置重叠或混杂,A岗位和B岗位工作内容相同,A也做,B也做,工作中经常“打架”,没有划分好边界,找不到范围。或者是两个岗位有部分工作重叠,都负责就相当于都不负责。


第二、岗位职责未明确。这是从岗位规范上来说的,有岗位无成文的工作职责,员工凭着感觉和惯例工作,这就很容易走偏,抓不住重点。重要的工作放在一边,无意义的事情做的风生水起。


第三、员工对自己的岗位职责不明确。这种情况为什么单独拿出来说呢,因为现实中很常见啊。该岗位的职责和说明书都有,然后员工却没有经过工作交接和岗前培训,并不知道自己的岗位职责是什么。在一部分中小企业里,换人如走马灯,前者还没熟悉工作就离职了,后面接替的人什么都要自己去熟悉了解,且不说这个适应期要多久,在这个期间,不能说员工是明确自己的职责的。


第四、上级分工随意。其实这也是岗位职责不明确的一种,单独讲主要是突出上级管理方式的重要性,一个好的领导要有全局性、规范性和标准化意识,不能朝令夕改,一会一个想法,浮在空中。这样的话,分工过于随意,造成员工对工作范围不清,造成很多工作有头无尾,或是很多员工忙着帮别人救火。看起来整个团队天天像菜市场一些热闹忙的不亦乐乎,实则是乱成一锅粥。


原因四:评价与激励出了问题。


评价本质就是绩效考核,看看有评价和无评价。无评价真可怕,那是口头和阶段性的评价也是很重要的。评价是约束、反馈、认可或鞭策,也是鼓励。除了老板自己,每个员工都需要这种机制来维持工作的开展。没有,就不要谈什么执行力了。


有评价,评价流于形式,还不如没有。评价起到反作用的,同上。评价效果一般的,谋求改进,让评价科学、公平、客观。否则起不到约束和鼓励的作用,如何来增强员工的执行力呢。一件工作,员工做了就是做了,做的怎么样,不知道也没人监督考核,那就是没有约束了。所以评价是一种管控手段,也是基本的工作方法和引导工具。


有评价,无激励。员工工作完成的很好,员工工作出现了重大失误,分别是两种截然不同的情况。评价结果出来,就是这个结果了。然后就结束了吗,那等于没有评价。评价结果还要与激励结合,才能让评价发挥效力。所以激励是评价效果的保障,也是员工执行力落地的保障。


原因五:文化导向不清。


一些不好的却常常存在的导向:当一天和尚撞一天钟、多一事不如少一事、干好干坏一个样,干多干少一个样,做得多错的多,枪打出头鸟,法不责众,推诿扯皮。


好的却不容易做到的导向:让员工为自己干。


老板们都想追求好的文化,殊不知千里之行始于足下,文化无法购买,需要一点一滴积累,一步一步践行。

这样看来,员工执行力不足存在着这么多方面的原因,也难怪问题这么不好解决。还好,现在把原因分析透了,解决问题就是对症下药,下一步就是开出一个优质的处方了。如何提高员工执行力,从以下几个方面来做。


对策一:管理层能力的系统提升。


管理层能力的系统提升,特别是中层管理人员的能力。我们说决策在高层,决战在中层,决胜在基层。中层在管理中起来承上启下的作用,是具体战略分解和战术的执行者。中层的能力决定中层的执行力,中层的执行力决定基层的执行力。之前我们讨论过关于中层能力的打造,包括理论知识和技能、业务熟练度、自我管理能力、团队管理能力和人文管理能力。今天我们重点把与基层执行力直接相关的团队管理能力拿出来深度剖析一下。


团队管理是一个老生常谈的话题,但也许有的人带了很多年团队,却还不能称之懂团队管理。一个中层管理人员必须懂的如何做好团队管理,否则这个团队就不是他的。

第一、要懂得内部组织的权限划分和任务分工。组织内部分成几级,组织和岗位的职责是什么,工作任务如何做内部分解分工。

第二、人岗匹配。要懂得合适的人做合适的事,在选拔人才的时候就要考虑到这一点。

第三、人尽其用,挖掘员工潜力。合适的人在合适的岗位上,要能够激发员工的积极性,促进其最大程度发挥个人价值。

第四、考核与评价。如果单位建立考核体系,有评价工具,中层要在这个平台上做好员工考核,要做到公平公正客观。除此之外,员工的评价往往是更加全面和系统的,业绩只是一方面一个角度一种周期。对员工工作态度、工作方法、工作思路、工作价值观、团队协作能力、发展潜力、知识能力水平等等都应该注意观察,及时都给与反馈和评价。小到一次工作汇报的条理性,大到员工的个人职业发展规划,都是做一个团队领导人应该评价的范围。

第五、员工激励。可以从物质和精神两个层面来做。物质方面就是从薪酬定位和调整的差异性、公平性,二次分配的奖励体现,专项工作的体现。在精神层面,及时鼓励、表扬、赞同,给予公平公正的发展机会等。

第六、员工关怀。现代的管理发展到了以人为本的阶段,不能呆板的以制度和流程来管人。中层管理人员应该借助企业资源(福利等),关注员工的个性化需求,调节团队氛围和工作状态等,做好员工的关怀。


对策二:建立闭环管理和执行力导向的制度和职责规范。


制度和职责是我们前者讨论过的影响员工执行力的两大因素。怎么来进行改进呢?不论制度还是职责,我们认为抓住两点,闭环和执行落地导向。比如说,我们之前总结过关于制度如何编制,其中就提到了要将制度形成闭环。你建立一个绩效管理制度,要有绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和奖惩等等,这其实就是一个戴明环,一个持续改进的戴明环。试想,如果拿掉其中如何一环,恐怕工作就会掉链子。拿掉绩效计划,一切无从谈起,没有目标和方向;拿掉绩效反馈,绩效等于是做给领导看的,真正的考核与激励主体是员工,却被蒙在鼓里,所以就不要指望有什么绩效改进与提升了。


岗位职责也是一样,不光要有,而且要有明确的范围。关于编制理论可以去管理师教材去参考,在此就不一一赘述了。岗位培训是一个想着好好发展的公司不会去忽视的,所以有了职责不要忘了培训。


对策三:建立员工考核与激励机制。


绩效管理可能是我谈的比较多的模块了,对于刚刚开始建立绩效管理体系的公司建议由简到繁,按部就班,不急功急利,心急吃不了热豆腐。想了解企业绩效管理如何做,可以去我近期的打卡话题中查阅。笔者自己认为,绩效建设的其初期,绩效意识的软文化至关重要,所以今天在对策中,主要说说绩效建设的绩效意识先修炼。


首先是企业高管对绩效管理的认识水平和应用程度,是否能够有意识的将绩效管理融入企业和团队的管理。高管在管理架构中处于金字塔之顶尖,日常的管理目标是通过这个塔尖向下一级一级传播下去的,是企业文化形成的源头。只有高管高度重视绩效管理,不同层级的员工才会重视起来,在执行过程中也会更有力度,有质量。

其次是专业HR团队对文化要素的宣传和深化,就像“小雨潜入夜,润物细无声”,通过多种形式对各个层级员工进行概念、理念的传播,保证传播的效果。

然后是中层管理人员的辅导与培训,中层是决策和文化传播的教练层,这个层面的员工对于政策的实施和落地起着至关重要的作用。

最后是绩效工具上线实施的阶段,制作操作手册,全员的培训和学习是少不了的。即使培训了,在实施环节还会有各种各样的问题。因此HR团队要提前进行问题梳理,开通问题沟通渠道,做好问题的收集和及时专业度回复处理,给予专业支持。

当然还有诸多需要注意的环节,就需要具体HR从业人员以高度的责任心,严肃活泼的具体应对了。




对策四:创建人人为自己干的企业文化。


很难,当做一个终极梦想吧。文化是活动为载体,活动要有规律和持续性的开展。你的通过这些活动告诉员工:为自己干有什么好处(物质和精神两个方面)?有人为自己干而拿到了为自己干的报酬(有具体真实案例);别人拿到了,那么看看自己的目标也是靠谱的,只要跳一跳,是够得到的(目标设定合理)。为自己怎么干(要有展示的平台)?老板的话算数吗(承诺要兑现)?


可见,文化的塑造绝不是靠单纯的组织活动能够实现的,必须从战略层面通盘考虑,企业愿景、企业精神、企业价值观、企业文化标杆等,经营模式、分配机制和工作方式等等都需要配套实施。作为作者自己,也是在职场边思考边实践,所以把这个文化理念的建设问题更多的抛给大家思考吧,一起努力,实现自我价值。

作者简介:快乐farmer仲丹, 极简主义人力资源理想家,具有研究生学历的假学术派,受伤成自然的伪实战派。坐拥从不畏挂彩的高起点小白修炼为人力资源大当家的侥幸经历,致良知,向初心,披荆斩棘,冒充职业化修炼专家,愿意倾心分享奔跑孩子的摸爬滚打。有一句不知是不是座右铭的大白话:提升不过是自己逼自己。


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提高执行力—培养员工的执行养成

阿东1976刘世东
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如何提高员工的执行力? 执行力在以前有过关于培训执行力的讨论。那时我有分享过《落实,技能,态度,设施,才是执行的根本》来说明小微企业的执行力培训怎么做。当然并不是说培训了就会执行了。执行还在于要养成敢于行动的品格,敢执行的习惯! 有人说一个良好习惯的养成,需要27天的连续坚持!但对于工作执行的习惯养成,可能需要从愿望做起!你可知道你工作的目的是为什么?是谁给你工资?凭什么给你工资? 一、执行的目的是什么? 尊敬的小平同志说过:别管白猫、黑猫,抓住老鼠就是好猫。这说明结果最重要。而执行的目的就是一个需要的结果。而工作执行的目的是什么呢?是指员工把公司或部门的工作计划、上级的命令和想法变成行动,并由行动带来结果。这个结果我们追求的肯定是正向的结果。只有有效的结果,才能交换到你所需要的尊重或薪酬。 个人的行动:是为自己个人目标的达成。 单位的行动:是为追求企...
如何提高员工的执行力?

   执行力在以前有过关于培训执行力的讨论。那时我有分享过《落实,技能,态度,设施,才是执行的根本》来说明小微企业的执行力培训怎么做。当然并不是说培训了就会执行了。执行还在于要养成敢于行动的品格,敢执行的习惯!

   有人说一个良好习惯的养成,需要27天的连续坚持!但对于工作执行的习惯养成,可能需要从愿望做起!你可知道你工作的目的是为什么?是谁给你工资?凭什么给你工资?


   一、执行的目的是什么?

   尊敬的小平同志说过:别管白猫、黑猫,抓住老鼠就是好猫。这说明结果最重要。而执行的目的就是一个需要的结果。而工作执行的目的是什么呢?是指员工把公司或部门的工作计划、上级的命令和想法变成行动,并由行动带来结果。这个结果我们追求的肯定是正向的结果。只有有效的结果,才能交换到你所需要的尊重或薪酬。

   个人的行动:是为自己个人目标的达成。

   单位的行动:是为追求企业追求的价值观的体现,也就是终极目标的达成。

   在这里,我们主要对个人执行力养成来讲!而企业的执行力,是从老板到执行层,到员工的集体执行养成,与企业生产经营管理体系的完善与执行、企业核心凝聚力等相关。


   二、给予一个执行目标!指向要明确!

   (一)向目标前进——有令必行,有禁须止

   在战场上总要求步调一致,要求服从命令,听从指挥。就是讲究的目标一致,命令一致。我们经常关注过华为的各项成果,其中就有执行力方面。14年军旅出身的任老板会在行动之前给出一个明确的目标,并在完成一个目标后为华为制定下一个目标。虽然很多人都不相信能够兑现,但是多年以来的事情表明,每年他所提出的目标大多都实现了。例如,1995年任正非要求用三年的时间将重新组建的莫贝克公司变成国内电源行业第一,仅仅过了两个月,他又提出了做“亚洲第一”的说法。

   而华为的成功,与他带来并要求的军队的执行力习惯习习相关。任正非经常和员工谈论三大战役、抗美援朝,他通过这种方式,向员工解释竞争中要坚持的品质。对他自己来说,竞争不过是自己与命运斗争历程的继续。和军队作风相似,任正非要求做的事就必须立即做到,有时简直是逼着人变出业绩来。这都是军人雷厉风行性格的体现,任正非从军队继承的“攻无不克”的精神成了华为强大执行力的来源。

   所以对于执行来说,要让我们的员工养成一定要有收到就行动的品性,做到公司制定的规章等一定要执行,而禁令的那么就不要去触碰,违者必罚。

   (二)让目标清晰易懂,让计划可执行

   1、计划的目标必须清晰——知道目的是什么

   要想让人能够有效的执行,我们必须让我们的命令,我们的计划是清晰的,是可行的!

   【举例】一个人打算学习英语,如果他的计划是把英文学好,这是空洞的计划,不可行,而如果他的计划是每天背10个英文单词,则是可行的计划。更好的计划是用三年的时间学好英语,在这三年中,每一年、每一个月、每一天需要学习什么,完成什么,都有具体的安排,每周进行检查,并且附有时间进度表,这样的计划才不是空谈,而是实际的、可行的、有效的计划。

   计划和执行都是一种习惯,二者是相关联的一体两面,没有计划当然不能执行,但是不执行,计划也就没有任何用处,所以二者是相互依存,互为条件的。

   2、计划可执行性的分析——行动后会有结果

   计划的一个重要特征就是可行性,制定计划前都要进行可行性分析。此外,对于自己的计划要合理的坚持,一个人顽固不化就是刚愎自用,但是完全不坚持则是没有责任感,有几分的把握,就要做几分的坚持。

   【举例】现在一些公司采取了一种很有效的做法,就是把制定计划的人调去执行,这一招是为了解决目前存在的问题:制定计划的人只管制定,执行的人只进行执行,所以制定计划的人往往不切实际,把标准定得很高,导致执行的人无法达到。把制定计划的人调去执行自己所制定的计划,让他在实际中检验自己的计划是否可行,以后他就会在制定计划之前先了解实际状况,不再以空想代替实际。

   而一个完整的计划制定,都必须有调研与论证的一个过程。


   三、如何养成执行习惯?

   1、我们要主动工作

   拿破仑曾经说过:“自觉自愿是一种极为难得的美德,它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前,就能主动地去做应该做的事。”

   有些人只有被人从后面催促时,才会去做他应该做的事,这种人大半辈子都在辛苦工作,却 又抱怨运气不佳。还有一种人,根本不会去做他应该做的事,即使有人跑过来向他示范怎样做,并留下来陪着他做,他也不会去做。

   要想成为一名优秀的员工,就必须与前两种做法决裂,练就积极主动的品质,这种积极主动不能仅仅局限于一时一事,还必须把它变成自己的思维方式和行为习惯。只有时时处处表现出主动性,才能获得机会的眷顾,并最终成就卓越。

   作为一名普通员工,如果安于原来的“水平”,不去主动进取的话,那就永远只能是一个业绩平平者。好员工要学会主动,关键是不要给自己设限。这个“限”就是指你觉得自己已经做得足够多、足够好。

   在许多公司,从事最基层工作的员工一般都习惯于等待再等待,很少去主动争取或积极地处理工作,只是等接到了明确的工作指令后才去行动,而且在工作中不断地请示,以求得下一步的工作指令。这些被动工作的员工,很难在工作中获得成就,最终将一事无成。优秀员工不会对上司有过多的依赖,不会“等待命令”。

   2、我们要持续行动

   要将计划或目标实现,除了主动外,我们还必须明白一个道理:心动不如行动,并做到行必果,果必好。

   在确立目标或计划之后,要想让目标达成,计划能顺利执行,那么我们必须立即行动。只有行动才能让其变现。

   针对任务、计划要敢干,要有完成的信念。

   执行中要动作要快,不做就放好,做了,就搞快点,要明白速度比完美更重要。而将我们的行动做出结果,比过程和理由更重要。

   要将这种执行的动作。养成为一种习惯,我们必须要持续的行动并将工作当成一份让人愉悦的事,要快乐地去工作。

   第一要启动:什么事一定要第一时间去启动。

   第二要百动:卖油翁中说其射术精湛“无他,唯手熟尔”就是这个道理。要将一个动作作好,唯一的办法就是重复做这个动作。一件事我们做100次,自然会有良好的习惯及顺利的完成流程。一个良好习惯的形成也就是21天,所以做100次足可以形成良好的习惯。

   第三要自动:主动完成工作、自动的寻找工作、自觉发现问题,解决问题,持续的将这种主动、自动的行为持续下去。

   第四要勇动:一般而言,针对相应的工作任务都会有一定的难度,如果凡事都是顺其自然就完成了,那还花钱请你来做什么?所以必须有敢于克服困难,勇于尝试,勇于行动的决心。还没有做就怕了,那还能做好什么?

   第五要乐动:工作中心态很重要。我们应该拥有一种将完成任务,克服困难,当成一种追求成就感的心态。只有乐于工作,快乐工作,才能有良好的工作效率,并不至于被工作搞坏身体。

   3、我们要检讨得失。

   在执行中,总会有失败的时候,但失败并不能打倒我们,泯灭我们行动的信心和决心。在上篇一分享中,我有说过失败只是成功的一个前奏而已,而成功也只是失败的一个延续。没有人一直顺利,只有经历小失败才能获得大成功。但并不是经历了失败就一定会成功。失败乃成功之母,是在于检讨了自己,并总结了经验,为下一步的提升做下了铺垫。

   在执行的过程中,如果能养成定期检讨的习惯,就能够及时发现问题苗头,在问题发生之前想办法解决,从而最大限度地减少损失,使计划能得到最优化的执行。对很多人来说,都自己活多钱少,觉得不公平,因此对工作敷衍了事,导致自己处于一个恶性循环中,一直在低收入中徘徊。

   而在这样的变通任务的执行中,我们要贯输给他们“要想让自己的待遇提升,只能想办法提高自己的职位而不是抱怨或者消极怠工”的这种思想。所以总结执行中的经验教训,从而让自己将普通事也做成专家事,才是自己提升的本钱。因此不要怕多做事,多做不吃亏,多做一件事就会多一分经验,多一分生存的本领,多一分竞争的实力。一个人有了本钱之后,别人自然会重用你,厚待你。


   总之,执行力不仅是通过执行力培训让人懂得如何执行就好了,还在于个人本身有无执行的行动。



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执行力来自于清晰的目标和高度的信任

流音桥
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一、问题1、高薪技术型企业,管理日渐成熟、流程制度较全面,但老板对员工执行力不满意;2、有人认为是管理层问题,有人认为是员工问题,作为HR负责人,如何去改善执行力。二、分析建议1、谈一谈我对执行力的理解执行力是一个经久不衰的命题,所有的老板都希望自己能够一呼百应,今天下去的指令,恨不得2分钟内全部到位。于是乎,很多培训公司的执行力课程应时而生,由此再衍生出很多其他的培训,如行动成功、感恩、爱心等等,这些毫无疑问也是为了让员工“更听话”。最具代表性的就是某八达,某成的某些课程,高强度、高激情、压低个性,最终达到你不做就是不合群的代表。期间的手段就不多说了,是不是真的有效,也不好说。但是我只是觉得压抑个性容易带来创造力降低的后果。这些培训的市场大不如前了,而参加过这些培训的企业现在如何,很多也不得而知。那么,执行力这个东西到底到底是个什么鬼?我的理解,所谓的执...

一、问题

1、高薪技术型企业,管理日渐成熟、流程制度较全面,但老板对员工执行力不满意;

2、有人认为是管理层问题,有人认为是员工问题,作为HR负责人,如何去改善执行力。


二、分析&建议

1、谈一谈我对执行力的理解

执行力是一个经久不衰的命题,所有的老板都希望自己能够一呼百应,今天下去的指令,恨不得2分钟内全部到位。

于是乎,很多培训公司的执行力课程应时而生,由此再衍生出很多其他的培训,如行动成功、感恩、爱心等等,这些毫无疑问也是为了让员工“更听话”

最具代表性的就是某八达,某成的某些课程,高强度、高激情、压低个性,最终达到你不做就是不合群的代表。

期间的手段就不多说了,是不是真的有效,也不好说。但是我只是觉得压抑个性容易带来创造力降低的后果。

这些培训的市场大不如前了,而参加过这些培训的企业现在如何,很多也不得而知。

那么,执行力这个东西到底到底是个什么鬼?


我的理解,所谓的执行力,包括两个核心:一是对战略目标的贯彻;二是对组织的信任和执行命令的意愿

TIPS:作为对比,我们来看一下百度搜索的结果:

“执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。”

由此,我们就可以清楚地知道,执行力提高到底是谁的问题高层至员工都有,高层有要制定清晰的战略目标;中层有义务将战略目标逐层分解并传达到每位员工,同时要提高员工对公司的信任、调动员工执行任务达成目标的意愿;员工则要清晰地理解和执行他们的目标任务,并且付诸行动。


2、提高执行力系统的思路

明白了什么是执行力,那么我们不难去对症下药了。为什么我这里要用系统这个词?因为这是一个整体的面上的工作,不只是一个点的问题。

(1)高层的任务

很多时候员工不知何去何从,不全是因为懒,而可能是不知道该干什么(无事干或者很多事但不知道哪件是重点要先做)。

所以,高层的任务是定方向,公司今年的目标是啥(小目标)?三至五年的战略是啥(中目标)?五至十年乃至更长远的愿景是啥(大目标)?

这些目标应当清晰、具体且容易被理解,只有这样才能层层贯彻下去,下一层级也能够据此分解出可执行性高的任务。

必要时,需要针对战略目标进行培训学习

(2)中层的任务

中层的任务是充分理解公司的战略目标,并将其分解为自己和所辖员工可以执行的工作目标。

如果中层对战略目标理解错误或者理解不透,那么很容易造成的结果就是员工做错事情或者迷茫不知所措,导致老板对员工的执行力不满意(员工就比较无辜)。

另外一点,就是提高员工的凝聚力和对公司的信任,确保你传达下去的指令他们不会去质疑甚至对抗。其中,理想的处理方式是双赢成人达己的思维。

(3)基层和员工

基层和员工的任务相对而言就比较简单,知道该干什么,然后坚定地执行及时将执行结果、遇到的困难以及需要上级的支持反馈给自己的领导。对结果及其关键过程负责。


就好比之前我听过的一个比喻,我在这里分享给大家:

一家企业的运作就好比一支探险队在丛林中前行,老板是那个坐在大象上的人,他必须在足够的高度,看清往哪个方向走能走出丛林;而下面的人因为丛林树木关系,是看不清往哪走的,他们只需要依照坐在上面的人的指挥,往指示的方向砍树辟路。如果坐在上面的人的声音下面的人听不到,那么很有可能下面砍树的人就会带领大家走向悬崖。

当然,也许砍树的人因为听不到上面的声音,又害怕走向危险境地,他们就会暂停行动,或者他们一堆人在那边争论到底往哪走,这种情况下表现出来的结果就是老板看到的执行力低下。

还有一种可能,就是坐在上面的人带错过路,以致于下面的人都不敢完全相信,他们会降低砍树的速度,给自己留一些时间看看前面有没有危险,是否来得及掉头,同样,这种情况也会降低所谓的执行力。


此外,我们最近在HR领域讨论的很火的绩效系统——OKR绩效系统,如果细细研究的话,我们不难发现这套绩效系统的优点恰恰也是将上层的绩效目标层层贯彻所有关键人都能看到组织近期的重点绩效目标,当下级充分明白自己的团队的整体目标,才能围绕着这个目标高效运作,避免无用功。这种情况下只要确保个体意愿,效率和执行力就会非常高。

所以,表面上看是执行力低下,而实际上是目标和信任的问题。


3、HR负责人要如何改善

弄清楚思路,那么如何改善就很简单了。

(1)诊断问题

作为公司的HR负责人,首先要对执行力低的问题进行诊断,看问题到底是出在目标上,还是在信任上。

如果是目标上,那么是目标不清晰还是传达不到位

如果是信任上,那么是什么原因造成员工的不信任?是对高层的不信任还是对中层的不信任

如果光凭自己较难判断,尝试做问卷或者采访调查也是可以做的。

(2)分析解决方案及可行性

确定症结点之后,我们要看解决这问题的动作及其对应的难度和需要的支持

譬如,如果是目标不清晰,那么可以建议老板或高层一起讨论一下这个问题,或者将领导的意图转化为可以执行的方向。这个就要看平时HR的地位和领导喜欢跟哪个部门的谁谈未来比较多来决定了。

如果是传达不到位,那么HR部门可以协调有关部门召开公司大会或者在利用一些接触中基层干部的机会把战略目标及时传达。同时,在未来干部的考核任用过程中,要尽可能考察干部的战略理解能力上传下达意识,而不是仅考核业绩能力了。

如果是员工对公司指令不理解,那么要根据员工的理解能力,应当想办法将战略转化为他们能理解的目标语言

如果是员工对公司的信任问题,那就要考虑员工不信任公司指令的根源是什么,为什么会这样。信任的建立不是一下子就能见效的,这个需要一个逐步建立过程,至少之后的决策与兑现一定要一致,才能逐步赢回员工的信任。当然,这个难度是非常大的,因为员工对公司的不信任,一般不会因为一个部门或者一两个领导造成,往往是公司很多重大决策乃至薪酬变动所致,这种一般HR是决定不了的,往往是老板或者高层决策,所以,能谏言的谏言,实在不行的只能在一些小处帮公司做缓冲了。

各种情况不一一罗列了,总之要根据诊断出的问题所在,寻找产生问题的原因,并从根源上解决,才能真正地提高执行力,而不是说没有人敢说“不”而已。


三、总结

1、执行力,不是没有人敢说“不”,这样表面上看上去很爽,但实际上创造力也就被扼杀了。

也就是说,换而言之,有些领导为了追求所谓的执行力,结果雇佣的只是员工脖子以下部分,这种企业跟那种能发挥每个员工个体智慧自主自发创新解决问题的企业完全是无法竞争的。

2、真正的执行力来自于对目标的充分理解对组织的充分信任

3、如果要提高执行力,首先要弄清楚导致执行力低下的原因在哪个点上,然后对症下药地解决。


以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。

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