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游说总经理报了这一次下不为例

秉骏哥李志勇

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楼主遇到的问题如果明摆着走正规制度或流程，肯定行不通，而且会得罪一大片人，如果自己私下或越权报上去，又无法通过审批，同样也是几头不是人。那到底怎么办？其实，制度都有特殊处理的情形，总经理、董事长、小舅子等，也不会什么事都照章办事，总有例外对待的时候，所以，这就是可以作文章的地方，处理得好，小舅子会感谢你，上级领导会认为你办事得力，制度不违反，事情也办到位。以下思路可以一试。口头认可再上报楼主可以将小舅子的情况先找到总经理沟通和商量，四间房差不多一千元左右，如果不给报，今后工作不好做，是不是可以此次给报了，下不为例，自己在笔记本上记录一下，以便届时忘记掉。在说明各种利弊情况下，说服总经理同意给报，然后马上填写单据。实在不能报的处理如果总经理坚决不同意报销，那也只能如实给小舅子讲明白，确实不能给报，自己也努力了，希望能够理解。相反，如果给报了，事后被其他...

楼主可以将小舅子的情况先找到总经理沟通和商量，四间房差不多一千元左右，如果不给报，今后工作不好做，是不是可以此次给报了，下不为例，自己在笔记本上记录一下，以便届时忘记掉。

在说明各种利弊情况下，说服总经理同意给报，然后马上填写单据。

实在不能报的处理

如果总经理坚决不同意报销，那也只能如实给小舅子讲明白，确实不能给报，自己也努力了，希望能够理解。相反，如果给报了，事后被其他员工知道（因为财务等人员都会知道的），员工对公司制度的严肃性、公平性或者对小舅子您本人甚至对总经理、董事长的看法，都会打折扣的，如果能够从长远或者公司角度来考虑，一千元左右的费用不报也没有关系，毕竟不是为公，你如果真要怪，就只能怪我本事、能力和权限就只有这么大。

如果换个位置，你也许会犯难，怎么处理都不对，希望你理解我的难处。

其他方面配合好

小舅子毕竟是高管，对楼主的业务多少会有所管理，楼主如果想稳定自己的职位或者与他的关系处理更圆滑一些，自己平时可以到他办公室多去交流请教，业余时间有空多与他聊天等，总之，那事实在没办好，可以在其他方面来拉近关系，起到弥补的作用。

按原则办事

当然，如果小舅子属于小肚鸡肠之辈，或者楼主原则性特别强，不愿意屈膝委全，只对事不对人，对该职位的收入、权限等抱无所谓的态度，那么，则可以原则办事，兴许这样小舅子还更敬畏楼主一些，因为你即使面对总经理、董事长都如此办事，小舅子还能例外？

工作、人生、职业等方面有什么困惑，若想与我交流，可

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制度是死的，人是活的，沟通是必要的

流音桥

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一、问题归纳1、公司规定每月审核酒店订房情况汇报总经理，确保因公招待。2、董事长小舅子在公司任高管，当月预订4间房，说是自己用，并强调上报。3、公司制度与高管要求冲突。二、分析建议1、制度的严肃性制度的严肃性是一个比较大的问题，因为一旦制度被突破了，想再要收拢管理，难度就比较大了。所以，不到万不得已，除非制度的决定人（一般为总经理）签字特批，否则坚持制度是没有错的。原则上来说，如果制度有问题，那也要先改制度，再调整执行。若不是如此，且不说后面碰到这种情况你怎么去约束别人，搞不好之前按制度循规蹈矩的人也会因为心里不平衡而来找你麻烦。这是一个瞻前顾后的问题。2、职场灵活性到这里应该会有很多人来找我质疑，改制度不是一件小事，遇到一个问题就改，那岂不是会很麻烦。制度修改流程我们都知道需要协商讨论审批公示等一系列流程。这就应了一句话：制度是死的，人是活的。制度管理中...

一、问题归纳

1、公司规定每月审核酒店订房情况汇报总经理，确保因公招待。

2、董事长小舅子在公司任高管，当月预订4间房，说是自己用，并强调上报。

3、公司制度与高管要求冲突。

二、分析&建议

1、制度的严肃性

制度的严肃性是一个比较大的问题，因为一旦制度被突破了，想再要收拢管理，难度就比较大了。所以，不到万不得已，除非制度的决定人（一般为总经理）签字特批，否则坚持制度是没有错的。

原则上来说，如果制度有问题，那也要先改制度，再调整执行。

若不是如此，且不说后面碰到这种情况你怎么去约束别人，搞不好之前按制度循规蹈矩的人也会因为心里不平衡而来找你麻烦。这是一个瞻前顾后的问题。

2、职场灵活性

到这里应该会有很多人来找我质疑，改制度不是一件小事，遇到一个问题就改，那岂不是会很麻烦。制度修改流程我们都知道需要协商讨论审批公示等一系列流程。

这就应了一句话：制度是死的，人是活的。制度管理中有很多灰色地带，把握好了人见人爱，把握不好两面受气。

当然，灰色的地带的把握，主要考验管理者：对制度的了解、对相关部门的关系、对业务财务人事方面专业知识的掌握等，这与个人的经验、知识甚至人际关系都很有关系。

说白了，就是将表面上看似不符合制度规定的事情，寻找一些渠道和方法，转变为没有明显突破制度的方式变相处理。

这个说实话的，实在没有具体的可以分享，都要具体问题具体分析，必要的时候还要找财务等部门的同事一起头脑风暴，甚至在必要的时候要寻求高层领导支持。

3、本案例的矛盾处理

其实很多事情考验的还是一个沟通的功夫，没有完全的成与否。

（1）与当事人的非官方沟通

不知道案例中提问者是部门一员还是部门一把手。

如果提问者是部门一把手，遇到这种问题，应先与董事长小舅子先沟通，说制度上的规定比较严格，你作为操作部门也有为难之处，是否可以在房间用途上略微改一改，写做对公使用，也好过私用，互相配合、互相给予方便，细水长流。如果用途不愿更改，也让他是否能够到总经理那里搞个特批或者打个招呼，这样你处理起来阻力会小一些。咱们沟通的目的还是将这个事情顺顺当当地做掉，同时，也是向对方暗示一件事：上级/总经理不会轻易允许这么做，你的职责是对上级/总经理负责，所以肯定要汇报给上级/总经理知道。

如果提问者不是部门一把手，那么上述这个动作建议由部门老大出面会比较好。

沟通完了，对方态度依然强硬，不愿更改用途也不愿意到总经理那边提前沟通，且说没事的，那你就不要再坚持了。避免将关系搞得太僵，非官方的沟通本身就是为了争取周旋的余地。

（2）与上级/总经理的非官方沟通

也许，高层之间本身会达成一些默契，对于下面办事人员来说，信息不对称而产生操作上的矛盾，这是很普遍的现象。我们有时候也会碰到，为什么这件事情明明是这样做的，老板却一定要那样做，那是因为你们立场不同，信息不对称造成，没有完全的谁对谁错。

我们要接受信息不对称的存在，但是，作为下属来说，我们应当对上级负责，其中重要的职责就是将自己的信息尽可能全面地让上级知晓，消除上级的信息不对称，帮助上级领导做出尽可能客观的决策。

在这个案例中，我们想上级/总经理事先进行非官方的请示，一方面是将我们所掌握的信息提前告知总经理，以便上级/总经理在掌握足够的信息后提前做出预判（不要等正式文件上来了，搞得总经理骑虎难下）；另一方面则是让上级/总经理知道我们也已经做了前期的沟通工作，不代表我们没有做事无脑请示，而且有些相同的沟通要求就不必要再吩咐我们去执行了，因为该做的都已经做了。

（3）根据非官方沟通结果见机行事

这边已经沟通并且暗示了，那边也已经提前请示过了，那么，你的职责已经履行到位，并且也没有明着为难谁，与谁撕破脸。识相的人自然在沟通的时候不会为难你，领导请示过后也多半会有一个指示给你，你只需在确保一团和气的氛围下落实就行了。为避免产生矛盾，无论如何将姿态放低，见机行事，有句话叫“伸手不打笑脸人”。

（4）万不得已的抉择

如果最终结果一定要得罪一方，那么我个人的倾向意见是得罪小舅子，站在上级/总经理一方，因为“德才兼备，以德为先”，忠于上级，对上级负责是职业操守。

既来之则安之，以后的配合，咱们另想办法就是了。只要确保自己不存私心，我相信迟早是能够感化对方的。

实在感化不了的？那以后见面不卑不亢绕着走就是了。小鞋穿得受不了了，大不了我另谋出路。良禽择木而栖，就算将来出去了，在这件事情上至少我是贴着个“忠臣”的标签的。

（5）进度反馈是良好习惯

事情最终取得关键进展或最终结果时，及时反馈当事人及领导，这是一个良好的习惯。

三、总结

1、制度必须要有严肃性，没有规矩不成方圆。

2、制度虽是死的，但人是活的，把握好制度中的一些灰色地带，可以帮助你既不破坏制度，也能推进好事项。只是这个比较考验当事人，很多基础功不是一天两天能成的。这里的灵活处理，不是没原则的灵活，而是在制度的框架下，有些人死就死在“太聪明”之上，这是我们要注意的。

3、沟通是万能的润滑剂，也是减少你得罪人的法宝。柔中带刚是沟通的重要技巧之一。

4、义务都履行好了，那么结果如何无需太过介怀，只是在操作过程中，要见机行事，不要莫名地背黑锅或者制造一些新的矛盾。（有些黑锅是你必须背的，那么要勇敢地承受，不能替上级背黑锅的人是得不到重用的）

5、最终，保持关键节点的反馈，是工作中的一个良好习惯。