围绕选人做组织设计，就是这么容易落地

作者 Farmer仲丹更新于：2020-05-28 10:11 56050

内容来自 2020-05-29 打卡话题

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组织设计是一个系统工程，如果把组织结构比作水，人才比作鱼。没有鱼，再好的水也是一潭死水，没有生机，活不起来。

所以，人力配置与设计并行，让组织搭建一开始就有了生命，有利于保证组织有效性。

举个栗子！新组织成立，有没有合适的公司/项目负责人？这个问题是组织架构之前考虑，还是事后考虑？假设我们事后考虑，内部挖不出人，外部招聘不能及时到位，怎么办？

内外不能及时到位，为了不影响业务开展，只能通过调整组织结构，改变岗位设置，通过分散职责，多人管理等方式来解决缺乏一流人才的问题。

比如，项目负责人存在技术短板，增加技术助理的岗位，来弥补领导层管理能力的不足。但这种“委曲求全”的方式，始终无法真正的救场。

这种情况说明，组织设计再完美，如果关键的岗位上没有合适的人，也是事倍功半。也提醒我们，做组织设计或调整，应该把人的考虑放在什么层面，是否应该先于组织或者与设计同步。或者说，从人开始考虑，算不算是个好的突破口。

所以，本文专题探讨先人后组织、人与架构同步走的组织设计实战效果。

从新组织成立看人才与组织设计

大到成立公司，小到增设部门，都需要在顶层设计中先确定一个组织负责人的用人意向。

内部有合适的人选，或者外部人才库有储备皆可。如果没有，组织成立的进度推进会非常困难。

就像一列火车，没有车头，车身建造的再科技美观，也只能放着。

某集团准备筹备一家制造分公司，设计年产值12亿元。现在需要进行组织设计，确定组织结构、职能职责、配套制度流程和人员编制。

这个时候，作为内部人员来讲，集团的管控模式和人员比较熟悉。但搭建新组织，其实是一种创造。按照集权模式，分公司定位为成本中心，主要负责生产与技术，人事、财务、采购权限集中在总部。

这样，就可以确定分公司的基本职能：技术管理、计划管理、生产管理、仓储物流管理、成本与核算管理、质量管理、安全管理、行政管理、人资管理等等。

根据产能再来设计职能配备的岗位和人员规模，就是编制。这样似乎完成了组织主要部分的设计。

但这只是个空架子，要加入具体的人，组织才能活起来。

加入一些操作工人试试，好像依然一潭死水，群龙无首。

所以，要继续推进或者更好的设计，不妨从关键岗位领导人物色开始。比如，分公司总经理，基本要求是什么，具备多少年行业生产管理经验，具备技术能力，具有团队领导力。

这样的人，目前有没有？这是很紧迫的，很关键的。有些时候很幸运，决策层在组织设计之前就把公司负责人确定了。有些时候，因为没有理想的人选，还要纠结一番，是培养使用，还是外部招聘。

不管怎么说，我们意识到分公司负责人（总经理）等关键岗位，是组织设计的龙眼。

从思路上来讲，也发现了一个有效的思路：从关键岗位人员任用出发，来搭建新组织。

从组织调整看人才与组织设计

不光是新公司组织设计，组织变革带来的整体架构调整，以及局部的部门增设等异动情况，都可以人才作为突破口。

小米集团在创业发展史中，有一次著名的组织结构调整。集团将原先分管物流的副总裁职务调整为首席科学家，职级待遇不变，职责重心转移到技术研发方面，公司物流管理权限和职责重新回到雷军手中。

这个操作，表面是一个人的职务调整。其实是抓住了小米发展的命脉，打通了进一步发展的阻滞。小米最早是通过限量网络订购的方式进入手机市场的，物流是决定成败和发展的关键一环。物流资源配置与管理效率低，导致有手机销量增长停滞，已经形成了明显的瓶颈。

为了解决物流问题，雷军必须要用合适的人，集中最好的资源的去做。在这种激烈竞争的市场形势下，拖一天就是把企业向死亡推一步。集团内部找不到合适的人才后，雷军决定亲自挂帅，重掌物流事业部。果然，这次调整之后，小米后来的几年迎来了爆发式的发展。

我们从这个案例可以看到一些动作和改变，小米的物流事业部从副总裁分管，到直接向雷军汇报，中间不再设分管层级和岗位。通过这次调整，减少了层次，权力更加向总裁集中。流程短了，汇报关系更简单了，决策和执行的效率更高了，在物流危机中最终扭转大局。

简单来说，这次调整就是换掉不称职的副总裁，找更合适人的挑重担。只不过，雷军自己恰好就是最合适的那个人。

组织优化与变革，很多时候个人是诱因和问题所在所以破局，也必然从人开始。

选人是组织设计过程的常态

从组织设计的步骤来看，总是先做组织图，然后是职能职责，配套管理制度，最后是人员编制。但是从实际工作来看，组织设计每一步都离不开对人才的考虑。

所以组织设计的过程，也是为新组织或变革后组织班子搭建和优化人员的过程。工作启动后，一些岗位的内部意向人选就逐渐确定了。比如说，一个生产型企业，总经理已经确定，各个职能部门设置完成，同步设置了关键岗位——各职能部门负责人。

通过内部盘点，财务经理、行政经理、市场经理都有直接人选。但采购经理、生产经理并没有理想人选，就需要考虑内部提拔还是外部招聘。组织设计根据需要，同步发起了人才选拔和引进的流程。

继续深化设计，职能下一级或者高管助理层面的岗位，参考高层对低一层岗位的设置、编制和用人建议，也会让组织设计更具有操作性。这样的工作，保持同步沟通，更容易让组织设计落地。

比方说，总经理人选确定，就可以根据他的特点来建议副总岗位的人选。也可以根据授权程度，让总经理本人来提名或推荐合适的候选人。

财务部门下设哪些岗位，可以收集财务负责人的建议。再结合内部组织的业务量、分工原则、职责编制标准，就能够更精简、实际的设置岗位。

选人是赋予组织生命，是组织设计的常态动作。

人数（编制）在设计过程中的考虑

对于发展比较成熟的企业，经过业务和市场的洗礼，一般有合适自己的人员编制标准。但从企业追求利润的本质来看，企业用人编制一般处于紧张状态，很难做到一个萝卜一个坑。再加之，科技和市场冲击，企业需要经常考虑业务战略调整，带来组织结构的频繁变动。所以要找到一个固定的编制标准，其实比较难。

你要问到底按照多少比例合适，答案是没有固定的比例。可以参照企业现有编制的标准，但不能照搬，具体还要考虑综合因素，优先配置主要岗位和任用，再逐步填补整个组织团队。伍德沃德有一项研究是关于组织结构的层级、管理跨度、主要岗位设置与编制比例，在几种技术类型下的呈现情况。也说明了，编制量身定做才是适合企业的。

实际上有一些基本的人员配置方法，比如按照岗位评价、职能、工作量、班制作息、机台、技术工艺等条件来确定管理人员、技术人员、普通工人的数量。也会有一些行业标准或参考，但最终每个企业应该从自身的业务和管理特点出发，结合历史用人惯例和发展新要求，测定和定期更新编制。

从人出发做组织设计的步骤

几个案例和角度，都看到了人员配备在组织设计中的引领和落实效果。是时候总结一下，从人的配置角度来做组织设计，有哪些具体步骤了。

第一，目标，方针、原则、参数确定的同时，提炼出公司/项目负责人的胜任力模型。组织的模式（直线、职能、矩阵、事业部等）、授权特点（层级的定位）、文化等都对组织最高负责人提出了胜任要求。完成负责人的画像，有利于顶层设计的充实。

第二，业务与职能分工，涉及到可行性，可初定一把手，结合他在业务角度的建议，更加实际。还包括对参谋职位的建议，分管副总，工作助理等职位考虑。

第三，管理层级和部门框架，同时考虑职能部门负责人的人选。可能存在两种情况，内部盘点之后，有些部门的负责人有直接的人选，有的需要从外部引进。对于符合条件的人选，可以沟通本部门内部框架。比如，财务这个职能，又可以细分为哪几个职能，这些职能是设立小部门还是岗位。内部岗位层级设计有什么建议，比如财务管理岗位，设置经理、主管还是专员，或者几个岗位同时有必要存在。当然，切记，这些是建议，不是直接采用。

有人说，这些只是用人意向，不是最终任命。你就提前沟通部门设计了，这个合适吗。从实际工作角度来讲，有效的资源能用尽用，沟通也无妨。你可以从专业征询的角度去访谈，假如你是部门负责人，你觉得应该怎么设计？资源是存在的，我们考虑的是怎样合理的使用。

第四，职责权限明确与建立，主要是约定岗位职责和权限。这个前提是所有部门内部分工清晰之后，岗位设计设置完成。这个阶段的成果是工作说明书。这个阶段没有具体的人，但是要明确每个岗位上的人数，就是编制。

第五，联系方式确定岗位之间的工作关系和沟通路线，运作方式是工作流程、标准以及制度建设。这些看似与人无关，其实是打造合作平台的游戏规则，约束人的行为，引导人的行为。比如，直线职能，下级服从上级工作安排。

第六，正常的组织设计，第六步才是人员配备。但是，以人入手的组织设计，到这里，就是对人员配备的查漏补缺和工作完善了。确定已经明确的人选，挖缺潜力人选，能进编制的都填进去。体系内部没有的人，就要及时的上线招聘了。

第七，以上工作做完，最后就是收工整理，完善组织结构图，形成正式的组织手册。一部组织机器运转的作业指导书就形成了。

第八，组织优化与变革。尽管你过程中考虑再三，征集全面。组织在运转过程中，会产生很多实际问题，业务变动，流程问题，分工问题等等，需要进行及时的调整。这些调整，十有八九与人有关系，高层领导胜任力、关键岗位人员匹配度、人员编制的合理性等等。就像前面一个例子，因为一个高管影响了一个事业部，要改革，也要从人的任用上入手。

思考与建议

从某种意义上来讲。组织设计的过程就是搭建组织班子的过程，这句话也是书写本文的初衷。这就要求组织管理工作者一定要熟悉熟悉再熟悉企业的人才梯队。定期做好人才盘点，做好人才储备，做好考核评估。

一个大的团队，就是一个大的阵容。但是从内部组织看，大的阵容又包含多个小的方阵。这些方阵又不是静止不变的，而是可以根据外部形势，进行变化应对的。甚至是，成立新的组织，抽调远征军，培养组织新势力，都是随时可能发生的。局部还是整体阵型的变化，还是成立新组织，都是组织设计的范围，组织要面临每一次的变动、改良或改革。

从用人角度看，组织设计与管理的本质是点将点兵，任免授权，排兵布阵，发挥团队和个人的最大优势。

组织设计或调整的时候，如果无从入手，不妨从人出发，从关键岗位出发。这样就可以保证组织设计的过程不只是在纸上进行，而是与实际的与业务需求不断交互。虽然沟通的成本增加了，但这样的工作成果，更容易落地执行。

所以，从人出发做组织设计，不失为一个可行的突破口。

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