思想就是方法
近期一直在思考人力资源管理如何能在常规职能支持外，能推行创新型、以项目制形式体现的人力资源活动，支撑和保证公司战略的实现。
战略执行力这个概念的习得，为所思考的问题得到了解答思路，结合公司当前所面临的外部环境、行业发展情况以及企业内部现状，才有了这篇文章的构架。
案例中的人力成本增长但业绩不增长，如何面对，说实话，这也不是单从人力成本分析就可以解决的，而需要从源头即企业战略与人力资源规划角度去分析，出组合拳来改进。
生于战略，死于机会
中国企业中有98%的企业属于中小型甚至是小微型企业，商海沉浮中，有些企业能迎难而上，在困境中依然前行，也有一些企业在竞争中消失不见……
当前大环境充满不确定性，各类金融公司、互联网公司消失的时候连再见的机会都没有……
哑铃式生意是未来零售业的模式，两极分化严重，中间态高不成低不就，如果突出重围，在零售业占有一席之地，要么成为最底层的那一端，要么成为金字塔最高的那一端，企业如何选？
企业生存要活下去，如何能活下去，为什么活的不一样，区别在于企业是否有战略，根本区别源于战略是否得到贯彻执行，即战略执行力高低。
有战略且战略执行力高，企业自然能生存且保有竞争力；有战略但战略执行力低，企业可以活但不长久；无战略则靠机会，终死于机会。
何为战略，何为战略执行力？
企业战略是企业以未来为基点，分析外部环境、内部条件现状和变化趋势的基础上，寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。
企业战略包含三个层次的内容：
第一层次是关于公司所选择的行业、地区和主营产品的公司发展战略；
第二次是关于确定产品低价或高价、进攻与防御的竞争优势战略；
第三层次是支持发展战略和竞争战略的职能战略，包括商品战略、营销战略、研发战略、人力资源战略和财务战略等。
企业战略得不到贯彻执行，那么再牛的战略也只是吹的牛而已，企业战略得到贯彻执行，看起来不怎么牛的战略也可能因为执行到位而变得真牛。
这中间的差别就在于战略执行力。战略执行力用通俗地语言解释就是战略得到执行的力度和程度，与公司各层级员工的目标责任、愿力和能力相关，这个相关可用“战略执行力=目标责任×愿力×能力”来解释，具体如下：
1、目标责任：每个部门、每个岗位所承担的职责和目标，用绩效管理来分解目标从而确保目标的实现；
2、愿力：意愿力，即员工内在的意愿强度和力度，可以用薪酬福利管理、良好的企业文化、和谐的员工关系来提高员工满意度和忠诚度，确保员工有很强的意愿留在企业并为目标实现努力奋斗；
3、能力：能力是指员工在各自岗位从事相关工作的能力，可以从招聘与配置、培训与开发、搭建胜任力素质模型和任职资格体系等得到提升，进而提升个人能力。
从以上公式和解释可推导出战略执行力提升与人力资源管理各个模块的关系，亦可以倒推出人力资源管理支撑企业战略实现的途径、目标，即人力资源管理六大模块开展活动最终在企业战略执行力提升中起到什么作用，每个模块最终实现的目标是什么，比如薪酬福利、良好的企业文化、和谐的员工关系等工作是为了让员工有很强的愿力，培训、招聘工作是从能力的角度提升战略执行力……
以终为始，为思想梳理出人力资源各模块重点工作，助于企业战略执行力提升的活动，进而促进企业战略的贯彻落地与实现。
人力资源管理助力战略执行力提升的重点举措
低头前行，抬头看路；脚踏实地，仰望星空。
以上意境和寓意不仅用于我们日常工作细节和方法，更适用于制定企业战略、年度经营目标以及各部门战略规划。
作为人力资源部门，各项活动的开展不仅要考虑内部需求，更要学会由外向内分析内外部环境，结合外部环境和内部资源现状，方能制定出有效可行的人力资源规划及重点工作。
人力资源部根据外部各类信息的性质和分析周期定期或不定期进行分析外部环境，包括关注行业趋势、国家政策、竞争对手动向和外部客户。
公司属于零售行业，行业趋势和外部客户变化充满不确定性，需要人力资源部不要要了解行业趋势、外部客户特点变化，还需向深度研究转变。
根据人力资源战略重点，结合外部环境变化特点，人力资源助力战略执行力提升的重点举措如下：
1、以战略为导向，以客户为中心，搭建绩效管理体系
公司各项财务指标的实现都依赖于客户对公司、品牌的忠诚度和购买力，以商品和客户的匹配助力公司目标达成。
绩效管理的重点：
1.1以会员消费人数、会员连带率、新会员人数为基点，提高会员消费力（到店、连带、会员体量）进而确保公司年度销售业绩的实现。
1.2实现业绩目标的情况下，为了确保公司利润、库存、同期等指标的实现，还需关注商品售罄率、销售折扣、销售同期等财务指标，确保公司不仅能实现销售业绩和利润指标且不负担库存，能与同期相比有所上升。
通过绩效管理这一工具，引导各层级员工重点关注和保证会员消费、商品售罄、销售折扣、销售同期等目标的实现，上下同欲，各岗位、各部门全力以赴承担各自的职责，最终确保目标实现。
2、多重机制留人，提高员工愿力
2.1薪酬福利机制差异化和多元化，激励机制特殊化，满足不同业态、不同业务需求，比如集合厅模式、新开店、高端、快时尚等模式、层级、类型不同，薪酬福利和激励机制实行差异化和多元化，留住人同时能确保内部平台人才流通；
2.2 有奖征文广开言路，选拔潜力员工，确保员工敢发言、被重视。每季度开展有奖征文，员工展示自我以选拔潜力员工，为公司建言献策共谋发展；
2.3 以人为本面谈机制，助力员工成长与发展。新员工入职、转正、晋升、职业规划、思想心态梳理、绩效、离职等关键节点的面谈，以员工个人发展为出发点，助力其个人成长与发展；
2.4 搭建星级晋升体系，选拔潜力员工并赋能。终端店铺员工实行年度晋级考评，选拔潜力员工，从薪酬、职责、荣誉等层面给予激励；
2.5 志同道合的事业合伙人机制。以店铺、品牌、部门和公司四层平台为单位，推行事业合伙人机制，通过机制引导员工向经营者转变，成为真正意义上的老板。
3、合适的人做合适的事，鱼与渔能兼得，提高员工能力
从源头选对人，在平台上不仅能得到鱼，还能得到渔。
3.1 以营销思维选人，实现人岗、人人、人企匹配，并将合适的人放在合适的位置。用维护会员的思维寻找合适人才，用营销思维判断人与岗位、人与上级、会员（不同商场、品牌的会员层次不同）以及人与企业的匹配，从源头选对人，确保人员能力。
3.2 引入能师高徒机制，分层级、分类别、分工龄段搭建培训体系，提升员工能力。
3.2.1新员工、新晋管理者引入能师高徒机制，选拔能力高的老员工帮带新入职员工、新晋升管理者，快速融入新角色、新环境，提升个人能力；
3.2.2 分层级、分类别、分工龄搭建培训体系，以人货场为指导思想，高管团队作战形式，以店长会、主管会、读书会、专项培训等为培训主要机会，分别为业务主管、店长、副店提供专业技能和能力素质培训；根据对星级员工、百万员工所赋予的职责，提供有效、有针对性的培训；根据员工工龄及个人业务能力、团队融入程度规律总结，提供6月以下工龄、1年以下工龄、1-2年工龄员工的业务技能培训提升其个人业务能力。
通过以上举措的贯彻落实，确保公司目标实现、提高员工愿力和能力，进而确保公司战略和目标的实现。
管理没有标准，思想就是方法。
新的思想，带给我们旧问题的新解答方法或思路。
上榜得茅豆
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1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 有参考的意义点！