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最近一段时间，“博士”这个词忽然成了热搜词。可惜两个事件中的“博士”，均扮演了不光彩的反面角色。
关于前天被人肉出的“座霸博士”，咱们找机会再细细掰扯。
今天，来聊聊上周火起来的“公式相声”一词和两位说相声的博士夫妻。
这两位来自上海交大的博士生夫妻，因为参加了郭德纲主持的节目《相声有新人》，并diss了导师郭德纲和传统相声而引发了众怒。在短短4分多钟的表演时间内，他们的言行让人们记忆深刻。
无论是用手指人的无教养动作，还是直呼长辈姓名的傲慢态度，或是对传统相声的污蔑，乃至最后给导师留下的一句“走着瞧”；处处都显示出了其修养高度同学历高度的格格不入。
作为德云社相声的佛系铁粉，我也看了那场节目。我的感受是：“尴尬到想换台，气愤到笑出来。”尤其是当博士一再声明，传统相声已经穷途末路，只有“公式相声”才能指引未来的时候。
作为一个HR从业者，多年的职业习性让我遇事尽量保持“理性思维”逻辑，规避“晕轮效应”。
因此，为了防止“一面之词”影响我的判断，我还真的非常仔细地拜读了博士对所谓“公式相声”的解读。
简言之，他所谓的“相声公式”，是以一个“包袱”为微观粒子，以所谓的“相声单元”为主要统计单位；从形象和逻辑、亮度和深度等细分角度分类，来对整段相声进行设计的一种设计思路。
无须质疑我的公式理解能力。对于理科生出身但生平热爱文学的我来说，理解一段解读公式的文字，并不困难。
好了，如果说是因为节目时长的原因，导致博士们没有尽兴得展现其“公式相声”全貌，而导致大家对其产生误解的话；那么在事后的研读，也算是基本的尊重。
然而不解读不要紧，解读完了之后才发现——博士夫妻的失败，真正是败得板上钉钉，败得确凿无疑，败得覆水难收，败得驷马难追……
为什么？
因为，整个公式都以其最小单位“包袱”为核心展开。无论是给包袱分了多少种类别，设定了多少层权重，明确了多少种表现方式，设置了多少种组合单元——其最终指向的，也仅仅是“包袱”们的集合体。
而常年听相声的人们都了解，相声这门语言艺术，说学逗唱四项基本功课里，“包袱”这个基本单位，只是在“逗”这项单模块功夫中的一个最小的组成部分而已。也就是说，“公式相声”以为自己在研究“相声”，可是它连相声的全貌是什么都没搞明白。
这让我想起了人力资源领域内的一个总是被大家提到议事日程上，却总也研究不明白的课题——企业文化建设。
而“公式相声”的研究，如果要和企业文化建设相类比来看的话，其同“相声艺术”相比较，不过就类比于企业文化的浅表层——slogan的设计而已。
人力资源从业者，在设计企业文化建设思路的时候，也容易陷入绞尽脑汁设计“slogan”的陷阱中。总以为如果口号和视觉体系明确了，企业文化的搭建就成功了。
也有很多人曾经给我留言，问：“企业文化建设一般有什么技巧和步骤呢？你们一般用什么样的制度流程来搭建企业文化呢？企业文化搭建用什么样的量化标准来考核呢？”
我曾经也陷入过“有板有眼”逐一回答这类问题的漩涡中。总是试图能够尽量用我走过的路，施过的计，帮助朋友们丈量。
结果是什么呢？当然是“水土不服”者居多了。
想想也是正常。人力资源的通用制度流程，放在不同的企业中，都有着不同的适应性；何况企业文化呢！
我见过很多企业文化copy失败的案例。比如阿里巴巴文化盛行的这些年里，几乎所有互联网企业都在推行阿里文化。从“花名”制度到“政委”体制，从唯“价值观”论到“996”考勤。学得惟妙惟肖，结果却差强人意。
这就像相声演员们一样，表演同样一个老段子，哪怕两对演员的台词一模一样，收到的观众反馈却大相径庭。
这是因为，文化底蕴在起决定性作用。
这个底蕴，可能来自演员自身的专业修养，可能来自演出经验的多寡，可能来自观众群喜好的区别，甚至可能来自于演出当天的气候或政治经济形势……
企业文化也是一样。但凡跟“文化”一词沾边的，的确是难以量化的一种存在。
就像你评价一首诗词，哪怕它美到万古流传，也很难界定它带给你的美感，是用什么样的量化指标打分。
而也许就是同样的一首诗，你身边的某位朋友却并不喜欢，这也更没有量化指标来评判你们两人孰对孰错。原因仅仅是出于，你的朋友不是你。你们两个的文化底蕴不同。
回过头来看那些copy阿里文化的企业，失败的原因同样容易找得到——因为企业决策者不是马云。
绕来绕去，有人可能迷糊了——既然这么说，企业文化这项工作，我们就只能“不作为”吗？
当然不是！
企业文化的搭建和艺术形式的展现一样，是需要过程积累和底蕴养成的。越是虚无缥缈标准难寻的事物，越需要我们花大力气去累积。
相声演员台上的展现绝非一日之功。
企业文化的形象输出绝非一朝成就。
我在自己的很多篇文章中写过自己对企业文化的理解。企业文化体现在员工在企业工作过程中，各类决策的选择方向上。企业的制度流程和评判导向，员工每一件工作事务处理的结果导向，都是累积成企业文化形态的基本因子。企业文化表象上的“slogan”展示，其实应该是这些小事的集合。所有拍脑袋写出来的天花乱坠的口号，都难以体现这个集合的结果。
举个例子：
我身边的有个企业，在学阿里巴巴，希望借鉴阿里巴巴重视人力资源管理，把人力资源管理当做核心管理，把人力资源部提到核心管理位置的做法。因此，他们的企业文化中有个slogan是“人力资源是企业第一资源，人力资源管理是企业最核心的管理”。
但是，企业决策层却每每在人力资源部同业务部有争议的时候，决策导向永远只导向业务部门。无论这个冲突中，人力资源部门是站在正确的一方，还是错误的一方。
所以，这个企业推行阿里巴巴式的企业文化管理，就失败了。因为其slogan明显跟实际操作不符，员工见不到相符度，自然也不会遵照执行。企业文化终于沦为了挂在墙上的“摆设”。
企业文化是个很大的话题，从相声博士这里得到的启示，掀开了小小的一角。以后有时间，我们再细细探讨。
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3楼 元辰老师
#赞赏# 管中窥豹只见一斑的“高材生”。许多人解读人力资源也是，一直死盯着六大模块或者某个绩效的工具，某个培训的模型。何其类似。 孙老师，分析的透彻，在理。大赞。
2楼 微习惯
说的在理。道与术的差别。包袱只是其中的一个术。 ”整个公式都以其最小单位“包袱”为核心展开。无论是给包袱分了多少种类别，设定了多少层权重，明确了多少种表现方式，设置了多少种组合单元——其最终指向的，也仅仅是“包袱”们的集合体。 而常年听相声的人们都了解，相声这门语言艺术，说学逗唱四项基本功课里，“包袱”这个基本单位，只是在“逗”这项单模块功夫中的一个最小的组成部分而已。也就是说，“公式相声”以为自己在研究“相声”，可是它连相声的全貌是什么都没搞明白。“
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学习了，谢谢指导。
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说的在理。道与术的差别。包袱只是其中的一个术。
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