PDCA需要三个基础

     题主提出的问题一定程度上可以总结为企业内执行不力的问题，也就是说企业的管理对象是否处于管理状态的问题。比如说：某天公司要开管理层培训会，十几个中层管理人员坐在会议室要开始培训了，发现投影仪不好用或者是麦克风坏了，那这就是我们的物资不在管理状态，不能即时使用。发现问题就要解决问题，提升改善管理质量，可以选用PDCA循环方法，但此方法也需要基础。

一、进入角色是基础

      要很好的开展工作，首先要明确自己的“位、责、权、利”。题主在公司虽只是一名人事专员，但直接对话总经理，可谓权利不小，就好比是容嬷嬷只是一个下人，为何就敢也能对格格动手，是皇后赋予她的权利，位虽不高但权重。作为直接对话总经理的人事负责人，老板希望你承担的责任是什么？出文件？出制度？大战业务部门？恐怕都不是，老板想要的是解决执行不力的问题，提高效率。位置和责任都明确了之后，总经理给到你多大的权利，是否足够你名正言顺的出台政策或者执行监管，尚方宝剑你有没有？如果有，可以用到什么程度？

      从下向上看，作为服务部门也好，职能部门也好，我们都免不了与其他各部门打交道，那么我们的公司的地位如何？我们的工作能力和执行方法是否得到了各部门同事的认可？我们的工作开展是否得到了积极的配合和支持？如果没有，问题出在哪里？怎样解决？

      曾经在一本书上看到对HR的说法“在企业里HR扮演的是萧何的角色，既可以月下追韩信，又可以将之斩杀”这里小叮当要讨论的不是萧何的角色和定位，而是萧何的能力，他能够追回韩信，劝说韩信加入刘邦团队，这是他作为HR的沟通力和影响力。最后能够在那种情况下诱杀韩信，也是他的布局和谋划能力，其中还渗透着他对下属的管理能力。进入角色的另一概念，就是“打铁还需自身硬”。不管你想出制度流程也好，或者获得上下级的认可和支持也好，自身实力都是必不可少的，如果没有能力，再多人的支持也终究难成事。

二、熟悉业务是基础

      不管是想要出文件？想办法？业务都是基础。

      曾经有一名制造型企业的企划经理F，转行进入现代服务业企业，每次需要做活动或者出方案的时候，F总以对这个行业的业务不懂为由，要求业务部门自己出文案或者相关内容，他来润色。终于有一次，某业务部门经理发威了“每一次都是我们自己来出东西，我们就不需要策划部，我们需要的是有思想有能力帮助我们提升业绩的辅助部门，不是传话筒，复读机和录音笔我们都买得起，不需要你人为传话，你能做你就做，做不了麻烦你找能做的人来做，要么就别天天高喊着为我们业务部门服务，那都是我们自己做的，你给我们提供了什么服务？”看看，不懂业务，没办法很好的完成对业务部门的服务，得不到大家的认可，在公司内很难生存，刚入职可以说转行不懂业务，但是两个月之后还是这样就实属不该了。不知道题主小伙伴在公司多久了，一个不懂业务的服务部门负责人是没办法得到大家的认可的，也谈不上更好的开展工作了。

      小A刚刚进入到一家新公司做人事经理，恰逢新一年即将到来，老板有意评估业绩进行调薪，但是同时要求对业绩的要求和考核也要重新调整，严肃管理。小A激情满满的要投入到工作中去，查阅了公司往年的所有资料，做出一套自认为既专业又符合以往的规律的调薪和考核方案讨论稿，拿到经理会上进行探讨。结果，各业务部门认为指标不合理，老板认为考核不严密，两方都不满意。小A据理力争，老板同意先从管理上试行一个月，指标的问题可以先放后。小A觉得一旦执行，大家就知道他的专业了，可是执行了不到一周，问题就显现出来了，向各部门推进的时候，各部门都有自己的理由把他挡回去，而且这些理由听起来合情合理，小A很苦恼，找到朋友倾诉，刚好这个朋友是同行业做一线业务的，就把这其中的细节问题分析给小A听，原来那些听起来合情合理的理由都是忽悠小A这个外行的，了解情况的人一听就明白是怎么回事了。因为小A对业务流程和相关的内容都不了解，没有办法细化考核指标和量化工作任务，更别说要求时间节点了，只能任由业务部门应付。痛定思痛，小A意识到自己最大的问题是不懂业务，所以没办法有针对性的做出适合的方案。于是乎小A 转变了方式，开始每天花不少于2个小时的时间在各业务部门间走访、沟通、学习，他经常买点小水果跑去聊天，聊的过程中渗透业务问题，找到自己想要的答案，每天回到办公室就归纳总结得到的信息，梳理思路，更给力的是朋友给小A介绍了一单业务，小A把客户引荐给业务部门负责人的同时跟下了整个业务流程，对同事的工作量和工作节奏有了更细致的认知，重新修订的方案得到了老板和业务部门的双重认可。描述起来好像很简单，但是过程的艰辛只有自己知道，不过能够做好这一项工作也就值得了。

      由上面两个例子来看，不懂业务是硬伤，一方面得不到同事们的认可，不能很好的配合工作，另一方面让人觉得你站着说话不腰疼，不能体谅业务部门难处，使得大家对管理有抵触情绪，第三方面就是推进工作的过程中被轻易的打发和应付，难有进展。不管是哪一种都让我们的工作更加难以开展，所以不管是辅助服务部门，还是职能部门管理工作，都必须了解业务，才能够定性、定量、定时的督导和考核工作。

三、调节心态是基础

      上面我们的提到的不管是角色定位的问题，还是业务流程了解的问题，都可能让我们在工作中遇到这样那样的困难，进而产生消极的、沮丧的甚至抵触的工作情绪，让我们的工作状态不佳、工作效率低下、工作效果差强人意。这个时候，自我疗愈就显得尤为重要了，积极阳光心态在疗愈和激励自己的同时才能够不断影响他人。没有人会喜欢一个不断抱怨、负能量爆棚的人，也没有人愿意在这样的人周围配合工作。

      小叮当经历过题主的这个阶段，身为一名总经办综合助理，上面没有经理，直接对话总经理，有名没分，沟通协调各部门工作的时候确实困难重重。但是难，不等于可以不做，工作任务还是要完成的，这时候就要讲求方法了，沟通方式因人而异，既不能太强势，也不能太卑微，不卑不亢，一切以公司利益说话。对待欺软怕硬的人就得用强权压制，我是在执行公司的指令，你不服可以找上级申诉，但是事情必须执行；对待吃软不吃硬的，也得会使用怀柔政策。总之，不管用什么方法，都要记住，这是工作，是在执行公司的制度和规定，切不可带入私人情绪，变成私人间的问题，一切以公司利益为先，集体利益大于一切。千万不要觉得我做不好我就放弃吧，换一个环境这个没迈过去的坎在不久的将来还会遇到，根本绕不过去，坚持过了这个阶段，才能破茧成蝶。

PDCA循环进行工作改进

1、P  (plan)   计划

      根据你所掌握的公司的运营和发展情况、存在的问题，有针对性的设置和出台相关的管理政策，一定是要符合整体经营发展规划的，不能拍脑门定，影响公司前进和业务发展。所有的制度必须跟着相关的约束和奖惩条例，并且工作任务的下达要明确“质、量、期”的标准，不能含糊不清。例如会议督办制度：会议纪要布置的工作内容，具体责任人和时间节点、质量要求必须明确，就按会议纪要进行督办和检查，随后跟着检查未完成的如何处理，完成情况好的如何奖励。

2、D  (Do)   执行

      下达的任务内容和管理制度、奖罚条例、会议纪要等内容都要经过会签，不要到过后有人推脱说我没接到、没告诉我、我不清楚等等情况。我们只做教练员，不做裁判员，做好事前准备工作，避免时候为谁是谁非去唇枪舌战，这无异于挖坑埋自己，既助长了推诿和执行不力的气焰，又让上司质疑我们的方案可执行性进而拉低了自己的专业素质。

3、C  (Check)  检查

      前面讲到了工作任务的下达要有督办，按照下达的责任人、量化要求、时间节点进行检查，发现问题。检查要有总结，要有结果的汇报，所有人，都要对自己的工作负责，任务执行人对任务结果负责；督办人对督办工作负责。且不可由人事来进行督办，我们不能即是制度的制定者又是执行考核角色，要有专门的人来负责检查工作，不偏不倚，公正公平公开。

4、A  (Adjust)  调整

      检查中发现的问题，要及时调整。一方面，执行不力要有处理结果，限期整改决定和处罚决定；执行突出的要有相应的鼓励和激励政策，所有的检查结果和发现的问题切不可不了了之，不然想继续推进工作会更加艰难。另一方面对于我们的方案制度当中通过试行所暴露出来的不足和不完善、不适合的问题，要及时调整，力求最适合企业现阶段发展的管理方法。

      以上，不管是基础还是循环完善和提升，你老板的态度和决心是核心，你的做法是关键，少了任何一环，工作开展的效果都不会好。

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