最详细的指标设计七步法（下）

      如果绩效管理被朴素理解为：考什么、怎么考和对应什么样的奖惩的话，那么指标设计就是解决考什么的问题。其设计主要涉及七个方面的问题：指标的分类、指标的提取、指标的筛选、指标目标值、指标的计分、指标的权重、指标的管理。

      上次已分享了前四个问题，现将指标设计的后三个问题交待了：

            (五)指标的计分

      指标的计分方法设计得当，既可以获得较准确且低成本的计分，又使得计分结果保持恰当的区分度（高分与低分的落差）。实现这一结果经过三个步骤：先是测量因素分析、然后选择测量方式、最后选择计算方式。

① 测量因素分析

      我们应从什么角度去测量指标呢？ 应用“格里波特四分法”是个不错的选择。它将任何指标的衡量因素都分为四个角度：数量、时间（或效率）、质量（或外部评价）、成本（或费用/利润），我们也可以简化为：多、快、好、省。任何一个指标都可以从这四个角度去寻找有驱动关系的衡量因素。

      举例：如果要考核的是“招聘渠道开发”，从数量上看，它的测量要点可以是开发渠道的数量；从时间上看，它的测量要点可以是完成时间点；从质量上看，它的测量要点可以是得到领导认可；从成本上看，它的测量要点可以是预算控制。

② 选择测量方式

      有效的测量可以从两个纬度去分析，如果绘制为一个座标图：X轴为“过程可检测度·高/低”、Y轴为“结果可检测度·高/低”，两者交叉组合，即可分为四种情况：

      A.过程可检测度低和结果可检测度高的，常见如销售岗位，重点对结果加以衡量，选取以KPI为主、以GS为辅的指标，注重流程性与关键事件的成果考核；

      B.过程可检测度高和结果可检测度高的，常见如生产岗位，无论行为或结果都好测量，以量化指标的考核为主；

      C.过程可检测度高和结果可检测度低的，常见如财务岗位，重点对过程加以衡量，从如何更好实现结果的角度反推应采取的措施，有了明确的措施就有了可抓取的考核项了。通常以GS为主、KPI为辅的指标，对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣减；

      D.过程可检测度低和结果可检验度低的，常见如研发岗位，这类岗位通常最难测量，可结合如下方法：

      设定里程碑考核：即把大目标分解为若干个对关键成功有影响的小目标，设置若干个任务的节点，对节点进行评估，使得考核过程由量变发展为质变；

      引入能力考核：能力意味着潜在的业绩；

      强调团队绩效弱化个人绩效：当工作特别强调不同专业及工种之间的合作时（如研发岗），难以精确区分个体的贡献大小；

      建立自我驱动的机制：如将成果与投放市场后的效益长期挂钩等。

      还一类岗位，工作任务波动大，工作重点有强烈的周期性或不确定性，由于实际的贡献常常大幅度地偏离既定的考核目标，所以对这样的岗位简单地实施KPI考核常常是缘木求鱼。对这样的岗位建议做当期重点工作计划推进情况考核，在动态中进行关键事件的考核。

③ 设计计分办法

      指标计分的计算方法简单划分为两类：定量计分和定性计分。以下为常见方式，实际操作可根据需求灵活变通：

      关于指标量化程度的问题，英特尔公司前董事长和首席执行官安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》中有这样的论述：“绩效管理不能完全实现量化。目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作。”

      与计分有关的另一个技巧：分值的总刻度定在多少最适宜呢？

      大家的惯例多以百分制为准，这恐怕与我们学历考试计分的习惯使然。其实法无定法，按需择法。绩效管理初期我们建议搞10分制，即单个指标的总分为10分（评价的总分也按10分制）。原因很简单，期初的考核体系肯定比较粗放，评价系统尚待完善，评价分值反映的实际绩效也一定是较粗放、不那么精确的。在百分制中，总共有一百个刻度，比如是应该打79分呢还是78分，可能会引发考评者与被考评者的争执。而在十分制的世界里，总刻度仅10个，如上所例，要么评为7分，要么评为8分，大家都会从原始分值的粗放设定做出10个刻度内的选择，极少会纠结是打7.9分呢还是7.8分----小数点后面的数。这样做的目的只有一个：弱化精确分值的关注度，化解客观上考评难以精确及过度精确造成成本太高的难题。

           (六)指标的权重

      指标权重反映的是单个指标在总的考核项中绩效的影响程度。常见有三种权重分析方式：经验取值法、排序赋值加权调整法、比对加权计算法。

经验取值法

      经验取值法也叫专家法，即通过对被考核岗位最了解的人或团队（通常以被考核者的上级的意见为主），确定各指标的权重占比。该法依赖对被考核岗位任务的熟悉度，快速且成本最低，也最常使用。

排序赋值加权调整法

      步骤：

      第一步、排序：对选择的指标按重要性进行自然数排序。比如有4个指标：A、B、C、D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；即B指标重要性为“1”，以此类推，D为“2”，C为“3”，A为“4”；

      第二步、赋值：按由大到小的排序自然数进行由小到大地自然数赋值（即与所排顺序相反赋值）。见下表所示：

      第三步、归一化处理（加权计算）：将权数归一化，即某指标的赋值÷所有指标赋值总和数。如下表：最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4 ; C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。

      第四步、经验取值：在第三步归一化处理后，常常会得出带有若干位小数点的尾数，需要通过经验取整以符合实际应用。按照约定俗成的习惯，尾数尽可能是0或者5.

比对加权计算法

      比对加权计算法是通过指标两两相比，且对比对结果加权的办法，计算出各权重的累计分，并按分值占总分值的占比计算出权重。如下表举例所示：

      权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%，且最低不小于5%。

      (七)指标的管理

      以上六步阐述了指标是怎么来的？怎么设计的？怎么计算的，形成了如何去支持企业经营目标策略的考核内容（指标）。接下来需要对指标加以系统管理，使知识和经验得到及时的沉淀。指标管理相关方的关系下面用教务处、老师和学生三者关系比喻：

      指标管理要点：

      （一）由绩效管理工作小组确定每个指标的归口管理部门

      归口管理部门可以说是出“考卷”的“老师”。它负责指标解释和统计汇总，是每个指标的出口。

      （二）由归口管理部门确定每个指标的相关责任岗位

      这个步骤是“老师”确定考哪些“学生”。企业战略的完成需要各部门的协作，一个指标往往会有多个岗位对其负责。在确定相关责任岗位时，可以通过两个方面进行考量：从上而下的分解以及组织职责与流程横向的检查。

      从权责角度出发，归口管理部门对其归口指标有不同程度的监督和管理权限。例如：“第三方满意度”作为“提升客户满意度”这个战略维度的重要体现，由市场部归口管理。但是要做到良好的第三方满意度，仅靠市场部提供标准的服务是不够的，它还需要生产、技术、品控等部门的全力支持。因此，市场部除了作为“学生”接受第三方满意度这个指标考核外，还可以充当这个指标的“老师”，对其它责任部门/岗位提出要求，进行考核。

      （三）汇总每个部门的指标库

      将每个部门作为被考核方，对所应负责的指标汇总，形成按部门划分的指标长名单，每个“学生”的定制“考卷”就形成了。绩效管理工作小组在和各部门就被考核指标达成一致后，形成最终的部门/岗位指标库。

      （四）制定指标库的沟通机制

在制定部门指标库的过程中，考核方和被考核方需要充分的沟通。被考核方对于其负责的指标可向考核方提出反馈意见。

      （五）形成指标定期优化和持续积累的机制。

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