推荐 ​绩效管理十日谈（4）

        平衡计分卡（Balanced Score Card；BSC）是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S.Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁戴维·P·诺顿（David P.Norton ）基于战略管理的重要性和战略管理在实际操作中的不尽人意，在90 年代提出的战略管理和绩效管理理论。BSC的初衷是作为一个绩效管理的工具，问世后在全球范围内得到了广泛的应用，随着诸多善于创新的企业将BSC的应用延伸至战略层面，BSC逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。

      简而言之，BSC是一个划时代的战略管理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，BSC反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。

     从以上描述可以看出，BSC是一个战略管理和战略部署的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标，以实现战略和绩效的有机结合。

      BSC以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使企业既具有反映“硬”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软”的指标。

      卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价作为对以往绩效的衡量方法，在崇尚持续提高和创新的时代，已不再适用，而BSC则采用了衡量企业未来绩效的驱动因素的方法，能够快速而全面地考察组织绩效的指标、内部流程以及组织的创新、学习与成长能力等运营指标，对财务指标进行了有效补充。

      A. 财务方面：其目标是解决“我们如何满足股东?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对组织绩效产生了积极的作用，因此财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的杜邦财务等计量并没有什么不同。财务维度通常包括：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其它一些指标，视企业战略而定。

      B. 客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间、质量、服务和成本等方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户维度通常包括：目标市场的销售额（或市场份额）以及新客户开发率、客户满意度和盈利性等。

      C．内部流程方面：其目标是解决“我们必须在何处追求卓越?”这一类问题，注重企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、标准、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的业务流程及标准。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等；内部流程是企业改善和实现其组织绩效的重点。

      D. 学习与成长方面：其目标是解决“我们能否提升并创造价值?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人力资源、信息系统和创新发展等问题。学习与成长维度是企业所有战略的基础，BSC成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。学习与成长方面评价指标主要体现在：获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力，培养企业的核心能力，改善企业文化促进战略实施的能力、培养企业人力核心团队的能力等。

      可以看出，BSC的上述四个维度相互支持，互为关联维度，是以信息化为基础，系统考虑企绩效效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业绩效评价体系。BSC告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程），从而给市场（客户）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业价值（财务）。

     BSC是一个战略管理系统。利用BSC作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。BSC表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统：阐明战略并达成共识；在整个组织中传播战略；把部门目标、个人目标与战略目标相联系；把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接；对战略计划加以确认和联系；进行定期的和有条不紊的战略总结；为了解决和改进战略而获得反馈。

     BSC的战略执行过程：首先以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即成功的因素）；由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、客户、流程、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差、或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利并正确的实行。

     BSC的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识，而且还可以将战略展开为可执行的各种方案，将组织整体的资源及行动聚焦在战略上，促进企业战略的有效执行，进而发挥企业的整体力量，并持续地朝成功地目标前进。

     在应用中常会发生误会，发出“KPI不就是BSC吗？BSC最终不就是KPI吗?”一类的疑问，造成工作中的混乱，因此要特别注意区分两者的概念和应用方法，使得两种管理方法能够相辅相成、发挥应有的作用。

     KPI的精髓在于它也提出了企绩效效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。KPI虽然也强调非财务指标的重要性，但并没有提供一个“平衡”的考核维度，不能像BSC一样为衡量企业的绩效考核提供一个去关注各个利益相关方的平台。BSC相对于KPI来说，明确了指标框架体系，明确提出了包括财务、客户、内部运营和学习与成长的四个甚至更多的维度的指标。BSC的各个指标实际上是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这是传统KPI所未能关注的。

      BSC中通过四个或更多个维度至少实现了四个方面的平衡，这是BSC的一个最重要的特点：

    （1）财务与非财务之间的平衡，解决了单一财务考核指标的弊端；

    （2）短期与长期的平衡，对短期和长期战略目标和绩效指标都必须关注；

    （3）领先与滞后的平衡，既关注反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的领先指标；

    （4）内部和外部的平衡，有效的实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

      BSC的编制要按照一定的流程规则来进行，遵循一个系统化的过程。一定要先根据公司战略来制定BSC，再根据战略与BSC来制定战略的实施计划，而不是相反，否则BSC就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。

      一、战略描述

      1.确定企业的使命、愿景与价值观

      确定使命是制定企业战略的第一步。所谓的使命就是企业区别于其它企业而存在的根本原因或目的，是解决方向的问题。企业愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间最终发展目标的描述，用以定义企业在未来的发展方向，对于BSC来说，是非常重要的一个步骤。企业核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则，用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史绩效；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达； 战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。

     2. 形成/确定企业战略

     战略意味着选择，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地，就需要企业对国内环境、企业自身的优势劣势进行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心竞争力。企业成功的关键环节之一在于：对关键客户和目标市场制定一个致胜的价值定位，制定清晰的企业战略要求企业对以下领域进行分析、讨论并取得共识：企业生命周期；SWOT分析；PEST分析；竞争五要素分析；目标市场的价值定位。

      二、战略衡量

      企业战略确立后，需要把战略主题同BSC的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，以绘制企业战略地图。

      战略地图是企业需要交流战略和执行战略地过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。它不仅使企业的关系可视化，而且明晰了创造预期结果的因果关系。更重要的是，战略地图可以让员工们了解其工作和企业战略间的联系，使员工在企业目标下的协同工作成为可能。战略地图不光清楚地描述出执行过程，并结识了企业应选择何种方式将其无形资产转化为创造客户级财务面地有形资产，而且还能与BSC的衡量结合而作为战略目标达成与否的监测。

       战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是BSC的基础。

      A. 确定战略追求的财务成果

      创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。创造股东价值无非是一增加收入、二降低成本、三提高资产利用率。卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略：增加营业（合同额）收入战略与生产力提升战略（包括后二者）。

      增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等。

      生产力提升战略分为二个方面：降低成本，提高生产率的关注点在于提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率，尽早实现现金回报。    

     B. 明确客户价值主张与目标客户

     企业战略的核心就是企业提供给客户的“价值主张”。所谓客户价值主张就是为什么客户从您的公司，而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而选择你的企业？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？

      明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标。

     管理专家瑟西和威瑟玛首先提出“竞争优势”学说，他们认为有三类创造差异化竞争优势的方式：一是产品优势，其第一个将产品投放到未知的市场；二是客户关系，企业与客户建立牢固的关系；三是作业优势，即在产品质量、价格与购买便利上具有优势。而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立。企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵。不同的战略要求在价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象当中的某几个方面表现卓越，而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平，从而加强企业的竞争优势。

      当然当企业确定了客户的价值主张之后就等于选择了其目标客户（市场）。

      C. 整合内部流程以实现客户价值主张

战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性。BSC将企业价值链分为四大主题（维度、流程），尽管这四个主题（维度、流程）对企业都非常重要，但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题（维度、流程）上表现卓越。而其它三项主题（维度、流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平。

      D. 学习与成长

      为了创造公司最佳的绩效表现，我们还须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用，以支持公司所选择的战略。而且我们也可以这么说，要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。

      在理清财务、客户与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵。使企业在不同的客户价值主张与相对应的关键流程下，考虑必要的人力资源（核心能力）、企业文化与信息系统。通常不同的客户价值主张与相对应的关键流程要求不同的核心能力。    

      三、战略解码

      1.根据公司战略地图，就可以很轻易地设定四个方面的CSF（战略的关键成功因素）。

      2.针对CSF，开发相应的关键测评指标。

      四、战略控制

       一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。

      从本质上讲，战略执行就是持续地创造价值的过程，因而企业是否能充分调动部门与员工的热情与积极性，将最终决定战略执行的绩效。

      1.将公司的BSC落实到部门层面

      通过公司综合BSC与部门及个人BSC的连接、分解，把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。在分解公司BSC的过程中，要注重构建组织内部的协调统一，精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间写作有方，并适用与公司的战略。落实部门BSC，首先，要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。其次，考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。最后，根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。

      2.将公司与部门BSC向个人延伸

      员工在战略的执行中的作用是勿庸置疑的，员工是企业最重要的资本。但如何调动员工的积极性和创造性，并把这种积极性与创造性与企业的战略结合起来是我们在战略执行中应首要考虑的问题。所以，我们应该将企业的高级战略目标和量度指标转化为员工为实现企业的目标而努力的个人行动。BSC实现了之一点，将员工的个人行为与企业的战略进行了完美的对接。

      按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。个人BSC包含三个不同层级的衡量信息：企业整体的战略目标、量度指标和指标值，业务部门的目标、团队/个人的目标和行动计划。从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。  

      个人BSC的目标与量度指标必须满足以下几个方面的要求：

      （1）个人BSC各层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）都必须至少有一项目标与量度指标；

      （2）个人BSC的每个层面的目标与量度指标必须有一项与上层领导的计分卡相联结，来确保高层目标在组织中的向下推展，因而确保个人目标与业务部门目标相联结；

      （3）个人BSC中必须包含领先指标与落后指标。

       五、战略改进

      作为战略管理后续的一个环节：战略监测这是任何一个战略管理工具都能做得到的，BSC也不例外。BSC不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。

      BSC各指标与各指标之间存在一定的因果关系，我们可以分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？如果这些都未达到可能是执行力不够？但是如果这些改善绩效的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了――因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题。那么这个时候可能就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与一些假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。

      企业在BSC的分析的过程中，对战略进行持续的修正与改善，这是一个连续的反馈与实施过程。经过定期对BSC的评估，企业的战略及BSC的量度指标都将作出相应的改变，由此反映出组织的学习正在不断进行，而这种组织的学习使企业大大提升发现问题、解决问题、创造机会以及分享知识的能力；同时使战略提升到一个更加复杂的层次，使战略的内容更加符合企业的发展，更加体现大多数员工的利益。这样做凝聚了企业全体员工的创造力，并激励员工为企业的整体发展贡献智慧，让员工真正加入到企业的总体建设中去，改变过去只有高层领导人士关心企业整体发展的现象，充分调动了员工的积极性。

      在这里有一点我们需要注意的是，BSC必须基于MPDCAS（M：目标管理；PDCA：戴明环；S：标准化）且离不开先进的信息系统的支持才能得到有效实施。实施BSC需要大量的数据与信息，这就要求企业必须具备先进的信息技术、提供强大的链接功能和非常简化的操作来降低搜集信息的成本、提高效率。

（未完待续）

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