选才定标准，育才有智慧

作者阳光书屋徐杏环 2017-03-23 17:14 1075

内容来自 2017-03-24 打卡话题

　　人才是企业最稀奇的资源，是企业赖以生存和发展的根本，企业人才占有率的多少，人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略，决定企业的成败兴衰。而人才的成长又是一个艰辛漫长的过程，人才的培养则是一项全面而又细致的系统工程，人才的选拔和任用非常严肃认真，来不得半点虚假和马虎。于是很多老板寄希望于人力资源部能够精准滴帮他把人才挑选出来，但实际上很多中小企业并没有健全的人力资源管理体系，又该如何进行干部选拔与培养呢？
　　今天我们一起来讨论一下，中小企业如何进行干部选拔与培养？

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选，育，用，留是企业里面很系统的人力资源管理过程，任何一个环节出了问题，都会直接影响到人员的去或留，因此，每个环节都不容忽视，但在很多中小企业里面，老板往往没有意识到每个环节的重要性，因此也很难具备健全的人力资源管理体系。但是，往往又表现出求贤若渴的现状，担心人才被竞争对手所用，加上内部培养机制不太完善，人才培养起来需要很漫长的过程，有时候容易出现内外交困，青黄不接的被动局面。在中小企业里面如何选拨与培养人才，尤其考验HR们的智慧。咱们不妨一起来探讨一下：

关于人才选拨的标准：

首先要设定人才选拨的标准，这个可以通过收集各部门的方法建议，通过与各部门负责人深入沟通交流，初步拟定人才选拨的标准及流程，并向上级领导汇报请示批复的形式进行。前期要先做好相关的宣传工作，发动大家积极反馈方法建议，刚开始时可以先从其中一两个比较核心的岗位开始做起，先做一两个成功的样板案例，把该岗位人才选拨的标准初步定下来：如专业知识，岗位技能，冰山以下部分的隐性能力（如组织能力，带人能力，沟通能力等等）需到达哪个级别及程度（需分别对每项能力到达的程度作详细的说明），并且进行不断的反馈--修正--确定，以该岗位的标杆人员标准作为选拨标准确定下来（这里不作深入详解，之前的打卡文“巧用团队的智慧和力量”有详细表述）。

关于人才选拨的方法：

1、部门内部推荐法：可以让每个部门负责人推荐部门内部比较优秀的员工作为人才预选人员，再在预选人员里面择优选拨，可以通过实际工作案例分析及情景模拟演练的方式评选出最佳候选人，各部门负责人+人力部门负责人共同评定的方式进行；

2、自荐法：也可在公司内部公布人才选拨的标准，让具备优秀能力的员工进行自荐的方式进行，在符合要求的候选人中逐层筛选，评定方式由人力部门主推，各部门负责人积极配合的方式进行；

3、民意投票选举法：有时候对于不分伯仲的几位或者两位人才选拨候选人，可以采用不记名民意投票的方式进行选拨，这种方法往往更能综合评定候选人各方面的能力，也包括待人接物，人际关系经营等等不容易察觉的能力，相对来说比较公平和深得民心。

关于育才的智慧：

1、打造积极向上，学习分享的氛围，营造良好的企业文化。比如可以适当地购买一些书籍，供内部员工借阅，不定期开展读书心得分享交流会等，又或者可以共读一本书的形式（纸质书或者电子书均可），让大家分享一下读后感或心得交流，营造学习分享的氛围。比如我们公司之前就有让员工共读关于感恩方面的书，并举办了“绿色心态，读书月分享”魅力之星主持人评比活动，营造了不错的学习分享氛围，最后颁奖仪式上还专门为此次评比活动排了“感恩的心”手语舞蹈，把董事长都感动得热泪盈眶，大家都融入了当时的场景当中，感受到了浓厚的企业文化。当然了，这些活动可以安排在业务相对不太繁忙的季节相对效果会更好；

2、由人力部门主推，各部门负责人协助支持配合的方式进行。人力部门需不定期地了解一下各部门人员在工作中真正想获得提升的培训主题有哪些？开展有针对性的主题培训，也可以巧用部门负责人的力量，让部门负责人进行经验主题分享的形式，一方面可以让部门负责人发挥经验之谈，也让大家在分享中获得提升。另外对于选拨人才的培养，需要更具针对性，能根据工作上实际遇到问题进行有针对性的传帮带或者说通过运用所学解决工作问题验证培养效果的方式会更好，这个人力部门可以与部门负责人深入探讨如何开展，培养方式，以及培养效果验证等（比方说案例体验法，场景体验法等等，用实际的工作案例作为例子效果会更佳），如果培养之后人才更好用，更实用，相信用人部门是非常乐意配合人力部门开展工作的；

3、内部培训师队伍打造与建设。单靠人力部门的力量会比较薄弱，可以把各部门负责人，或者说沟通表达能力不错的资深员工吸纳成为公司的内训师，慢慢建设和打造内训师的队伍，可以积少成多，先从乐于分享，表达沟通能力不错，又在员工中有较强号召力的潜力员工开始，可以建立内训师的QQ群，微信群，不定期开展主题分享，讨论，甄选出有潜力的内训师。另外可以把成为内训师作为年终优秀员工评优的依据之一，或者适当给予实体书籍奖励，或者说可以免费获得外出培训名额等等，这个可以根据公司实际情况而定，花费少，但可以吸引员工加入内训师队伍，为人才培养提供持续的“培训老师”资源；

4、适当引入外部培训，或者委派代表参加外训，吸收转化再分享给内部人员的方式，起到共同提升的作用。如果公司经费预算允许，可以引入外部培训作为补充培训的方式。外部培训的一些新观念，新理论很多时候是公司内部员工很难具备的，通过引入适当的外部培训可以对内部员工进行一些头脑风暴，接受一些新观念，新理论的洗礼。但由于中小企业本身资金不够雄厚，加上很多外训机构落地性不太强，往往很难向前推进，只能作为其中一种补充培训方式。另外也可以委派人才代表参加外训，再根据公司实际情况进行吸收转化，分享给公司内部员工的方式，也不失为一种好方法，一方面可以减少经费支出，另一方面可以起到共同提升的作用，落地性相对较强。

选才定标准，育才有智慧，前提是要获得老板的支持，了解民众的真实诉求，及时反馈和不断修正，以点带面。贴近工作开展的选才，育才，让大家在开展工作中获得实实在在的提升，真正具备落地性，才能获得大家的支持与配合，也才能顺利地开展工作，达成目标！

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