我有个朋友在X东当招聘经理，当时竞聘更高级别的时候，他绩效高能力强大家有目共度，结果是另外一个同事当选成为了他的领导。因为另外一位同事是管培生，是X东管培生计划出来的，一直在X东工作，所以就当选了。

  其实也不难理解：

  1、忠诚本身就是一种能力，刨除混日子的，大部分对于公司忠诚的人，侧面证明了稳定性，对当下业务的熟悉能力及跟随公司一起成长进步的能力；

  2、企业文化：入职越久，收到企业文化感染越多，大概率价值观的认同越高，所以跟企业的步调一致性也越高；

  3、情怀：如果加入的时候并非是成熟期，而是创业期的话，那就是元老级别的人物。于情就会更有倾向性（不可否认），很多管理者的心理，共患难比共富贵难。当感性脑支配的时候，理性客观的绩效就没有太多说服力了；

  4、基因论：很多企业喜欢管培生或者工作年龄比较短的候选人原因就在如此，白纸比较好染色，出来的就是公司认可的"模板"，也就是例子里说的基因论；

  那么忠诚和能力到底谁重要？在回答这个问题之前，我更想分享一下现在的状态：

  1、斜杠青年越来越多，本职做好，兼职做强，title多不压身；

  2、随着年龄的变小，离职时间越来越短，95后的平均离职时间是7个月；

  3、SOHO也越来越多，现在很多同事建立了一定的自我价值之后，就想转成SOHO，更多的是合作关系而不是劳动关系，而且肯定是未来的趋势，随着5G的发展，足不出户的医生做手术都实现了，更何况其他的工种；

  4、在某些行业，流动性极高，人员如流水，在某个公司呆个3年左右，面试就已经会被问："为什么待了这么久？"

  5、现在的员工，公司=平台的意识越来越强，包括很多live分享里面，大咖们都会说，一定要评估自己离开了公司，价值还剩下多少。如果以前公司像是某个家庭，想要离开要权衡离家出走的危险，那么现在就是学校，离开还是有顾虑，但是也不会再像以前了。不开心，不愿意，没成长，低报酬，很多因素说走就走。

  结合这样的情况，我觉得以后谈忠诚不太有意义，但当下来定义的话，忠诚应该就像恋爱中的类似的忠诚，就是谈一个爱一个，而不是谈都谈了，就坚持下来。对于企业和个人来说，应该履行劳动合同的权力和义务，如果有竞业协议也应该履行，在其列就谋其政。对于个人来说，好一点的就是跟企业一起共患难，中等的就是沟通清楚，能找到更加合适的人，下策就是临时起意离开，下下策就是趁着企业为难进行要挟加薪。对，我对于忠诚的定义就是偏向基础的道德层面的，而不是稳定性，呆的久，因为我觉得并无意义；

  能力和忠诚谁更重要，个人角度，忠诚是底线，决定下限，换言之，一个最基本的道德问题都无法满足的话（职业素养的丢失），那么就不用谈论能力高下，企业能不用就不用。满足了忠诚的底线之后，潜力决定的是以后的高度，能力决定的是现在的价值。所以我对自己的要求是：

  1.、能力要求优先级大于业务要求：这句话不是说，闲杂琐事不要干，非要高屋建瓴，而是在自己的要求中，一定是能力提升为优先级。就像求知欲强的往往是好学生一样，把能力提升放到第一位的同事，进步也是明显。但有时候确实是跟业务要求冲突的（业务要求非常的基础），那就只能空出闲暇的时间用来提升自己的能力，而不是公司当下的能力要求是这个level，让自己的能力要求就停留在这个level；

  2、忠诚是底线，关于稳定性我的建议还是以人为本。没有哪个企业离开一个人就运转不下去了，除非那个人是老板。但是要考虑另外一个问题，就是某个主题讨论的，离职成本到底有多少，不满意，不开心，不顺心，不好，就想离职，都务必想好，下一家是不是还会遇到同样的问题。如果没想好就离职，站在自己规划角度也会非常的难受；

  3、一定要考虑行业和公司，行业决定了大部分公司的操作方式，公司决定了真实场景。比如有些行业，大部分公司就是很重视管培生和基因论，那么请把这个因素考虑进去。社招能避免就避免，如果避免不了，那么就做好心理准备和预期。

  最后说一声，不可能存在完全没有社招人员的公司，感觉有点夸大其词了。

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      男人无所谓忠诚，忠诚是因为背叛的筹码太低。女人无所谓正派，正派是因为受到的诱惑不够。善良是善良者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。佛不渡我，我自成魔。

                                                           ——大染坊.卢家驹

      三观尽毁的一句话，也是我非常喜欢的一句台词。没想到今天的主题里，可以作为我总结的开篇。本来，这一期的话题我并无太大兴趣，谈论人才与忠诚，对于我来讲都是过于虚幻的话题，原本的文章里，也只是借用了话题中的那段文字写了我感兴趣的内容，没成想在文章发布的前夜，被系主任查水表抓了现行。于是连夜修改了半数内容。

      其实就我个人理解，格力的这个用人标准跟董老板的这段话都不是说给我们听的，这里的我们指的当然就是HR。就好比两个公司的老板在再谈应该买什么座驾，一个说最次也要开奔驰，另一个说非劳斯莱斯不坐，但无论他们说啥，都跟司机没关系，司机只负责“道路千万条，安全第一条”就可以了。所以说，如果单纯从HR的角度来看，这个话题并没有深入讨论的必要。 所以今天我们不谈“人才选拔标准”的理论问题，也不探讨员工忠诚对于企业的重要性，只是就是论事，针对于格力这场行为艺术的大秀吐吐槽，扯扯闲篇。

      首先研究一下格力的诚意。格力公司通过这样一个人才选用标准给我们展示了他们对于忠诚的重视，某种意义上说应该是一种企业文化的输出。作为一个有实力的，有影响力的集团公司，进行这样的宣传，难免不被其他企业学习、借鉴和效仿。那么我想问，这样做真的好吗？

      从原文中我看到这样一个细节“只要是从同行企业出来的人，不论多能干，原则上都不收留。”这个标准我反复看了几遍都没看懂，什么叫同行企业出来的人？格力不是鼓吹不接纳跳槽的人吗？难道说只有是同行业跳槽的才算是跳槽，不同行业的跳槽就不算跳槽？这两类人在忠诚度上是有区别的吗？

      好吧，我知道同行都是冤家，这个可以理解，那么我们单纯研究一下跳槽的事，我百度了一下，跳槽的概念是：1.牲口离开所在的槽头到别的槽头去吃食 2.比喻人离开原来的工作，另谋高就。那么董老板说“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”那我是不是可以理解为格力只招应届毕业生？有格力的HR请站出来回答我一下 。

      我查了一下董老板的个人简历：1954年出生于江苏南京一个普通人家。毕业 于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业，1975年在南京一家化工研究所做行政管理工作。1990年，董明珠来到了珠海并且加入格力。那么这种行为算不算跳槽？这是在玩现实版的“真香”吗？

      基于以上这些疑问，我深深怀疑格力的诚意，格力信誓旦旦的表达的意思，到底是想说明什么，想让大家学习什么？

      其次，研究一下人才。格力公司真的重视人才吗，真的尊重人才吗？又百度了一下人才的定义：人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。定义可知，是否是人才的关键点在于专业知识和专业技能。但是格力认为这些都不重要，因为如果你跳过槽就有了污点，有了污点本事再大，也不是人才了。当然我们也可以说格力看中的是品德，人品比能力更重要。

      那么问题又来了，跳槽是否等于人品差？这个问题我觉得都没有必要去解释了吧 。

      第三，研究一下忠诚。格力的观念里，不跳槽等于忠诚。那么我们分析一下什么人不跳槽：

      1、老板不跳槽。

      2、股东基本不跳槽。

      3、福利待遇与个人事业发展一致的人不跳槽。

      4、没有能力混吃等死，辞职也找不到工作的人不跳槽。

      那么我想问，格力公司里第4种人有多少？我想应该很少，因为有的话应该都被公司干掉了，毕竟企业不养闲人吗，否则企业还怎么发展。那问题来了，如果员工能力达不到公司标准会被辞退，而公司又规定跳槽的属于不忠诚，那这是否是双重标准？毕竟忠诚是相互的，世界上不存在单方面的忠诚。格力在通过一个人是否有过跳槽经历来评价一个人是否忠诚，而不考虑跳槽原因的时候却在尽可能的处理掉能力差的人？

      下面再来分析一下什么人跳槽：

      1、个人情况发生变化导致不能继续在原公司工作的跳槽。

      2、对工作厌倦不想从事原岗位或原行业的跳槽。

      3、对原公司企业文化，管理方式不认同的跳槽。

      4、对原公司福利待遇不满意的跳槽。

      5、对原公司福利待遇满意，但是有其他公司给出更高的报酬的跳槽。

      那么格力说的跳槽=不忠诚针对的是以上哪种情况？没有限定条件的谈忠诚是不是道德绑架？人才也是商品，与格力卖的空调没有区别，一台空调标价3000，有人给你出4000你不卖吗？都是混商业圈的，有事没事拿道德给别人贴标签是不是很幼稚？

      第四，说一说人才培养的话题。格力说“企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”这话本身没毛病，但是有前提，什么样的企业这样做可以？

      不是所有的企业都适合，要看企业的实力，就比如有的企业一周就工作20小时，工作区里可以喝茶聊天，养狗打游戏。但是这些没有可借鉴性。格力现在高管都是内部培养的我信，因为公司有这个实力，承担得起这个成本。但也只能说明格力现在这个阶段是这种情况不是吗？如果格力公司从初创期就这么干，那现在是否还能见到这个公司都未可知了……

      对于今天案例中格力对于人才的评定标准，我更愿意相信这只是一种营销的噱头，一种抽象的标语化的表达，初衷是好的，目的是单纯的。格力作为一个成功的企业，一定有着自己独到的用人标准和管理模式，而这绝非是几句简单的口号所能表达完整的。

      而在现实中，对于我们来讲，无论是作为企业的管理者还是人力资源从业者，都要保持一个清醒的头脑，不要再去盲目的克隆大企业的那些所谓“成功经验”了。更何况，人家可能只是说说而已。

      关于忠诚，其实真的勉强不来，因为企业和员工终究只是合作关系，企业要赚钱，员工要糊口，就这么点事，又不是桃园三结义，也没有黑涩会选话事人，搞什么忠不忠的呢。更有些企业一味单方面谈忠诚度，使劲给员工洗脑，总觉得自己最聪明，员工都是傻子，却不知道这行为本身有多愚蠢，而这也恰恰表现出了企业的心虚，如果没做啥亏心事，何来这一出戏？所以与其谈忠诚，不如谈尊重，相互之间坦诚相见，相遇是缘分，且行且珍惜。

      最后还是用一句我很喜欢的台词来结束今天的话题。

      如果你一枪打不死我，我又活过来了，咱俩还能做生意，只要价格公道。

                                                                ——潜伏.谢若琳

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　　关于忠诚一点来说，多数企业老板和管理层都是非常看重的。其原因主要是老板认为忠诚的员工不会轻易离职，即使能力不行可以培养，也不担心培养后人就走了。事实真的如此吗？
　　原本觉得企业过分看重老员工就是一大问题，董小姐这个不接受跳槽更是让我惊叹不已。不过我也只能说庆幸他没有做高新技术行业。一个企业培养一个技术大牛需要多少时间和成本？能确保自己公司培养出大牛后不离职？所以，凡事还是还得按照实际情况分析，至于这样的话确实也是过分夸张了，希望其他企业不要听风就是雨，无脑效仿，自杀式管理企业。

　　所以，我是极不赞同董小姐的不接受跳槽而来的员工这一方式。能跟着企业创立之初就一起的称之为创始人，联合创始人及股东；能够一毕业就跟着一家企业干得辉煌的，也不是每个人都有的运气；也不是每个企业都有时间和资金去内部培养出高管和骨干。更何况一个企业的员工忠诚就够了吗？显然不是。过度强调忠诚的可能出现哪些问题？

　　1、所谓的忠诚的员工多指老员工，除了一些能够跟着企业学习成长的，还有一部分混日子的。
　　之前我去过一个初创公司，只有十个人不到，每天与老板同吃同住同加班，后来公司转变经营模式，规模夸大，需要扩充人员，新招的人都按照岗位职责招聘，进行正规的招聘流程筛选进来，也按照制度流程做事。而就是最初那几个老员工，培训不愿意听，事情不愿意做，还用离职威胁加工资，由于最后一点已经触及到我的底线，于是与老板深谈也提出想法和建议，结果老板还是以老员工忠诚，提离职只是孩子气等等留了下来，之后的一年里，老板亲眼见证这些能力不行，态度也不行的孩子们如何给公司造成巨大损失，最后走得走，还有一个没走的也被边缘化，每天拿着工资无所事事，连公司都不去。这样的忠诚真的有用吗！

　　2、即使建立人才退出机制，在老板的干预下也容易形成冗员。
　　有时候觉得中小企业并不大中型企业更容易管理和规范的最大难点就是老板兼任总经理。更多是个人主义，一个中小企业的文化很大程度上是受老板性格和处事风格影响的。

　　3、有能力的人得不到晋升心寒离开。
　　工作态度重要还是工作能力重要也是因企业而异的，更何况忠诚只是工作态度里的一部分。如果你是老员工，应该想的是如何提高自己的能力，配得上自己现在的位置，或者将来的位置，而能力强的员工如何让老板信任你，而不是变成一个有能力的狂人。忠诚的老员工没有能力却占着位置，如果他是一个会管理的人也还可以，充分发挥团队的力量完成目标也算是合格了，可怕的是那些没能力占坑还得意忘形的人，听不进意见，完不成任务，还一直让别人背锅，凭心情做事。这样忠诚的员工你要吗？而那些真正有能力的人会甘愿长期被无能的领导吗？一个菠萝一个坑，没有坑就只能去其他公司找坑了，有时候员工的离职真的也是有些无奈的。

　　4、如果一个企业一直没有新鲜的血液进入，很可能滞后信息和发展。其他企业，特别是同行业的人才我反而觉得除了能力，还有其他可吸纳的地方。闭关锁国的跟头已经栽过了，谁能保证自己企业的管理，技术，想法都是最先进并且一直先进呢？

　　最后，我认为一个员工的是否忠诚，不是从员工在公司的工作年限上来判断的，而且企业也应该思考一下，如果一个企业的员工忠诚度不高，企业自身存在哪些问题，需要改善。

　　今天我只是简单的分析一下关于仅看忠诚度，以及不接纳同行业人才，会给企业造成的问题。当然我们不要过度解读，本文不代表就不能接受内部培养人才，或者能接受频繁离职的员工。之前写过一篇文章《如何选拔人才》指出三个重点：一、明确人才标准：找到针对每一类型岗位关键用人指标；二、科学评估人才：靠具备选人能力的人去选人；三、用规范招聘及面试流程以确保选人精度的稳定性。详细内容见文章~

　　结束语：不管是格力也好，阿里巴巴也好，腾讯也好，别人的选人标准我们看看就好，至于自己的企业应该怎么做，还是得结合企业实际情况，用清晰的用人标准去选人（素质模型），靠具备选人能力的人去选人（面试官培养），用科学的面试流程保障能选到人（招聘与面试流程），才能更好的选拔到想要的人才！

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招聘之31——最好的招聘，就是根据企业发展阶段匹配人才

——通过格力人才观看企业发展阶段的不同对人才的需求不同

一直我都认为企业管理工作中存在一种依随企业发展阶段而进行升级的管理过程。这其实也是由企业因发展而沉淀的底蕴而决定的。

在本话题中，我们能看到格力的那种对人才培养的自信和对企业现有人才能力的那种张狂——外面的人才能的企业内人才都能。

所以，你跳槽而来？那就你还是如跳棋一样，从我这跳过去吧。我不需要。

一、从格力发展看企业所处阶段人才的需求共性

企业在不同的发展阶段由于生存状态的不同，因而对人才的需求状态也是不一样的。而对于企业从生存到壮大，由鼎盛到衰落这同样是一个必然的状态。只是其间所经历的年月不一样。

我在《企业文化——得随企业发展阶段进行分步建设》里，对企业的发展阶段有过初步的划分：

一是处于小微求生存阶段。——需要外向型人才。

以生存为目标，需要的是如何获得业务，求得生存。这时对人才的需求更多的是业务开拓者，倾向于外部拓展类人才。从业务到公关，更多的需求是属于外向型人才。

而这样的外向型人才，大都是属于营销、公关高手，是对企业业务拓展具有极大帮助性的。

而在格力的发展史中，我们就能看到88~91年间的格力前生冠雄，在随时破灭的风雨飘摇中，是辞职后的朱洪江的到来抓住了企业的最后稻草获到农行的资金与五个大客户，并重新找到了企业的发展方向由由塑料件为主往家电发展。既撑过了那段黑暗的岁月，同时也有了努力的方向。

而辞职后的董明珠在90年进入海利空调，91年合并到冠雄，成为格力电器成为主导销售的市场的女悍将。从此开始缔造董氏营销神话，到2012年成就以强大的营销能力打造强大1000亿格力神话。

二是业务较为成熟的中等规模阶段。——更需要强内控型人才

是需要制度约束来进行的规范化管理。企业要严格制度管理，以强硬的手段促使企业正常运行，堵塞管理漏洞。如以前的三株公司就是在此状态下而轰然倒塌。这时企业需要的更多的是能干的内控人才。

而格力集团在逐渐壮大后，同样具有内外部的各种威胁。而解决威胁的最好办法就是不断的强大自身，控制消耗。

在1994年~2012年期间，格力在外部与春兰、国美等进行空调大战，在内部与眼红的总公司进行了父子之争，同时经历08年的金融海啸，竞争对手于1994年带来的集体离职等灾难。

但格力都安稳渡过并取得完胜，着实体现了其强大的内控与攻坚能力。

而在此过程中，格力权力核心团队在朱洪江带领下，真正做到从内部强化自己，从外部弱化敌人。

而在期间，格力逐步形成了完整的人才培养体系，并实现与，实现了良好的质量管理体系，让企业内部形成坚不可摧的体系堡垒。

三是发展壮大后的企业能自转阶段。——需要能主动执行融入文化的人才。

这个阶段规范管理已经成为习惯，企业各机制健全。但企业的发展已经不能制度的规范与约束来激发员工潜力。这时，需要的时能自觉主动执行标准化管理的执行类人才。对于人才的顶尖性，已并不那么需求。更需要的是能认同文化，自觉融入企业文化的人才。

而在2008年董明珠独领格力电器（格力旗下）总裁，2012年董女士总揽格力集团，真正实现格力明珠时代。但在此期间，其实我们并没有看到格力更多在管理变化，甚至是项目突破。其营销成绩，虽然同样有董明珠带领下的团队贡献，但给人的感觉却更多的是成熟的格力所带来的惯性力量，让格力的营销神话持续到2014年的1400多亿元。

而在此期间，格力逐步与清华大学、马里兰大学等国内外著名高校达成了合作协议，开设了机械、自动化、制冷、MBA等硕士专业，专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。

也在此时，传出了格力的人才观，忠诚第一，能力第二的观点（这其实与94年的集跳脱不了关系）。自此我们同样能看到，格力的人才其实已经在内部形成一个良好的自“学校——定向培养——使用——淘汰”的良性循环。

这其实需要一个前提，那就是企业有自转盈利的基础，给予人才培养发展的时间。

四是企业盛衰交替需突破阶段。——需要思维发散触觉灵敏有灵感的人才。

这其实是企业发展的第四个阶段，虽然很多企业都未有盛开时，就来到这个阶段。但很多企业都是未老先衰，早早处于发展瓶颈，如果不能作出突破，企业就将由盛转衰的的一个状态。

在此阶段，不一定需要多高的能力，常规的思维已经不能让企业走上另一条光明大道，需要的是灵光闪现，就如玄幻小说里的寻灵师。

其实格力正处在这样一个危险的境地。格力的发展基本已处于家电的顶峰，如果没有突破将会是逐步的衰落，这样的情形已在2015年开始体现。

而此种情形同样被董总看见，因此开启了疯狂的多元化之路，甚至在去年出现了全员销售的“绝招”引起舆论哗然。多元化、与全员销售在目前并没有对格力的业绩起到明显的作用（尚在进行，并不能判断）。

但，在此我们可分析判断，如果格力还是如以前一样，不接受跳槽，只由内部培养，我想这样的发散触觉型人才的发掘将会困难更多。而要想真正的实现瓶颈的突破时间，将会更加的延长。

二、忠诚与能力的重要性随企业发展体现的需求程度不同

企业的发展总会有兴衰更替，而在此过程中也必然伴随着人员的来去与甚至主动或被动的人员流失。

而格力的成长过程中同样如此：

在1994年格力更有一次员工集跳到竞争对手，给格力造成极大的困扰。但当时尚只是作一般销售的董明珠留下来了。

2015年6月早已经是格力大佬的董明珠首次发言对人才被挖的现象的不满，甚至为此在网上曾有消息称2015年董曾派人将驻班挖人的人给打了一顿。

而2018年在某个采访中，董明珠就在台上直言：

人才就必须得具备忠诚，如果没有这个，那么就不算是个人才。

格力电器现在成为了‘黄埔军校’，很多家电企业天天到我这来挖人。过去挖10个人、8个人，我觉得还无所谓。现在挖人速度比我培养人的速度还要快，所以我也急了！

而在此，我们就能看到，为什么董女士会出言强调了人才的忠诚了？

因为格力饱受员工被挖、员工离职之苦。

再加上如我在上一点说的，格力正在处于瓶颈期，业务本就处于一种不稳定的趋势。而如果再随时伴随着人才的流失，那就真的成了外忧内患，火上浇油。

而人才流失更会带来业务的下滑，业务不良更会影响员工对企业的信心，导致人员思去。而形成一个难解的恶性循环。那样的情况对企业的发展突破，更加是一个灾难。

事实上在不同发展阶段里，企业对忠诚度与能力度的要求也上有差别的，我们可以通过

一是处于小微求生存阶段。——需要外向型人才。

在此阶段，由于业务的不成熟，渠道及客户对个人的依赖性较强。就怕有人将客户给带走，将企业的核心能力给私有化。变成为他人做嫁衣。

因此，对能力及忠诚度的要求都很高。

二是业务较为成熟的中等规模阶段。——更需要强内控型人才

在企业发展较为成熟，且本就由于扩张，对人的管理依靠的是制度规章的约束。关系企业发展的核心内容都要由制度进行保证其安全性。如渠道、客户等由机制规定从个人转化为为企业拥有，而核心技术，靠的是保密手段。

在此阶段，对能力要求高，对忠诚度反而因扩张而要求不高。

三是发展壮大后的企业能自转阶段。——需要能主动执行融入文化的人才。

企业的稳定持续发展期间，企业的生产经营需要高度的自觉与主动性。要求融入文化具有自我驱动力。

因此对能力要求不高，却由于自发性要求，对忠诚度要求高。

四是企业盛衰交替需突破阶段。——需要思维发散触觉灵敏有灵感的人才。

在企业发展到一个顶峰，企业眼看由盛转衰，企业需要迫切的寻找突破点。这时企业对常规的思维与人才，在企业里其实一直都有。但却需要新的突破口和金点子业务。

因此，在此阶段对常规能力的人才需求与忠诚度，其实要求都不高。需要的是一个方向和点子。

只要有机会，凭借企业强大的实力与底蕴。就能实现新的发展。

而目前格力就是如此。多元化，不是实现2000亿的稻草，同样看不出来对于2023年6000万元销售目标的贡献程度。

到现在依然是以空调为主的格力，由于房地产疲软，是否将加快瓶颈的形成呢？

因此，金点子，更是迫切的需要。

三、为何格力可在人才供给上自给自足

但无论如何说，格力都还是一个伟大的格力。他们在饱受行业内其他企业高薪挖人的情况下，明珠女士依然保持其内部培养的忠诚人才方针。

其实是建立在其强大格力经济实力与良好的培训体系的基础上的。在网上我搜寻了一下，可看到格力在人才培养上具有怎样的实力。

1、建有完善的培训体现。

格力的培训体系，自1995年就开始搭建。并以科技奖的形式激励内部的人才。而奖励可高达100万元。

而在平时也时常通过技能竞赛等活动，以高奖励等形势激励员工自学，主动学习。

2、校企联动定向培养与科研合作。

格力与清华大学、马里兰大学等多家国内外著名高校达成令人才培养合作协议。既做定向的机械、自动化、制冷等专业人才培训，还与名校合作，找时间专门为格力内部员工提供有关的专业课程辅导。同时吸收高校收的技研资源，有效减轻本企业研发难度，并提升技术精度。

3、拥有良好的培训设施。

格力为做好人才的内部培养。投入约3000万建成有格力员工培训中心大楼，配备了大量现代化的多媒体培训设施，为员工提供了良好的学习环境和氛围。

小结：

做招聘，我们必须思考企业的发展程度。寻找更为匹配企业现状的人才，让人才的使用达到最佳的性价比。

而我在《招聘观念要更新，招对人比其他都重要》的分享中。对如何招对人，更有详细的分享，敬请参阅。

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看到这一则信息，我的第一反应就是：“一个典型的伪命题”。对于企业而言，忠诚是对员工最起码的要求，但我们绝不能说：“因为别人跳槽，我们就评定其对企业不忠诚，而直接让人出局”。试问，当今的企业有几个能有这样的魄力？强大如格力这样的公司，我想也难以做到。

我们先来分析这则关于格力的用人理念信息。

第一个关键词是“原则上”。何为“原则上”？“原则上”和“原则”有着天差地别。所谓“原则”，就是执行的标准，遵守的规范，奉为圭臬，尊为信条。而所谓“原则上”，表示有某种倾向但不是百分之百，其本质是这种倾向的反面。所以，格力不收留从同行出来的人，也不是绝对的。

第二个关键词是“没有高薪聘请”。这句话说明格力可能录取了“从同行业其他企业出来的人，只是暂时没有给予高薪而已，但如果该员工表现出超凡的能力，能不给高薪吗？”。

第三个关键词是董明珠董大姐姐采用了第一人称代词“我”。“我”代表的是“个人意愿”，或者说是“个人经历”，再或者说是“她个人未直接收留过一个跳槽的人”。而如果她使用的是“我们格力”，则才表述的是“格力没有用过跳槽的人”。所以，作为HR要充分理解董明珠本人和格力这个企业他们所表述的真实含义：格力重视内部人才的培养，重视企业人才的职业发展规划，重视与员工建立良好的劳动关系，重视管理者与员工之间的感情与信任。

事实上，任何一家企业都想内部培养人才，自己培养的人才不仅能接受企业的文化（无适应期），了解企业的历史人文、制度规范、产品类别、运作流程等，而且熟悉组织内部关系（实为组织语言），对企业有着一定的感情，就算将来跳槽都会考虑再三，踌躇不前。或者离着后，会想着老东家的好，为企业雇主品牌效益进行宣传（比如说我，曾经大学还未毕业<实习>就入职某企业，后因职业发展规划，于6年后离开。虽离开但仍是***人，仍然记着他们的半军事化管理、记着他们的企业文化）。

无奈的是，企业发展阶段不同，会受其经济实力和企业规模影响，不具备内部人才培养的条件或培养人才的速度不能满足企业快速发展，所以大部分企业内部培养人才往往是不太成功的。

好了，我们接着分析有关格力的哪些事儿！先来看看董明珠董姐姐本人在格力的成长经历。百度百科这样介绍：1990年，董明珠来到了珠海并且加入格力；1994年，被全票推选为公司经营部部长......再至2007年，出任格力电器股份有限公司总裁等。从这个过程中可看出，董明珠的影响是从销售逐步影响到整个格力集团的。在她没担任总裁时，之前的格力总裁引进同行业企业人才也是有可能的，更何况格力集团从小企业发展为中国上市企业100强，也有着分崩离析的心酸史。

在制造行业，如果没有技术领先、品质领先、服务领先、交付领先，如何从一家小型企业发展为现今的规模型企业？企业要发展，必然就要引进各类人才，尤其是技术型人才，他们是各大企业争先笼络的对象（说到这，如果企业都不要跳槽的人，猎头这个行业还怎么存活？有需要才会有市场）。

格力在求生存时、转型时、迅速扩张时，没有引进同行业企业人才？我们再来看如今的格力集团，集研发、生产、销售、服务为一体，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，它已经从原来仅生产空调而走向了多元化发展。试想，启动一个个新的项目：从无到有，格力仅靠现有团队就能走上世界领先水平，抢占市场高地？仅靠自己内部培养就能支撑格力的迅猛发展？我想，鬼都不相信。

如今的格力，通过几十年的发展，已经达到工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化，已经积累了较大的经济规模和培养人才的实力。他们在人才需求时，已主要转向了内部人才的培训、培养（话说回来，有了雇主品牌效益，211、985院校毕业的大学生、研究生一抓一大把，完全可从白纸培养为格力今后的主力军，这时向同行业挖人的情况自然会减少，更何况格力已经在空调领域领先于世界），但并不能就绝对地说不录用同行业企业出来的人，比如流水线员工（中国如今的用工荒是很多企业都需要面临的问题，格力集团也不例外）、基层管理者等。

论证了格力集团的用人理念后，我们再来分析员工跳槽的原因，从马斯洛需求层次理论下手，我们可分析为：

一、生理需求得不到满足：最直接反应的就是所得收入，无法满足其个人或者一家人的开销，如食物、水、家庭住宿，尤其是现今大部分人都成了房奴，可能债台高筑。这时，往往本人会寻求突变，来一次破釜沉舟。

二、安全需求得不到满足：工作条件可能较为恶劣，比如存在职业病危害因素，可能会导致发生职业病，此种情况，一旦生理需求得到满足，人人唯恐避之不及，试想谁愿意自己有得尘肺病等职业病的风险？再者，就职企业老发不了工资，各类福利也是一减再减，买不起国家要求的社会保险，已经面临倒闭或者已倒闭，这时员工如何想？肯定是希望早日脱离苦海，不辞职或者被辞退才怪。

三、社交需求得不到满足：企业不能提供相应的联谊会、交流会或者其他交流平台，员工每天就是两点一线：上班、下班，如果这时有一个自己期望已久的企业敞开大门招人，他不愿意辞职？可能直接就走人啦，尤其是70、80都已进入中年，90、20成为就职主力军后。

四、尊重需求得不到满足：进入企业，都希望被别人尊重。如何实现呢？要么是成为管理者，要么是成为技术型人才。但所在企业平台太小，或者没有良好的职业发展空间，员工进入厌倦期后，就会选择离开。试想，如果没钱、没权、没人，得不到人的尊重，天天都被上司训斥，我们会留在这个企业吗？当然不能。

五、自我实现得不到满足：员工想超越自己，但公司又不给平台，如未建立《在职深造员工激励管理办法》，每天还要求员工加班、加班、再加班，此时员工想提升自己、发掘自己的潜力，公司都不给机会，在企业没有未来，员工能不走吗？一辈子行走在黑暗中，谁都不愿意。

关于马斯洛需求层次理论的理解与运用，大家可看我专栏里的《浅谈对马斯洛理论的认识和“无处不在”的运用》，此处不再赘述。

其实，员工离职原因有很多种，不管是其职务无法晋升，工资无法增加，还是与领导关系处不好，再或者是生病、家庭原因等等，他们选择离职跳槽有时也并非本意。作为HR，我们要正确看待、正确面对，对于这些应聘者，如果他们不适合公司，我们也要友善地指出他们的问题点或者给予职业规划方面的建议。这对于企业来说，可以建立雇主品牌形象，对于HR来说也可展示我们良好的职业素养，为我们赢得好名声。

我们再来谈谈，录用同行业企业跳槽人员的好处？从胜任特征的角度，我们可以分析出几大优势：

一、在行业通用胜任特征方面的优势：同行业企业跳槽出来的人，熟悉行业产业结构以及当前行业发展的趋势、走向，或者说掌握了最新的专业知识。同时，能了解和分析竞争对手在经营战略方面的能力，具有一定的人脉关系，如与行业关键人员有联系或者关系熟络，一旦引进来能与行业中其他公司形成合作和联盟的能力等（尤其是在整合企业供应链方面有很大的益处）。举例，某企业缺少一位产品经理，如果能从行业其他企业引进来，不仅可以迅速规划企业的产品定位、产品布局，还能针对竞争对手制定不一样的销售策略。

二、在行业技术胜任特征方面的优势：同行业企业跳槽出来的人，熟悉行业基本技术，如某产品的自动机械原理、构造原理、产品的组装技术等，这类人才一旦进入企业，就能很快熟悉产品生产、研发工作，我们可以减少相应的培训成本，拿来即用有什么不好呢？

三、在特殊技术胜任特征方面的优势：同行业企业跳槽出来的人，尤其是某关键技术岗位，可以为企业带来核心的技术，能让企业打破原有的技术瓶颈，提升企业的技术水平，如果招聘到这类人才，有哪个企业不愿意？强大如格力这样的集团公司也不会直接这样说：“对不起，我们不欢迎你！”。当今世界，要想在市场竞争中取胜，并不是提供廉价产品就可以的，如果能在产品技术上领先、品质上领先，企业何愁发展问题？说得更直接点，如今的中美贸易战，如果我们国家的高新技术企业都掌握了超越美国的核心技术，我们还怕美国吗？美国还和中国打贸易战吗？自然不能的。

胜任特征按内涵大小可分为：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。此处因只涉及三个方面，其他部分不在赘述，感兴趣的朋友可阅读冯明的《对工作情景中人的胜任与研究》。

以上我们是从企业外部引入人才的胜任特征进行的分析，其实从企业内部人才梯队建设来说，引入外部人才对企业也是必然之举。

一个企业要发展不能在用人之上故步自封，而应该寻求突破，要试着激活团队。这里我们可以用“鲶鱼效应”进行分析，当企业工作达到较稳定的状态时，常常意味着我们员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，所以我们从外部引入同行业其他企业跳槽的人才，刺激现有团队，可能会起到很好的“医疗”作用。可见，引进外来人才的重要性。

其实，争取跳槽人才，小到企业，大到国家，从古至今，我们中国的历史就一直在上演。回顾秦皇汉武、唐宗宋祖，再至我们新中国的成立，哪一个朝代没有引进其他阵营的人才？

秦国未统一六国时，秦孝公继位，颁布《求贤令》，才有后面的广纳人才，才有商鞅变法，才让秦国富国强兵而最后统一六国。再看今朝，如果当时我们政府不招纳董其武、陶峙岳、陈明仁等人，那就意味着不知道要死多少人？如果不招降傅作义，我们北京的文化遗产是否还在？难说。

最后我们再看如今的超级大国-美国，他们的发展史就是一部移民史，从建国、第一次世界大战、第二次世界大战至今，百年间吸纳了上百个国家的人才，才有着他们如今在全球的话语权。

当然，谈国家、谈历史，可能有点不贴切，但反观像格力一样规模的企业，就如同一个小型王国，不容纳百家之长，如何立足于世界？所以，我认为国内企业都应该摒弃对同行业其他企业跳槽人才的偏见，大胆用之。

总结：作为企业HR，我们不能用有色眼镜去看待同行业其他企业跳槽的人，如果我们用了科学的测试方法对跳槽人员进行了测评，如果跳槽人员与企业确实匹配，如果我们能在入职管理上杜绝用人风险（如签订保密协议、竞业协议），那就大胆的用吧，千万不要抱什么成见哦！

针对跳槽人员的筛选，大家可看我专栏文章《说说招聘的那些事儿，这么招聘能扫雷》！

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文|任康磊

问你一个问题，什么叫心理正常？这个问题是很多学心理学课程人，学习第一课的时候会被问到。你会发现这个问题真的探究起来，其实根本就没有标准答案。正常是一种相对现象，而不是绝对现象。

人力资源管理也是如此，管理是一门变化的艺术，如果把管理看死板了，很多事根本看不懂。正常的人才策略应该怎么做？忠诚度和能力哪个更重要？哪里会有标准答案。相同的行业、相似的产品、相似的规模，只要企业不同，用人策略有可能完全不同。而且这些有着完全不同用人策略的企业，本身却可以活得很好。

这种不同是怎么来的呢？

因为战略不同，因为企业文化不同，因为组织机构不同，除此之外，还包括三点关键因素。

1.管理模式不同

格力电器董明珠的强势相信大家早有耳闻。这个强势的女人，成就了格力电器，也在格力电器内部形成了一种集权化的管理模式。在这种管理模式当中，董明珠就像是一届“女皇”，在格力电器中拥有说一不二的话语权。

在这种集权化管理模式的公司当中，能力就不重要了吗？当然不是，能力不论在哪个企业，都是重要的。只不过不同的企业，对能力的要求不同。在格力电器，什么能力最重要？三个字——执行力。最能和强势的领导力形成匹配的，就是绝对的服从的执行力。

忠诚度，正是这种绝对服从的执行力要有效落实的前提。人都不稳定，还谈什么执行？反过来，人员稳定，就算其他能力差一点，只要“指哪打哪”，哪怕慢一点，也不要紧。

2.所处阶段不同

格力电器董明珠和小米雷军之间的豪赌相信很多人都不陌生。有意思的是，这两个人在人才策略上却完全不同。

格力电器的董明珠可以说自己注重内部培养，不用外部人才。而雷军却在创业之初，疯狂的招聘高手。还有人给雷军取了个外号，叫“招聘狂魔”。这种人才观上的差异，不仅来源于这两个人不同的性格。还主要和这两家公司所处的阶段不同有关。

格力电器成立于1991年，小米成立于2010年，两家企业的年龄相差了接近20年。格力电器在这20年里面，除了品牌的积累、技术的积累、渠道的积累、市场的积累之外，还有大量人才的积累。随着技术的发展，格力电器内部已经存在一大批专业技术人才。

说白了，就是格力电器的人才，只有别人来挖他们的份儿，不存在他去挖别的企业的份儿。因为国内乃至世界空调领域最顶尖的人才，已经都在这里了，再找就要到外星上找了。

而小米公司，成立时间短，基础差，人才弱，雷军本人又不是技术宅。小米要生存，要发展，必须大量从头部企业那里挖高级人才。

反观董明珠和雷军之间的豪赌，董明珠觉得做手机根本没什么，自己也能做。雷军只是简单地回应她“呵呵”。

这个“呵呵”怎么的？就是告诉董明珠，你在空调领域大量的积累，并不适用于手机领域。如果董明珠还是按照自己在空调领域的人才观来组建手机团队，说不在乎能力，不要跳槽的人，只在乎忠诚度，那相信格力手机很难有比较好的发展。而现实的情况，我们也都看到了。

3.组织语言不同

什么叫“组织语言”？就是只在某个特定的组织内部才适用的语言。这种语言，只有这个组织内部的人，才能听明白和用明白。对不同的组织来说，因为他们拥有不同的“组织语言”，所以即便双方实际上都在说中文，彼此也很难理解对方真正的含义。“组织语言”，形成了“组织的思考逻辑”，塑造了组织中每个人的行为模式。

组织语言正是很多企业的言论或做法让这个企业之外的很多人看不懂的原因。不在那个企业，不在那种环境，不懂那个企业的“组织语言”，当然不知道他们表达的到底是什么。格力电器，也有自己的组织语言。格力电器关于人才策略的组织语言，翻译过来就是——“要想在格力电器有发展，就不要想太多，留下来，好好干，之后再谈其他的。”

你觉得自己企业采取什么样的人才策略更合理呢？

你的企业，有什么样独特的组织语言呢？

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  忠诚，无疑是褒义词。我认为，当事各方应当是相互的。就工作来讲，既有员工对用人单位的忠诚，也应当有用人单位对员工的忠诚，如果只要求一方而另一方却不那么忠诚，恐怕这样的良好关系也不能要求对方永远如此，否则，我认为，就是严重失衡的状态，也是不公平的。

  我认为，与不忠诚相比，忠诚更有前途。小分析如下：

1、且看历史

  如果讲员工对用人单位忠诚的例子，简直太多了。国企、事业单位那些从走上工作岗位直到退休都只在一个单位上班的人，在我们国家，是不是很多很多了，还不要说那些劳模、标兵、三八红旗手之类的。就是在民企，虽然没有为单位工作到退休，但也不能说不忠诚，因为没有干任何有损单位利益、名誉的事情，而且还多次维护了单位的利益，这样的民企员工也不少吧。

  精忠报国的岳飞、一心保国的杨家将、鞠躬尽瘁的诸葛亮、两弹一星的功勋们，在正统观念看来，虽然有个别愚忠的成份，但这刚好说明了“忠诚”是有程度之分的。

  与此相反，不忠诚的例子也不少见，不管是违反保密或竞业禁止协议，还是不交接工作就离职，还是出现的老虎苍蝇，都给当事人自己、家人及其周边人留下了非常深刻的教训。

2、忠诚更有前途

  我认为：忠诚更有前途，不忠诚必将四处碰壁。

  这个道理很简单，对单位忠诚，就是处处维护单位的利益、名誉，对那些损害单位利益名誉的言行敢于做恰当的斗争，与单位能够同甘共苦，单位越困难，越能够主动想办法共同来解决，而不是旁观或等靠要。这样的思想和行为，时间长了，不但容易形成自己的习惯和说话做事风格，即使单位倒闭了，在新单位面试、背景调查时，也容易让面试官发现忠诚度不错，自然就更容易应聘成功。相反，那些不忠诚的人，说容易在说话做事过程中显示出这种特性，特别是在一些细微之处，就更难逃脱面试官的眼睛，即使勉强聘用，顺利渡过试用期也比较困难，即使录用了，要长期保持“假装忠诚”也是十分困难的，终究难逃时间和诸多事情的检验。

  三国时，曹操抓住了吕布，问刘备“此人可否留下”，刘备没说其他，只说了“他原来为董卓做事，却将董卓杀了”，听后，曹操就将吕布杀了。

  这说明，不忠诚的行为一旦被他人知道，别人就很难相信你会再忠诚的，当然，如果忠诚的言行被别人了解，别人对你的第一印象也是非常棒的。

  当今中国，各行各业深受不诚信影响，于是纷纷建立公民诚信体系，在这种背景下，那些不忠诚、不诚信的单位和个人都将越来越没有施展空间，这当然有利于社会和谐和国家发展。

3、辩证看格力

  董总说，这些年，从未收留过跳槽到格力的人，高管应该从内部培养，企业培养的人，对企业有感情，员工有信服。再看格力不成文的规定，只要是从同行企业出来的人，不论多能干，原则上都不收留。

  如果仔细看以上表述，可能有以下一些含义：

1）再探忠诚。

  格力对员工忠诚的要求，不知内容是怎样的，有没有不同职位、层级的区分，有没有涉及不管格力“生老病死，永不背叛”的类似要求，如果背叛了，涉及的不忠诚惩罚金是多少等等。

  另外，说没说格力对员工的忠诚，也就是如果员工忠诚了，格力会在哪些方面给予物质和精神的怎样，比如：忠诚5年、10年、20年或整个职业期，格力又当如何回馈“诚民”。

2）略有歧视。

  表述中两次说到“收留”，难道跳槽来的，原单位都比格力差，或者应聘者求着来格式，或者吃了上顿没下顿了。总之，格力人如果能够站在非格力位置来看看这个词，也许有些不舒服吧。

3）自相矛盾。

  董总说“从未收留”，而不成文规定是“原则上都不收留”。这两上表述是不完全一致的，到底“收留与否”，只有格力自己知道了。

  原则上不收留，暗藏了如果达到某个条件或某领导亲自收留，还是可以留下来的，是应该这样理解吧。

4）稳定性高。

  自己培养的干部，经过了时间的检验，对企业肯定有感情，管理的群众基础更好，这当然是值得提倡的，看看伟大敬爱光荣正确的什么是如何培养、使用干部的就知道了。

5）同行关系好。

  企业再牛，也不能把同行都得罪了，格力不收留同行跳来的，无疑是给同行企业吃了一颗安心丸，从而保证了格力在与同行交往过程中保持较好的关系，为格力的经营营造了良好的环境。

6）潜规则还有啥。

  规定“不成文”，说明怕见人，或者不完全合乎规定、情理等，偌大的格力管理体系，还有哪些众多的潜规则，只有在脑袋里想想冰山的水下部分了。

7）基层是突破口。

  格力中高管不要跳槽来的，是不是暗示着基层员工还是可以从同行过来，比如：操作工、文员、技术员、销售员等。

  如果真想进来套点格力的机密，是不是可以从这里下手，来个卧薪尝胆N年，发挥地下工作者的精神，努力工作、为格力尽业，努力升为中高管，但始终不忘那个“同行企业的恩德”，说不定还是会离开格力或吃里趴外、身在曹营心在汉。

4、各取所需

  一味只要求员工对企业的忠诚，或者员工只要求单位对自己要怎样怎样，都是不现实、不客观，这种单相思是难以变成现实的。

  比如：单位对员工在忠诚度的要求做出许多规章制度来要求，既有保密协议和竞业限制规定，还对员工上班时间的手机、电脑等进行了严格管理，更是鼓励员工之间多发现对企业不忠诚的信息，对举报者重奖。

  这样的规定再多再严，最多也只能管得住员工的口和手，无法管得了员工的心，一旦心不在，其工作效率恐怕是会大打折扣的，即使表现出来对企业再忠诚，又有什么用，难道员工们可以抱着忠诚过日子，企业可以抱着员工的忠诚生存发展状大。须知，哪里有压迫，哪里就有反抗，管得越严，反弹越强。尤其是现在的新新员工，根本就不会吃你那一套。

  我认为，其他企业或单位，没必要死守“员工绝对忠诚”这个大旗，也许企业在这样要求员工时，都是底气不足的，难道员工真是小孩，企业吓一吓、哄一哄，员工就会听话了？

  所以，不如现实一点，在企业现有待遇、管理基础上，员工愿意来企业上班，不求员工追随企业到退休，只求员工在单位上班的有限年限里，遵守国家地方和企业的各种规章制度就行，这也仅仅是上班期间的要求，至于下班了，就不应该在企业的管理和要求范围之内。

  简单来讲，企业只需完善自己的规章制度并切实落实到位，而不是只把制度挂在墙上或打印出来放在办公桌里，另外，根据企业的发展和工作实际，不断完善制度本身，而不是去照抄别人的。如果员工违反了规定，就照章办事。

  这样，既来得简单，也更实际，各取所需嘛。

  既然你来单位上班，每月要拿工资，肯定要服从单位的管理，要完成相应的工作，于法于情于理都说得通，任何员工理解起来也明白。只要上班一天，就要做到单位所有要求的，否则，制度办你。

  总之，作为员工来讲，企业即使做出了一些不忠诚的行为，也不要影响我们自己，自己也要尽全力做一个“忠诚的人”，对企业、家庭、朋友、陌生人等都要诚信，当然，对骗子拥有一颗防骗的心，也是诚信或忠诚的另一种表现。

  只有这样，朋友才会越来越多、职业之路才会越走越宽阔！

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看到今天的案例，突然想到几年前的一部电影《天下无贼》影片中黎叔说的一句话：“二十一世纪什么最贵？——人才”，当年虽然看似是一句玩笑话，但对于如今企业来说“人才”是最具有核心竞争力的，可以说“得人才者得天下”。

企业得到“人才”后，需要“人才”具有高度的忠诚度，只有这样的“人才”才能更好为企业未来发展起到不可或缺的作用。

案例中说道：格力电器用人的标准，是忠诚排在首位，其实大多数企业老板也都很看中员工的忠诚度，在忠诚度和能力之间，老板们往往选择前者，而人的能力却是可以后天培养的（绝大多数能力是这样的），而忠诚度却不能后天培养。这也是老板们为什么会偏爱忠诚度高的员工的原因之一。
案例中又说道：格力电器有个不成文的规定，“不用同行业的人员，无论能力多强”，对于制造业中龙头企业格力来说，董小姐确实有这个实力，完全可以自行培养人才，搭建自己企业培训体系，员工从基础开始培养，这个观点并没有错，但并不适合所有企业。董小姐还说：不用跳槽过来的人，难道格力的员工都是大学生一毕业就直接进入格力的么？想想应该也不是，能说现在的格力（企业稳定期中）用人标准是这样的，因为他具备完善管理体系、运营体系等。

对于如何平衡员工的忠诚度和能力问题发表一下个人见解：

1、企业所属阶段很重要
如今的格力电器在国内的制造业中也是排名首位，在国际上也是首屈一指的企业，它也经历过了企业的创业期、成长期、直到现在正处于稳定期，对于一个稳定期的企业来说，它从组织架构、管理体系、运营体系、销售体系乃至于人力资源体系等等都很健全，所以说他们可以不用同行业的人或者说不用跳槽的人，因为他们实力足够强大，他们可以从高校直接对接人才（国内排名前十高校），进行培养，通过这种方式提高员工的忠诚度。而对于创业期、成长期的企业来说，这一点是做不到的。创业期需要快速打开销售渠道，为了让公司存活下去，他们必须选择外来“人才”来支撑企业的正常运转（因为他们没有时间和金钱去培养人才）。对于成长期来说，企业未来快速发展，需要得到更多同行、有更多经验的人或是更有拼搏能力的人入驻公司，来带动公司快速发展，确保公司快速成长。

2、忠诚度的标准如何确定
个人认为：员工的忠诚度更多需要看中以下几点：
  （1）员工与企业的价值观是否一致；
  （2）员工心理的个人价值与企业给出的薪资、福利等是否匹配；
  （3）员工是否适应当前的工作环境；
  （4）公司在行业中的地位以及未来发展对自身的利与弊（利要大于弊）。
以上的几个客观条件来衡量员工对企业忠诚度的粘度是否高。
科学家弗雷德里克·赫茨伯格在世纪50年代就提出了《双因素激励理论》，理论中的《健因素》是企业保证员工基本需要，要是企业不能保证员工自身需求，那凭什么让员工具高度的有忠诚度呢？更别说理论中提到的《激励因素》了，员工不跳槽难道在企业中等到“灭亡”么，这本身就是一个矛盾体。
忠诚度的标准是需要员工和企业达到一个共同的平衡点，再根据企业实际情况逐年提高这个平衡点，让员工有一种归属感，这样忠诚度自然而然的就会很高。

3、忠诚度高的利与弊
  （1）忠诚度高对企业的好处：忠诚度高可以提高员工的凝聚力，让员工为公司利益着想；也可以提高员工的执行力，让公司运营更加顺畅；同时可以减少招聘成本、培训等各类的人工成本；最重要的是提高企业的竞争力。
  （2）忠诚度高对企业的弊端：员工了解企业内部情况往往会出现部门之间踢皮球现象；做事总是瞻前顾后，不够果断；创新能力下降；内部活力不够。

4、能力对企业的重要性
  员工能力的高低对企业来说是起着决定性的作用，能力强的员工往往对企业期望高（主要指的是薪酬），经常不能够按照公司制度、体系执行，这也是常常困扰老板的一个重要问题，在创业初期和成长期企业往往迁就有能力的员工，很多时候都是老板在迁就员工，老板也很无奈，这是需要人力资源部门在中间进行调合。

5、忠诚度和能力如何舍取
  这个问题一直困扰老板，在创业期和成长期老板往往选择能力，重要岗位需要培养忠诚度高的员工；而在稳定期和衰退期企业往往会选择忠诚度高的员工，不希望能力强的员工打破公司管理体系。

  总之，大家需要根据自己企业实际情况对公司当前需求（忠诚度与能力）进行分析，并给给予老板正确的建议，而不是一味追随他人企业管理模式，每家企业实际情况都有不同（包括行业、战略、企业文化等），更需要因地制宜。

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离职与跳槽不代表不忠诚。

一、

在网上流传着马云说过的一句话是一个段子“员工的离职，要么是做得不爽，要么是钱没给够”这句话也反映了员工的离职原因，离职原因有很多种，但是总结起来无非几大类。

薪酬：拿到钱对于生活不够了，或者是外面有更高的薪酬，又或者外面的平均需求已经比工资还要高了。

职业发展：员工在公司没有更高的职位，或者没有更好的发展机会，亦或者就当前的职位满足不了去的技能能力上的发展要求了。

公司管理：员工适应不了公司的这种管理秩序、管理要求、或者团队的氛围、在或者上级的管理风格，有可能是其个人问题，也有可能是企业的问题。

还包括企业文化、甚至家庭、工作地址、婚育等等，但是不管是哪一种离职原因，对于员工看来都理所当然的事情，一种个人的对生活、对物质、对个人成长的一种更高追求，都是人性本质的需求的一个呼唤。如果跳槽视为不忠诚，是否在一定程度上是一种反人性的行为呢？甚至还对用“忠诚”的帽子遮住了自身管理的不足与缺陷。所以反过来看，员工的离职跳槽，其实是再正常不过的事了。

二、

以此来看对能力和忠诚度的考量上，能力的选择更为重要，在招聘或者人才的发展也是如此。当然不排除员工在个人职业生涯规划以及个人求职动机、稳定性上存在的一些问题，我们在招聘的环节可以pass掉这些问题人选，但并能用忠诚度这个缘由去否定所有人，这些问题也与忠诚度来讲并不一定是正相关关系。打铁需要自身硬，作为企业打造优秀的土壤，那么员工的忠诚度可能只是极少数员工自身的缺陷。

那么在这个问题上我认为在招聘的环节，我们更应该在企业不同的时期去关注对员工要求。

比如在企业初创时期，作为一个小微企业，一个刚刚在萌芽期的企业来讲。员工的个人技能、能力很重要，但企业基于自身当时条件又需要能留下来和其共生存共患难得人，从这个角度看，后者比前者还重要。所以这个时期选择员工更看中员工对企业的认知、认可、接纳，其次不求全但业务能力突出的个体。

当企业发展到一定水平一定规模进入轨道以后，这个时期企业需要进入到快速扩张的阶段，对于企业来讲，满足快速扩张需要大量的人才，相对于忠诚度、能力、素养、个人潜质等等，员工的技能、能力是企业当前最看重的指标，能够快速胜任、能够快速解决问题是当前最重要的任务。

当企业进入到稳定发展阶段，业务到达一定的规模，发展速度稳定甚至增速较缓的情况下。企业对员工的能力同样很看重，但员工对企业的持续贡献、整个团队的稳定、机制的稳定都是保证企业这个大机器运作的根本，可能员工在个人岗位上重复着单一的工作内容并不需要解决太多新的问题，所以这个时期，企业对人选在其对企业文化的融入、员工的稳定性、个人诉求与企业契合度等等的评价是首要考虑的，同时对员工的各项基本素质、基本认识条件都有相关标准以及相对提高。

当企业业务开始衰退，企业开始面临变革的时候。这个时期谈员工的稳定性对企业来讲意义不大，因为这时候可能还面临着企业的变革，甚至于人员的优化等等。所以这个时期需要有变革能力、思维创新，能够接受企业变化拥抱变化的员工。

三、

当然我相信，格力作为一个世界500强企业，它一定有它的人才的培养体系和人才招募体系，一定不会让忠诚度成为一个招聘的一个唯一维度，作为新闻、传言，应该只是一种对其表象的见解。

在招聘环节单纯的忠诚度考量，本身会造成招聘的困难，甚至忽视企业自身的问题。

在招聘领域的“天下大同”：作为企业能够放得下，能够接受让员工走出去；并且能够有胸怀，让愿意回来的，已经走出去的员工，还能够再回来。

以上仅是个人观点。

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      参访过几次格力，也识得一些格力的人，很赞赏董明珠所说的“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”后面那句话，因为，前面那句怕是早有N多她自己的人打了她N的次脸。好了，这不是我们讨论的主题，还是说正题吧。

第一，忠诚是个啥儿？

      对员工的忠诚与能力应该是所有管理者的期待，乍看到大卡老师出的题目，本想立即‘挥毫泼墨’狂侃一番，但手放到键盘上时，却有些语塞了，不要笑话本人愚钝，因为，忠诚一词看似懂得，可真得要说时，却发现并不十分清楚，感觉用“懵懂”一词来形容自己还是比较恰当。

       苦苦搜索与思索了几日，今天算是有些明白，先献丑谈谈这个‘小儿科’的问题——什么是忠诚。

       大多对忠诚的解释是对某某等的真心诚意、尽心尽力，没有二心。看似有道理，但确实难以把握，更缺乏操作性。因为，其所表达的都是藏在人心里的东东，别人又怎么能看出来呢？如果将“忠诚”作为招聘的标准，一定会难倒很多面试官。所以，理解忠诚还需要一些可落地的词汇。

       其一，忠诚是对契约的坚守。在招聘时，很多企业对求职者跳槽的频率十分在意，也更在意其跳槽的原因，这其中深层次的缘由就是对求职者忠诚度的要求与求证。如果一个人频繁跳槽却又没有令人信服的理由，那么，其就是对契约的轻视，何谈忠诚呢？

       其二，忠诚是对事的执着。我们并不是要求每个人都要有华为任正非先生所说“择一事，而毕一生”的匠人精神，或者品格，但雇员承诺雇主的事情，还是应该终有结果的。人们常称的‘尽心尽力’并不可取，因为，它没有标准，也无法衡量。对事执着有两层内涵：一是对某事的专注、专心，不跳来跳去的不知做什么，也不是三天打鱼两天晒网。二是有结果，应承下的事情，就要做出对方期望的结果，而不是半途而废，或结果让人难以接受。

       一个对自己干什么事都不专一的人，又怎么能说是忠诚呢？忠诚重要的是成就事情，哪怕是再小的事，如，一个门卫要尽到门卫的职责，保洁应保持好责任区域的卫生。否则，既是不忠诚。

       其三，忠诚是行动的态度。世面上不乏这样的人，他们对别人交办的事情，满口应承，但何时做，是敷衍了事，还是认认真真，则另当别论了，这就是现今人们议论最多的‘不靠谱’之人。还有一种人说到做到、答应了就会立即行动，且让人放心，这即是忠诚之人。

       其四，忠诚是对待组织的表里如一。忠诚的人对待一个单位，不会说一套，做一套，会一诺千金。我不赞同董明珠的“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人”这个观点，因为，其含沙射影地在说“跳槽的人不忠诚”。跳槽不等于不忠诚，只要能够做到“在位一分钟，奋斗六十秒”就是最大的忠诚。

       其五，忠诚是对他人的爱。我们在一个调查中发现，人的爱心与忠诚呈正相关。其爱的本性决定了且其有反对不尽心工作、反对浪费、反对欺骗的行为。不忠诚的人对他人的爱心也较弱。

       另外，忠诚还有认真、负责、敬畏的特征及表现，还有对自己宗族的不离不弃等。大家有时间可以探讨。

第二，忠诚不是单向选择

       忠诚有遗传的基因，但也离不开习得的因素。董明珠的这句话“企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。”是真言，我十分认同。

       单纯要求员工对企业尽忠，而自己又没有额外给员工带去点什么，这样的企业是不道德的。学习沟通时，听到过一句沟通的黄金法则：“你想让别人怎么对待你，你就怎么对待别人。”将其用在培育员工忠诚度上，也是再恰当不过的。在此，我强调一点，地球上的企业都有的、国家规定要有的，不是培育员工忠诚的‘额外’。

       情感契约是培育员工忠诚的重要组成部分。很多企业员工的工资比别的企业不高，福利待遇也与其它企业没有什么差别，但员工却不愿意离开这个的企业，原因是什么？与企业建立起来的情感难以割舍。海尔有一名普通女工，因患癌症而离世，她在弥留之际告诉家人，一定要让她看一眼自己工作过的海尔再安葬。这是什么？内心深处的忠诚。

       不仅仅是物质上的给予能够换来员工的忠诚，企业对人才的尊重，对人性的尊重，对能力的尊重等，都可以使员工产生忠诚的情感。

第三，没有能力的忠诚一文不值

       有人说没有忠诚，能力一文不值。这话真的不假。能力是一个相对的概念，每个人都有能力，但每个人又都没有能力。有能力说的是你能做什么，如你所具有的特长、技能、知识经验等，能够将某些事情完成，就是有能力；没有能力说的是你做不了什么，如，我们让一个挚爱数学研究的人，去做他一点都不懂的绘画，那他就是没有能力（最起码是当时没有能力）。

       忠诚是相对有能力的人而言的，对没有能力的人讲忠诚没有实质意义。因为企业的目标是创造利润，而没有能力，创造利润也就成了空谈，从这一角度，忠诚不是说给人听的，是说给人的能力听的。

       因此，讨论能力与忠诚哪个更重要，前提条件是先有能力，尔后才可以论忠诚。能力与忠诚是人互为依托的两个不可分割要素，空有忠诚没有企业所需要的能力，对企业没有任何价值；只有能力但不具备忠诚的素质，虽然能够为企业创造价值，但没有持续性与高效能的保障，也是企业所不愿意接受的。

       每个企业、每个管理者都期望自己拥有一批高忠诚度的员工，但忠诚是双向的，需要存在忠诚基因的人，更需要企业培育上的努力。文 孟广桥

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