从招聘到企业文化，百人计划专家教你全方位干货！

      在2018年，以此篇作为我的阅读与分享开篇，有三个方面的考虑：

      第一，当前是一个知识泛滥的时代，如何掌握信息处理能力是我们不可忽视的重要能力，而这也将是我在2018年自我学习成长中需要不断锻炼提升的一个能力点；

      第二，正如石榴姐所强调的，我们这个群体最爱学习，但是学习成效却不高，如何走出学习误区是需要警醒并且逐步改变的；

第三，学习是有方法的事情，掌握了方法，才可以事半公倍。

因此将最近阅读的《如何阅读一本书》以及所学习的《第一性原理》等课程内容相互整合，用实际的边阅读边分享来开启我的2018目标达成之路。

    《如何阅读一本书》是由莫提默·J. 艾德勒、查尔斯·范多伦两人共同合著的一本经典著作。这本书一开始是由艾德勒在40年代初初版，然后在1972年又由范多伦和他两人共同修订编写，因此最后署名两位作者。

    这本书核心要解决的问题，就是教会人们如何以主动学习的态度来积极阅读，并且分层次、分类别讲解不同阅读的规则，最终帮助大家掌握更好的学习能力。

    在书中提到的很多方法，它不仅仅可以用于阅读一本书，更可以延伸为对于一类或一系列信息的学习、处理能力。

    首先，运用书中介绍的分析阅读第二阶段，掌握一把书的大纲的方法，来和大家一起简单回顾下书籍的框架结构。

    本书开宗明义强调只有主动阅读——带着思考、带着问题的阅读，才能帮助我们增进理解、拓展心智。

    其次，阅读可以区分为基础阅读、检视阅读、分析阅读和主题阅读四种层次：

    1、基础阅读：是我们在小学阶段就掌握的阅读方法，目标：理解字句在说些什么；

    2、检视阅读：是一种略读或预读的阅读方法，目标：明确这本书在说些什么；

    3、分析阅读：是一种全盘的、深入的精读方法，目标：让一本书真正属于我们自己；

    4、主题阅读：是阅读的最高层次，是围绕一个特定主题，同时阅读多本书籍，目标：让我们在众多知识中建立自己的思维模型。

由于对单一书本的深入阅读是我们最常用的学习方法，也是后续提升的基础。因此作者在分析阅读层次上花了最为浓重的笔墨。他将分析阅读又分为三阶段进行区分与讲解，从发现作者的意图，到找出主旨、找到解答，再到公正判断作者论述。最后还从补充了辅助阅读、不同类型书籍详细阅读方法的指导。

最后，作者又回归主题，强调我们要主动地、有选择地去读一些高于自我层次的、多类型的书籍，通过主动思考性、实践性地阅读来实现生命与心智的成长。

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书中值得吸取的养料很多，我结合自我学习的感受，主要与大家分享四点感受：

感受一，要带着提问去阅读、学习。

阅读也是一种学习，而有效的学习必须是一个教学相长，不断探索求证的过程。

但是我们日常在读书的时候，由于没有一个现实的老师立在我们面前，所以很多时候就会不求甚解地埋头浏览一遍。

有时遇到一些块头比较大的书籍，那更是读了后面忘了前面，好的时候还记得闪光的片断，糟糕的时候只知道读过这本书，却完全讲不出这本书究竟说了些什么。

因此，作者提出我们，作为主动阅读者，一定要带着这四个阅读基本问题去开启阅读之旅：

第一，这本书解决了什么核心问题？

第二，这本书从哪几方面来解决这个问题？

第三，这本书的分析是否有道理？是全部有道理，还是部分有道理？

第四，这本书与我有什么用处？

我们自己就要变身为自学的老师，不断向自己提出这些问题，同时当我们试图去回答这些问题的时候，我们就开始实现从书本知识到自我内化的转变。

感受二，略读是信息时代不可忽视的重要学习方法。

在真正掌握《如何阅读一本书》之前，我坦率地说，自己的阅读一直停留在拿起一本书，从头到尾过一遍的初级阶段，而在这个过程中，有很多书我未能坚持阅读到底。包括对于《如何阅读一本书》这本著作，我经历了两次拿起，两次读到1/3之处就放弃的尴尬局面。

和大家先分享个小故事：中国人大副校长、金融学院院长吴晓东教授分享他起步研究互联网金融之初的一个经历，由于互联网金融当时是一个新兴研究领域，因此没有一个学者对此有相应的经验。遇到监管上的实际困惑，吴都把自己很懂金融但不懂互联网，于量他决定自学什么是互联网。他的助手帮他从市场上买来约一米高的不同版本讲互联网的书籍。

按我们平常的思维，这么多书，那得学到什么时候。但是吴教授说他把一米多高的书籍翻阅完大概也就花了两三小时，然后他找到一本写得最薄但内容最为透彻的书籍阅读了两遍。

我想说什么？我想说，在当今时代，知识、信息繁杂，我们必须能够掌握快速通过表面去透视核心的信息检阅能力，否则我们就可能被淹没在知识的洪水之中。而略读无疑是帮助我们过滤信息、掌握关键信息的一个有效方法。

感受三，精读的关键是对问题本源的理解与探索。

分析性阅读是用无限的时间去阅读有限的一本书。它要求我们对书籍先进行分类，再梳理框架，把握了书籍的整体结构后，再结合自身的实际理解程度对书籍观点批判性地掌握，转化为为我所用。

那么对于一本书的把握，最精髓的问题，我觉得不在于书中篇章里的例证或观点，而是应该弄明白：它究竟运用什么原理解决了一个什么核心问题？

正如张首晟教授在讲授第一性原理时一直所强调的，大道至简。真正的真理是从不同纬度去看都能得到相同的结论。因此看待任何现象，我们要去追求根源的原理，而阅读一本书也要去弄明白它的章节背后的深层次核心逻辑。

张首晟教授有一个非常了不起的习惯，他每次上飞机前会下载一门从来没有接触过的学科的大课，然后通过学习，他从原理、框架层面能够迅速抓住这个学科的源点与全局，从而再与自己所熟知的物理领域，融会贯通，形成跨学科的交融颠覆。

因此，带着核心问题，不断追问自己，找到属于自己的答案，是我们精读一本书以及掌握更广泛的知识所需要注意的方法。

感受四，实践是理解的唯一表现。

正如我们一直所强调的知行合一。在这本书中，作者特别提醒我们，对于实用性书籍，如果我们说对观点表示理解、认同，但是我们在行为上却没有任何实践，那只能证明我们没有真正理解、认同。

联系到我们经常所见的培训场景，听听感动、想想激动、回家一动不动。

行动上无任何改变其实只能说明当时的教学并没有被学员真正理解、认同，是完全无用的。

同时，我们自身在阅读、学习过程中，也要明白，光读不练假把式，行为改变才是我们提升的唯一方法。

2018，我要拓宽底板，深化核心，并将坚持阅读与分享。如果你也希望一路同行，欢迎订阅或添加我为好友，共同携手坚持学习与改变之路。

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2023年的某天你走进办公室，发现全体员工都没来上班！

你平静的冲了一杯咖啡，回想起2018年。

整个办公室好像一艘游轮，每个工作间就像一个个的集装箱，每个集装箱是一个小空间，里面坐着一个全职的同事。

大家一起工作，一起吃饭，热热闹闹，如果当年你发现全体员工都没来上班，你可是要一下愁白头。

那时候公司主营业务收入大概每年1个亿，现在办公室三五个人，主营业务收入是3个亿。

记得那是2018年的开年，元旦刚过，你已经被招聘任务压的喘不过气。

员工流动大，你搞不懂这些人，不管是年轻人还是年纪稍长者。

坐在副总办公室看似奋力工作的刘总，早就私下透露过了春节辞职自己做，有几个资方已经落实了资金；

坐在后排的李经理，紧锁眉头，你知道他又在看股票，而且他自己开了一个小店；

坐在前台的张美丽，电脑画面闪动的频率和花色，一看就是在网购，这是个一言不合就发飙不干了的主，而且，她还兼职了影楼化妆师。

公司不允许兼职，可是有什么办法呢？

但是他们真的算全职员工吗？

员工的职业安全感越来越差，公司不赚钱裁员的企业很多，公司赚钱了但是希望扁平化管理去除中间化裁员的也很多，况且公司希望用最合理的人力创造最大化的价值，那么员工也不得不找寻后路，这也可以理解，不然失业了吃土吗？

大部分员工稳定工作一两年，只是为了保证一个稳定的收入，他们心中都有“自己当老板”的心态。

这是个很现实的问题，想到人力资源去管人，你头疼。

招聘难度大，你搞不懂求职者。

以前通知10个面试，来7-8个，现在通知10个能来一个就不错了；以前通知10个面试，不能及时抵达或因事更改的，会发邮件或电话沟通协商，现在完全没有音讯，打电话过去在睡觉的几率还非常高。

他们都已经小康不需要考虑生存的问题吗？

你看了看，刘总，李经理，张美丽，是的，他们就算没有这份工作，其实兼职的收入也可以满足基本生活需求了。

这就是现状吧。

我们就这么被动的做人力资源吗？

你放下手中的招聘任务，思索起这个问题。

我们真的是按照传统的思路按部就班的继续这样做循环往复的工作，时间和经历被大量的招聘任务占领，却对于人的思想变迁无能为力，试图尝试扭转思维的大潮，却早知时代的变迁岂能是人力所能影响？

我们为何不顺势而为？我们为什么一定要让年轻一代必须接受旧的思维模式呢？

你拿出一张纸，开始书写你所认知的年轻一代人：

1、 不喜欢坐班

2、 喜欢为自己工作

3、 创新

4、 对于热爱的事情或自己的事情并不缺乏责任感

5、 不喜欢被贴标签，随意评论或责骂

6、 不喜欢谈理想，因为他们有自己的理想，你的理想和他的理想并没有关系

所以，

为什么我们一定要采用全职工作制？

从什么时候我们开始普遍采用了全职工作制？

好像是工业化生产以后，那么是否说明全职工作制其实只是为了满足某一个阶段的社会需求而产生的？如果是这样，我们所有的管理理念岂不是也将随着工业化生产模式的转变而土崩瓦解，新的秩序将取代旧有的秩序？

细思极恐！

你摸了摸脑门，额滴个神啊。

我们不能改变社会，但是我们可以迎接新趋势去改变自己，这可能是人力资源的未来走向，还好今天我停下来看了看路，不然不是会被社会淘汰？

如何全职工作制的模式被打破，作为人力资源的我该何去何从？是否我以前所学都报废了？

这也太炸裂了。

现在人力资源的重点，主要放在团队建设和“管人”上，那么如果按照新模式规律，会是什么呢？

管任务！

对没错，企业战略的执行，需要分解为若干个任务，而人力资源的工作应该是引领任务的完成。

如果我将现有的战略任务，运用人力资源规划的专业知识进行模块化分解，并在关键连接位置设置全职人员把控，然后运用绩效的专业知识进行绩效标准设定，再根据市场的状况，设定回报方式。

那么我得到的将是：

1、 全职团队人数下降，我可以设定全职和自有职业者的使用比例，以保全公司知识产权和核心利益，毕竟目前知识产权市场并不健全，这是一个风险。

2、 人工成本大幅度降低，同时因人员管理产生的大量管理成本，甚至考勤管理成本都降低了很多，劳动纠纷的几率也会下降很多。

3、 大量的自由职业者人才库，原来我们有一个新任务的时候，我们会想，我哪一个员工能做这项工作？我是否要招聘一个人来完成？而如果用自有职业者，我考虑的是哪个地区这种工作做的最强大？哪些人既做的好回报要求又较合理？况且招聘一个新人入职的时间至少1个月，同时要团队磨合，但是自有职业者不需要，可能三五天就可以完成。

4、 新项目招聘难度太大了，我们能不能有完善的此类销售渠道的公司合作呢？我们不需要管理团队，只需要提供利润，完成双赢？

5、 办公室不用这么大了，办公室真的很贵。不用再考虑下午茶张美丽喜欢吃芝士蛋糕，但是张经理觉得那是小女孩吃的，他就喜欢吃辣条，太难准备了。

这个想法是不是太大胆了？你当时初恋般心如鹿撞。

不管了，敢作敢为。

你加班了三天，做了一套完整的方案，忐忑的交给了总经理。

公司文化开放，总经理同意小范围试点。

2023年，五年过去了。

你庆幸自己当年的思考和急速转身，因为，现在已经是全职和自由职业者混合的天下。

是的，这可能是未来的人力资源模式。

完成企业目标的方式，不是全职员工制，全职员工制只是类似我们选取招聘渠道时候，网络招聘，传统渠道，新媒体渠道等类似的一个渠道。当全职员工制不能完成企业目标时，渠道的更换是必然的。

以上，感谢阅读。

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今天和大家分享什么呢？一时想不起很好的话题，仔细一想，何不把自己这几年接触到的企业文化形式与大家分享一下呢。

个人愚见，请多见谅！

在企业里，最看重的就是企业文化，其实作为我们HR来说，更得为了企业文化，多去维护。所谓企业文化，也就是老板文化。老板什么性格，就决定了你所在公司什么状态。一家公司的老板不会变，但公司的员工会经常变，如果老板的性格不改变，企业文化不与时俱进的话，那么企业就会陷入无人可用的状态。

现在，经常出现“用工荒”，因为很多年轻人，特别是90后员工，个性鲜明，有自己的想法，存在感极高，如果不及时调整，恐怕留人就很难了。

职场中，我们所说的企业文化，有的公司还保留着十几年前的传统，不愿改变，认为员工给我打工，就得听我的。针对以前接触以及同行所述，归纳了几种不好的企业文化形式，请大家指点。

第一、假大空的诚信

职场中，老板对员工信任很关键。一般公司都会把“诚信”作为企业文化的重要一项，但是并非所有企业执行下去。

我之前单位有位同事，小李是一名标准90后，之前所在公司老板，做什么事都把诚信放在嘴边，他很喜欢这样的老板。老板有一次，老板让小李处理销售货款的事情，因客户要买公司产品，提前预付款；后因某些原因不购买了，本该把预付款退还；但是老板一直推脱，让客户先把钱放在公司，有需要产品在用；小李注意到：老板不想退款。弄得小李很为难。本来天天讲诚信，到头来一切都是虚的。

在这样的假企业文化里工作，太累了！

第二、周末搞团建

周末搞团建是最可耻，也是最无聊，让年轻人最厌恶的事情。年青一代员工更有着自己的想法。

员工的休息时间本来已经很少，还要占据工作以外的时间；自己想做的事情都没有，为什么要占据我自己的休息时间？有些公司还要员工带上家属来参与活动。目的是增强凝聚力，其实是在消磨别人的时间。

很多年轻一代的员工就是因为这些破事下定决心离职的，何况你企业也没给人家另一半发工资。老板们因为与企业有着依附关系，完全没有这方面的意识。

第三、企业打造“家文化”

企业推行“家文化”，这就相当于在公司里我们都是一家人，我们都是兄弟姐妹，有苦大家享。有难大家帮，有福呢？有福老板独自享！！！

其实，年青一代的员工非常反感这样的企业文化，明明做不到，整天喊着：让员工有家的感觉！什么是家的概念，都没搞懂，做什么文化！老板通过塑造这一理念，让员工对公司有情感，其实，管理员工不单单是空喊口号完成的。

很多老板开会时都会说：我们就像一家人，有困难及时说，我帮你解决。等你真有困难了，对公司没有价值了，你去找下老板试一试，就知道了？

第四，以结果导向文化

老板强调结果是最让人难受的职场体验，没有体会过的人不会懂。

这类老板不管遇到任何事，不管你有没有困难，只有一句话：我只要结果，其他的事自己解决。

我认为：你只要结果，我有困难，你还不协助我，让我单打独斗么？

很多老板，还停留在以往的管理思维上，不管任何原因，你完不成任务，就是失职。

第五、一切走流程

职场中，我们遇到最多的是就是——流程。做什么事都需要流程。之前一朋友所在公司，申请10万以上款项流程，需要提前审批，光走流程就需要20个人审核。遇到紧急的事，还不如不办。

“按流程走”其实是最轻松，最不过脑子的混账说辞。流程需要做，但不能一味强调流程，不要因为这些内容逼迫员工离职。

第六、一切以成本控制为准

老板经常说：如果做任何事都需要钱，我请你来干嘛的？没有钱干成事才叫本事。有没有遇到过这样的事呢就？

公司具有成本意识，是应该的。但是，过度的在乎成本意识，会给员工造成抠门的老板，谁还愿意跟着你干！

第七、公平、公正

公司得一些事很难做到公平、公正的。这点我们承认。但是，过度的强调，显得有点顾此失彼了吧。前段时间，老板介绍一位新员工入职，一介绍：妈呀，吓一跳，老板的老婆。老板故作深沉的说：今天给大家介绍一位新员工，负责公司的营销二部，想必大家都知道了，他是我的对象；但是我一定公平、公正。到后来，我们才明白：原来公平、公正只是针对老板来说的。

什么是好的公司？

好的公司一定是对资源的高效利用和配置，为公司增加利润；

好的企业文化必须执行到底，全体上下一盘棋。

如果企业文化只是针对员工，不拿员工当回事，恣意挥霍，高价值的人最终一定会离你而去。

2018年已经到来，愿三茅的所有HR们能够打破企业禁锢，为公司带来美好的“春天”！

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       疯狂的12月终于悄悄的落下了帷幕，不记得加过多少次班，不记得和BOSS在战略目标会议上多少次为了一个方向而争执不休，不记得我们熬了几个夜晚才有了企业经营方向的雏形，管理思维需要拓展，经营方向需要共创，这就是我们的战略目标方向的运作过程。

      年终汇报上，下属递交了一份数据分析报告，企业员工的平均年龄是34岁，电商行业分公司平均年龄是28.5岁，我不清楚在制造行业34岁的平均年龄算大还是中等（虽然我已经悄悄的拉了后腿），但是我们BOSS的管理思维绝对不算老，甚至可以说她已经看到了5年后社会的发展和行业的定位。

      如果我们不创新，如果我们的思维不改变，可能会经历更长时期的折磨和蜕变，企业会经历更大的竞争和更大的困难，因此前期做好团队训练和思维开拓，至少让我们不会死的那么早，不会死的那么难看，这就是一个赤裸裸的现实，你如果不够努力，后面会更努力的人立即超越你。

      作为高层管理人员，都有极高的危机感，这个危机感不是来自于自己，而是来自于市场，来自于社会现实，因此作为高层，我们首先想到的不是自己年薪拿了多少，而是如何陪着企业走向更好，走的更远。

HR在企业中的定位

      在很多HR眼中，我们依然围绕6个模块来提升，如果HR的管理晋升方向比较明确的话，其实6个模块仅仅是专业基础而已，如果要上升你个人的高度，我们必须要参与到企业的管理中去，以下就是我们HR人应具备的能力：

     一、 战略规划能力

      1. 参与企业战略目标的制定

      当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。

      如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。

      再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析，用2号人事部分分钟就能得到答案。这就是发展趋势。

      当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。

（摘自百度）

     2. 企业团队文化的搭建

      未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。

      通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”

      宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。

      因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。

      3. 统筹的人力资源规划

      企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。

     企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励       员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。

因此不要再说我们人力资源部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。

      二、运营管理能力

      1. 要懂企业管理目标的分解流程

      目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。

     经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？……

     管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，产品质量合格率，产品周转率，收入目标，培训管理目标，市场目标，项目研发目标，客户服务目标，人力资源管理目标，成本管理目标，费用管理目标……

      2. 要懂企业系统搭建流程

      BOSS跟我们分享了一个概念，说一个企业的发展离不开三个东西：系统搭建、团队搭建、战略思维。

      如果做一张图，顶层设计是我们企业的经营方向，最终级目标是为了完成什么，那么最底层也就是最基础层地基，我相信就是系统搭建这个环节。

      什么是系统呢，就是让企业管理能走得通的路，如果用大树来做一张图，树根就是系统搭建，主干就是团队搭建，树木的最顶端就是战略思维。

     3. 要懂人力资源机制建设

      要想马儿跑得快，必须要让马儿吃的饱，还要吃的好，这个人力资源机制就是要让马儿有明确的方向，而且你到达这些方向，你会收获什么，在你付出努力的时候，企业会支撑你什的么。

     一个人才需要给他机会历练，企业需要对人才进行培养，进行激励，企业薪酬福利是坚强的后盾，企业的培训机制是提升的保障，企业的绩效管理机制是激励你跑的更快的方向。

（摘自百度）

     三、要有职场参谋能力

     1. 需要协调平级之间的沟通关系：沟通是一个重要的纽带，缺少了他，就等于闭门造车，纸上谈兵，现如今的团队最为重要的相互沟通和了解，我们要做好供需平衡。

     2. 需要给予上层领导参谋：我们可以做一个治国的宰相，也可以做一个战国的军师，要懂战略布局，要有运筹帷幄的能力.

     3. 具有领导团队的能力：一个管理者必须有带领团队的能力，必须具备影响他人的能力.

     4. 有主导项目计划的推动能力：在团队建设中，执行力是关键，我们要学会运用管理工具来推动整个项目计划的进行.

如何做好战略目标规划

      一个公司没有战略目标，会是一个什么样子的状态，拍脑袋，走哪算哪,理想主义，没有方向，四处乱撞，可想而知到年底总结的时候，你会遇到非常多的不足，甚至发现前期做了非常多的无用功,浪费了人力成本,浪费了时间成本,走了不必要的弯路.当然战略目标的规划一定是自上而下来制定的。

     老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。

      企业同样如此。

     一、 确定企业年度战略目标

       制定企业战略目标规划，首先要运用一个专业工具，SWOT分析。

       我们要分析企业的优势在哪里？

       我们要分析企业的劣势在哪里？

       我们要分析企业的机会在哪里？

       我们要分析企业的威胁在哪里？

       优势（S）：优势继续优化，继续创新，让优势继续稳固甚至更上一层楼；

       劣势（W）：是我们要规避或者回避的一个方向，不要轻易去触碰自己不擅长的东西；

       机会（O）：方向，可能会去做或者去尝试的一个方向。

       威胁(T)：你的竞争对手要分析，你的竞品要分析，寻找差异化管理方向，弱化降低你的威胁。

（摘自百度）

      二、确定企业年度经营方向

      根据SWOT企业战略分析数据，第二步要考虑企业的经营方向。

      1. 构建企业核心价值：

      企业的发展最终为了什么，我们最终要打造什么样的企业，必须给他定义，而且这个定义是持久不变的。

     本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化;

     美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；

     麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值;

     苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机;

     阿里巴巴的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业;

     2.分析解读真正的用户需求

      互联网思维重点考虑的是用户体现感受，都是为用户服务，那么作为我们时尚行业，我们终端客户也是用户，那么从市场定位方向上来看的话，用户体验反馈，用户数据分析，用户的需求收集都将是市场部门的工作重点。

     你企业的产品研发定位也是围绕用户需求来的，做任何战略方向，最终都是围绕这个大数据来的。

      3.定企业经营方向

     俗话说：没有思路，就没有出路，企业没有方向，就等于无出路。

     经营方向分为：产品方向，管理方向，业绩方向，战略方向….

      三． 分解企业的管理目标

      和制定管理目标，必须要用到两个工具，一个是PDCA的管理循环，一个目标的制定要遵守Smart原则。

     1. 团队共创

      管理目标的分解，离不开团队，我们不是一个人单打独斗，而且要让整个团队知晓我们公司的核心经营目标有哪些，我们自己团队要做到几个维度的工作才能达到企业的经营目标，因此自上而下的分配，逐层分解。

     让团队所有的人都清楚目标是怎么来，我们如何才能携手一起来完成这些目标。

      当然，会议的模式不能在沿用以前那种汇报的方式，我们要重点分析如何才能达成，怎么样做才能达成，做到什么样的标准才算。

      2. 确定部门核心目标

      围绕总的经营目标，结合企业的各种工作盘点，然后制定部门的核心实施目标。会议上重点采集相关联部门的改善意见，只有争取相关联部门的改善意见，所有的问题点才能形成一个管理闭环，才能按照鱼骨图的骨干核心目标往一个方向使劲。

      3. 分解年度计划、季度计划、月度计划

在整个会议中，依然利用团队写作共创的能力，共同按照工作的重要程序以及先后顺序进行排列，哪些模块放在第一个季度来完成，哪些模块放在第二个季度来完成，依次类推。

     4. 重点关注计划的实施推行

提升哪些能力是我们急需的

      一、识别各级的DNA

      企业创始人的DNA：

      对外：品牌宣传能力，融资能力，资源整合的能力

      对内：精神领袖、定战略的能力、团结人的能力

      企业HR管理的DNA：

      对外：企业文化宣传的能力，人力资源整合的能力，谋划企业方向的能力

      对内：领导力，参与战略制定的能力、团队沟通协作的能力

      二、简化事务性工作

       1.专业的人做专业的事

       我们部门的年终总结PPT，是我的人事专员做的，我布置任务，提出需求，非常完美的呈现出了我想要的架构，数据上她比我专业，因为她天天和各种报表打交道，提交到我这里的报表我只做分析，从数据看现状，从现状找改善点。

       我们部门的计划汇报PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架构，提出我的需求，方向就不会跑偏，我只做布置要求和审核。

能用系统不用人工，能用计算机不用人脑，因为人会犯错，而机器和系统基本不会。

      2.适当放权

      很多事情不要紧紧抓在手里，其实下属需要机会和平台，即使你认为他们做不好，但是一定要给他们犯错的机会，不然他们永远找不到方向，我们都是在犯错和不足中成长。

      在团队中，你是个教练的角色，你的目标是如何带领团队共同成长，而不是独胜将军，自己的能力那不叫最终能力，团队的能力才是最高发展目标。

      3．永远不要怕被人超越

       师傅留一手的方式早已成为过去式，我们要擅于用各种不能能力的人员，只有这样你才能逼自己永远不会被淘汰，你能擅于运用更多的人才，发展他们的潜能，

      个人所长仅仅是个人的，你能运筹帷幄所有人的特长那就是一种全新的本领，这种能力不是人人都具备的。

      三． 提升方向

       未来的管理人员要具备站得高、看得远、抓得准、创新的思想和格局。

       1. 全局观：首先要给自己定位，你工作是为了什么，是为了自己的职业成长，心态很重要，要及时调整好，我们在企业中定位是要和企业一同发展的，而不是为了单单实现自己的能力，而是和企业一同前行。

       2. 情商管理：职场生存的制胜法宝，职场发展核心是学会与人沟通，从信息沟通、情感的沟通，最终达成目的沟通。现代社会不能靠一个人单打独斗了，而是靠团队。

       3 . 人脉资源：

      招聘靠什么？靠资源，靠人脉

      背调靠什么？靠资源，靠人脉

      培训渠道选择考什么？靠资源，靠人脉

       学习提升靠什么？靠资源，靠人脉

       ……..

      4. 战略思维：

      有战略思维的人不一定是领导者,但是领导者,必须具备战略思维能力,思维是一种创新理念,人与人之间的差距在于视野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,那么未来我们HR的竞争力也取决于你的思维高度.

      5.领导力:

      作为管理层我们要具备影响他人的能力,他是一种自身综合管理能力和综合素质体现.

     6.人力资源专业基础要扎实

      技多不压身，作为HR人，知识是一个必需品，就比如你要喝汤，首先先要放水才行。

      从定战略目标到逐层分解管理目标，整个过程采用了很多工具和方法，还有很多表单，因为牵扯到企业的核心机密，在这里就不能公布了，但是流程和方法都大同小异。

       -------------------------------------------------------

      首先，三茅年度评选已经悄然落幕，非常感谢所有的好友在默默的支持我走到现在，再次感谢你们！

      其次，非常感谢主任的不放弃，不抛弃，每周坚持催稿，敬业精神太值得我们学习了，我一颗内疚的心终于得到了释放，这次的文章我用了九牛二虎之力完成的，因为这一个多月来我所有的工作都是围绕着这篇文章来的。

      最近的工作经历了很多不可言语的过程，但是经历风雨才能见彩虹，这是一次完美的蜕变。

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各位HR小伙伴新年好，感谢各位伙伴对我的支持与关注，在上个月12月份征文《对话2018，AI领跑未来HR新趋势》，谈及有关2018年的未来HR发展趋势，引发很多朋友的关注与探讨。今天我将结合最近发生的一些事情以及前两天逻辑思维创始人罗振宇的跨年演说中的一些重要信息，加之本人感悟和各位侃侃启航2018年HR发展“黑科技”。

一、新生代职场人首次闯入行业发展

随着2018年新年钟声的敲响，在茫茫人海的职场中，又出现了一股新生代职场人，他们是继90后、95后之后的又一代新人—“00后”。很多HR前辈们应该还记得，作为企业管理的中坚力量的我们，昨天还在头痛90后的管理问题，今天我们就要面对00后成为我们的同事。00后的生活方式、沟通方式等又与90后和95后截然不同，他们这一代的管理对于管理者来说都是未知领域，所以这是首当其冲的2018年对各位不小的挑战。

二、物联网影响生活也将引导工作

记得去年Jackie·Ma在很多场合公开发言时提出“物联网会在将来发挥更多的作用”，不但影响到我们的日常生活，而且也将引导每一个职场人的工作。物联网大数据新年的事情就给我们的工作敲响了一次变革的警钟：“支付宝年度账单”、“微博会员年度报告”、“今日头条号2017年终总结”以及“滴滴打车年度出行表”等，这样都是物联网下的生活，而这些也把你的工作和生活进行细分化，最终引导我们的工作方式和思维模式的改变。

三、人工智能信息化加速解放粗笨的事务性工作

人工智能从最初的天方夜谭到今天的触手可及。“无人机技术”、“无人车间”，也包括昨天大家看到的“顺丰快递AI引入导致快递大裁员”的新闻，其实2018年更多的HR基础性事务工作将真正的获得解放，如：档案录入保管、入离职资料登记、员工考勤管理、劳动合同文档的管理等，都会随着AI技术引入将这些重复粗笨的事务性工作取代，而HR也将分化为三大属性：

1、人力资源共享中心（HRSSC），行政人事一个世纪后将再次融合成为企业中公共部分，为员工提供公共服务，这一部分完全可以被AI取代人工；

2、人力资源合作伙伴（HRBP），HR走出部门变成部门的“政委”、“副团长”或“副经理”角色，分管基层人事并服务于部门真正上传下达的对接人；

3、人力资源专家（COE）,这是企业人力资源大脑和总司令部，将从部门管理升格为战略管理和人才管理开发工作，他们身份也将从中层管理者变成高层董事会和总经理智库。

对于大多数HR伙伴来说，未来的HR职业发展路线已经清晰可见，下一步就是各位在行业中角色定位和发展路线的问题和抉择了。

四、效率out效能才是你的绩效

我们之前的管理和考评都是在效率上进行，而效率是单位时间里实际完成的工作量。所谓效率高，就是在单位时间里实际完成的工作量多，意味着节约时间。而只有数量没有质量、没有结果的任务越来越让高层感到不爽，所以随着企业竞争白热化趋势，未来企业不再单方面看你的效率，更注重效能的转化价值（即效能=效率X目标），一个人或组织不能片面的追求效率，效率高不代表目标就能达成，有了目标再乘以效率才是达到目的的方法。

在管理挑战愈发剧增的2018年，效率out，注重效能的目标转化价值将成为考评员工优劣的重中之重，而如何提高管理效能将会成为人力资源今年的核心议题。

五、人力资源招聘从外招到内推为主

随着移动互联网时代的到来，很多企业外招成本高效果不佳的问题日趋突显，而企业采用我们在工作中搭建起的一个个社群圈子来招聘人才的方式将被关注采用。俗话说：“物以类聚人以群分”，每一个职场人通过加入自己喜欢的群组和人际圈子平台（以下简称社群圈子），大家有了对等的交流学习平台，（例如职场战斗力微信公众号就是全国专属只为职场打工一族和创业就业人群提供学习交流和成长的专属平台，资讯只有与工作有关的知识技能等干货，没有明星八卦、笑话幽默等杂乱的信息），社群圈子里发布相关这个行业岗位的招聘，就能被目标求职者锁定，企业HR伙伴通过群内推荐人员作为候选人，大大降低了招聘成本，提高了甄选面试人的效率，通过同行验证和层层面试，很快就能从内推人群里快速找到适合的人才，效能也随之表现出来。

六、HR两极分化越发明显

众所周知，HR工作是服务于企业这个中心的。当企业发生变化时，HR工作随之而变，所以通常情况下，HR变革速度要略慢于企业发展速度，加上各行业和各地区的差异，以及互联网时代下HR被“鲶鱼效应”分割为两极化，一些的地区HR越来越艰难，而一些品牌企业HR或集团化HR将越走越好。

以北上深杭等一线城市为代表的人力资源市场水平，在2018年HR伙伴能力挑战很艰巨，当然成长速度会优于其他城市的HR小伙伴，二线城市HR挑战次之，而二线城市也将会和三、四线城市的距离逐渐拉大。

综上所述，作为新时代下HR，我们需要提前感知行业发展的趋势，提前做好准备，“凡使我痛苦，必使我强大”敢于面对任何挑战，在奋勇中砥砺前行，只有奋斗才能创造幸福人生。

【作者】顾文豪，三茅百人计划人力资源管理专家，专栏作家，高级企业人力资源管理师、中华企业教育百强十佳人力资源培训师，《决胜中层—做最好的中层管理者》书作者。

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如何将招聘做深做细之二

有针对的适应性招聘——做好招聘计划与方案

不少时候有听见同志说做工作总是这里那里，就跟打仗一样，忙得不行！以前我们常分享说要解决忙乱，必须让自己的工作有计划，并按计划实施！就会让自己的工作忙而有序！

而对于招聘工作同样如是！就象昨天分享的题主所说的内容一样。似乎在上年招聘了下年就没事了！我可以跷脚喝茶！如果你在年初有你的招聘计划，你难道会不知道下年你该做什么？所以招聘真的很重要，但有计划的招聘才会让你的招聘有序有效！而有方案的专场招聘会更让你及时招到合适的人！

一、招聘计划的来处？

不少时候，特别是生产企业，总会随着生产淡旺季的轮转让你觉得不可思议！不信请看：

不时就会见生产部长找到你说：哦，我们忙得很，你必须给我招人哦？

你们招不到人，我喊了个人来，你们看到办下手续？

让你们招的人呢？没有人，有计划生产不出来，有产品销售不出去，你们负责好！

很多让人不高兴的冲话，让你难以招架！如果你有年初他们审签同意的招聘计划，你就可以摔在他们面前！让他们看看你们那个时候是怎么预测的需求的。

不给我时间，不给我配合，怎么样捉鸡了吧？

所以计划有真的能让你轻松很多！

招聘计划，一般都会沿着公司的年度规划并结合公司三定方案进行拟定。

一是确定总的需招聘人数。一般情况依据公司的编制表及公司年度的生产经营计划。我们可以确定要实现年度经营目标需要的总人数。从而再针对现行公司在编情况计算出每个部门以及全公司的缺编人数。

二是确定部门人员需求时间。一般情况公司的生产经营，依据往年历史，我们基本可以确定淡旺季的时候，明白在某个阶段是人员流失的高峰期，哪个阶段生产销售最需要突击。所以与各部门在进行淡旺季确定，同时依照其对其工作的预测沟通确定，某时段需到位人员。为此我们可以制定分阶段的各部门的人员到位需求表！如下表：

当然，在制定好各部门人员的人员招聘数量及到位时间表后，我们一定要与用人部门确认，而且以部门意见为准。

而在具有各部门的人员需求与到位需求时间后，我们就可以汇总制定出现我们招聘专员可用的公司年度招聘需求表了！

三是自行制定我能够实施的招聘推进表！招聘的推进表，一般我们应该具有这些项目（可一个部门一张，也可一大表统揽）

这个表我做得简单，其实当你分渠道等填的做好后，看起来会有些复杂，并且有点庞大。不过做好这个表之后，后面再具体操作的时候，则非常清晰。

提前一个月看信息发布综合表，每个渠道和岗位都不会漏掉；在信息发布之后，便只需看到位情况这一栏。根据到位时间与岗位信息，安排资料收集与候选人面试的顺序，就会让我们觉得方便有序。当然，最后与各部门进行确认也很有必要！就可避免开篇的背锅了！

四是做好临时计划的调整。我们都知道计划没有变化快！但我们也必须相信。就是计划的基础上进行调整会让我们对临时的招聘需求能得到更好的解决问题。

一是关注现时代的流行渠道。与时俱进是我们必须拥有的品格。现代人越来越跟风！很多人都不会再去现场或少去现场了！但校招，微招，QQ招却是常盛不衰。运用现代化的招聘渠道以适应现今的年轻找工作一代，同时兼顾老中青也是很有必要的！。

二是随时关注公司动态与员工动态。企业的发展离不了调整，年度的计划也必须随市场而变化！那么在公司的政策与目标都变的时候，及时调整与沟通部门，保证人员的及时性；而在员工出现异动时能做好好期的准备也是让我们不会临时抱佛脚！

二、做好招聘的实施方案

年度或月度的招聘计划主要是为了提醒我们必须在某个时候做某些动作，以保证工作的推进，这是在时间上保证我们不与部门需求相差太大！但计划的制定其目的是为了执行。所以在针对某些较为重要、需求急的招聘时我们得对该次招聘制定可以的招聘方案！这是要让我们的招聘动作做到准确有力所必须的！

（一）在做招聘方案前我们要弄清楚我们的素材有哪些？

这些素材其实都是我们与部门沟通、与组织部门、学校等沟通得来！在此基础上就可以炒菜了！

1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；

2、招聘信息发布的时间和渠道；

3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；

4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；

5、招聘的截止日期；

6、新员工的上岗时间；

7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；

8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；

9、招聘广告样稿。

（二）招聘方案的制定应关注的几点

运用SWOT针对你现拥有的素材，有针对性的制定你的招聘实施方案。一般应包括招聘目的、招聘人员、到岗位时间、招聘渠道、参与招聘人员、面试人员等内容。而在招聘的渠道上要注意自己内部人员是否可调整使用。自己的人员得到提拔总会激励他人心。另就是外部招聘：学校等校园、同业单位挖角、劳动局等单位推荐失业人员、招聘现场如人才交流中心组织的周聘、 某些人事组织组织的招聘现场会、传统媒体、网络招聘、猎头、微信招、QQ招、内部及家属等推荐等！

总结：招聘有计划有方案，会让我们的招聘及时、有效，跟上企业生产经营发展需要，满足部门所需！

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      “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

      “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

                                             ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

      这个故事讲告诉我们：一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。

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培训课程精准定位

——基于任职资格体系的培训课程开发

培训课程开发是企业培训体系搭建过程中的一项核心内容，但一直以来企业自主开发精品培训课程难度很大，大部分都借鉴于外部讲师的课件资料，再结合自身企业业务需求的基础上进行内容的填充和修改，课程单一而缺少系统性，需求定位不精而缺少针对性。本次和大家分享基于任职资格体系的培训课程开发，助力HR构建系统规范的培训课程体系。

一、培训课程开发过程中所遇到的难点和问题

1. 企业层面：

Ø 培训课程未形成系统体系、课程开发主观随意性较大。

Ø 缺少专业的培训课程开发团队。

Ø 培训课程设计开发源于培训需求的精准挖掘，培训内容与实际业务需求关联较小，无法满足业务发展需要。

Ø 课程内容理论大于实践，培训耗时耗费精力却无法解决实际问题。

2. 员工层面

Ø 培训内容未结合员工实际需求，员工自身不重视培训。

Ø 培训作为硬性要求必须参加，为了完成任务而非主动自愿，缺乏有效激励。

Ø 培训课程内容单一，单项技能类培训无法满足于员工整体性技能提升以及达到推动绩效改善的目的。

Ø 培训内容与员工自身成长发展、职业规划关联较小。

二、基于任职资格体系的培训课程开发逻辑要点

我们在第一点谈到培训课程开发在企业和员工个人层面所面临的各种问题，那么如何能够有效解决这些问题，需要企业内部构建一套规范、系统、实用，能够满足于企业实际业务发展需要，同时又能够与员工个人发展需求、职业发展规划紧密关联的培训课程开发体系。

本次的分享题目是基于任职资格体系的培训课程开发，是将“任职资格体系”与“培训课程开发”相关联，以任职资格体系作为培训课程开发的依据，同时也可以理解为任职资格体系在培训课程开发方面的结果应用。

从早期华为的任职资格体系，到现在越来越多的企业开始引入任职资格管理体系。名企一直都是中小企业管理学习的标杆典范，但每位HR面临的企业环境和管理水平不同，很难照搬标杆企业的管理方案直接套用，但我们可以分析方案背后的管理逻辑，提取相关的技能要点来逐步应用于自身的企业管理中，下面以表单的方式进行展现。

三、BMW培训学院应用举例

BMW宝马培训学院一直致力于人才系统建设，从人才供给渠道的建设（比如宝马BEST校企联合，提供售后技术钣金机电喷漆实习生学习及就业），各类人才的甄选测评（比如销售、市场、售后、总经理等人才测评），再到各种人才招聘甄选的工具（比如公文筐测试、情景模拟等等），再到不同序列培训课程体系（涵盖销售、售后、管理等不同职位的课程架构，设计满足员工职业生涯发展的晋升通路，培养及储备大量的销售、售后技术及管理类优秀人才。

通过构建任职资格体系，以胜任素质模型为依据，进行全面系统的培训学院课程体系开发，我们列举几个实际的例子进行说明。

1. 宝马培训学院聚焦于核心关键岗位：比如划分为销售序列、售后技术序列、管理序列。针对每一序列的关键岗位设置由初级到中级、再到高级不同的职位等级及阶梯式的晋升路径。

比如：销售序列将销售顾问划分为初级销售顾问，中级销售顾问，高级销售顾问。针对初级、中级、高级销售顾问的知识技能水平，胜任能力要求，分别开发一级、二级和三级的培训课程。

2. 进阶式的培训课程体系及认证系统：由初级向高级进阶，初级销售顾问必须先完成线上培训学院课程的学习并且考试合格，才能通过在线系统报名参加线下的培训课程。技能类培训一般以“训练营”的方式进行集中培训，同时约定培训期限和报名条件，对于参加中级销售顾问的培训课程的人员，必须已经全部参加并且通过初级销售顾问课程及认证。

3. 对于一线业务经理及新入职员工，分别需要完成一线经理相关培训课程，新入职员工首要完成BMW的历史文化，理念价值观的学习，通过DDI人才测评系统+情景模拟+专家组面试进行认证评估。

4. 宝马培训学院每年都会组织全国各地优秀的销售顾问同场竞技，展开各种知识技能竞赛，在众多佼佼者中脱颖而出，带来的更多的是员工对品牌的认可，对理念价值观的认同，对一份销售事业的执着与成就感，同时能够激发自己的工作热情，吸引更多的优秀者加入到公司。

      以上就是本次的分享，如果大家喜欢我的文章，希望进一步交流探讨，相互学习，欢迎订阅我，与大家共同进步发展！

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前几日我们几个圈子里的HR小聚了一下，其中提到如何提高思维。我给提了一个“道法术器”的概念。从上往下，越往下，路越宽，但也越浅。

在我们HR的群里，纵观讨论的事项，一般都是：“我该用什么招聘方式招到我的销售员”、“我该怎么样培训才能让大家满意度提高？”、“年终奖用什么评估工具才能更合理等等。”但却很少有人问“我如何才能让我们新入职的员工价值观变得跟公司一致？”、“我该如何说服我的BOSS接受以利润客户服务为导向的绩效方式”等等。

大家能看出来了，前者的疑问是以某个点或者某个事项为解决问题的出发点，而后者则是以某一类或某些项为提问点。当我们考虑问题的方式和角度不同的时候，决定了我们方式方法不一样，久而久之，我们的思维的出发点就必然不同。而在人力资源管理中，不比销售，完全可以用数据来衡量。而人力管理最终虽然体现在诸如人均效能率、人员投入产出、满意度比等等数据上，但整个管理过程，却是难以衡量的。

在这里，我就以“道法术器”四个层面来阐述一下人力资源管理的四个层面。在这篇里，我只谈关于人力资源的管理之道。

1、道可道，非常（恒）道。在人力资源的管理中，我理解的道其一是规律，其二是大势走向判断。

（1）规律：人力资源管理虽然与人打交道，每个人都不一样。但大体来说 还是有规律的，比如说尊重劳动者、比如BOSS是以业绩衡量为主要指标等等。但这么多规律当中，我个人认为最终的还是平衡。我称之为“三平衡理论”。从重到轻分别是：内外平衡、上下平衡、个体平衡。

A、内外平衡：公司的外部环境和内部环境需平衡。比如说薪酬待遇，某一岗位市场价格是8K，你只给6K，要么你招不到合适的人，一直到你招到6K的人员为止，自然能力就相差很多。这个能力平衡于6K；要么内部的员工就会离职，一直到你通过薪酬或福利达到7K甚至8K为止。如果内部优于外部，那么就会出现人员积极性很高，创造出对等于超过8K薪资的价值。

B、上下平衡：这个上下平衡包括老板与职员、上级与下级之间的平衡（这里统称上下级）。无论你是招聘、培训、薪酬、绩效还是企业文化等的方式方法手段，一定是为了让上级感觉到对方做出的价值，暂时让自己满意，而下级感到自己付出目前能够安心于目前的收获。从而公司相安无事。一旦这个平衡打破，要么就是公司业绩下滑（当然还有市场因素），要么局势公司人事动荡不安。所以，不管你是在人力的六个模块中的工作，还是人力三支柱的运用，都是为了让公司在平衡中前进。

C、个体平衡：这里的个体是公司内部。不患贫而患不均。如果公司同一岗位、或者同等级（比如经理与经理之间），他们的心理上是要平衡的。如果产生不平衡，就会出现攀比。这对于人力资源来说是个灾难。所以，我们不管是设计薪酬方案、培训方案还是其他什么方案，一定要评估好了，多换位思考，如果一旦大概率出现不平衡的时候，你该如何消除？（绝对平衡是不可能，只能相对）

D、以上三平衡，是我工作这么多年的心得。尤其是对于员工关系，不管是受委屈还是钱不够，说白了就是平衡的工作没有做好。不管你是说服BOSS还是说服员工，就是让对方接受，然后达到三平衡状态。所以，作为人力资源，最重要的工作不是设计各种流程、体系，而是如何让公司在平衡中前进。只要你做到这个，哪怕你无所事事，你也做到了最大的价值。否则，你即使设计出最科学、最合理和最完善的工具，在最高层面上，你依然是失败的。因为方向错了。

（2）大势判断：道有点虚无缥缈，如果要落到地上，那就是大势判断。大势判断这里就会聊到价值观的问题。价值观决定行为方式，人的价值观决定一个人的行为和决策模式。 “道不同不足为谋”，价值观不同的人最好不要一起共事，会互相干扰。

A、我相信很多做到HRD甚至更高级的人员，选择企业都比较谨慎。一方面考量企业的各项财务指标（硬实力），另外还要考虑跟自己上级和企业之间的一种文化契合度。试用期的时间长短，越高层，时间越长（当然，最长不会超过6个月），为什么？就是要相互之间进行个人文化和企业文化之间的磨合。

B、结合到人力资源管理中，我简单的可以称之人力管理模式为激励派和扣罚派。我们会发现很多企业培训不来扣钱、薪酬算错扣钱、绩效不按时扣钱……。一个企业的负责人能够同意这种管理模式，说明老板的风格就是高压类型，通过扣罚的形式，让员工变得听话。我们也见过很多企业管理制度是以激励和奖励为主，扣罚只是象征性。这两种企业哪种效果好，针对不同行业、不同风格的老板，效果可能不一样。但从未来发展趋势来说可能以后激励派的会越来越多。因为希望通过鼓励让员工承担更多。

C、对未来大势的判断，这一定是道的层面，是对事物发展规律的把握。比如现在AI的兴起，对人力资源的影响以及我们该如何去迎接？我相信会有一大批的从业者会受到冲击，同时也会催生出更符合时代潮流的HR从业者。

2、HR之道的建立及运用

HR的道，刚刚我说了一些理论，我们又该如何去做？在这里，我们简单说一下，建立我们的价值体系、思维体系和知识体系（这三体系的具体如何去做，我将会另文撰写）

（1）建立正确的价值观体系：我们建立正确的三观。什么是正确的三观？现在出现了中年油腻男、90后的佛系等丧文化，在我看来，属于三观不正。当然，每个人都有自己的选择。我无权说你的选择对与错，但在我个人看来，属于三观不正。

（2）建立高度的思维体系：我们的思维方式跟我们的经历、价值观和知识体系有很大关系。结合到人力资源管理中，我们尽量在更高层面去看问题和提出解决方案，具体如何去做，我将会在《论人力资源管理的“法、术、器”—思维系列之二、三、四》中有具体的说明。

（3）建立全面的知识体系：我们尽量让自己的知识往前延展和往后延展，往前延展：比如心理学领域、法学领域，往后延展：比如运营（市场、销售、品牌、战略）、营运（比如供应链、品质、PMC、仓储等等），如果再感兴趣，比如易学中的面相学、笔迹学、周易等领域。

3、总结：道是根本，是规律，是大势，我们只有把握好“道”，迎合规律，才能更好的将人力资源管理工作做得更好；

下一篇：《论人力资源管理中的“法”—思维系列之二》，敬请期待。

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这几年HR内部组织架构的三架马车模式非常火，不管是BAT，还是百十多人的创业公司，好像不搞个HRBP都自己感觉很LOW，跟风了这几年，其中百味，以此文与同仁们探讨。

一切的管理模式都是时代的产物，都是基于经济的发展，很明显我们处在后移动互联网时代，信息的不对称性大大的降低，人才也从买方市场到卖方市场，个体崛起、人才资本时代，人才的重要性被提升到前所未有的高度。平台加小团队的组织管控模式，传统的集权性组织正在失去活力，等等。以上我们每个人在各个方面或多或少都已感知，是在这样的背景下，HR也从科层制转向面向客户的组织设计，我想这也是尤里奇十年前所预见的场景吧。

从管理的思想上看，HRBP的模式是一种迎合时代趋势的进步。在我们国内，很早以前是人事部，是非常强的集权管控思路，在过往的很长时间，HR是权力的代名词，这时期HR是非常后端的部门。

随着经济的发展，公司对人才增值需求的增长，产生人力资源部，这时期的HR更多的是跟随业务，更多的管控的职能变成服务的职能，如我最早接触HR工作，HR的从业者在企业是没啥地位的，加之HR从业者自身专业技能的匮乏，很多时候，我们没有在价值创造的主链条上，而是在自己的世界里“嗨”，食之无肉、弃之可惜，嘴上重要，实际次要。都多少年了，薪酬标准低于其他职位、加薪比例低于其他职位、年度奖金系数低于其他职位，操着白菜大的心，拿着白菜的薪酬。其实不但是HR，在庞大的传统组织里，又有多少末端的声音。

国内私有经济的进一步崛起，政策环境更加市场化，很多的创业公司风起云涌。面对越来越好的市场竞争，小而美的组织形态正形成更加强劲的竞争力。再加上，我们是个缺乏管理思想的大环境，HR应该有作为的时代终于到了。

从公司高层的角度看，哪个部门可以胜任即控制又赋能的职责呢，那就是HR。

从控制的角度：企业文化、干部管理、制度体系、奖惩机制等，这些平台化的工作正是HR应该大显身手的。

从助力前端角度：从技术走向管理的经营单位也非常需要专业HR管理专家帮助他激活末端。

互联网时代，人力资源管理从业者真正的黄金时代，做好准备吧。从上面的简述，企业需要HR二方面的重要能力：平台化建设和业务管理伙伴，这正是COE和HRBP的业务范畴。其他的常规的、重复的交给SSC。到底怎么玩？

公司的HR团队从意识上，先从后台勇敢的走向前端，这在以前是非常不可能的事情，包括我以前，也只是认为HR是后端职能支持部门，而在今天我们必须从心里上告诉自己，走在业务的前面。从管理者到服务者，再到协同创造者。所有的HR从业者，从HRD到专员，先从思想上BP化。

HRBP有三层意思：

一是具备专业的HR能力；

二是洞察业务，理解业务的关键价值链；

三是做业务的好伙伴，得到他们的认可、信任。

我认为从思路上把HR上上下下都BP化是这个时代最重要的事情，而非组织模式。

我们需要HR三驾马车吗？当我第一次到百度总部开HR会议时，几百人的会议室里全是HR，且编制归属同一个HR老板。回想以前工作过的公司，HR团队比较大的，总部HR团队20来人。10几个人的HR团队真的需要拆成BP化吗？我辅导过的小公司，个位数的HR也要安排几个BP，真的是对的吗？对HR整体职责：招聘、培训、文化、薪酬、员工关系等等这些传统的模块至少在很多公司在不外包的前提下，是不可或缺的，如果再加上BP，第一会大量增加HR的HC，这显然不合理。第二，分工不清、平台力量弱、人员能力不到位，怕是还没发挥出面向客户的能力，内部先争权避责，先打起来了。第三，公司不大，现金流、品牌影响力有限，再加上我们整体HR人才的供给不足，去哪找那么多HR专家和BP。图其形而退求次，不是好HR的思路。

综上，中小企业（一般1500人以内）HR先在思想上BP化，架构上还是用原来的方式，不建议随便采用三驾马车的组织架构。或是职能架构+虚拟BP。超过一定人数，业务足够多元，HR平台化能力足够时，可以逐渐转移到HRBP模式。

平台HR做什么？招聘、企业大学或培训、价值观与文化、经理人管理、HR制度体系可以并入COE。没有COE化，可以拉模块的负责人组织虚拟COE，这块工作是非常重要的，体现HR不可或缺的专业价值。尤其是价值观和经理人管理，一般公司HR不管或是没做好，这是HR的严重失职，不管公司在初创期还是扩张期，文化和干部管理都是公司做大做强的根本，否则都容易让公司长成“巨婴”，而面临溃败裁员，重回组织能力可以控制的规模。我们可学习百度、阿里的HR平台体系能力，都始终把价值观作为重要的工作自上而下强抓不懈。价值观处理不好，企业内部乱糟糟，长不大，也走不远。经理人培养不好，后续无人，也渐失战斗力。

HRBP做什么？传统的组织管控方式，一刀切式的方式，一根棍子从上桶到下，砍掉所有下属的脑袋，只要按指令做事就行。这是基于经济环境的卖方市场，而买方市场下，需求的多样性，这种恐龙型的组织在市场经济环境下必然是要灭绝的。平台化+小团队的模式下，业务的经营权下放，末端的“野马”们需要HR。在业务团队HRBP需要帮助一线的管理者了解团队状态，需要帮助他们制定绩效制度，制定绩效制度在过往是总部平台部门的事，而今天这事一定要归给HRBP，总部平台部门给予方案指导和协助。这样的HR特种部队的模式，HR真正的与业务并肩做战。阿里内部喜欢引用《亮剑》的电视剧，在一线业务团队，未来就是李云龙和赵刚的合作模式。HRBP的双重角色，做好总部的文化、制度的管控者，同时也是一线部门的人力协作伙伴。

一切的管理模式都是基于企业的未来和当下实践，不要跟风。但愿此文能对大家有点帮助，祝福所有的HR同学，新年快乐，事业进步。

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如今的中小企业大多都很重视激励，因此在薪酬上狠抓，从提成设计到年终奖，细节抠到极致，恨不能实现又想马儿跑，又想马儿只吃那既定的草。大多数企业会忽略掉福利设计环节。除了普通的年节福利，也翻不出更多花样来，那么我们今天就来探讨一下福利设计的关键点。

福利设计之前我想先说三个重要前提：

一、找准目的再动手！

二、全员福利与设计型福利要均衡

三、找准痛点，做好“设计”！

首先是找准目的。也就是我一直强调的“为什么”。

有人咨询我：如何做好员工激励。那么我想。你们有没要想过除了薪酬还有福利这个弟弟呢？可惜 “福利” 就算再有实力也会被“薪酬”这个哥哥的光环所遮挡。诚然，笔者认为这是正常的，除了个别传中的某些企业，把货币与非货币激励都披上“福利” 的外衣，找机会发，没有机会创造机会也要发那样的企业，对于正常的企业，福利只能是 "锦上添花" ，不可能成为“雪中送碳”。那么福利设计的目的究竟是什么？有人回答我了，激励员工。是个HR都知道回复我激励员工，然后呢？激励他什么？拿什么激励？激励多久？为什么激励？以我所知的一个制造性企业为例，他们福利设计的主要目的是“激励老员工回乡带新员工、激励新员工留下、留住员工不被隔壁村同行挖走”。很明确，目的性很强，因此他们的“福利设计”也就相同有针对性。

每年过年前，以董事长名义给拉员工家属微信群发红包。给员工家长写感谢信，落款是董事长，送上这个员工在公司里一年来的重大事件照片或者文字描述，还有公司团建照片，公司大厂门口的照片等。足够让那些农村孩子的家属都感觉到自己的娃或者自己的老公/老婆是很荣耀的。每年过年前，HR统计全厂员工哪些要回家，从哪个车站走，连续三天租大巴车每天三趟从厂里宿舍到火车站或汽车站，每个人下车前，会有工会送上“回乡祝福大礼包”，有时候是礼品毛巾、浴巾套装、有时候是真皮皮带皮夹套盒，有时候是地方食品可以带回家给父老相亲们的。每年开年，会根据大多数员工的返程日期集中三天，固定三个时间段在汽车站、火车站接那些回乡的工人，会在车上挂着红色横幅，“欢迎XXX公司员工返厂”于是那些工人内心充满着骄傲。

每年返厂以后，都会有欢迎员工的欢迎仪式，如果有老员工从家乡带了新员工来，那么入职的新员工通过考核转正以后，老员工就与新员工结成“对子”，成为“师傅”，新员工表现好，老员工也会有师傅奖励。每年末还会抽出全厂三个最好的师傅，投票得出以后奖励两张100元的国内旅行机票或者是星级酒店的全家福年夜饭。

看起来，似乎花了不少钱，其实算下来，这些福利如果单发给每一位员工甚至抵不过100元，改成这些举措以后，不仅每个过完年员工返厂率很高，而且还会不断有新员工加入。同时员工的凝聚力也极高。

这是关于福利设计前一定要找准目的，再针对这个目的着重入手的案例，其次要考虑的就是全员福利与设计型福利要均衡。

全员福利=“普天同庆”。例如：南方公司几乎都有的过年后的”开门大红包”，年末酒会上的“员工过年利是“等等，这些是不合适有等级差异的，因为这只是要图个热闹的福利，必须是普天同庆。可若你把年终奖也设计成每人都一样的月工资，普天同庆就真的失去了激励性。

设计型福利=针对不同群体设计的福利。不同的岗位族群有不同的激励目标，结合激励目标进行设计。

在这里再说一个案例，一个研发APP的科技型中型企业，研发人员80多人，职能部门10个人，其他人员18个人。一直以来企业薪酬并不差，但是人员大多不温不火，做事也没办法提出更高的积极性。当时企业领导人和我说想做培训，说做执行力培训，我进行了整整三天的调研与访谈，发现其实这家企业最根源的问题是员工的激励问题，而且根据调研数据反馈，员工对于薪酬谈不上有多满意，也谈不上是不满意，总结下来就是 ”还行吧” 。基于这样的情况，企业改进措施如下。研发人员每周五6：30-7：30有一场王者荣耀公开赛（一般研发岗下班都很晚），每周末的王者公开赛结束后，如果还有要加班的同事由公司提供 “单身狗周末晚餐+水果餐” 一份。每季度会评一个”程序猿老铁奖“，由所有程序猿公开投票+领导投票获得，主要是认为当季度完成任务最快，程序Bug最少，大家公认最好的当季度程序猿。每年会拿出5000元奖励当年最受欢迎程序猿、最受欢迎产品，相互投票产生，主要是完成研发最好，产品最尽职。在公司里设置了失恋奖，有员工失恋在不影响工作的情况下奖励带薪休假2天。通常情况下也没有员工会因为这个而特意去请失恋奖，因为研发企业整体员工素质还是相对较高。如此以后，整个企业都充满活力，企业并没有花太多钱，但是却让员工可以不断受到福利的刺激，花钱不多却有了更深更好的企业文化。

最后一条就是找准痛点，做好“设计”

我所知道的几家创业型企业，90.95后员工占90%，他们的福利设计相当针对痛点。

1、给员工找对象。由HR联系当地红娘机构，定期组织对外界不同男女的相亲活动，同时如果每季度绩效分值最高的，可以参加当地与某著名IT企业联合的相亲活动；

2、一周享受一天的”homeworking“。一家电商型企业，推出了这样的福利受到员工的推崇，每周可以由员工申请，享受一天的在家办公，当然当天指标是必须完成的，而且需要经过部门负责人审批以后。

3、某直销企业一名获得销售大奖的员工因为要忙销售工作，一直领证未婚，公司给他设计的年终奖除了常规的现金奖以外，还额外给了10天带薪休假，并包下了度蜜月全部费用。包括双人游轮豪华海景房，全程豪华专车接送，入住五星级酒店。

当然，说了这么多，福利的设计真的是一件有”艺术感“的事情。

1、福利的设计中，HR要做好设计师，不能自娱自乐，要考虑员工真正想要的是什么

2、福利设计中，先明确福利设计的核心目标，当成考核指标来完成，再去框定总福利成本

3、福利的普及化和该项福利的成本投入总额成反比，也就是普及程度越高的福利，其成本投入反而并不高。反之，需要高成本投入的福利项目，其普及程度必然不高。

4、福利的普及程度，和该项福利所能带来的显性当期效益成正比

比如加班交通补贴、加班餐费补贴、通勤车辆以及带薪病假等这些福利项目在市场上较为常见，即普及程度较高。很显然，这些福利项目的提供，能够很好的解决当前的需求，即适当的成本投入即可产生效益。

最后，我想给大家看几个我所在点米公司的福利。

15年6月18日，为了激励员工，我们有员工抽中的是全家新加坡游，没错，是全家！包括至少是父亲、母亲、员工本人三人。还有包括优秀的HRBP客服获得的是情侣双人欧州游。

以前，我们通过自己的福利平台获得HR发给我们的积分以后就可以去自己的平台自己挑福利，有京东还有更多电商平台的合作。现在这个福利平台合并到2号人事部拉！！大家可以更方便快捷的自己登录进行看自己获得的福利，哈哈。我已经三个年节没有兑换积分了，就等着过年兑换一个大货了。嘿嘿嘿。

让我展示一下2号企业版漂亮的福利平台吧。

除了一大堆这些以外，员工还可以根据HR发放的积分进行自由兑换，包括视频网站会员卡（话说这个是我强烈推荐，因为做为电影迷，你们懂的），Q币充值、手机充值、流量充值，全部由京东发货。SO，点米面向不同的业务条线与不同的岗位序列做了不同的设计，最终就是利用积分奖励挂钩不同的福利商品，从而形成了一整套福利体系。当然都是有发票的！哈哈哈。这才是老板要解决的重点，大多数情况下，你用各种个性化福利却发现没有发票。

好拉，今天是周五，我也想轻松一些，所以才会和大家聊了这么一大堆。希望每一名优秀的HR都能成为优秀的”福利设计师“，将福利变成企业文化的着力点，让员工”快乐工作“！

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职场通用技能之沟通技能（一）

一、尊重

二、热情

三、真诚

（接上期）

回顾： 前几次的分享中我提到有效沟通的基础共分五个部分，分别是：尊重、热情、真诚、共情、关注，前面已经分享的尊重和热情，今天我们来分享共情。

四、共情

共情，实际上就是指理解沟通对方的能力，理解和体验沟通对方的内心世界。用老百姓的大白话说，就是有同理心，会换位思考、能将心比心。而且你还要把自己能设身处地的为对方着想的想法传递给对方，让对方感受得到。

沟通中如果没有共情，会让对方感到失望，会让对方因感受不到被理解，而失去信心和你继续沟通，严重了还有可能伤害到对方。也会让对方失去对事件进行进一步的探索，研究。当然，还会影响自己对沟通事件的判断。

还是举例说明：

你坐在办公室，一个员工怒气冲冲进来，大声抱怨他的主管领导处事不公，如何欺太甚。这时如果你说别生气、消消火等这些安慰之类的话，往往起不到安慰的作用，人在气头上，听不进去这些。如果你说：事情已经发生了，生气也解决不了问题。员工肯定会认为你不理解他，忽视了他的问题。如果你说：你们领导就那样，别跟他一样的。这样表面看你是理解员工的，但解决不了问题，只能让他继续发牢骚。如果你这样说：我看得出你很生气，遇到这样的事情我很能理解你现在的心情，也希望能帮你解决问题，你看我们可不可以去会议详细谈谈。站在对方的角度，你理解了员工现在的心情，并跟他站在一起，想把问题解决。去会议室，一来延缓时间，转移他的怒火，二来，显得你对这件事的重视。员工在会议室一定会把想要表达的事情说的清清楚楚，而不是牢骚、抱怨。

共情是更高一层次的沟通基础，需要理解对方的内心世界，掌握起来难度也比较大。我们在运用共情技巧时，也有很多需要注意的事项：

1、换位思考

共情一定是要站在对方的角度看问题，绝对不可以从自己的角度出发。没有完全一样的两个人，每个人都有自己的人生观、价值观，如果不从一个角度出发，就不可能实现共情。一个个性豁达的人，是不会相信有人会因抢红包而打起来。一个自信的人，也不会理解某些人为什么总是不敢大声说话，不敢抬头正视别人。如果你不站在员工的角度，去设身处地的理解员工的感受，就不可能体验到员工的内心世界，就不可能和员工产生共情。

2、将心比心

在沟通中，我们知道了共情，也知道共情的重要，但常常担心沟通对方谈及的事情，我们没经历过，内心很难有对方的感受。其实，你也不一定要与对方有共同的经历、相似的感受，重要的是你能理解。

看到这张图，有没有手心冒汗，心跳加快？再想一想，如果是你站在塔尖上，你是什么感受？是不是站都站不起来？对，就是这种感受，其实你并没有真正站到塔尖上，但你可以有那种非常刺激的感受。共情不一定要亲自经历，如果有，更好，没有，你可以设想一下，如果是你，你会怎样，会是什么样的心情。

3、因人而异

我们运用共情技巧，是为了更有效的与对方沟通，让对方充分表达，获得更多的信息。但沟通对象什么情况都有，共情也不是适合所有人。我不只一次提到，沟通的对象，可能是各种各样的人，他们的性别、年龄、学历、信仰都不同，每个人的个性都不同，在表达共情时，这些因素都要考虑进去。比如：有些人就愿意沟通，不用你引导、启发，自己就能充分表达。（传说中的话唠）这样的人你也可以不用共情技巧，过渡的共情有可能让对方任意宣泄，使话题无法结束，反而影响沟通效率。那什么样的人最需要共情？通常情况，是那些逻辑思维有点混乱，语言表达不是很清、情绪激动、语无伦次的人最需要。如果他们自己都觉得说不清楚，表达不出来，而你明白了，你说出来了，他们马上会有找到知音的感觉，会豪无保留的信任你，把所有的事情都跟你说。

4、把握时机

表达共情的时机同样很重要，既不能过渡，也不能不足。共情表达不足，轻描淡写，会让对方有不被理解的误解。表达过渡会让对方感觉你在小题大做。在沟通中，即使你有相同的经历，也不要急着表达，让对方把话说完，再表达你的感受。（详见职场通用技术之倾听技术）

还有需要注意的是，我们要理解沟通对方，感受对方的内心世界，但不要变成对方。即使你有相同的经历，但感受再深，也不要沉迷在事件当中，不要忘了你沟通的目的。

5、进行验证

在表达共情中，还有一种情况，就是我们以为理解了沟通对象，但实际情况可能没有。这时我们就需要适当的把自己理解、感受到的表达一下，讲述一番，用尝试性的、试探性的语气，跟沟通对方进行验证，以确定自己的理解是正确的。

未完待续

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下期预告：有效沟通的基础--关注

持续更新中……

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