态度好，但能力差的员工，继续留用还是果断辞退？

一、测试员的核心能力和工作态度是什么？

测试的核心能力是什么？耐心、细心、不出错。测试就是把关环节，这个环节可错不得。当我们能准确定义一个岗位的核心能力，这个问题的答案，不用我再说了吧。

认错态度<工作态度，测试的工作态度，就是要求认真负责啊，而不是不负责事后认错再改，所以，该员工态度也差。

测试，我没查数据，凭个人经验，大多是女性，大多是年轻人，这个活就需要长期钉在位置上跑数据，难度不算大，多数人是作为转程序员的跳板，少数人精耕后成为测试老大，而一个40岁还做测试普通员工，很少见。不排除部分人深深爱着这个工作，也没有野心，安于做好这份工，这自然也是极好的，问题中的员工，可能不属于这类。

或不爱，所以疏忽；或不在乎，所以疏忽，或技能差，所以错；或2年一直情绪不稳定，所以错；或对领导一直不满，用出错来表达......可能性太多，无法一一推测，也不太需要推测，个性很难去改变，能力在短时间内也难改变，这些都不是解决问题之道，结论：换将，并让对方明白自己必须做出改变，今后的路才能顺，这个是我们该做的。

应群里灵妹子的要求，大白兔77鼓起勇气来打卡了，但万万没想到：这么快答完打卡题......

我们说点别的：用数学方法解答人力工作问题。下面转画风了，请注意。

二、非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非

但，测试的错是研发经理指出，这个问题上，我有不同意见。测试，是给研发成果做质检的，被质检方提出的错，未必是真的错。

前面所述，是我们假设研发经理说的错就是错，于是有以上结论，但如果不是错呢？我们这些非专业人士，如何去判断技术上孰是孰非呢？

这家企业在组织结构上有些许瑕疵，测试即使不独立出来，由研发经理领导也是可以的，工作效率会更高，但就会存在对错误的定义存在争议的问题，又是一个两难题。不是让我们去改组织架构，去独立测试部，而是我们能不能用工作流程去减少对错误的模糊定义？

不恰当的比方：研发和测试，类似会计和出纳，现在会计说出纳经常错，出纳并没有争辩，而且去改了，但他可能改的是按会计账面去调整现金账面，得到会计满意的答案，但，这是错的啊。看到这里，能明白我的意思吗？

再回到非专业人士如何去判断技术上的孰是孰非，方法一：公司有技术大牛的，好了，他来判断。拿2号人事部举例，那就是焦二哥裁决即可；方法二：无技术领军人物，几个小咖发挥皮匠精神，讨论出诸葛般的最后决议；方法三：研发经理牵头，对高频问题作出测试流程和工作指南，到底是测试的错还是研发的错，一目了然。

三、用数学方法解答人力问题

题解到这里，数学方法浮出水面，第一步：论证条件是不是正确的，上面的案例，我们得到两种可能，实际工作中，也许有更多可能；第二步：根据不同条件，去推导；第三步：得出结论即处理问题的方法。

从一个员工的处理上，我们推演出判定这个岗位的标准要准确，再推演出岗位和岗位之间协作与监督要准确，最后才是判定员工如何处理。

而以后，不需要一个问题一个问题的解题了，直接套用即可，这就是我说的HR高频问题的解决方案：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=300

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投牛人票，走牛人道，收猴年果，迎鸡来闹。

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祝三茅TV、各位朋友，新年好！

严格讲，这位员工只是认错态度好，而工作态度差。换成我，我会坚决弃用，只不过可以采取更丰富一些的办法。具体如下：

写检查

他认错态度好，写检查、情况说明或检讨书之类的，问题不大，但需写明出错次数、怎么出的错、为什么会出错、按照规定应受到什么处理、自己如何改正、如果改正不了再出类似错误公司可以做怎样的处理等，最后是签名、盖手印、留日期。

如果不写，那就召开会议，罗列他的错误事实、过程、结果和相关依据、材料，做好会议记录，相关参会人员签名等。

做处理

有了书面材料或会议纪要，就可以按照公司规定对他们进行严肃处理了，要么扣工资和行政处理，要么可以直接劝退，当然是动之以情、晓之以理、吓之以厉害。

经过以上过程，如果主动离职当然最好；如果不辞职，就可以进行扣工资、开大会批评，然后组织起来培训学习，学习过程中进行严格的考勤、纪律管理，违者及时罚之，学完后再考试，考不合格再学习，直至合格，学习期间只拿基本工资；或者不组织学习，直接调整岗位，当然是属于那种条件、环境、待遇、薪资都不如原来的岗位，这时就需要强势一些，基本是逼着他在调岗单上签字，将那些难听的话都说给他听。

认错再好，做事不认真，屡犯错误的员工，说明工作态度是有问题的，现在是小错不断，今后一定会有出大错的时候，而且估计这个年龄段，也难以纠正过来了，此处容不下他，让他及早离开、吸取教训吧。

协商好

当然，风暴过后，还需要冷静客观处理，对此员工，较好的处理方式，可以是协商离职，公司可以给予正常的经济补偿。如果闹到仲裁或诉讼，公司的举证责任也不一定能够全部落实到位，如果败诉，负面影响更大。

上有错

俗话说，没有无用的士兵，只有无用的将军。员工能力差、态度不好，上级在做什么？上级的职责是什么？怎么能有“不是大失误，就不放在心上”的管理者，需知小不忍则乱大谋、千里之堤溃于蚁穴的道理。

对下属的容忍或一再宽容，其实就是纵容，更是不尽责的管理者，试想，如果上级发现他第一次犯错，就及时给予严肃批评、处理，写检查、开批评会，并指出错误原因所在，找到纠正的措施和方法，并持续跟踪落实下去，硬是要有不纠正过来绝不罢休的决心，那么，这名员工可能就不会出现屡犯而不可收拾的地步。

管理多数是讲原则的，而不是灵活，更不是怀柔，人性化不是在原则上让步，对下属的不严格或管教不到位，就等于在犯罪，是拿着管理者的高薪有愧，应当有脸红心跳才对。

所以，基于此，处理好该员工的事情后，一定要及时对该位经理做出严格的处理，他犯下的管理责任错误，决不能轻饶，要及时写出检查，认识到自己的责任及今后的改正措施。

您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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    也不知道怎么就想这一个词了。其实，我们HR做这个案例，无外乎是帮助楼主做出个判断来，最好是能够出结果的判断来，而所有的判断都是基于价值做分析。这就是价值的筛选了，这就有了今天的题目守住人资源根本。

    1、人力资源招聘与配置是为谁服务

    我们做人力资源，看起来天天的是人才的招聘、配置与辞退等，但实际上我们不是为人力资源部门招人、调人、辞人的。往大里说，我们是为服从企业经营需要进行的人才招聘的一系列活动，往具体里讲，我们是为用人部门提供专业服务，在他们需要人才时，千方百计地找到与他们要求、发展需求相匹配的人才来。但还有一个重要的工作我们常常忽视，但又在打卡文章中经常做的就是如何减员了、怎么办理清退了。是的，在用人部门不需要时，我们就得出面做好人员的清退工作。所以，楼主的核心问题是：

    没有理解我们HR在企业经营中的价值。

    说白了，人力资源就是为企业经营提供人才服务，服务就是有时候做加法，比如招聘，有时候做减法，比如想办法把企业与部门不需要的人才清理出去。

    2、人力资源在哪里

    我们做招聘都知道，这个用人不是你想招聘就招聘的，所以清理也不是你想清理就清理的，那我们这样的人力资源就不是公司旗下的人力资源职能管理部门了，那就成了你某个部门或某个生产一线的人力资源了，就象楼主这样，我们就成了研发部的人力资源了。

    朋友们一定会问，你麻烦不？你明白事理不？第一段你信誓旦旦地说，人力资源是为企业为用人部门提供服务的。你现在又说完全照单全执行，我们就成研发部的人力资源了？你到底想说什么？我的回答就是：部门让你做什么你就做什么，你不就是研发部门的人力资源么？

    3、人力资源管理站在哪里

    这个问题好吓人，我就问你一个是辞退还是留用你就扯这么深刻一问题，我真的还从未想过这个问题。我们人力资源不就是六大版块服务公司吗？

    如果你这么想，只回答对了一半，另一半错误需要改正。人力资源必须站在公司的层面，你才可能站住自己这一亩三分地，要不在市场、技术、销售当道的今天，日渐势微的人力资源还能有立锥之地吗？

    4、怎么守住自己的人力资源位置

    人力资源就是通过人才的招聘（选）、培养（育）、配置、利用（用）、薪酬与福利（留）来进行工作的吗？部门是用人，那也是通过人力资源才可以有人可用；部门不想要人，那也是通过人力资源才能办成。所以我们就守住人才的一个主线将人力资源所有工作串联起来，达到管理、控制、协调的目的，让一切都通过人才这个主线体现我们人力资源管理存在的价值与重要性。

    5、怎么办呢？

    前面这四讲讲完，我是明白了人力资源得守住自己的根本才能生存。大道理虽然讲得通俗易懂，可是到底怎么办呢？怎么实现保住人力资源存在根本呢？以下让诸位朋友看看人力资源清理的是员工，但教育理顺的是部门管理，请君移步向下看：

    赶快把这谁谁谁给我弄走。

    不想要这个员工，是吧？有制度可循，请按程序办理，合规一天之内就办好。

    我们没有对考勤做统计管理，平日里都是粗放式，没有工作出勤的考察。做绩效考核也是形式，也没有落实到位，对该员工的绩效没有做出实质性评价。

    不合规请下次按程序要求做好人力资源的日常管理要求工作。考勤表、绩效考核管理方案与打分表每年度、每月度都下发，你不严格执行，现在出了问题干着急。

    那我们能不能现在部门出个业绩评价做个说明（看到没，要让对方主动拿出配合的态度来，难不成我们人力资源评价员工去），以后的事情一定全部按咱们人力资源的要求做行不。

    什么？

    你就想你特别想立刻就办好？这个你们部门平日里就没配合我们的要求做这些工作，我们实在不方便这么操作，要不违法，违法的责任你担得起吗？

    你们人力资源能干什么，让你们办点实事都办不了？

    不好意思，请看我们管理制度与文件，有老总及董事会的批准，如果你觉得老板或董事会做错了，我可以将你的意见转达上去。

    不是这个意思，其实，我就是想求求你，赶快把这尊大神请走，行吗？
    哦，你会好好说话呀，也不是不行，就是比较麻烦，你们平日里不配合，我们做了之后人力资源要担很多风险呀，人力资源的风险就是老板的风险，我们担不起呀！

    求求你们了，以后你们人力资源的什么事情我都会好好配合的，行不？

    你们部门对该员工进行了培训辅导吗？

    没有，还要做这项工作，这有什么意义？

    你这部门领导咋当的，你只用人不管培养人啊?这是你们做领导的天职。对了，《劳动合同法》里有明确规定。建议你以后做这些事情都要一步步按规定来，要有书面依据，知道不？

    好的。以后有事情一定先和咱们人力资源商量，你们毕竟是掌握政策，对我们工作中的漏洞会有很多有益的建议和提示。那能不能这次先帮忙解决这个问题呀？

    你也是一方诸候呢，亡羊补牢的困难你平日里工作也很清楚。我们作为职能管理部门，非常尊重咱们一线创收科研部门的。你是领导也不用你亲自做，你就把命令下到，让你们部门的文员把资料、要求做到位就行了，有什么问题，让文员及时和咱们人力资源的几个版块负责人及时沟通，可不能火烧眉毛才做。不过......

     看到没？我们想要的就是通过是否留用、是否清退这件事情要达到贯彻人力资源管理制度的要求这个主义的。

     当然，回归主题，辞退是必须的！你怎么不纠缠于该员工的态度与能力呢？这不是问题的关键呀！问题的关键是用人部门现在用人极度不爽啊！我们通过为部门服务达成我们人力资源管理流程、制度的贯彻就行了，这个地球离了谁不转？何况，态度好到屡教不改，态度好能力差到让部门领导跳脚的地步了，还怎么留？那部门还不是三天两头地来找你，你不嫌烦呀？人力资源从人事科发展今天容易吗，你是有多想把人力资源做成居委会的感觉呢？何况，我们就是为部门提供人才服务的。虽然说管理就是服务，但是我们要通过服务把管理的事儿办好，所以通过是否留用还是辞退员工这个问题，我们清理、整顿的是部门关系和管理，至于辞退补偿现在知道为什么它再复杂两再难搞它也只属于事务性工作了吗？

     看完之后，有没有感觉楼主问题不大，但我给回答得非常给力？毕竟这是我在2016年最后一篇，属于压箱之作，所以，全是干货。最后，顺祝各位朋友们辞旧迎新、新年快乐！

不以数字论英雄、HR交流２０１４、海边、胖胖鸡嘟嘟猪：“专业”或“上镜”

大白兔77赵颖、冼武杰、邹善童、格格乌、刘佳、江陵天下、七七七姐的书：“专业”

徐渤、曼舞的寒子、香草紫苏、龚文雯、飞梦、志昕：“上镜”。

夏天512曹锋、海儿丁、大帝、刘仕祥、杰王子：“创意”

程宇晖、红尘醉弥勒徐胜华、无群格格乌、带你去海边：“幽默”

白玫瑰、青草阳光、秋刀鱼、梅艳芳菲、阳光书屋：“犀利”

徐宁可选择“创意”或“上镜”吧，反正现在那一个单项也撑不过前五了哈。

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     看了案例，脑海中第一时间浮现以下图片：

      其实从案例中的描述可以看出，楼主公司对该名老员工已经很宽容了，屡次犯错，但很多次都被公司或上司原谅了。在获得如此多次改过机会的前提下，其实该名老员工并没意识到最根本的原因，并及时地抓住机会进行自我提升，或者说是通过工作8小时以外的培养提升，以满足岗位或公司的要求，改变上司对自己一向不好的印象，实在是有点可惜。因为公司的运营需要盈利来支撑，而个人岗位的存在价值则在于个人为公司带来的职场价值输出，离开了这两点，说再多的好话也显得苍白无力。

       从以下几点分享一下对本案例的看法：

       1、该老员工入职已有2年，有40多岁了，从年龄及入职年限来看，都不在属于一张白纸，需要培养的象限内（该象限更多是针对那些刚踏出校门或工作一两年的大学生或毕业生，态度好，但工作经验或能力欠缺）。从这点上来看，该老员工没有任何优势，相反年龄的弊端显示出来了；

       2、做事勤勤恳恳，但就是很马虎，经常出错，但每次出错都会及时认错。做事勤恳本来是一个优点，但细心不足，做多错多，并且经常出错，这就是一个很大的问题了。本来40多岁的员工上有老，下有小，更应有责任心，因为肩负着承上启下的重担，但对工作的态度其实也看出来其实对于工作并没有足够的上心，加上领导的宽容，愈加没有意识到自己犯下的错误会带给其他人不便。如果是一个执行性或者说相对重复性工作较多的非技术岗位来说，只要其上级或其他同事意见不大，相对还是比较容易得到原谅的，但这是牵涉研发部技术性的岗位，那就非常致命了，很多时候因为你的一次小失误，整个团队的工作都可能会受影响，更何况人都是有耐性底线的，多次重犯，再有耐性的人也会爆发，别人为啥需要为你的过错买单，不是每一次犯错都会得到原谅。

      处理措施小建议分享：

      1、与该名老员工深入沟通交流，并把事情的严重性告诉他，鉴于其态度良好，可以与研发经理协商给予他最后一次机会，并且是有期限的，比方说2个月内，可以与研发经理就此岗位的考核标准进行细化规定，如再达不到岗位要求，或还是屡次出错，那最后就只能拜拜了，公司已经仁至义尽，请另谋高就，要用很严厉的语气去说出此事的严重性，以警示该老员工；

       2、根据该老员工的个人特质，看是否有其他相对适合的岗位可以调整，当然前提是大家协商一致，并且根据部分欠缺的隐性能力（也就是冰山以下部分的能力）进行心智开发提升。因有些人的特质会跟岗位不太符合，怎么努力也很难体现出职场价值，比方说一个很马虎的人硬是安排在一个需要很细心的岗位上，很难做得好，因为成年人的习惯一旦养成，就很难改变了。除非他自身的内驱力非常强，要下定决心去做好，一般情况下很容易适得其反；

       3、做好人员储备和员工职业规划，输入新鲜血液带来良性竞争。要吸收一些有潜力，乐于学习的年轻人作为人员储备，并且参考职业测评工具分析员工特质，协助员工做好职业规划。另外输入新鲜血液可以增加老员工的危机感，迫使其不断增值，形成良性竞争，优胜劣汰，对于公司长远发展来说是良策。

      不是每一次犯错都会得到原谅，职场人请不忘时刻自我增值，用职场价值说话，为公司带来岗位的职场价值输出，才是稳步立足职场江湖的良方。愿大家都努力成为人见人爱，花见花开的人财！

       2016年的最后一次分享了，很珍惜与大家分享交流互动的机会，感谢小伙伴们的一如既往的支持与鼓励，愿大家都有个非常充实而收获满满的2016.

       牛人评选的投票已进入尾声阶段了，动动手指为一直努力的牛人们投上宝贵一票吧！

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14年年底，公司招了一个项目经理。15年年底的时候，因工作能力不达标辞退了。这件事我印象很深，因为招录时是该部门领导直接面试的，但年龄也已超过公司普遍接受的录用年龄，更要命的是，入职体检有一项可能存在问题，如果复发，有动手术的情况。但是在部门领导的再三考虑下还是录用了。结果一年到了，提出开除的也还是其部门领导。这说明了什么？说明：

公司不是养老院，公司要活下去，要的是一个人才，而不仅仅只是一个人。

所以，我很同情他，但是领导不允许我对他动感情。

之前的打卡话题，我说过一个类似的话：

管理好“野狗”，不如识好“牛”

https://www.hrloo.com/lrz/13960784.html

说的是公司的五种人。题主说的，有些类似于“小白兔”的角色，准确来说是大（lao）白兔了。如果说，只是一个20出头的人，留用也是无妨的。因为成长性还有，还值得培养，但是40多的人了，成长空间何其小，此人留用，虽然给了员工一份恩情，但是，谁又为公司的损失买单呢？

我们再深挖一下，为什么要辞退？因为年龄太大，培养性小。那么，公司在招人时，是如何确定录用年龄上限的？还是说压根就没有？这里就是存在问题的。一般来说，一个人超过35岁，基本就该稳定了。不会再跳来跳去，因为考虑的东西太多，所在单位除非是非常之危险，干不下去了，不然，只要不是太差，都不会随便换单位。当然，那些被社会普遍接受，有些名气的另当别论。那是别人请，而不是自己跳。技术型岗位，也有些特殊，因为只要技术足够强硬，到哪都受欢迎。但明显话题中的此人不在此列。所以，公司是不是应该根据市场行情和公司实际情况，确定一个招录人员年龄的上限呢。超过此年龄的，除非特别优秀，可以特批外，其他是可以不予考虑的。

这么做的好处，一来就是节约成本，二来也是减少一个用工风险。什么风险？工伤医疗！40出头的人，身体出毛病的几率会比年轻人大很多。有了入职体检又如何，可能在体检时没有，但冷不防就有点什么了。并且，基本的入职体检，囊括的项目很少，很多压根不做检查。在这种情况下，弄出点什么工伤医疗啥的，真的是赔了夫人又折兵呐。

另一个就是招聘的流程。不清楚题中公司招聘程序是怎么样的。没有人的招聘准确率能达到100%，总会存在失误。但针对高年龄层的人来说，是可以通过笔试、机试、实际操作、面谈、心理测评的多个方式来考察的。即便在这种重重考核下，准确率也不可能达到100%，但是却可以大大提高这样一个准确率。具体如何操作，还是要看公司的的实际情况了。一来面试具体流程各家多有不同，二来技术水平要求也存在高低之分。

说了这么多，表达的观点无非是：提高用人识人的手段，筛选掉不合适的员工，减少不必要的麻烦。但对题中此类员工，该辞退还是辞退吧。

但是，有人可能就要问了，为什么不转岗？确切来说，转岗是可行的。但我在前面强调过，年龄的问题。而作为一个技术人员，转岗一般都是转其他技术型岗位。更上一层次的，能力达不到，转不了；更下层次的，不是更苦更累，就是薪资水平会降低，员工本人也不会同意。如果说不降薪，那我为什么不招一个年轻人，有更好的培养呢。再者，员工本人的水平，只是说不匹配公司，但并不一定不匹配其他公司！

我也处理过辞退员工的问题，本来私底下关系还不错，但双方立场一对立，以后的关系，多多少少有些不一样了。站在一个打工者的立场上来说，看到有员工面临这种问题，心里都会有些同情的，但公司就是这样，适者生存吧。站在公司的角度，公司需要你来操刀处理的时候，该下手还是要下。HR有时候就得心硬一点，毕竟，自己也是吃的公司这碗饭。只因人在风中，聚散不由你我！

每篇一语：

一只站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是自己的翅膀。很多时候，我们与其羡慕别人顺风顺水，抱怨自己周遭险恶，不过在成长的路上不断努力。只有让自己强大起来，才能获得最大的安全感。

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请教大家，像这样态度好，但能力差的员工，是应该继续留用还是果断辞退呢？

看到案例，就让我回想到了自己之前发生的事情就和案例中一样，到现在还印象深刻，一起来回顾下。

记得2014年招用了一名行政专员，面试的时候小男孩态度很不错，一直微笑和我沟通，并且也有相关的经验，总体面试下来还算可以，后面录用了。行政专员的工作其实不难，主要就是要求细心、主动、会精打细算这些基本可以做到也就没太大问题，在看下工作中内容：

试用期内有之前的人资专员带，所以没有发现太大问题，就是感觉做事情要一定叮嘱，不然很可能就会忘记，但是安排去做的时候还是比较认真的，出现问题批评了也会马上说知道错了，下次会注意，犯错几天也会比较上心，知道会记下，看态度还不错，所以后面还是给转正了。

正式工作以后

一个人独立开展工作后，考勤统计数据经常出错，不是给人少算加班时间，就是多算加班时间，每次考勤统计我都要让人资专员负责审核，不然出错率很高，但是每次都这样人资专员也不开心了，因为基本行政专员统计的数据她都要重新做一遍，后来看这情况不行，针对两个专员工作内容调整了下，统计数据的基本让人资专员负责，行政专员就负责采购，食堂食品监督检查、安全、会议后勤准备等，本来想男孩子没女孩细心，那跑腿的事情总是能做好吧。。。谁想还是一样不上心，不是这个忘记做了，就是那个忘记了，哎。。后面找他谈话，针对他这个情况问题进行分析，他自己也表示是做的不好，事情老记不住，针对他这样的情况我让他自己每天做份工作计划，这样根据每天计划轻重缓急分先后顺序来做，并且每天都查看下，做好的打√，哪些事情没做完， 每件事情的完成时间截点并且要求汇报，都写的清清楚楚了，这样总不会忘记了吧。第一天还好，没什么问题，但是只要我中间不管他，他就又开始犯错了，呵呵无奈，一来二回几个月过去了，中间也谈了好几次，每次他都是很诚恳的态度，也说自己也会改正，但是我发现，其实他不适合做这个岗位，他的心还不在工作上，小男孩还是比较喜欢玩的状态，不能给他压力大的或者需要脑子思考的事情做，外出开车倒是看他很喜欢的。呵呵。。无奈，但是我要的行政专员是可以为我分担事情的，他这样等于不能为我做事情，反而还增加了我的工作量，虽然自己很喜欢这个小男孩，像弟弟一样，本来想给他调整到业务部门做司机，本人也愿意高兴，但是业务部门不接受，没办法后面就却退了。

经过这个事情也是给自己提醒，做事情还是要果断一点，犹豫不决是不行的，最后为难了自己也为难了别人，因为从工作中可以看出员工不胜任这个岗位，勉强继续留用做不好，对他也是一中不负责，对自己对公司更是如此。还是早点放手，让他去找一份适合他的工作。

总结下：

一、可进行培训的进行培训，如果可以从培训中得到能力提升，说明员工还是有潜质的，可继续留用；

二、经过培训后，还是不胜任的，不一定是这个人不好，说明岗位不适合他，“没有不适合的人，只有不适合的岗位” ，所以经过对人员的工作观察，可看出他的工作表现适合什么岗位，可进行内部调岗；

三、调整岗位后还是不胜任，如果企业好可以在提供一次调岗机会，但是我想企业不一定会花那么多时间给一个人不断的调岗选择适用，所以如果经过调整岗位后还是不胜任的，那就是人的问题了，可以选择却退了。

综合上面的表述，让我想到有的大企业推行的轮岗机制还是很不错的，可以从中把合适的人放到合适的位置上，但是用轮岗机制的大部分都是对毕业生形式，所以也提醒了我们HR，在招聘过程中应更多关注员工实际的工作表述，对事件的操作方式，有利于我们更好的招到合适的人选。

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文中字里行间看到的是一个心软的HR,在面对用人部门的狂风暴雨的时候的不知所措，甚至默默的倾向了作为弱者的一方，也就是那个态度好但是能力差的员工。心中于心不忍，感觉40多岁的人了，若是辞退，让他情何以堪？只是，你的善良与容忍真的是对他好吗？

我们不妨看看提取的信息：40多岁的研发部测试员工，入职2年多，经常犯错，但是都勇于承担错误，和其他人比较融洽，没有人投诉过他。综合以上信息看出这是一个好好先生的员工。现在研发部经理雷霆之怒，已经让这位心软的HR不知道如何是好了。你问怎么办？

给你三条路，你看选哪条？

第一条路：重新对此员工寻找合适的岗位。按说做研发的过了40岁不惑之年的年纪，早已经世事洞察，专业技术修炼的炉火纯青。若是还是做一个基础的岗位而且错误不断的重复去犯。只能说明他并适合这个岗位。不知道贵公司有没有一些人才测评工具，看看这位仁兄究竟更适合什么岗位，与相应部门负责人商议后看能不能对其进行调岗。当然前提下双方取得一致意见，免得生出什么劳动仲裁之类的幺蛾子。不过你留下此位仁兄，有可能调岗后继续没有长进，弄得你还得面对调岗后部门负责人的震怒。这就需要调岗过程中的诸多沟通签字面谈之类，在此不予赘述。

第二条路：果断辞退。当断不断，必受其乱。你以为他40多岁需要养家糊口，因此拉不下脸去开这个口，可是若是继续留用别说40多岁，就是80岁也没什么长进，依然像初出茅庐的小伙子一般懵懂无知。而真正有了被辞退的经历之后，反倒能够激发其斗志了。你的不忍心，反倒如稻盛和夫说，小善如小恶，大善最无情了。此时，你看似无情反倒是最有情有义。那么辞退需要注意什么？你们公司和他的劳动合同是不是健全？社保是不是足额缴纳？按照法律需要多少的预算？你必须提前心中有数，再跟你们老板汇报好，看看老板能给你个什么限度，好好的去谈。一般这种人更容易用一些极端手段，提前做好预案。

第三条路：就留下他，还在那个部门，重要的不要让他做，打打杂。你们肯定要骂我了，你这是什么馊主意？那列位看官有没有想过，此人年逾40为什么在这里两年？最近研发经理才爆发？谁知道是不是财政局某位副局长的小舅子？是不是国税局某位领导的连襟？这些搞清楚没有啊？再不济，会不会是你们老板的二姨太的表哥？（玩笑归玩笑，但是背景必须搞懂的）你要是不长眼的非要采取措施会不会引火烧身？调查背景后，请示老板吧，如果真是有这些背景，你就得做部门领导的工作了，告诉他这个人怎么用了。

看完三条路之后，我想再问几个问题：

1.明显此人不合适，当初怎么招进来的？如果不是第三条路所说的背景因素，那么招聘流程是不是哪个环节出了问题？是否需要重新考虑流程的完善呢？

2.入职后两年总是大错不犯小错不断，部门负责人现在才冲冠一怒，那么该员工转正前的表现是如何的？他是怎么转正的呢？有没有转正考核？公司有没有绩效管理体系？总是犯错难道就没有绩效改进？

3.犯错误研发经理不当回事，最近爆发，那么公司的管理人员选拔晋升有没有问题？对自己下属的错误不当回事？是一个合格的管理者吗？对公司中层管理者有没有管理方法方面的培训呢？

4.为什么一出现问题就是找到人资让人资处理呢？人资日常在和业务部门的沟通中有没有存在问题？业务部门有没有认识到自己的问题？人资的角色定位是什么？是不是救火队员？究竟谁才是麻烦的制造者呢？

最后一段话：任何一个问题出现都有他背后的深层原因，做人资的不要头痛医头，脚痛医脚，而是学会透过现象看本质，多学习哲学的一些逻辑思维和方法论，才能更好的解决问题。如果觉得逻辑思维和方法论太过难以理解，那么不妨让我告诉你，石榴姐、冼律师、徐宁、海儿丁、不以字数论英雄、曹锋等牛人都是这方面的行家，字里行间指明逻辑，提供方法，弥勒、寒子、紫苏等都是通过暖暖的文字包容了逻辑。2016年马上过去了，愿所有的HR在新的一年步步高升，心想事成！

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        看到这个题目心里其实挺沉重的，这位40多岁的测试老员工或许不是你我的明天，其实是很多人的明天。多年前读过一篇文章，大意是我们这一批70后80后，尤其在北上广深的年轻人，在45岁的时候是以怎样的状态在生活？记得文中是以一位在外资企业打拼十年的技术型员工，最终没有爬到高层，他面临着几种尴尬：

1、体力差：咱们现在都是风华正茂的年纪，加班熬夜都是常事，可是年龄稍大些颈肩腰痛，体检指标各种高，你就会发现真的是有心无力，熬个夜都心慌气短。可在看看身边的小年轻们干劲十足，没一个张罗着回家的，作为老前辈你要么咬紧牙在那挺着，能不能撑得住，能撑多久，其实自个儿心里有数。要么装作啥也没看见自己下班走人，长此以往，也必然招人口舌。

2、成本高：无论我们怎么谈以职位价值为基础的薪酬设计，你会发现，很多企业都会给老员工些许薄面，稍微高一点，有的企业可能还会高很多。但是工作产出呢？实话说不见得比能力强又专业的年轻人高多少。老板们心里是有数的，到底有没有必要花更多的钱留住老员工，这账是要算一算的。

3、学习能力差：这一点并不绝对，不是说到了40几岁咱都没长进了。但因为家庭的牵扯，精力必然要分散，尤其对下一代的教育和期待更是会牵扯大量精力。同时学习动力比较弱，对新知识新技能的掌握也相对年轻人较慢，更不要说通过公司的有限的培训课程而得到提升了。而年轻人获得信息的方式广泛而多样，同时也有较多的时间。所以年轻人的学习是指数级的，而45岁的人学习是加法级的。

4、犯错成本高：年轻人有犯错和试错的机会，一般的小错误，大家都会一句：他还年轻，难免的。而对于文中40多岁的老员工却经常因为马虎而犯低级错误的话，肯定要被人念叨：都这年岁了还能犯这样的错误。虽说是人言可畏，不过这代表了社会上一般人的认知，对年轻人会更宽容一些，除非是你老的不成样子，别人会说你是老糊涂了才是没人和你计较。

5、面对年轻上级心理落差大：人人都羡慕年轻有为，如果公司的CEO是位比你年轻很多的人，你可能不会有明显的感觉，可如果你的直属上级比你年轻很多，平时对你的工作再有些微词，你或多或少都觉得面子有些挂不住，内心是恼羞成怒加无可奈何。

6、经济压力大：我们在45岁左右的时候，正是孩子们成长需要投入大量时间与金钱的时候。同时请试想等到孩子20几岁时要留学成家创业之类的，我们那会儿是50多60来岁，请问在45岁的你敢撂挑子吗？重担在肩，举步维艰啊，不敢生病不敢失业的。

      读到这里有朋友会说，御姐照你这么说人生无望了简直，千万不要这样想，姐给你指条明路：

1、玩命爬到高层：趁着年轻时一定要肯吃苦多努力，打磨自己，成为公司内举足轻重的角色，或者在同行业中人家都听过你的大名，至少曾经要威风八面过吧，才会成为一个抢手的老职业经理人。

2、调节心态：承认工资有可能越来越少的现实，找到对你要求不是太高的公司，对你还算比较宽容的上级，至少你有份差事有份收入。

3、发挥人脉优势：如果你擅长经营人脉，路子比较多，那么你不妨将你辛苦攒了若干年的钱拿出来创业。创业又可以分为两种：一种是不脱离职场，基于自己多年经营的人脉和资源，在同行业中争取一席之地。第二种脱离职场，进入生活零售业：经营餐厅、超市、洗衣店之类的营生。

       回到问题，这位40多岁的测试员要不要辞退，御姐说是一定要走的，我们从于情于理两个方面来说：

于理：

1、研发经理（直属领导）提出辞退，必然是在工作中已忍无可忍，你人力资源部强留下来是要干啥？公司只会留下能够创造价值的人，并且性价比越高越好。

2、大错不犯，小错不断，是很影响士气的一件事，容易滋生不良工作风气，给研发经理的部门领导工作带来阻碍，同时也不利于研发团队的队伍搭建。

3、测试员这个职位是属于研发部门中比较基础的职位，可替代性很强，所以再次招聘难度不大。

于情：

        要不要辞退这个问题既然能被你提出来，可见你是内心柔软的一个人，难得！我们HR这个岗位是个战斗岗位，红脸白脸都是你，真心不容易。那么我们说辞退他真的是害了他吗？其实真的不见得，暂不说这个人，你保得了一时，你是保不了一世。这个社会的运行是有内在机制的，达尔文先生早在百年前就提醒我们：优胜劣汰，适者生存。如果你一直给这位测试员提供这样一个假象“我还是可以的”，他一旦脱离你们公司这个生态系统，他去外面是会被秒杀的。那你说我培训他让他胜任，不好意思，这个难度太大，研发经理也等不及。最主要是学习提升这个东西，如果你不是自主自愿的小宇宙爆发，你所获得的只是信息，而不会成为融入到你血液的知识，更不要说从知识到能力的转换。如果早一点让他明白他所处的职业危机，反而是件好事，虽然初看有点冷血，但从长远看你是在帮他。HR就是要：内心柔软不失原则,身披铠甲而有温度

        读到这里有人会说，哎妈呀，御姐你把人生说的太惨淡了，我家两辆玛莎拉蒂等我开呢，出国移民都是分分钟的事，不好意思，您跟这位测试员不是一条线上的，什么线？那就是下面这个图：职业曲线，这张图来自《员工成长曲线》（张诗信 著）

以下引用原文为这张图注解：

1号命运线的人

他们拥有令人羡慕的职业命运，在35岁之前便获得了令同龄人无法企及的地位。之后，他们继续行大运，直到他们的身体因老化而无法继续工作为止，他们都是行业或专业领域的佼佼者。许多大科学家、著名艺术家、知名行业领袖都属于这一类人群。

2号命运线的人

他们的职业命运也是令人羡慕的，在45岁之前便已经获得了令同龄人无法企及的地位。但是在此之后，由于年龄、体力、智力等多种原因，他们的职业命运开始平稳下行，直到因年老体衰而光荣退休。许多在政界、商界或在一个企业组织内部曾经叱咤风云过的人物大多属于这一类人群。

3号命运线的人

他们35岁之前在职场上一路顺风顺水。但由于种种原因，他们在35岁左右，职业命运有所下行。不过，他们有着坚强的意志——在哪里跌倒，从哪里爬起来。于是，他们用几年时间，又回到了职业命运的较高位置。到了45岁左右，他们的职业命运又一次出现下行，但是通过努力，他们又再一次战胜职业危机，进入到职业命运的一个新的高点，直到功成身退。那些在事业上大起大落，最终有一个较好结局的人，都属于这一类型。

4号命运线的人

他们是典型的少年得志者，35岁之前便爬到了较高的位置。但是，由于种种原因，此后他们的职业命运开始不断下行，直到最后，跟一位极普通的员工一样黯然离开职场。在这一类型的人中间，以受过良好教育的女性居多。

5号命运线的人

他们终其一生做着极为普通的工作，随时可能被更有竞争力的人替代。尽管他们在35岁之前，由于年龄、体力和经验上的优势，可能一度被组织短暂器重，但随着年龄的增长，他们的竞争力每况愈下，以至于不得不接二连三地找工作，或在一家企业内委屈求生——以便赚取微薄的工资养家糊口。在这一类型的人群中间，以低学历的农民工和完全没有职业志向的职员为最多。

        很显然问题中的测试员是属于5号命运线的人，他职业的大概趋势早在十年前就已经确定了，只是他刚巧在这家公司与你这位HR相遇。

        so，亲爱的朋友们，你是哪条曲线？你要成为哪条曲线？你自己来抉择，如果现在你是25岁，真的不晚！如果你35岁，不要紧，你把自己当做25岁。如果你45岁，那么你需要更多运气。如果你55岁，哇塞，恭喜你，你看到这篇文章时竟然不用戴花镜啊！！

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【作者简介】

       温和平，北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，十年弹指一挥间，都泡在人力资源领域。著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，现在当当、天猫平台有售，在三茅提供电子试读版本，欢迎前往阅读。

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先预祝大家新年快乐！下面讲讲我经历的事，于我来说，也算是一种经验、警戒。可能和案例无关，仅供大家参考：

近期也劝退了一个“类似”的员工，还是本部门的。

背景：这个同事是个女孩子，前任招的。主要负责基础人事报表、考勤（公司没有轮班倒休）、社保公积金（代理，主要做审核工作）。被劝退前差不多正好入职一年。列一下她的主要事例和问题：

事例一：从我入职不久交代她重新梳理下公司架构和人员编制情况，然后整理下花名册，做人事报表（给了她模板），告诉了她怎么做，哪样效率高，然后问她多久能完成？很含糊的答曰：1个月...然后我说，OK，给你1个半月，做好了发给我。结果直到4个月后，给我发了一个在我看来不及格的花名册和报表...中间出现问题或遇到困难没有任何反馈和求教！

事例二：我休假的时候，HRD下午4-5点的时候交代她，让她做个汇总表给他。要求部门、二级部门及其人力编制和现有实际人力，就这么一个简单的表，做到11点半，没做到HRD要求的结果。最后HRD自己做，然后HRD凌晨1点半给我发微信，让我招人来做这些事...

事例三：考勤。总部200多人的考勤（没有倒班轮休！），每次薪酬同事找他要考勤数据都要拖到最后...每个月都是如此！而且事情多的月份拖的更厉害，上个月薪酬同事都发邮件让我督促她了！

事例三：年底做人力预算，这是最让人崩溃的事情（和财务的很多预算工作挂钩，所以时间节点要求比较明确）。当时和财务的同事开会沟通，也告诉了她该怎么做，提供哪些人事数据，怎么填财务提供的预算表。2号上午沟通的，要求9号提供（中间她还一直不确认到底何时能交，还是财务通过我逼她来确认的..）。其实要她做的主要是一个汇总工作，之前已经交代其他同事帮她和各部门确认了2017年的人力预算，也都发给她了。到了8号下午，问她搞定了没有，说是差不多了，还差一点。我说赶紧弄好了发我看看，一直到9号还是没弄好，财务不淡定了，找我问情况，也找了她。我就问她到底还有哪方面有问题，哪里不明白的？我又跟她讲了如何快速有效地做好这个统计。一直回应：好的，明白了。最终这个事情到16号还是没做好，最奇葩的事，她中间居然还有闲心管其他的不紧急的事情。。最搞笑的事，入职公司马上1年了，连公司组织架构都还不甚清楚，岗位设置也不清楚，同一个岗位，她汇总的时候不加辨别的出现了好多个名字（因为下面个人叫法习惯问题，所以提交的数据不一致，但大差不差），导致重复统计；还有你能想象，我们所有分公司架构都是一样的，结果这个分公司叫人事部那个分公司叫人力资源部；这个分公司叫销售部，那个分公司叫业务部！不管叫哪个，你总得统一标准吧？！何况本来就有官方的说法，下面同事因历史习惯叫法不同，但你不懂的辨别吗？。我和同事在看她做的表的时候简直无语...

后来忍不了了，只能自己动手...严重影响了我们预算工作进度。

在别人看来，她每天都很忙的样子，路过她位置的时候，不是excel表就是各种闪的公司内部即时通讯软件；领导交代的事情也都会比较积极的做，工作态度可以。但工作成果委实糟糕。总结下她的问题：

一、工作量其实并不算大，但是做事没有计划，分不清轻重缓急；

这一点，我多次提醒并指导她应该怎么做，事后依旧...

二、遇到困难、出现问题，不会主动反馈，除非你问她

吩咐她做事前都会告诉她怎么做，怎么做最有效率，她偏不，就是按照自己想的来，我尊重你，我只要结果，但你用自己的方式解决不了问题，出不了结果是什么鬼？

三、基础办公技能不行，excel...

遇到公式、函数就有点抓瞎。期间让她做报表，她还请教了薪酬同事，事后薪酬同事给我反馈...带不动。理解能力堪忧..学习能力...

四、HRD以及其他与他有工作联系同事的评价，她的主要问题是：

理解能力有问题。关注点很奇葩...在我们看来她很擅长将简单的问题复杂化。

五、和分公司同事对接时，下达指令简单粗暴，态度不好。包括劝退后办手续时的一系列言行举止..

这个是情商问题。不说啥了...

六、工作习惯不好

比如给别的部门提供人事资料，不经我和HRD直接发给别人（还不是用邮件，用即时通讯软件）；教导过她，然并卵啊..继续我行我素...

有人可能会问，你们好直接啊？没有调岗或者重新安排工作的吗？

答：给过她很多次机会，所有在我们看来比较基础和简单的人事工作都曾让她做过，但几乎没有做好的，不说质量，完成时限上就是大问题！让她调岗至行政，不接受！只想做HR！（其实我想说..她真心不适合做HR，虽然DISC告诉我任何特质都可以做销售、做HR、做领导，但...）

通过这事，我总结几点：

一、公司在我来之前，招聘存在问题，用人标准不明确

她来的时候是年底，HRD给我说的，当时急缺用人，做的事也要求也不高，就把她招录了。

所以岗位JD、胜任模型的建立，对候选人的全面考察很重要（STAR面试法，必要的话，个别岗位上机测试，excel好不是你说好就好的...），不能因为急用人就降低标准。

二、试用期管理

当时没有试用期考核，大多都是按期转正就完了。按理说，她的这种情况，在试用期3个月足够发现很多问题了。

所以规范和完善试用期管理很重要，这种基础工作不能疏忽，否则后患无穷。

三、给予试错机会，给予培训机会

给予适当的试错机会，能通过培训解决的，咱就通过培训解决，不管是集中统一的培训，还是个人辅导；能多度一个人就多积一份德~

四、对于屡错不改，屡教不改的，甭废话，该转岗转岗，该劝退劝退，（当然我的建议是劝退），企业不是福利院，态度再好，不产生业绩，也没辙。题主案例中应该和其他人工作联系不多，所以没什么投诉，但像我案例中做HR的姑娘，和她有工作联系的人，基本没有不抱怨的...至于调岗还是劝退，要结合实际来做决定。

五、一定要有原则，该硬的时候一定要硬起来（咋听起来有点污呢...哈哈）滥好人不好当！对公司、对自己、对员工都不是啥好事！

PS：当事人不晓得会不会上三茅，不会被她发现吧？我这只是吐槽哈..阅人无数的经历又多了一个不太好的记忆..

再PS：后来招录了南财的一个实习生，做事利落多了，我表示很舒心~

再次祝大家新年快乐！祝大家有一个精彩的2017！

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案例关键词：

1、员工信息：测试岗位，入职两年，年龄40+，态度诚恳，做事马虎频出错，人际关系融洽

2、事件结果：研发经理大爆发，要求HR辞退员工

一、查阅员工的背景信息，了解事情的起因和经过，分析内在原因。

      查阅员工的学历、工作经历、家庭情况等基础信息，过往的绩效考核结果，近期工作状态等。跟研发经理、部门同事多方沟通了解事情发生的起因、经过。该员工在公司已经两年了，为什么在这么长时间里面，他做事情马虎经常出错的情况一直没有改善？为什么之前研发经理都可以忍受，突然就爆发了要辞退他？研发经理的真实意图是什么？需要HR去了解和分析背后的原因。公司一般会有规范员工行为的红线，哪些事情不能逾越，比如违背职业道德、机密信息泄露……对于违背了这些价值底线的员工，必须得辞退。他是否做了逾越红线的不良行为？用人部门以往的绩效考核是如何做的？如果不是违背公司红线，之前每个月绩效达标，现在突然不能忍受，可见用人部门的管理规范性是有些问题的。假设他真的仅是工作能力有问题，辞退也是需要有绩效不良，未能达到岗位要求的证据支持。否则，他人缘很好，一个实实在在的人被突然辞退，会让其他同事感觉公司完全不给改进机会，很不人性化，没有人情味，一旦处理不好，容易影响整个部门的工作氛围，甚至影响到公司在员工心里的可信赖度。如果继续留用，是否会给其他同事一个错误的引导：假如能力不好，态度好，公司也不会对我怎么样？如果研发经理真的仅是基于他工作常出错这种情况，忍无可忍要换人了，那么我们就要尝试站在从用人部门的角度出发，晓之以情动之以理地跟他们沟通合适的解决之道。

沟通要点：

1、容易造成单方解除的可能、后果和影响，是否已经具备协商解除的证据；

2、违法解除对其他在职员工心态和雇主品牌的影响，公司所需承担的赔偿金额。

3、引导针对性的绩效改进计划，未达标再调岗或者协商解除。

用人部门说不要这个人了，HR怎么接招？咱们要擦亮眼睛，深思熟虑啊～～～

是个坑就不要傻傻的往里跳～～～

二、制定该员工的绩效改进计划。

      之前每次出错，他都诚恳承认错误，但是还是继续出错，是否他只是知其然而不知其所然。直接上司是否让他清晰的知道错误原因，并且帮助他制定改进的计划和方法？以往直接上司针对工作错误的指出和绩效结果沟通是否是有效，很多时候会出现，直接上司觉得自己明明做了绩效反馈沟通，但是员工却没有理解到位，导致双方产生误解。我们需要帮助用人部门建立有效沟通的工具，制定该员工的绩效改进计划，同时让员工感觉到直接上司用心在帮助他改进，给予他成长机会。这样做，让部门其他同事也看到公司很关注大家的效能，并且重视大家的成长，体现公司人性化的用人理念。从另外一个角度看，绩效改进计划也为日后调岗和辞退绩效不佳的员工保留过程文档。以下是一个绩效改进计划的思路，仅供参考哈～

绩效改进计划（例子）

      该绩效改进计划为期3个月，你的直接上级将会定期评估和记录你的改进成效，如果你在改进计划期间未能通过评估，即说明你不能胜任你的工作岗位，因此公司与你的雇佣延续将会受到影响，公司将考虑解除／终止你的劳动合同。

三、根据《劳动合同法》的相关规定，协商调岗或者解除。

      经过绩效改进计划，让员工感觉到直接上司是给予了实际的帮助和支持，员工的工作表现实在无法达到岗位要求，这时候提出调整岗位或者协商解除才容易被员工接纳和理解。公司内部是否有技术相关的非关键性岗位空缺可以调整？结合员工的技能和优点作考虑。和员工沟通调岗意向，准备好需要签署的调岗文件。有时候业绩不佳的员工，换了一个适合的位置，可能会有不同的绩效表现。如果员工不愿意调岗，那么按照以下规定沟通协商解除，签署协商解除劳动合同协议。在绩效改进计划阶段，如果员工能力欠缺，他会感受到压力，同时也会思考该工作是否真的适合自己，知难而退。

第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

（一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的；

（二）用人单位依照本法第三十六条 规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

（三）用人单位依照本法第四十条 规定解除劳动合同的；

（四）用人单位依照本法第四十一条 第一款规定解除劳动合同的；

（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条 第一项规定终止固定期限劳动合同的；

（六）依照本法第四十四条 第四项、第五项规定终止劳动合同的；

（七）法律、行政法规规定的其他情形。

第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

四、不一样的植物，需要不同的土壤。

      我们应该尊重与生俱来的差异化，不一样的植物，需要不同的土壤，换一种土壤，也许就能枝叶茂盛。如果我们了解到外部一些招聘机会，不妨给员工推荐一下，也算是有点温度的方法之一。

案例中研发经理辞退员工的想法可能存在多种深层次的原因，分享的思路比较理想化，也不一定很全面很具体，请大伙儿包容～

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在回答这个问题之前，我们先来了解一下关于态度和能力的含义。态度指的是人对事物的反应和举止表现，能力指的是人完成任务的效果和效率。总的来说，态度决定人做事的方式方法，能力决定人做事的效率和效果，态度好的人往往未来可提升的空间很大，如是否努力学习、是否敢于挑战自我、是否勤于思考、是否敢于承担责任等，能力好的人往往知道如何去做得更好，如这个问题有没有更好的方式解决、这个事情可以这样做、我觉得我有好的方法完成它等。态度不是可以通过一朝一夕就能够轻易改变的，正所谓“江山易改本性难移”，而能力是可以通过努力培养，是可以通过专门有针对性的训练培养出来的。对于企业来说，当然希望招到既有良好的态度又有很强工作能力的人。就态度和能力来说，分钟四种情况：

第一种是态度差且能力也弱的人。

这类人，往往是属于要淘汰的对象，企业作为市场主体，当然不可能用这样的人，因为这样的人不能完成规定的工作目标。对于这类人，企业坚决不用，如果错招进来了，也要想办法辞退，否则会削弱企业的竞争力。

第二种是态度差但能力强的人。

这类人，只要你交给他一个任务，一般都能完成，而且完成得比一般人好。只是态度有问题，容易跟其他人闹矛盾，团队合作比较困难。对于这类人，企业采取批评教育、警告自检等方式令其有所改变，那么可以继续使用，如果还是“江山易改本性难移”，那就要限制使用，可以安排可以个人完成的工作。

第三种是态度好但能力弱的人。

这类人，往往工作积极认真，一般交代什么任务服从为先，做错了也会主动承认。只是遇到高难度的工作往往不能胜任，只能做些简单又重复的工作。这类人，可以通过岗位技能培训或要求其多学习、多思考、多钻研来弥补自身的能力不足，如果还是能力不行，企业就要考虑调岗〔调岗前要跟员工进行协商〕。对于这类人，企业还是可以使用的，虽然能力不行，但态度还是可以的，只是能力有待提高，这类人只要稍加培训和锻炼，大多数应该在能力上有所突破，只是因为之前缺乏锻炼罢了。

第四种是态度好且能力也强的人。

这类人，企业争着要，抢着要，这可是企业梦寐以求的可用之才啊，也是企业对员工的期盼。这类人，工作起来认真负责，只要答应做的事一般都能做好，而且人家也有那能力。对于这类人，企业可以大胆使用，放心使用，而且还有想尽办法留得住。

能力有无限差距，态度是有限状态。

态度本身是有限的状态，可能今天心情好，态度也会跟着好，但如果今天心情很糟糕，即便态度一直都很好的人，也会受到影响而变得一时态度不好。而能力有高低之分，人与人之间的能力差距是无限的，能力很强的人超强，能力很弱的人超弱，人与人之间的能力差距就像天和地之间的差距。能力不足的人，即便态度很好，也是很难成功的。能力很强的，即便态度不好，还是很容易成功的。能力可以为你创造无限可能，也可以为你创造无限的财富，态度可以为你的人际关系和自身修为加分，也可以让你的能力得到充分释放。态度是一个变数，它可以因人而异，因时而异，能力是人的综合素质的表现，是人通过遗传或后天的培养逐渐形成的，能力一旦形成一般不会有变化。

态度与能力亦可兼得。

有很强能力的人，如果辅以良好的工作态度，那么更容易成功。如果缺乏能力，但有良好的态度，可能是先天不足，但可以通过“勤能补拙”的方式来弥补。态度好的人，往往有认真的工作态度，从小事做起，踏实工作，每天勤勤恳恳，不时总结经验教训，日积月累，也许真能做出一件大事。看古往今来，多少成大事者，既有良好的态度，又有很强的能力，两者兼得不是没有可能。一分耕耘一分收获，能力不足者不因能力低下而自暴自弃，能力强者不因能力过人而自傲举步不前，这才是成大事者应有的特质。

经济基础决定上层建筑，能力强弱决定态度好坏。

我们做人力资源的都知道，在招聘面试的时候，我们先考察候选人是否有能力胜任这个岗位，也就是先重点关注候选人的工作经验、工作成绩、工作时间等客观内容，至于求职的自我描述等主观内容，不是重点关注的内容。笔者可以再举个例子，在公司内，每个员工都有工资，而每个人的工资都是不一样的，决定工资差距的首要因素首先是能力，其次才是态度，小李工资高不是因为小李态度好，而是因为小李能力突出，能为公司创收的，这才是小李工资高的主要因素。能出业绩的人，最终还是要靠能力说话，，有一个业务员能为公司拉来客户，决心因素还是能力　能力强的业务员可以为公司拉来很多客户，能力弱的业务员可能连一个客户都拉不到，口才是一种能力，影响客户的决定也是一种能力，把公司的产品推销出去也是能力。能力是一种人力资源资本的投入，一般投入了就要相应的回报。能力的强弱是需要时间积累的，不是一朝一夕就能形成的，态度只是人的意识形态，有瞬息万变的可能，今天这个人工作态度不好，可能是因为今天他心情不好，明天心情好了，工作态度也会跟着好起来的，或者可以通过有效的心理干预，有益的引导，是可以得到改善的，而能力是不能通过引导或者心理干预改善的。能力有强弱之分，态度有好坏区别，能力强的人，往往智商高，自信、有优越感、思维开拓、自控力强，自然态度应该不会有太大问题，偶尔态度不好也是情有可原，可能心情不好，或是心里有打不开的结，结打开了，心情好，态度也会跟着好起来的。能力弱的人，往往有自卑感，容易消沉，态度再好，也会跟着变坏的。所以，经济基础决定上层建筑，能力好比经济基础，态度好比上层建筑，能力强弱决定态度好坏。

【建议参考】

1、分析原因。对于态度好，能力差的员工，可以与其进行充分沟通交流，帮助其分析问题所在，是做事前缺乏严谨思考，还是做事方法不对，或是做事马马虎虎不够认真……只有找出问题所在，才能想出解决的办法。

2、技能培训。对于态度好，能力差的员工，如果是因为缺乏必要的技能培训，可以对其开展有针对性的技能培训，以提高其岗位胜任能力。

3、调岗。对于不能胜任原岗位的，可以通过与员工平等协商，并结合公司实际情况，将其调整到合适的岗位。

4、传帮带。领导有一个很重要的职责，就是培养下属，人力资源部可以跟部门领导进行充分沟通，是否可以采取传帮带的方式，将其能力培养起来，或者让领导安排一个熟手带他。

5、辞退。对于通过以上措施还不能有所改善的员工，不建议继续留用，果断辞退是比较明智的选择。

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