【时事杂谈】如何提高人力资源部在公司的地位？

    2011年5月16日，我正式到现在的公司报到上班，当时应聘的是财务工作，如果不和老板亲自面谈，我可能不会下决心。因为一进入公司大门，宽阔的厂区环境极差，各种物料完全无序堆放，有些至少几个月都没有整理，办公区域也是如此。

    如果一个管理规范的公司，新人的到来也许无用武之地，正因为有很大的改善提升空间，才会给人提供施展的平台，所以，我就决心短期内改变公司的面貌。

    很多小企业是没有人力资源部的，一般都叫行政人事部。想要改变老板的观念，你得有一套自己的东西，包括灌输人力资源的理念。每一个企业的情况都不是一样的，有些先进的管理经验不一定适合中小企业，千万不能照搬，你得把别人的东西变成自己的语言，否则，你所讲的老板完全不会听，因为你照本宣科都是他听过的东西。

    经过一段时间的深入了解，我起草了一份改善方案，包括短期和中长期规划，我计划在半年内改变厂区环境，推广“5S管理”，一年内完成基本制度、岗位说明书等，两至三年引进《ISO9001质量管理体系认证》，三到五年完成《环境管理体系认证》和《职业健康安全管理体系认证》。

    还有十多天就刚好五年，我的五年规划基本实现，拿到体系认证证书，我的目的不单为拿证，而是为了有效运行，真正提升企业管理。

    制度制定容易执行难，制度是要适合本企业的，是要环环相扣的，不是在百度下载就可以的。如果制度只是一纸空文，还不如不定，起不到任何效果。制度由谁来执行？怎么执行？这些都是实际问题。要执行就不能怕得罪人。在执行的过程中，我得罪了不少老板的亲属，但只要是老板批准了的制度，我必须坚决执行。

    在过去的五年里，人力资源工作中途停滞了一年多。我是在完成本职工作的业余时间兼职人力资源的推广工作。开始不到半年的时间是卓有成效的，但春节过后，因为是家族企业，老板在春节团圆期间听多了亲戚的负面言论，认为企业文化什么的都是虚的。春节过后上班就完全冷落我，春节前承诺的加班待遇也没兑现，我只做财务本职工作，休息时间我就报名参加培训班去学习。

    公司又恢复到了我报到前的那种状况，人心浮动、环境脏乱差、没有制度的约束，亲戚随心所欲，员工也是做一天和尚撞一天钟。不到一年，小的安全事故月月都有，大的安全事故出了两起，一场火灾就损失上百万。老板通过血的教训认识到企业管理的重要性，要我重新帮他做管理。鉴于家族企业的特殊性，我没有答应，因为在这种环境下推行任何制度都会相当艰难。

    老板通过反复思考，给我做了很多次工作，并兑现以前的承诺，当时我没提任何条件，只有一点：在公司是不能讲亲情的，制度大于一切！老板承诺必须做到这一点，我才答应帮他做人力资源管理。

    后来我招聘财务人员接替我的位置，全职做人力资源工作，这几年历经很多的磨难，一直坚持到今天。通过大力推广规范化管理，不怕得罪亲戚，狠抓安全生产，近三年没有发生过重大安全事故，2015年获得本市《平安企业》称号。

    毕竟还是家族企业，老板不是圣人，亲情是永远避免不了的。企业管理到一个阶段正常运行了，人力资源的作用就很难看到显著的成效了，那些亲戚又开始制造阻力了，总认为管理人员都是在吃闲饭，在员工中散步消极言论，扬言要精简人员，搞得人心惶惶。

    为了制止这种歪风邪气，上个月我召集老板的亲属开专题会，少数人不但不参加，反而故意闹事。就在闹事的当天下午，同行厂家发生火灾事故，我公司组织员工全力支援，亲眼目睹了火灾的惨景，老板的那些亲戚才什么话都不讲了，老板的直系亲属才明白我平时的苦口婆心都是为企业和员工的安全着想，说：“以后你说什么我们全力支持，绝对遵守公司的一切规章制度。”

    我想：企业管理特别是安全和质量管理是一项复杂的系统工程，前面的路并不一帆风顺，再加上如今的市场竞争更加残酷，内部管理也会遇到各种阻力，但只要以身作则，一切为公司和员工着想，人力资源部在公司的地位一定是举足轻重的！

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     在人们印象中，人力资源部就是招人的部门，因为企业招聘工作一般都是通过人力资源部来做。很多企业大多都设有人力资源部，不过名称上却不完全不同，有的企业叫行政人事部，有的企业叫人资行政部，有的企业叫人事部，有的企业叫人力资源部。在企业中，人力资源部的地位仅次于销售部和财务部，被称为“三驾马车”，销售部是一个创收部门，主要管的是公司的销售订单、销售市场的开拓，而财务部是一个管钱的部门，公司所有的收入和支出通过财务部进行统筹管理、分配和统计。人力资源部是做着与人和制度相关的工作，招人、培训人、出制度、定奖罚、办社保……都是人力资源部的工作。从老板的角度，销售部和财务部当然是最被老板看重的，人力资源部在企业中的地位自然没法跟销售部和财务部相比。在这样的情形下，人力资源部如何提高在企业中的地位呢？人力资源部可以从以下三个方面着手：

     一、 最大程度彰显人力资源部存在的价值。

     简单来说，没有人力资源部，企业玩不转，而且没了人力资源部，企业会出大问题。随着《劳动合同法》的颁布和实施，劳动者自我权益保护意识地提高，以及劳资纠纷的增多，人力资源部存在的价值和作用随之提高，企业在招人、用人过程中更多考虑的是如何最大程度上降低企业用工的风险，这是人力资源部最擅长的。在企业中，人力资源部存在的价值在于：1、为企业降低劳资风险，维护企业良好的社会形象；2、为企业招聘到合适的人员，确保企业生产经营活动的正常进行；3、为企业制定规章制度，提高企业内部管理水平；4、为企业制定科学的绩效考核和薪酬制度，最大程度上调动员工的工作积极性；5、为企业内部门的沟通牵线搭桥，确保企业内部沟通机制的畅通；6、为企业员工筹划文体活动，提高员工满意度；7、为企业员工办理社会保险，最大限度降低企业工伤赔付风险；8、为企业收集最新国家人力资源和社会保障政策，给企业及时调整用工政策提供支持；9、为企业进行外部薪酬调查，给企业制定薪酬制度提供数据支持；10、为企业用人提供建设性的意见，减少企业用错人的成本……

     二、 把握好人力资源部在企业中的定位。

     人力资源部在企业中的定位，就是要回答人力资源部在企业中到底扮演什么的角色的问题，只有回答这个问题，人力资源部的工作才能有一个明确的方向和目标。从人力资源部的角度，人力资源部有三大定位：1、事务性的部门。事务性的部门自然做着事务性的工作，这在很多企业是普遍存在的，而老板为了省更多人力成本，往往会把行政的工作并入到人力资源部中，甚至在一些企业，采购工作、后勤工作都并入到人力资源部中，人力资源部成了大杂烩。这样一来，人力资源部的工作量增加了不说，人力资源部要想做专业性的工作几乎是不可能了。2、专业性的部门。人力资源部就是一个专业性部门，就像财务部一样，有自己专业的事情要做，六大模块都有专门的人去做，面对别人问人力资源部的人是什么人啊，我们可以自豪地跟对方说，我们是人力资源专家！专业性的部门自然要把工作做得很细，通盘考虑各方面的因素，管控劳资风险是第一要义，降低企业人工成本是努力方向，提供人员素质是必做的工作，及时招聘人员到位是全力以赴的工作。我们只有把六大模块做的很细、很专的时候，我们才能自豪地说，我们是人力资源专家，否则专业性从何体现？3、顾问型的部门。顾问型的部门，意味着人力资源部在企业中扮演着顾问和咨询的部门，有问题、有难题、有不能解决的问题第一时间想到的是人力资源部，这时候的人力资源部，其重要性是显而易见的。一般来说，在企业中能够有问题就去问人力资源部的有三个人群：⑴老板或高管。这类人群问的更多是战略性问题，比如国家劳资方面有什么最新政策、我们公司人工成本比去年是增加还是减少、公司最近想出台一些政策看你们人力资源部有什么建议等等。⑵部门负责人。这类人群问的更多是与部门相关的问题，比如我们部门有一个员工我很不满意决定解聘想跟你们人力资源部商量一下、我们部门有一个员工连续旷工3天不来上班你们人力资源部如何解决等等。⑶基层员工。这类人群问的更多是与自己利益或权益相关的问题，比如我这个月周末加班20个小时你们报了没有、我要求加薪的申请表批了没有、我要休年假领导批了没有、我的社保从外地转入能不能续上等等。

     三、 成为业务人员的合作伙伴。

     人力资源部之所以在公司的地位不高，除了做着事务性工作不被老板重视，很大程度上是因为人力资源部对业务没有多大帮助，HR对业务不熟悉。人力资源部在公司地位的提高，需要的是观念上和行动上的改变：人力资源部不单单是作为企业后台支持部门存在，更重要的是要以业务合作伙伴的角色出现；人力资源部不单单做着事务性的工作，更重要的是还做着与战略相关及支持业务部门的工作；HR不单单懂人力资源，还懂业务；人力资源部不单单只出现在后台，更重要的是可以走到前台参与业务部门的工作，满足业务部门提供的需求，为业务部门提供最佳的人力资源解决方案。成为业务人员的合作伙伴，首先要求HR要熟悉公司的业务模块，比如公司主要做哪方面的业务、业务员的日常工作有哪些、公司业务在行业中处于什么位置等。其次，人力资源部要跟业务部门有一个良好的工作对接，业务部门提出的需求，人力资源部要全力想办法予以满足，业务部门想到的，人力资源能想到，业务部门没想到的，人力资源部第一时间想到。

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刚拿到这个话题的时候，觉得这应该是本周最好写的一篇总结了。因为我们每个人都或多或少的遇过这种问题。即使不曾遇过，与同行交流的时候，总可以听到一些诸如“要人没人，要钱没钱”的抱怨。对于设身处地的我们来说，每个人都可以在改善方法上说出一二。但真正动笔之后才发现，这篇总结并不好写。

为什么说不好写，因为这个话题可谈的面太广！对于地位一词，从古至今，对于地位的定义就以各种形态出现过。有的地位是一种名次，例如：状元、榜眼等等；有的地位是一种荣耀，例如：袁绍的“四世三公”家庭背景；而有的地位则是一种责任，王安石有句名言——“重者其忧不可以不深，位高其责不可以不厚”，而现代的地位高低，大多涉及到话语权、资源分配次序之类的层面。案例中的学友想要提高的部门地位，主要是指的话语权？还是资源优先分配？我就不甚了之了。

写文就和磨炼武功一样，总得是有个“攻击”目标，有个对手。根据目标的特性，不断完善自己，才能最后达到/打败目标。而没有确切的落脚点，写出来的文字总是有些像“水上漂”，浮在水面上，不够踏实和实用。那对于案例中提出的疑问，我们该如何破局呢？虽然面子是自己挣的，但是地位却是别人捧的，那我们只有逆向推导——“企业需要什么样HR的部门？”

一家公司就像是一个团队，而公司里的各个部门就等同于团队中的成员。一个团队的运作，很粗犷的可以分为对内协调和对外沟通两个方面。因为HR是“Human Resource”，直白的翻译就是“人的资源”，说明了这个工作主要就是针对于“人”的服务工作（而且绝大多数都是内部人）。很显然在团队（公司）里，HR部门是起到对内协调的作用。在一个团队（公司）中，有作用并不等同于有地位，更关键的是“被需要”，被团队其他成员需要才能体现出地位，才是团队中不可或缺的部分。但目前有些公司的HR部门却未被其他部门所需，甚至是与后勤劳保部门合并，改名为总务部。为什么会这样？因为他们不仅没有做到体现作用，反而不断的“扯”其他部门的后腿，出台一些不合时宜的规章制度，结果被其他部门联合“消灭”。所以，即使当前无法体现出作用，也至少要做到不拖团队（公司）的“后腿”。

通过上面的一段话，我们可以得出一个大致的结论，公司对于HR部门的定位是，需要一个对内协调，被其他成员所需要的部门，即使当前没有体现出很明显的作用，但至少要做到不拖后腿。那么，我们HR应该怎么去做，来提升部门在公司的地位呢？我觉得可以通过以下几个步骤：

①判断阶段，据势做事：

首先，要辨别公司目前所处的发展阶段。公司一般会有四个阶段，初创期、成长期、稳定期和衰退/持续发展期。对于不同阶段，企业和HR的工作重点都是不同的。举个例子，对于初创期的企业，其首要目的就是活下去！企业全力支持盈利部门。所以HR部门的工作很简单，也很集中，就是招聘和新员工培训，但这个时候HR部门去做什么薪资结构调研、人才储备规划，肯定会被其他部门认为是吃饱了没事干，反而吃力不讨好，而且也会被老板厌恶。

这一点就是做事情前要先弄清楚所处环境的状况，就如同三国中的“火烧赤壁”，在实施谋略之前，要先看“天气预报”（风是向哪边吹），不然不但没给曹操造成损伤，反而把自己赔了船只又折兵。

②了解战略，制定计划：

任何方案都是需要有一个确切目标才能落到实地，虽然我们知道了目前企业所处的发展阶段，但具体的目标我们也仍需了解，才能匹配上企业的战略规划制定部门的计划方案。例如：第二季度和第三季度是公司的业务高峰期，这时候的人才需求很大，而且业务活动会非常的多。作为HR部门，就应该在第一季度的时候将人才尽可能的储备的多一些（不提前储备，部门一个星期后就要50个人的事情又不少见），调研和培训活动尽量错开这个时间段。否则一旦与其他部门产生冲突，在“盈利第一”的老板眼中，即使你占着理，却得不到势。

③站稳脚跟，结成联盟：

前面两个步骤是做到不拖公司前进的“后腿”，现在这个步骤就是要稳扎稳打，开始为后续提高公司地位做准备了。如何站稳脚跟？站稳脚跟的方法很多，但归纳起来也就两类——盟友or小弟。要么和其他人一起并肩作战，要么就老老实实的躲在别人背后受庇护。听上去第二种很掉节操，但是目前很多企业的HR部门却选的这种方式，只不过听上去好听很多，名曰“听老板的”，听老板的确实没错，公司是老板的，工资也是老板发的，但是长此以往，你永远是老板的传声筒，何谈地位一说！公司既然设立的HR这个部门，就是希望HR能用专业度去指导改善，而不是选个“小弟”。当然了，如果老板只想要听话的，不想听专业建议，那么这种公司的HR学友们，你们可以直接拉到最下面点个“赞”，然后就关闭页面吧！

为什么每次年度部门满意度调查的时候，最后垫底的大多是HR和财务部？原因就是财务部规矩死板（确实不怎么喜欢），HR部门事多而且不近人情。财务部门的规矩是他们工作的特质，虽然每次被她们折腾的火冒三丈，但是谁能和钱过不去呢。而HR部门不一样了，很多事情是我们需要别人来配合的，决定权在别人手上，如果也只是坐在位置上，那么会有人来配合我们的工作么？所以HR应该主动出击，和其他部门多接触，多了解各部门的情况，成为他们的盟友。通过与他们的沟通，记录下各部门的意见和需求，为后续的变革打下基础。

④查漏补缺，规划改革：

再进行变革之前，我们要回头看一下，自己部门的基本工作是否还存在问题。如果目前公司制度混乱、部门没有计划、平时到处救火，那我建议还是先把目前存在的漏洞先解决掉，首先补好漏洞，打好坚实的基础，才能构建后续的“大楼”。

当完善后目前现有的流程后，我们就可以慢慢的开始，有计划的进行改善和规划工作。虽然我们想像楚庄王一样，不鸣则已，一鸣惊人，大张旗鼓的搞创新，搞改革，让所有人都看到我们的工作，是需要注意的是，即使是改革也是循序渐进的，毕竟罗马并非一天建成的。况且在规划改革的过程中，不免会遇到很多阻碍和抵制，这时前面打下的联盟基础就起到作用了，通过收集和调查，可以不断优化完善，以匹配企业的现实状况。

⑤贴近业务，助力前进：

做任何事情，最后都要落脚到结果上。做了对企业有正向推动的事情，得到的结果自然是认可和肯定；做了对企业前进反作用的事情，得到的往往也就是指责和厌恶。那么当我们把握了企业前进的总方向后，那么拆分到部门，业务条线上的事项也各不相同。当然，业务的成长给企业带来的前进程度也不完全相同。既然我们要做出成果，那么就要主动去贴近“拳头”业务（即公司主“盈”业务），毕竟部门时间和人力成本都是有限的，好钢要用在刀刃上，创造出最大的效果才能打得响部门的“品牌”。

企业就是一个大家庭，有人负责赚钱，有人负责持家。若当家庭中一个人的职责可以被他人替代的时候，那么家中稳定的地位也就消失了。企业中的部门同样如此，最重要是做到“不可替代”，而不是低调内敛。

获得企业中较高的地位，不仅仅在于专业过硬，而在于对集体、对他人有帮助，能够产出实际的成果证明自己。企业的HR部门，需要做到的就是根据企业的动向，做出适当的变革，得到显著的成果，并影响到老板和关键业务部门，用专业度打出口碑，从而成为公司不可替代的一员。当做到这个程度，地位自然也就提升了！

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  看到今天的话题，不禁心头一震，很多人心中肯定会有这么一个想法：地位是靠自己争取的，不是靠别人给的。但现实真的是这样吗？下面请耐心的听我详述一番。

    通常我们在工作中，会经常接触到人事工作或者人力资源工作，那么这两者有什么区别呢？

一、在管理内容上

传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案，人员调配、职能职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

二、在管理形式上

传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位和职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

三、在管理方式上

传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊、价值，以人为本、多激励，少惩罚，多表扬，少批评，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。

四、在管理策略上

传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，应事论事，只顾眼前缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事 宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测、规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。

五、在管理技术上

传统的人事管理照章办事、机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统，测评系统与科学手段。

六、在管理体制上

传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。

七、在管理手段上

传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

八、在管理层次上

传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。

     从上述叙述中不难看出，如果你做的仅仅是人事工作，那么你所处的地位只是保障支持性部门，你如果做的是人力资源工作，那么你所处的地位是是战略性部门，这地位显然天差地别。

     人力资源部的地位大多数情况下都是由老板决定的，遇到一个不懂人力资源的老板，那么注定你将做的会是人事工作，因为他会用他那非专业的知识来指挥专业的人力资源工作从业者来做事，从而导致工作只能停留在人事工作层面上，而很难上升到人力资源工作。而在懂人力资源的老板手下做事，只要你有能力，够实力，是可以把工作上升到人力资源层面的。

     当然其实人力资源的工作还跟企业的性质和规模有关，微小型企业和小型企业一般人力资源部做的只有人事工作，中型、大型企业人力资源部做的一般都是人力资源工作。企业规模的划分如下表：

说明：大型、中型和小型企业须同时满足所列指标的下限，否则下划一档；微型企业只须满足所列指标中的一项即可。

    最后告诉大家，要想提高人力资源的地位有这么几个步骤：

1.选择一个好的公司和老板，这样你才有用武之地。

2.丰富自己的专业知识，这样你才能应付工作中人力资源问题。

3.得到老板的支持，勇敢的运用自己的权利去做事。

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   相信，对于如何提升人力资源部在公司的地方。很多牛人都会说出很多专业的想法，比如提升部门绩效，人员整体素质、战略思考和业务实质性支持等等。甚至这些专业的知识都可以从网上找得到。那能否做到就是另一回事。

   因为这个论题太大，也不仅仅是你想做到就能做到，也不是你光有这个能力就行，它还和企业不同发展阶段、不同老板的要求和喜好、现实的实际情况都是有关系的。最简单的，就是你能力有，但没有适合的土壤，一样无法成功。

   那我想说的是，与其来谈论那些高大上的专业知识，不如说一个核心的点，就是这个人力资源的老大，也是决定人力资源部在公司的地方如何的最为重要的因素之一。

   我们会发现，很多时候，在老板面前的红人，一定是在公司也是有话语权的。尤其是那些中小企业。

   所以，首先，老板的想法、喜好，价值观，未来设想、喜欢的相处模式、不喜欢的人或事以及对人力资源部的要求，都是这个人力资源部老大要去了解和研究的。

   在他去建立这个团队时，开展工作时，能力再强，如果没有把老板研究透，那就会做无用功，甚至用错方向，白费力气，甚至不要说地位，可能生存都难保。

   在去学习所谓的人力资源专业之前，运用所学知识之前，最重要的还是懂人性。尤其是对做管理的人力资源部门负责人来说，尤为重要。他的情商、领悟性，是否有很强的观察力和洞察力，都是非常重要的，领导不得力，老板不喜欢他这个人，能力就得不到施展，那还谈什么部门地位呢。

   其次，在取得老板喜欢之后，再就是取得各业务部门的支持和配合。也是决定你的地位是否稳定的因素之一。

   这个是两方面的平衡，既要有你的专业说服力、懂业务的能力，和业务部门领导愉快聊天的能力，还要有及时作出回应给到业务支持的能力。

   最后，才是修炼你的专业知识。因为中层领导是对整体的把控，他的专业能力未必是最强的，但他的统筹安排，下面人员是否得力，选人的眼光，也是非常关键的。

   重要的顺序，就是这样。

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HR可以是炫目的配角

    大凡做人力资源的，有二类最热门的话题，一是劳动关系，二是人力资源部的地位。不同的企业，对人力资源部的定位有差异以至天壤之别。正好最近红姐我接到不少这方面的咨询，正好和大家一并探讨下。

第一部分  人力资源部的现实地位

    如果连人力资源部现在的真实情况都搞不清，提高部门的地位又何从谈起？

    一、入门人资：

    说实话，对于人力资源的认识缘于人力资源管理师的培训，从那时起，知道了人力资源的六大模块，似乎六大模块不离嘴方能显示出自己是一个人力资源从业人员，再拿一个什么HRBP可以让那些新入门的同行感觉这个行业非常的高大上。过于看高或看低都是这个行业的问题，只有当我们真实分析行业，真正了解行业和所在单位的人力资源现状，才能知道问题所在，才能更真切地有了前进的目标。

    不得不说，在中国，不规范的中小企业占据企业总数的99%以上，提供了75%的就业人数。幸运也好，叹气也罢，反正我们大多数的HR都是其中的一员，回味一下我们的工作，六个模块很多也许只是书本上的概念，咱一个个说道说道。

    二、六大模块

    人力资源规划：那是老板的事，你一个做HR的没有资格；

    招聘与配置：不就是搞几个人吗？有的单位也许一辈子都不用招人；

    培训与开发:没有。平时说培训可以，可千万别说钱的事；老板觉得用不着，这么些年都这么过来了，添什么乱呢？而一旦哪一天出了问题时老板就会觉得培训太有必要了，你们做HR的咋不说呢？

    薪酬福利:老板不支持，你敢吗？小企业的薪酬也就是老板的一句话，用不着HR忙活；

    绩效管理:一般没有，就算有的企业，也是咨询公司给个方案，HR也就是收收表格，汇总分数，填填空；

    劳动关系：对很多HR来说，唯恐避之不及。经常是想的不来，不想的偏偏就来了。

    三、四大荣誉：

    有人会说，红姐，你把HR的工作说得这么惨，至于嘛？但这却是绝大多数HR的真实写照，不管你的能力如何、表现几许？所有的HR一生中基本可以荣获下述四大荣誉：

    最低门槛：对人力资源的不了解导致对岗位无以忍受的弱视，体现为人员配置的随意性，工资待遇的无奈性；

    最杂事务：应该说人力资源部有很多事务性的工作，这也是人力资源工作的基础，如五险一金的申报，很多单位还要兼带行政职能，所以工作范围之大之碎非其他部门所能想像，最杂事务也是名至实归。

    最宜黑锅：企业的领导不是圣人，当然也有犯错时。当面临与广大员工切身利益的问题时，领导怎么可能有错呢？领导是不能错的，他得维护自己在职工中的光辉形象。这个时候，得有部门将这个罪责担起来，看看企业这么多的部门，还能有谁？平时瞅着老不顺眼的人力资源部，这个时候感觉就是最合适的角色了。

    标准的模式有：

    这事人力资源部做错了——这是你们人力资源部搞砸的，对啊，我让你们对薪酬体系进行调整，可我没让你们裁减员工的工资啊（可开会的时候领导就是要求这么做的!）;

这事人力资源部没有汇报——我不知道（说了N次的事，报告也写过几次,你说不知道？）

这种事的结果挨批被骂是小事，处分罚款也正常，也有受不了委屈黯然退去的。

    话说一次讨论，我说到这个问题，几个人异口同声问：老大，你背过黑锅吗？我说岂止背过，经常背啊，你都不知道背这些黑锅能为单位创造多少利润？我还知道当领导不能兑现承诺不好向职工交待时肯定会想到人力资源部。我们是不能拒绝的，你得擦完眼泪后转过来表现出正常的姿态还不能有任何的怨言。

    最冤花瓶：在有些人的眼里，人力资源部就是只会花钱、不创效益的花瓶。以至制造、销售等部门牛B轰轰，你们是靠我们养着的。

    说是消耗性部门，看看都消耗了些什么？人工工资，都是人力资源部的？我呸!日常事务开去，人力资源部用的？我呸！如果以费用来讲，那么最大的消耗部门一定是采购部？同样的是用钱，人力资源部花的是钱、采购部花的就不是钱？当然如果以有色眼镜看，人力资源部就成了只会花钱，不创效益的花瓶部门。

第二部分 如何提高人力资源部的地位

    讲述了人力资源部门的现状，大家都感叹做好人力资源工作的难度，但当我们跨入了这一行，我们很难再有选择的权利，就是再难也得做下去。

    各位看官，有人会说，我做了很多工作，公司就不给我地位，怎么办？这世上很难两全，名或利，择其一，要么单位待遇不错，名份那是浮云，闷头数钱即可；要么赚得名份，工资待遇随遇而安！

    成绩靠做，地位必拼，尊严赖赢。要想提升人力资源部的地位，三种能力是必须具备的：

    处理问题的能力：这个容易理解，别人不能做的，你能做；别人能做的，你能做好；别人能做好的，你能做优；别人做优的，你能做绝。让自己从普通走向优秀，让自己不可替代。说白了，就是提高自己的业务能力。

    展示成绩的能力：有了处理问题的能力，只要想做，就会有成绩，这并非难事，难的是如何不刻意地让领导知道你做了哪些事，任何一个企业人氏必须明白：在企业，任何一种行为都要对利润负责，你说取得人力资源管理师一级证书，你说你的文章在专业杂志发表了。如果表扬一下已经相当不错了，在领导眼里，这样的证书荣誉不如一张订单实惠。

    所以不只是要让领导知道你做了什么事，人家也懒得听，而是讲做了哪些有价值的事？有哪些突出的成绩？这个领导感兴趣，如果说到那些有经济效益的事，相信领导两眼都发光了。

    汇报的方式建议是报告，如果是用表格对比的方式体现显著的效益，这个更好。人力资源部有哪些这样的事吗？如果你动一下脑子，人力资源部有的是这方面的事，举个例：

2014-2015年度工伤费用统计比较表

 注：伤残数是构成伤残1-10级的工伤数量

    如果领导看了这张表，会如何感想？

    通过这些汇报，目的是让领导知道，不错，人力资源部要用钱，但是在为公司用钱。人力资源部在用钱的同时，也在为企业赚钱，而且以人均创利为考核指标，人力资源部一般会位居前列。所以，那种认为人力资源部靠谁关头养活的观点是我极为反对的，如果一个部门不能创造价值，凭什么存在？

    沟通协作的能力：人力资源部的工作面广量多，如果不能得到其他部门的理解与支持，很难开展工作，取得成绩更是难上加难。所以当规章制度、薪酬绩效方案的推行遇阻时，你不妨思考一下阻力有哪些？如何将阻力化为助力。一般地，适当增加其他部分的知情权、参与权、建议权，引导舆论导向，让这些潜在的对手成为坚实的盟友。要不你还没有冲到前面，就有人背后捅刀子。

    在任何企业，人力资源部绝对不会是单位中最耀眼的角色。在一场戏中，主角一定比配角重要，只是主角一定比配角演得好，未必。所以人力资源工作者不必过于看重角色即部门的地位问题，而把注意力放到演技上。既然注定是一个配角，不如甘于配角之位，一个优秀的配角完全可以盖过一个演技平平的主角。

NBA巨星科比说过，既然总有赢的人，哪为什么不能是我？

    一次为HR上课，我作了一下互动：

    问：刚才讲得好不好？

    台下大声说：很精彩

    问：如何感谢我的精彩课程？

台下心神领会，热烈鼓掌。

    好，文章到此结束，很多粉丝说：红姐，我可老喜欢你的文章了，你可要多写点啊!唉，你们以为写文章是打字吗？3000字左右的文章你抄一篇试试？也许让你写一篇500字的总结都会要了你的命。你可知道为了写文章，姐把帅哥的应酬都给推了。想鼓掌的就免了，点赞就行！学会激励他人可是HR的基本功啊。别说姐没教你！

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    费话少说，在企业，能够在老板那里获得不错的地位，就人资部门而言，主要是看以下五个方面：

    难度工作

    我这里说的是有一些难度的人资工作，而不是全部人资工作，在不同的单位，可能不尽相同，在这些有一定难度的工作上，人资部及成员们的表现、过程和结果如果能够令多数人满意，那么，就容易受到重视，一般而言，以下几个方面的工作比较重要。

    招聘。在不少公司，技术、营销或者一线员工等人员的招聘都存在一定难度，人资部门如果能够在这方面提出自己的招聘新方法并获得各部门和领导支持，并且招聘效果有较大起色，有力支持了公司和各部门工作，就会让领导和各部门重新认识人资部门。

    纪律。员工从上到下都讲“规矩”，而不是违纪现象层出不穷、员工习惯较差等，为此，有针对性、有效果的人资组织的培训受到多数人好评。

    稳定。员工思想行为稳定，不出现任何形式的吵事、罢工、仲裁等现象；员工离职率相对较低（比如：5%左右），未影响重要项目的工作开展。

    外部。有的公司，站在领导角度，还会关心人资部在对外协调（即外部资源）、绩效考核、员工满意度、后勤保障、环境卫生、企业文化等方面的情况，这需要根据不同单位领导或企业发展时期来给予调整。

    开源节流

    表面上看，人资部在招聘、培训、员工活动、各种福利等方面都在花费用，而没有像销售部那样有收入，或者像采购部那样直接节省费用。为此，人资部可以在这些方面做较大的努力。

    开源上。有条件搞企业大学、与学校联合办学、对外组织培训等项目，会有一定收入；积极加入到各部门创新工作中去，为公司或各部门寻找有一定收入的项目并积极推动。

    节流上。不能突破预算；主导定岗定员定编工作并且每年进行修正，严格控制用人规模；在员工加薪、晋升、考核等方面，严格履行审核手续，对不符合条件的坚决不同意；在食宿/服装/后勤/外训/员工活动等方面做到经济实惠实用有效就行。年底时，这些都可以在总结中用数据体现出来。

    危机处理

    就人资工作而言，一般的危机有：人员补充、安全事故、劳动纠纷、第三方审核、客户验厂、重大比赛、重要活动、停水/电/气等、食物中毒等，既要体现及时有效妥善解决，还要逐年呈下降趋势即有预防措施。如果这些方面不能及时解决，公司经济或声誉受到更大影响，预防措施未及时制订和演练等，都会影响人资部门的地位。

    建议恰当

    人资部门不能停留在执行层面上，需要为公司在人才管理提出自己的意见，在公司产品或服务上也要有创新思维，所以，熟悉业务流程、前沿技术、销售市场等也是人资部的工作内容之一，只有这样，才能提出自己独到、有实用价值的建议，而不是只能听从用人部门的说法。如果提不出或提出的建议显然不适合，那么，人资的地位从何谈起。

    机密掌握

    任何公司，不管是在技术上，还是经营管理、税收上，还是在与政府、客户等关系处理上，都有一些不能全部公开的东西，如果在这些方面深得公司领导的信任，人资部门能够多次参与并掌握这些机密信息，领导自然就会更加重视人资部门。

    在这些机密信息的谈判、合作、跟踪和保管上，领导就容易安排人资部门去处理。

    要得到领导的信任，提高人资部门在公司的地位，可以从以上这些方面来思考和展开工作，根据公司实际，可有侧重，不必全盘出击。总之，只有承担公司更多更重要、更机密的事，地位才可能有所提高，当然，事情必须按照领导意图一件件办得妥妥的，否则，下次不让你办或者派人带领着你办，你只是跑腿的，一样不可能受到重视。

    各位卡友，看完后记得到右上角去点“赞”啊，谢谢！

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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“贴近、站对、盯紧“三步提升HR地位

（原创：杨子明）

    正如题中所描述的，很多公司的人力资源部门被一些业务出身的领导所轻视！

    说明，这些人“根本就不把员工当人看”，这样的企业也就不会太长久的！

    且不说，他们这样的企业能活多久，咱们先就事论事，探讨如何提升人力资源的地位吧！

    我的看法是：通过“贴近、站对、盯紧“来完成人力资源地位的提升。

    一、  贴近：

    “贴近”，就是要紧跟着公司领头人---老板，这里说的不是要“拍马屁“，而是要紧随这个公司前进方向的决策人的思维和想法，让他能够将自己的思想传达到每个员工，促成团队凝聚力的增强。

    “思路决定出路，凝聚实现共赢”！

    二、  站对：

    “站对”，就是要在思考问题的时候站对角度。“要站在公司的角度考虑员工利益”！

    因为，你既是公司人力资源的管理者，也是一名员工。老板请你来，就是要你替他解决一些他不宜亲自出面解决的问题，而不是要你带领员工和他对着干。

    因此，站对位置，对于一个高层级人力资源管理者来讲至关重要！

    三、  盯紧：

    “盯紧”，就是要把工作中的重点放在公司制定的战略目标实现上。其实，人力资源管理者就是公司战略目标实现的工具，其中的一个重要模块---绩效管理，就是专门针对战略实现的。也就是说，不盯紧、不涉及公司战略的绩效管理，都是没有意义的！

    由此，以上三步，就可以抓住公司人力资源管理的重点，充分体现出人力资源管理的价值。有价值，当然公司就会重视，地位自然在你做好这些工作的同时步步提升啦！

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首先，笔者想请问各位没事儿就抱怨老板的人资同行们，你们自己都干了些什么？？是真正懂业务，还是真正能知道老板的意图，还是了解公司运营发展特点，或者知道行业特性及发展方向？？有人会说，知道这些有用吗？我想问，不知道这些，你干明白活了么？

日常，太多的人资同行总是在不停的抱怨和自嘲，各种关于人资的段子也屡见不鲜，当然，不可否认的是，很多老板自身故步自封，的确是让人无可接受，那么，人资自己，学到了什么，在跳槽的时候能有什么资本，或者说，你真正能帮老板解决什么问题呢？？众所周知，老板请人，一定是要解决问题，也要来帮助公司发展的，那么，作为公司的职业经理人，就一定要对公司具体业务形式，销售流程、渠道，生产工艺、流程等方面，有个详细的了解，最起码，要知道，自己公司产品怎么做的，有啥不一样的，主要都通过哪些渠道，会卖给谁？？？各位同行们，别说这个和人资无关，这个必须是人资工作的基础，也是人资在公司能立足的根本中的根本！！！！

当了解了上述情况之后，人资是有了最为基础的工作的资本，因为一切工作都要以公司运营和盈利为根本的，否则，你再重要，再有能力，在公司也是无法立足的，当然，如何能把握好老板、领导的真实意思，也是作为人资的关键能力，如此，方能真正的找到工作的导向，而这其中，合法合规的重要性也是不言而喻的，我们可以被当枪使，但重点是不能让自己成为行凶的工具！

依据上述两种情况来看，人资想提高在公司的地位，除了要知道公司内部运营的一些重点关键情况之外，也要不断强化自身专业素质，如果你只知道招聘，不知道配置；或者只知道培训，不了解开发；又或者掌握了绩效考核，不知道如何做绩效管理；那终究只是盲人摸象而已，同样了解了理论，把握好具体实操，更为关键，不要说老板不该这么做，这样做不对，而是考虑怎么利用自己的专业知识，让老板的想法，变成合法合规的现实（注意，未必是完全合理的现实），如此方能提升在老板心目中你的重要性，当然，在公司的地位也就随之而来了，再说，人力资源，我们玩的是什么？是人，是活生生有独立思考，独立主见，更能独立操作的“人”，而一个公司最重要的资源又是什么？必然也是人！别说你生产很牛逼，也别说财务管着钱，更别说销售能给公司带来利润，笔者想问，没有人，没有合适的人，谁能玩转？所以人资的重要性和关键程度的体现，就显而易见了，如何帮助老板找到合适的人，协助老板用好每一个人，体会到老板对人的感受和意思，那么人资的重要性就很容易体现了，地位也随之会有所提升。

最后说说笔者自身的感受吧，当年做家电零售培训，当若干次一线销售支援成功达成总计数十万的销售额后，任何渠道的负责人，再也不会抵触我的培训了，当能够指出很多经销商的不足，并能根据其实际情况给予适当的指导，助其改善销售状态后，每次去培训也会被当做上宾，甚至很多人不断打电话给我的领导，申请培训……

背后呢？接连一年内不断的出差，十天跑了11个地方，在长途客车上昏昏欲睡丢了自己的（公司的电脑慢的要死没法干活）笔记本电脑，而后为里面的资料心疼到现在，在路上坐在火车上跟周围的人唠嗑聊天，不断激发自己的灵感思维，而回头下车饿的饥肠辘辘（车上忘了吃饭），直接跑去培训，12点了，午餐早餐合并到一起……这样的故事太多，说也说不完，事实上，当真正操作起来，做完很多事儿之后，发现，我赚了，虽然累点苦点，重点是我自己有了成长，不再是一样的经验用十年，而是十年有若干种不同的经验的吸收。

https://www.hrloo.com/home/1590240-1

志谦——一个胖胖的培训师

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有为方有位

    今天这个话题提得及时，间接说明人力资源工作地位目前有处于下滑状态中。

     一、这是经营发展的必然。

     咦，这样讲，我们这么众多的HR朋友、同行们，特别是大咖们，还能愉快地看文、分享么？

     君不见，做营销、市场的、技术的比做HR的成为CEO的更多吗？这是事实。古人云时势造英雄。现在是什么时势？是营销、是技术、是市场、是资本的时代。所以，把握技术发展趋势、掌握核心经营理念、经营技能，对公司全局发展具有重大影响力的专业、人才具有天然的占位优势。这是正常的。所以，不必为此焦虑。那我们做人力资源的难道不是为了公司好、出得力气小吗？公司大到总经理、小到临时用工，关键到升迁、待遇，甚至上班途中的工伤、生产场所的人员考勤等事无巨细，整个一拿着白菜价的工资，真真是操着卖白粉的心啊！人力资源凭什么居于后位？宁静方能致远，我们得火气、脾气要小，才情、实力要了不得才好。想起孔圣人两句名言一起共勉。

    二、不患无位,患所以立

    不要担心自己没有官位（合适的位置)，而是要看自己有没有胜任这个位置的才能。这个问题一下子就解决了人力资源地位疑问中的一半的问题了。我们要担心的不是人力资源有没有工作地位，我们应该担心的是我们凭什么坐人力资源这个岗位、做得好这份工作？

    对经营发展的影响力足够吗？

    对于经营发展，是否能够起到推动性作用。如果能起到，那就发挥出来。就象从OICQ发展起来的QQ，在几经财力困局之下，曾经历60万元人民币都无人买的窘境呀。可人家腾讯一旦获得财力支持，从此走上一飞冲天之路，多少投资人现在只呕血，慨叹失之交臂。那不是一点后悔，那是肠子要悔青的后悔。为什么这么讲，电讯盈科如果当年不退出腾讯，今天拥有的股票市值400亿美金，比李嘉城一辈子赚得都多。马化腾做技术出身，在商海里勇立潮头，人家自然是经营大拿，无论是技术走势、创新趋势还是经营管理都说了算。技术、理念、规模效益成就了人家的地位。所以我们今天，要想有地位，就先问一句：“人力资源对于经营发展的决定性贡献在哪里”？

    三、不患无人知,求为可知也

    不要担心没有人知道自己（的才能），而是要看自己的才能足不足以让人家知道。如果认定了人力资源辅助、职能管理的地位，那就问问自己，在推动经营发展上，是否具不可替代的力量。人力资源对经营发展的推动力、支持力足够吗？IBM奉献的研究成果，咱们人力资源的朋友们都思考下，我们思考问题的逻辑要不要重新调整一下。看看我们从人力资源角度对于经营发展的影响与支持，是否做得足够？我们还有许多要改进和调整的地方呢。所以别急着找位置、计较份量，看看我们的领导力、影响力到底在哪个程度上。

    四、有为才有位

    有什么样的作为就会有什么样的位置，即使有出入，也是八九不离十。所以，通过前面两个问题的回答，我们发现，在迅猛发展的这个时代，敏锐把握发展的趋势变得越业越重要。只有自己会为经验买单。随着人工智能的发展、网络信息手机端化、以及组织结构的弹性化、松散化趋势的到来，我们人力资源还能如何深度挖潜，也许打开固有思路可能才有机会，如果我们还是只会围绕着选人、用人、育人、留人没错，可能还不足够。如果我们还是只是考勤、招聘、薪酬、绩效、考核、社保、培训，那就不能怪自己地位不断下降，不是我们不努力，只是因为技术、经营规模、营利模式等前进的步伐太快了，我们是被相对速度狠狠甩下了。我也得好好思考下，需要静静。因为有为才有位毕竟是大浪淘沙得出的经验。凭借出神入化炉火纯青的沟通技巧，做好与高层老板的沟通获得价值认可，做好业务部门的助手这些也许并不是关键。就象柯达破产，不是不精益求精做专业、管理、市场、发展，是被数码时代取代了。就象NOKIA一下子就从巨人公司被苹果公司淘汰一样，完全不是细节，是颠覆。所以，我们必须放开我们的思维，不仅仅只专注细节、技巧、甚至专业了。

    本来是个挺平常的话题思考的有些沉重了。需要支持啊，我也在深刻反思中，同样是原创，咱分享文章的阅读量还不及大咖们的点赞量。嘿嘿，如果各位HR达人还有热情，请点击右下方小红手给个赞吧。让我也能满血复活吧。

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   很久没有来打卡了，亲爱的卡卡们想念秋刀鱼了么？看完记得点赞哦！

    确实如楼主所说，在我国很多中小企业，尤其是民营企业中，人力资源部门的地位确实非常尴尬。大多数HR都有这样的困惑，请看下图：

    卡卡们，有没有触碰到你那颗“玻璃”小心脏了？今天我们就来说道说道，如何提升HR部门的地位呢？

一、合理定位企业人力资源管理工作，提升战略高度。

    确实如楼主所说，由于大多数公司的人力资源部仅停留在事务性工作中，离"战略"的高度相去甚远，人力资源部因此经常被边缘化，不被重视。笔者认为，人力资源管理工作包括三个层面：

第一层：事务性层面

   这是企业人力资源管理工作的基础，即帮助企业做好关于人力资源管理方面的基础工作，例如办理社保、办理员工入职、调动、请假、离职手续、安排面试、组织培训、核算考勤、工资等等。此外，事务性工作还应包括各模块管理中的数据收集和简单分析等等。基本上所有公司的HR部门都能做到这个层面，否则就没有存在的必要了。

第二层：管理性层面

   这是企业人力资源管理的第二个层次，即在做好第一层面工作时，不断的对各项工作流程进行梳理，评估各项工作流程是否合理，并通过不断的调整来改善各项管理流程，逐步搭建规范的管理体系。举个例子，某公司通过近期招聘工作上存在的一系列问题，通过总结重新梳理出招聘管理流程，并严格按流程实施招聘工作，提高了招聘工作效率。这就是管理流程优化，是人力资源管理工作的第二个层次，大多数企业的HR部门也是可以做到的。

第三层：战略性层面

    战略性层面是人力资源管理工作的最高层次，这就要求企业HR部门承担如下角色：第一、人力规划制定者。即基于企业未来的发展规划和对未来内外部环境变化的预测，制定长、中、短期的人力资源规划并实施；第二、企业变革推动者。当公司发展遇到困难时，HR部门能及时分析原因，制定出企业突破困境的解决方案并推动企业变革； 第三，管理创新者。HR部门在面对不断变化的内外部环境，因不断的提出新的工作方法、管理思路，推动企业发展，促进战略目标的实现。能做到这个层面的企业不多，当然难度是相当大的。

各位卡卡们，试问一下，您所在的企业人力资源管理工作做到了第几层？

二、从业务出发，成为业务合作伙伴。         

    不知道各位卡卡们有没有遇到过这样的情形， HR部门通过查阅大量书籍、材料精心设计了一套管理流程，各种工具表格一应俱全，按理说是毫无问题的。但是到执行的时候业务部门毫不买账，各种抱怨，甚至冲到HR部门办公室当面理论，“你们人事部天天没事干，天天竟搞一些表格来折磨人，你看看这表格我们根本没法填写，根本就不适用我们的日常工作。”可以说很多企业HR部门宁愿闭门造车，从网上找资料参考来编写制度，也不愿深入一线去了解业务，他们经常把企业人力资源管理工作局限于本部门，而不是放眼整个公司，站在业务部门立场考虑问题。可以说，这样的管理方式必然会与业务部门日趋渐远，试问公司的人力资源正常谈何得到业务部门的支持！

三、全面提升自己各项能力，做好部门的领头羊。

    人力资源部的地位高不高，说白了就是老板说的算，老板怎样了解公司人力资源管理工作呢？必然是通过HR总监或者HR经理来了解。所以，HR部门要想获得老板的重视，一个能力强大的HR领头羊尤为重要。那么，企业HR领头羊应具备哪些技能或者能力呢？

（1）专业技能

    人力资源管理工作虽然进入门槛并不高，但却是一项专业性较强的工作，HR经理专业性的高低将直接影响到公司人力资源管理工作深入的层次。所以作为HR部门领头羊，必须加强对专业知识的学习，及时关注人力资源管理理论、方法、管理工具的更新，并运用到企业实际管理工作当中。

（2）沟通能力

    企业人力资源管理的职能不仅仅在人力资源部，更渗透于企业各项管理工作当中。对于老板，我们如何让老板重视各项人力资源管理工作，为HR部门实施人力资源政策提供支持呢？对于业务部门，HR部门如何引领各业务部门积极参与到公司的人力资源管理工作当中，发挥业务部门的作用呢？对于员工，我们该如何向员工宣传公司人力资源政策，为员工做好后勤保障工作呢？这除了需要丰富的专业技能，更需要HRM具备良好的沟通交流能力。在这里我需要特别说一下的就是与老板的沟通，很多企业HR经理都惧怕与老板沟通，生怕挨骂。在此建议HR经理应主动与老板交流，认清自己的位置，不能等着老板去与你主动交流，这样你的位置会很危险。

（3）创新能力

    当今社会，唯一不变的就是变化，企业人力资源管理工作亦是如此。举个例子，三年前可能我们主要的招聘渠道依旧是人才网站、现场招聘等，但随着微博、微信等新媒体的发展，这些年轻时尚的媒介也悄无声息的成为年轻人了解社会的主流，那么我们的人才招聘渠道是否也需要往这一领域拓展了？所以，这就要求我们HR经理们要具备良好的创新思维，不断的提出新的工作方法、管理思路，推动企业发展，促进战略目标的实现。也就是我们上面说的第三层次企业人力资源管理必须具备的角色之一。

（4）服务意识

   HR部门必须将服务意识始终贯穿于各项管理工作当中，既要为企业做好服务，也要为业务部门、员工做好服务与保障，成为业务部门的合作伙伴。在处理员工问题是，切忌一副高高在上的姿态，要把员工当家人一样去对待，只有业务部门和员工认可和支持HR部门，各项人力资源政策才能得以顺利实施。

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