【奇羽打卡说】贴近战略，助力推动

作者奇羽先森更新于：2016-05-10 16:54 14045

内容来自 2016-05-13 打卡话题

　　目前很多公司都有人力资源部，但大多数公司的人力资源部仅停留在事务性工作中，离"战略"的高度相去甚远，人力资源部经常被边缘化，不被重视。有人说，人力资源部不能为公司创造价值，属于消耗性部门。也有人说，人力资源部是背黑锅是最多的，年终奖最少的，拿着白菜价的工作，操着卖白粉的心。
　　因此作为HR，提高人力资源工作在公司的地位，引起老板的重视，是自身义不容辞的责任。那么，面临着不同企业对HR部门的定位不一样，HR又应该如何面临挑战，提升人力资源部在公司的地位呢？

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刚拿到这个话题的时候，觉得这应该是本周最好写的一篇总结了。因为我们每个人都或多或少的遇过这种问题。即使不曾遇过，与同行交流的时候，总可以听到一些诸如“要人没人，要钱没钱”的抱怨。对于设身处地的我们来说，每个人都可以在改善方法上说出一二。但真正动笔之后才发现，这篇总结并不好写。

为什么说不好写，因为这个话题可谈的面太广！对于地位一词，从古至今，对于地位的定义就以各种形态出现过。有的地位是一种名次，例如：状元、榜眼等等；有的地位是一种荣耀，例如：袁绍的“四世三公”家庭背景；而有的地位则是一种责任，王安石有句名言——“重者其忧不可以不深，位高其责不可以不厚”，而现代的地位高低，大多涉及到话语权、资源分配次序之类的层面。案例中的学友想要提高的部门地位，主要是指的话语权？还是资源优先分配？我就不甚了之了。

写文就和磨炼武功一样，总得是有个“攻击”目标，有个对手。根据目标的特性，不断完善自己，才能最后达到/打败目标。而没有确切的落脚点，写出来的文字总是有些像“水上漂”，浮在水面上，不够踏实和实用。那对于案例中提出的疑问，我们该如何破局呢？虽然面子是自己挣的，但是地位却是别人捧的，那我们只有逆向推导——“企业需要什么样HR的部门？”

一家公司就像是一个团队，而公司里的各个部门就等同于团队中的成员。一个团队的运作，很粗犷的可以分为对内协调和对外沟通两个方面。因为HR是“Human Resource”，直白的翻译就是“人的资源”，说明了这个工作主要就是针对于“人”的服务工作（而且绝大多数都是内部人）。很显然在团队（公司）里，HR部门是起到对内协调的作用。在一个团队（公司）中，有作用并不等同于有地位，更关键的是“被需要”，被团队其他成员需要才能体现出地位，才是团队中不可或缺的部分。但目前有些公司的HR部门却未被其他部门所需，甚至是与后勤劳保部门合并，改名为总务部。为什么会这样？因为他们不仅没有做到体现作用，反而不断的“扯”其他部门的后腿，出台一些不合时宜的规章制度，结果被其他部门联合“消灭”。所以，即使当前无法体现出作用，也至少要做到不拖团队（公司）的“后腿”。

通过上面的一段话，我们可以得出一个大致的结论，公司对于HR部门的定位是，需要一个对内协调，被其他成员所需要的部门，即使当前没有体现出很明显的作用，但至少要做到不拖后腿。那么，我们HR应该怎么去做，来提升部门在公司的地位呢？我觉得可以通过以下几个步骤：

①判断阶段，据势做事：

首先，要辨别公司目前所处的发展阶段。公司一般会有四个阶段，初创期、成长期、稳定期和衰退/持续发展期。对于不同阶段，企业和HR的工作重点都是不同的。举个例子，对于初创期的企业，其首要目的就是活下去！企业全力支持盈利部门。所以HR部门的工作很简单，也很集中，就是招聘和新员工培训，但这个时候HR部门去做什么薪资结构调研、人才储备规划，肯定会被其他部门认为是吃饱了没事干，反而吃力不讨好，而且也会被老板厌恶。

这一点就是做事情前要先弄清楚所处环境的状况，就如同三国中的“火烧赤壁”，在实施谋略之前，要先看“天气预报”（风是向哪边吹），不然不但没给曹操造成损伤，反而把自己赔了船只又折兵。

②了解战略，制定计划：

任何方案都是需要有一个确切目标才能落到实地，虽然我们知道了目前企业所处的发展阶段，但具体的目标我们也仍需了解，才能匹配上企业的战略规划制定部门的计划方案。例如：第二季度和第三季度是公司的业务高峰期，这时候的人才需求很大，而且业务活动会非常的多。作为HR部门，就应该在第一季度的时候将人才尽可能的储备的多一些（不提前储备，部门一个星期后就要50个人的事情又不少见），调研和培训活动尽量错开这个时间段。否则一旦与其他部门产生冲突，在“盈利第一”的老板眼中，即使你占着理，却得不到势。

③站稳脚跟，结成联盟：

前面两个步骤是做到不拖公司前进的“后腿”，现在这个步骤就是要稳扎稳打，开始为后续提高公司地位做准备了。如何站稳脚跟？站稳脚跟的方法很多，但归纳起来也就两类——盟友or小弟。要么和其他人一起并肩作战，要么就老老实实的躲在别人背后受庇护。听上去第二种很掉节操，但是目前很多企业的HR部门却选的这种方式，只不过听上去好听很多，名曰“听老板的”，听老板的确实没错，公司是老板的，工资也是老板发的，但是长此以往，你永远是老板的传声筒，何谈地位一说！公司既然设立的HR这个部门，就是希望HR能用专业度去指导改善，而不是选个“小弟”。当然了，如果老板只想要听话的，不想听专业建议，那么这种公司的HR学友们，你们可以直接拉到最下面点个“赞”，然后就关闭页面吧！

为什么每次年度部门满意度调查的时候，最后垫底的大多是HR和财务部？原因就是财务部规矩死板（确实不怎么喜欢），HR部门事多而且不近人情。财务部门的规矩是他们工作的特质，虽然每次被她们折腾的火冒三丈，但是谁能和钱过不去呢。而HR部门不一样了，很多事情是我们需要别人来配合的，决定权在别人手上，如果也只是坐在位置上，那么会有人来配合我们的工作么？所以HR应该主动出击，和其他部门多接触，多了解各部门的情况，成为他们的盟友。通过与他们的沟通，记录下各部门的意见和需求，为后续的变革打下基础。

④查漏补缺，规划改革：

再进行变革之前，我们要回头看一下，自己部门的基本工作是否还存在问题。如果目前公司制度混乱、部门没有计划、平时到处救火，那我建议还是先把目前存在的漏洞先解决掉，首先补好漏洞，打好坚实的基础，才能构建后续的“大楼”。

当完善后目前现有的流程后，我们就可以慢慢的开始，有计划的进行改善和规划工作。虽然我们想像楚庄王一样，不鸣则已，一鸣惊人，大张旗鼓的搞创新，搞改革，让所有人都看到我们的工作，是需要注意的是，即使是改革也是循序渐进的，毕竟罗马并非一天建成的。况且在规划改革的过程中，不免会遇到很多阻碍和抵制，这时前面打下的联盟基础就起到作用了，通过收集和调查，可以不断优化完善，以匹配企业的现实状况。

⑤贴近业务，助力前进：

做任何事情，最后都要落脚到结果上。做了对企业有正向推动的事情，得到的结果自然是认可和肯定；做了对企业前进反作用的事情，得到的往往也就是指责和厌恶。那么当我们把握了企业前进的总方向后，那么拆分到部门，业务条线上的事项也各不相同。当然，业务的成长给企业带来的前进程度也不完全相同。既然我们要做出成果，那么就要主动去贴近“拳头”业务（即公司主“盈”业务），毕竟部门时间和人力成本都是有限的，好钢要用在刀刃上，创造出最大的效果才能打得响部门的“品牌”。

企业就是一个大家庭，有人负责赚钱，有人负责持家。若当家庭中一个人的职责可以被他人替代的时候，那么家中稳定的地位也就消失了。企业中的部门同样如此，最重要是做到“不可替代”，而不是低调内敛。

获得企业中较高的地位，不仅仅在于专业过硬，而在于对集体、对他人有帮助，能够产出实际的成果证明自己。企业的HR部门，需要做到的就是根据企业的动向，做出适当的变革，得到显著的成果，并影响到老板和关键业务部门，用专业度打出口碑，从而成为公司不可替代的一员。当做到这个程度，地位自然也就提升了！