推荐私人整理---牛人推荐----2.26如何编制岗位说明书？

作者不诉离伤 2013-02-27 10:06 2632

2.26如何编制岗位说明书？

众所周知，工作分析和编制岗位说明书是HR非常重要的基础性工作。许多企业都有做，但做的效果和深入度就因人而异了。我们今天就一起来探讨学习一下这方面的知识，那么，请问：

1、你们公司有没有做岗位的工作分析？A、有B、没有

2、你们是如何来编制岗位说明书的？请分享你的经验。

我们公司肯定是有的，工作分析是必做的，尤其是增设新的部门和岗位时。而且工作分析是做好HR工作的基础，是一项必不可少的重要工作。

编制岗位说明书之前首先要做好科学细致的工作分析，只有工作分析做到位了，你的岗位说明书才能输出，或者输出的岗位说明书才比较科学合理。因此编制说明书的过程实质就是一次完整的工作分析的过程。

如何进行工作分析？我们普遍认为应从7W1H（WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、Whatqualificatiaons、HOW）这8个要素着手，采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法，按以下步骤来操作：

1、确定工作分析的目的。你的目的高度决定了你工作分析的作用大小。有些人是为了分析而分析，根本都还不清楚为什么要进行工作分析就匆忙下手，注定是要失败的。好的工作分析首先是基于为公司战略目标服务的，是要跟人力资源其它模块的工作如招聘/选拔/录用、薪酬管理、人员的晋升与异动、人力资源开发与培训发展、绩效管理紧密相关，并为之基础和服务的。

2、确定组织架构和部门职责。稳定的组织架构、清晰的工作流程和明确的部门职责是进行工作分析的前提条件。部门职责可以结合公司战略要求，通过与部门负责人的访谈而综合得出。

3、针对不同的岗位特性，选择相应的工作分析方法与工具进行调查、访谈、观察、梳理分析总结等，得出岗位应该做的事。注意，这里不是“正在做的事”。即它不是基于对现状“正在做的事”的一个简单梳理总结，而是对企业战略要求该岗位“该做什么”的分析整理，将“事”分析交待清楚。

4、然后就是分析明确要做这些该做的事需要什么样的人，即任职资格的分析确定，将“人”交待清楚。任职资格的确定，显性的如学历、专业、经验等好描述，但其所需要的核心能力和素质特长就不好确定了。这通常要根据企业的实际情况，从工作本身出发，与员工其及主管进行积极沟通、探讨、分析获得一手素质特征，再借鉴外部同行同岗位的素质模型和素质词典或与咨询机构合作来综合确定（借助外脑）。

通过以上的工作分析，基本上就可以编制岗位说明书了，编制岗位说明书的核心是两项：一项是工作职责，另一项是任职资格。转化成招聘发布职位用的话就是我们经常所说的JD。

工作职责的描述，主要是“动词+名词”，这里重点要注意动词的描述规范。可以参照各级管理人员所对应的管理职责和业务职责的动词规范，如下表：

也可根据“FAIR四角色法”来确定，所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色，角色从低到高分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词，如下：

综上，工作分析和岗位说明书的编制不是人力资源部门或业务部门独立的事，应由人力资源部和业务部门一起来共同操作完成，强调员工的共同参与和对说明书的认同度，由浅到深、由粗到细，循序渐进来逐步制订和完善，确保其达到为战略服务，为人力资源其它应用模块服务的最终目的。

岗位说明书的编制是工作分析的后续工作，它的目的在于明确岗位内容和价值、设定该岗位在公司职位体系中的地位和上下关系；并且为职工理解和执行岗位、公司组织规划提供基础的条件。无论是人员管理（招聘、录用、维持、考评、发展）还是组织结构设计和调整，工作岗位分析和岗位说明书的拟定，都起着最基本的作用，岗位说明书是最基本的人事文件。
一、工作分析和岗位说明书的制定，特别需要注意的是：
1、符合公司岗位价值和要求；
同一岗位在不同的公司拥有不同的价值设定，连带地，该岗位说明书的编制也必须考虑该岗位在公司的“含金量”，认清岗位在公司业务和管理系统中的重要程度，然后才能对其工作权限、监督及岗位关系和其他项目，做出正确的设定。
2、有可变性和因时制宜的侧重点，随着岗位任务、内外部条件变化、对岗位说明书内容作出调整；
横向比较了同一岗位在不同公司的价值，而在一个公司，水平纬度上来讲，一个岗位在不同时期和条件下应该有不同的岗位偏向，特别是岗位的工作内容和工作要求（即任务指标），甚至工作职责都可能需要作出增减。
3、根据实际情况和业务需要，参照旧的岗位说明书，并做出合理的变动（甚至根据公司组织规划的要求，对岗位说明书中的部门内容作出调整）；
4、人资不能垄断编制岗位说明书的工作，相反地，必须主动与部门负责人和职工进行沟通，接收反馈意见，并与他们进行分析和讨论面谈，人资的角色在这个工作中更多地是调查、录入和规划；
5、岗位说明书至关重要，任何岗位内容的最终设定都必须得到部门和职工的认可。
6、反复审议，防止岗位说明书之间内容、权限之间的不清晰、模棱两可甚至冲突，语言表达等须明确。二、编制说明书的实施过程：
1、明确岗位说明书的内容：如岗位的基本资料、职责、岗位间关系、内容和要求、岗位权限、岗位对执行者的各项素质要求、岗位条件和待遇、岗位绩效考核的大致指标和奖惩方式（可完善作为后期工作文件）；根据这些内容，设计岗位说明书通用格式、范本；岗位说明书可按合理设定的组成内容，填入各类岗位项目，对不同岗位可稍作调整；
2、工作分析是前提：成立工作分析小组，对该岗位作出全面的分析，是编制岗位说明书过程中同时进行的。
3、编制前的公布，动员职工和部门为岗位说明说和工作分析做出全力的配合；
4、制定过程中与职工及部门不断地进行讨论和定案；
5、在岗位说明书制定过程中，敢于提出新的工作要求和标准，推动岗位进化，分担新的工作职能，优化组织架构。（岗位说明书编制也是组织结构优化/重整的契机）
6、颁布实施，进一步通告岗位说明书在后续工作上的指导作用（如绩效），并监督个部门参照岗位说明书，指导员工做出工作改进，进而建立有序的岗位、组织协作环境。

俗话说：人人有事做，事事有人做！在其位，就要谋其政！政从何来？所以，岗位说明书就显得犹为重要。年前的时候，我司就在和咨询公司沟通，根据德国人的观念与思维，对公司现行的岗位说明书进行大幅度修改与完善。所以，对于今天的打卡，正好对胃口，拿来主义，现学现卖，赚个吆喝先。

众所周知，岗位说明书对于职场人士来说，基本是指南针的作用，至少说有了这玩意，就能知道自己应该做什么？权限如何？需要哪些技能？有什么要求。让人一目了然心中有底，可谓一书在手，信心我有！对于岗位明书，个人的观点如下：

1、基础信息要全：

既然是岗位说明书，那么基本的信息都得写上，这个说明书既是让自己看的，也是让别人看的，至少让别人知道你是谁？什么职位？对谁负责？当然了，有时候还可以写清楚工作地点、有的还会写上待遇水平等，这个主要看公司文化。说白了，这就是代号

2、与谁合作：

岗位说明书，对于新员工来说，最为直观，让人知道需要和哪些部门打交道？与哪些人沟通？主要涉及什么事？周期多久？和打麻将一样，要看住上家，盯着下家，总不能自己一张牌扔出去，让别人来个炸湖就不好混啦。

3、理清做什么：

岗位说明书主要是告诉别人你该做什么？而不是如何做？这里就要把自己应该做的，需要做的工作项目按重要程度列出来。当然了，特别是前面列出来需要各哪些部门、人和事沟通、合作的，在工作任务中都需要进行描述，这也是自我检查的一种方式。这就是一个圈，圈内做事安全，出圈就得受别人的限制。

4、明确权限：

对于个人来说，最需要知道的就是自己做事有什么权限？什么事是执行层面，什么事有建议权？什么事有决定权？既不能占着茅坑不拉屎，也不能狗拿耗子多管闲事！不要稀里糊涂的被人忽悠而当枪使，结果狐狸没逮着，反惹一身骚！

5、工作时间：

领导不可能天天拿着秒表掐着算计你的工作，所以最好的方法就是预先确定你的工作量，测算你的工作时间，让一切尽在掌握之中。别把领导当猴耍，不想飙你，那是领导大肚能容可容之事，想打击你，再厉害的猴子也逃不出佛主的手掌心。掌握工作时间，收拾你不过是分分秒秒的事。所以，工作得悠着点，要经常猪鼻子插大葱装得挺像！

6、技能要求：

没有金钢钻就不揽瓷器活，让你来就是冲锋陷阵的，所以，选人的标准就是招之即来，来之能战，战则能胜！这就要求技能过硬、经验丰富、学历达标、证书齐全。如果有素质模型什么的都端出来吧！记住，你不是诸葛亮，老板也不是刘备，干革命还得靠真本事，所以，唐僧永远离不开孙悟空。

岗位说明书其实就是一个圈，千万别把这个圈当成自己的一亩三分田，想干啥就干啥，这个田是老板让你种西瓜的，如果你种了地瓜，那么对不起，你哪里来就回哪里去吧！

不管做什么工作，千万不能出现这种情况：种了他人田、荒了自己地！如果这样，别人高兴时说你学雷锋，说声谢谢！碰到不买账的人，还埋怨你手伸的太长！这既丢了面子，又失了里子啦！既是9527，做好书童的本份就行了，不要盯着秋香乱瞧，否则迟早会出事，毕竟像画太师那样的人还是少数呀！

凭什么来判断人岗是否匹配？岗们说明书就是第一关，在选人时，靠岗位说明书按图索骥就行，所以，做该做的事永远比做好事来得重要！

随着现在人力资源的紧缺，岗位工作分析与调整是大多数企业都避免不了的。岗位分析是根据收集该岗位的相关资料进行总结和概括；再根据岗位特点，明确岗位员工的要求、任职条件等；将以上分析成果以文字和图表加以描述，制定出岗位工作说明书。

一般岗位工作说明书内容有：

1、基本资料:包括岗位名称、岗位等级、定员标准、直接上下级等。

2、岗位职责：职现概述和职责范围。

3、监督与岗位关系：说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系。

4、工作内容和要求：它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。

5、工作权限：为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、一致。

6、劳动条件和环境：指在一定时间空间范围工作所涉及的各和物质条件。

7、工作时间：包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。

8、资历：由工作经验和学历条件两个方面构成。

9、身体条件：结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两顶具体的要求。

10、心理品质要求：岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。

11、专业知识和技能要求。

12、绩效考评：从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面考核和评价。

1.A.
2.我们公司因为不大,导致组织结构,部门权责等等都不明确.在年前,抽了时间,做了一个组织结构设计,而且一起做的岗位说明书.不过我们当时用的法子挺烂的.略微觉得不是很适合参考.所以,我就把年前我们64班做的培训内容,稍微说一下吧.
首先,在做岗位说明书之前,需要搞清楚三个问题.
1、工作分析在人力资源中有什么作用？
2、哪些情况下我们要做工作分析（工作分析的应用）
3、工作分析的结果是什么？
关于这三个,可能个人有个人的不同理解,但是应该都会大同小异的.
工作分析,应该是人力资源工作的基础核心.只有确定了工作的目的,内容,才能更好的开展后面的招聘.培训等等各方面工作.
所以,我们应该明确目的是什么.得到的结果对我们又有什么用处.当然了,做人力资源的都知道,工作分析的结果就是岗位说明书.
首先制订出来合理的组织架构，然后再岗位分析，再做岗位职责说明，再制定工作流程那么,每一步我们应该怎么去做呢?那么,工作分析具体应该分析什么.
1、工作职责分析
2、流程分析
3、关系分析
4、工作环境分析
5、权限分析
6、资格分析
具体工作应该分为四个步骤:准备、调查、分析、整理、总结
我们应该如何去准备呢?总的来说的话分成两部分:专业准备,人员准备
人员准备:工作分析切忌人力资源部闭门造车
高层:支持
中层:主力军
人力资源部:组织.专业咨询
员工:验收
专业准备指的就是专业知识的掌握.
对于部分关键岗位,我们建议面谈.中层管理设计调查问卷.基层操作岗位抽样观察.
以上为简单的介绍.
另,我们的讲师当时告诉了我们一个适合小企业,适合人力资源部人手较少的企业的办法.
大企业喜欢系统化,小企业就做精品班.
我们把流程简化,步骤简化,数量简化,抽样简化.但是该做的还是要做.精品班的第一步就是要找实验田.
部门领导相对较好说话,人员数量较少,素质相对较好,就是我们要的实验田了.这样,针对单个部门进行过实验之后,其他后续工作都比较好开展.
有些人说公司做的岗位说明书根本没用?为什么呢?
1、是因为出来的结果和员工的实际内容不相符；
2、还是做了之后没有做动态管理，不管了，没有每年回顾修订？
3、还是把工作说明书当作一个任务完成了，制定薪酬与绩效都用不上？
一个完整的工作说明书应该具有:
1、工作标识
2、工作概要（目标）
3、工作职责（任务）
4、工作关系
5、工作的绩效标准（可设可不设，如设，只设要求，不量化）
6、工作环境
7、任职资格
从规范的角度上来说，可以提高的地方是工作职责,标准的工作职责描述是:动词+名词+结果
举个例子：如果是培训经理，从制度层面如果描述工作职责才比较规范呢？
1、培训制度
（1）拟订公司培训制度
（2）拟订公司培训工作的流程及程序
（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范

大家观察（1）、（2）、（3），是不是符合动词+名词这样的规则？

如果要变成动词+名词+结果

我们可以改为：

（1）拟订公司培训制度，为培训组织与实施提供依据。
（2）拟订公司培训工作的流程及程序，确保培训流程标准化与清晰。
（3）制定员工手册，编制企业内部培训规范
有时候大家喜欢用：
负责、管理，这样大的词来描述一个人的工作职责

错误示范：

培训经理：负责培训的管理工作。这样就不规范，培训管理，到底是什么呢？管理包括组织、实施、评估，到底是这个培训经理都做了，还是做了一部分？我们看不清楚。

所以大家避免用模糊的字眼.
问题:
1、工作职责描述全面反映岗位任职者行为或工作活动的结果
2、部门之间工作交叉问题怎么描述呢？
交叉职责的描述办法：清楚界定，分段描述,就是拆分
不同层级我们选择不一样的动词.分为决策层,中层,执行层
决策层：制定、指导、监管、委派、交办等
中层管理：组织、拟定、制定、安排、提出等
在岗位说明书里,可以加一个表示权限分配的信息.这样在一个部门内做同一件工作,就能清晰哪一个的权限,不会产生误会.
一般来说,岗位说明书里的任职资格可以说是包含了两块.应知,应会.
应知一般指的就是知识要求,包括教育,经验.
应会是指技能,技能再细分:基本技能,也无能,管理技能,计算机技能,其他技能等
总结：工作分析是人力资源管理的基础工作。

1、经常听朋友说，这个做的形式化，那个做的没有效果，我们不妨从源头上思考，方向对了，继续前进有才意义，方向不对，越往前只会离目标越来越远；

2、工作设计意味着新的工作体系代替旧的工作体系，是一场组织变更，成败往往取决于多方面的因素；

3、大公司做系统，小公司做精品班。我们要专业中找灵活，根据具体情况，合理选择工作设计模式；

4、找准实验田、分阶段实施、逐步推进，即使失败也是一种体验。实干+巧干是试验田操作的方式

公司每年都会做“员工岗位技能状况矩阵表”、“员工岗位技能状况确认表”、“员工岗位技能矩阵图”等员工岗位的工作分析。

明确岗位职责梳理要达到的目的：

1、明确每个岗位该干什么；

2、确保岗位之间职责不缺失，不重叠；

3、明确职责，加强责任感；

4、提升短板，改善工作质量。

关于如何编制职位说明书网上会有很多经验介绍，我只谈下我们在实施该项目的时候总结的值得借鉴的地方给大家。
1）人力资源部角色定位；这是项目成功的关键，当初在实施此项目的时候我们借助公司的势头成功的将行政副总拉了进来。作为公司的“二把”，她是极具影响力的，我们让她成为了项目的负责人，而人力资源成为她的助手，负责组织实施。虽然整个过程，包括几次会议的发言内容都是我们设计的，但是这个“傀儡”的意义至关重要。建议大伙不要仅凭自己的力量去推动此事，那样会很辛苦的。
2）成立项目小组，且小组成员不是部门经理最好；这个是很有意思的事情，按理说各部门经理是公司的核心力量，本该很支持或者产出很有质量的结果。可事实恰恰相反，一个是他们都多次的编制过职位说明书，一个是他们自觉很忙，另外编制这个对他们来讲，看到的利己部分很少，所以不给你好好干。而员工则不同，他们认为编制这个体现了公司对他们的认可，还可以通过编制这个快速的了解到部门的情况，对自己职业发展提供了很多参考依据，所以他们很努力去做。至于产出结果，你放心，他们做出来的东西是不敢跳过部门经理的，所以这样下来，职位说明书就是他们集体的智慧结晶。
3）职位说明书要依托部门职责；没有部门何谈岗位，所以在编制职位说明书的时候要参照部门职责。一旦你编织出来的职位说明书脱离了部门职责，那么你编织出来的东西，跟自己公司的实际情况融合起来会很费劲，有时还会出现部门工作缺失，而员工岗位不接纳的情况。
4）修订后的职位说明书尽量和修订前的一致；这里大伙可能会有疑问，修订就是改变为什么还要尽量一致呢。这就是我经常谈到的改革不要变成革命的意思，因为革命是要流血的。我们在实施的时候，工作内容和职位说明书差不多的，能不改动之前的版本，就不改变之前的版本，甚至标点符号。很多人力的同事们都喜欢大改动以突出自己的能力，这是很不可取的。你想吧，之前的版本之所以能够推出来，那一定是企业认可的，你变了那么多，即使都对，他们一个是短时间很难接受，一个是作为企业的管理者，变革就意味着冒险，变革越大，冒险越大，他们有时会改变对你支持的态度。
5）整个过程沟通是主线；人力与小组成员的沟通，小组成员与本部门经理的沟通，人力与该部门经理的沟通，人力与公司高层的沟通，小组成员与该岗位人员的沟通等等。沟通一旦缺失，那么不管谁编制出来的职位说明书都是废纸一张。
6）坏的结果人力承担，好的成绩要推给领导；这个是很值得注意的事情，尤其是有成绩的时候，很多人力工作者忘记了这一点，导致以后很多工作都变得很被动。
7）要有较合适的模版和工作培训；模版不一定内容全，但是要符合企业管理者的层次需求。工作培训主要是让大伙知道为什么要编制，之前的职位说明书有哪些不合理的地方，职位说明书该如何修订，有哪些技巧等。

总结：编制职位说明书是个技术活，沟通要贯穿始终，人力资源部要做好组织和所有人的助手工作，最后别忘了把功劳给领导就好。

公司哪些岗位还需要招人？需要招多少人才合适？

面试销售人员和人力资源专员，分别应该侧重哪些胜任素质进行提问？

同样是经理，为什么财务经理的工资要比人力资源经理工资高几百？

新进的销售人员应该安排哪些培训？

考核人力资源专员的指标应该有哪些？权重应该怎么分？

工资结构怎么设计才合理？

宽带薪酬的区间应该怎么设置？

岗位津贴多少才合理？

。。。。。。如果这些问题你回答不上来，是因为你没有做工作分析和胜任素质。

工作分析是所有HR工作的基础，我们公司已经有很完整的工作说明书和岗位操作指引，但是很多小公司都只有简单的岗位说明书，列出了几条岗位职责和任职资格。

甚至很多执行层的HR完全接触不到这一块工作，要不是公司不支持做，要不就是公司现在的岗位说明书无法给实际工作指导。

虽然公司不支持做，但是没关系，我们可以自己实战操作，工作之余自己花时间做工作分析，我分享下工作分析大概的流程和细节。

1、安排时间表：

工作分析涉及到各个部门，不是人力资源部门关门就能自己写出来的东西，所以需要各个业务部门的配合，平时大家工作都忙，可以先列出来一个工作分析项目安排表，上面列出了所以步骤的时间安排：例如工作分析动员会、问卷什么时候做、各个部门的访谈预约时间表等。在做好计划书后，先和各个部门沟通，取得他们的支持。

2、工作分析的方法主要如下：

问卷、访谈、观察法、关键事件法、任务清单分析系统等等，但是实际上我们用到最多的是问卷、访谈和观察法。下面分享下实操过程的注意细节。

1）问卷怎么设计：工作分析问卷模板有很多，完全可以拿过来修改下就用（如果岗位性质一样的话）。

设计问卷时要注意以下内容：问卷内容主要包括工作关系、工作环境、工作职责、任职资格、发展通道、培训需求等，下面再设计小题目，题目应该多以选择题为主，例如要求员工填写学历要求，最好是列出初中、高中、大专、本科、硕士等几个项目给员工填写，节省他们的时间。，不同岗位的问卷最好不一样，更有针对性。

2）访谈怎么谈：一个岗位的工作说明，一般至少要访谈他本人、他的直属领导、他的业务对接部门，才能得到更准确的描述，访谈前，HR要提前了解相关业务，把所有要问的问题和流程列出来，并作相应记录，以免问出太白痴的问题，遭业务部门鄙视，或者是访谈时跑题。

3）怎么进行观察：业务部门可能比较介意HR在旁边看他们工作，有可能会拒绝HR的要求，所以HR平时要多去其他业务部门跑动跑动，搞好关系，必要时才可以得到他们的支持。

3、岗位说明书怎么写：

收集了所有信息以后，就要开始整理岗位说明书了，岗位说明书一般包括总则、工作关系、岗位职责、任职资格、培训要求、岗位发展、工作条件（问卷设计应该尽量和岗位说明书一致），做得好的岗位说明书还会有岗位操作指引和胜任素质模型，就是每个工作的步骤和流程。特别在这里提出一点，在写岗位职责的时候，除了描述岗位的工作职责外，最好加上该职责的目标，例如：IT岗位其中有一条职责描述如下：“软件管理与维护：维护计算机操作系统和应用软件，保障计算机软环境的正常运行”，在描述这个职责时，前半句话是工作内容，后半句话是职责目标，就是工作应该达到怎样的效果才算合格。此外，写岗位说明书很考察HR的文字写作能力，平时多练练手，写写制度，写写方案让别人修改。

总之，没有机会也要创造机会学习。

1、工作分析做过，但我自己感觉做的就不科学，因为以前我们就是找到人家的范本，比着葫芦画个瓢，那种实用性不强，别的部门也是在搪塞我们，说到经验真的是很惭愧，所以今天想好好学习一下别人的经验。下面是理论性的东西，可能大家都知道。
2、岗位分析，亦称职位分析或工作分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作，它必须着眼于了解和规定以下几方面的信息：
（1）这一岗位或职位包含的工作活动有哪些；
（2）工作中使用什么机器设备、工具；
（3）工作衡量的绩效标准是什么；
（4）工作背景条件；
（5）工作对人的要求。
岗位分析结束后要编制工作说明书（针对前四项内容）和工作规范（针对第五项内容）两种书面文件，以作为后面各阶段人力资源管理工作如招聘、考评、激励、培训等的依据与指导。
1、岗位基本信息　
　岗位基本信息也称为工作标识。包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。　　
2、工作内容描述　　这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。　　
3、任职资格　　教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，假如让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。　　经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层治理职位。　　技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。　　个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。　　培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不答应上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。　　其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般治理人员则正常上下班等。　　
4、责权范围　　责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。　　权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。
岗位说明书撰写中出现的问题。
下面是我在做岗位分析时遇到的一些困难。要求具体岗位填写工作描述的时候敷衍塞责，也就是不配合，认为人力资源部门又在搞什么纸上谈兵，没用的东西。我们自己在操作的时候往往是从网上搜的模板，总感觉怪怪的，做着做着也怀疑起他的实用性。