需要相互挂钩

需要相互挂钩

职能部门的某些职能工作，业务部门的经营内容，在进行绩效管理时，比较合理的做法是：应当相互挂钩。具体可以如下思考：

1，公司是一个整体

公司收入/利润/安全/员工稳定性等每年的经营目标，要完成它们，绝不是某个老总/副总或部门单打独斗就可以的，需要全体员工/各个部门共同努力，才可能较好实现。

尤其是那些重要的指标，绩效管理时，不能仅仅只挂在主要部门或管理者或员工头上，相关的部门都应当有所体现，这样，大家才更呈现出“一条绳上”的意思，在协作/沟通等方面才会少一些内耗，毕竟公司是一个整体，不要说这些主要指标需要大家齐心协力，就是普通的一件小事儿，如果不能好好合作，都不会顺利达成，直接或间接会影响其他重要事情的完成，进而拖累公司整体工作。

主要管理人员具备或拥有了“整体观念”，职能与业务某些指标相互挂钩，就容易启动，只是具体怎么挂/挂多少，可以再行讨论。

2，挂可以，但要尊重现实

职能部门对业绩影响有限，但并不是没影响；同样，业务部门对公司职能工作影响有限，也不是没影响。从这个角度看，大家你中有我，我中有你，于是，绩效管理时，相关指标相互挂起来，就比较好理解和接受了。

但是，具体哪些需要相互挂，不是想当然的，也不是凭感觉，也不能单由领导来决定，可以大家组织讨论，更需要照顾到公司绩效管理的历史/水平以及基础管理的状况。

比如：收入/利润/安全/员工稳定性/成本控制等关系公司全局和发展的指标，就可以所有部门都挂起来，另外一些看起来虽然是公司全局，但不是特别关键的指标，就可以不挂其他部门，只在职责部门体现，比如新客户拓展就在业务部门，售后服务水平在售后服务部门和技术部门体现等等。

当然，具体怎么挂，哪些指标在各部门之间相互挂，是需要照顾到以前的做法以及现实管理的需要，有的还得请示汇报上级来决定。

3，权重要区别对待

非直接职责的指标，由于影响“有限”，所以其重要性就要低一些，绩效管理的权重就要同样放低，不能与直接职责部门权重一样。

比如：利润/收入指标，业务部门理当放到重要位置，权重可以达到50%甚至以上，而职能部门在挂这些指标时，权重就要低不少，10%到20%左右就足够了，当然，不同职能部门，也可以权重有别；同样，员工稳定性这类型的职能指标，HR部门理当权重更大，承担的是公司整体的员工稳定性，而业绩部门在这项指标上承担的本部门的员工稳定性，权重可以适当低一点。

安全性/成本控制等指标，也应如是考虑。

当然，如果公司是首次“相互挂指标”，推行难度就要大一些，多花一点时间和心思在沟通上，磨刀不误砍柴功，开始时，哪怕只挂一个指标，或者只是职能挂业务指标，随着大家心理接受程度的提高，今后再逐渐挂更多指标或者相互挂起来，就容易多了。先不要急功近利，一步步来，只要持续提高，就会慢慢更完善。

4，主要挂部门和关键员工

不管是经营业绩指标让职能部门挂钩，还是职能指标让业务部门挂钩，有两个方面要注意：

一是挂谁的问题。即这些指标挂到谁的头上，我认为，不能人人都挂，更不能一杆子挂到最一线的员工，试想一下，如果保安/保洁人员头上也挂上“公司经营业绩指标”，是不是有点小题大作了。所以，就挂到部门负责人和重要骨干岗位员工头上就好了，其他不太直接相关的岗位就不要挂，即使挂，权重也要低很多。

二是制度完善。非重要/骨干员工，由于绩效上没有挂经营或职能指标，可能就会放松自我要求，或者重要/骨干员工认为不公平，于是，在日常管理工作中，各种制度就需要完善起来，加强落实与执行，用制度来约束，制度与绩效相互相承，堵住想钻的空子。