职能与经营本为一体，自然可以挂钩

（本文3664字，整体阅读需15分钟，可下拉第三点讲述职能部门的经营指标。请据需阅读）

学习思维：

要让职能部门绩效与企业经营业绩挂钩，你得让职能部门的工作业绩与企业经营成果挂上钩。

不然，这项指标与工作不相关，那还有考核意义么？也失去了绩效管理的根本目的——指导并提升工作，从而提升组织及个人绩效。

因此，本文先从第一点讲述了职能工作、其他业务工作与企业经营管理之间的关系，再以第二点借服务于业务部门讲述了职能工作与经营业绩之间的业务关系。最后在第三点才说到了具体的经营指标如何解释与设置的问题。

本文内容：

一、职能与业务本在一起，只是主辅之分——职能为业绩成果而服务

在企业管理中，我们一般会将企业的各项业务分为业务、行政与后勤。

其本质其实是对企业业务的一种大类归属。

◆将生产营销，和与生产营销直接相关的采购、销服、质量、技研、装备等部门作为直接与准直接部门，或者称为一线二线部门，前场部门。

◆而将资财、行政人力等部门，称为二线部门，或者中场平台支持部门。对前场部门提供业务支持，为其解除后顾之忧，旨在解放业务部门的生产力，使他们能更为专注自身业务。

◆将安保、食堂、环卫等部门则称为三线部门，或者称为后场辅助部门，一般隶属平台支持部门，接受其管理和指派。

所以，从上述业务板块分类，我们可以看出，其他业务与职能板块之间，只要存在解放生产力的需求，那么两种类型的业务，对于企业生产经营的结果，就都存在影响。

区别的只是业务与职能，对于企业生产经营成果来说，在日常的管理观念中，存在着一定的主辅定位。

也正如在“没有人力资源部，企业还能活吗？”话题中，我于《没有人力资源部，企业还能活吗？》一文中说的一样：

如果将所有生产经营成果的来源，都只归属于业务部门工作的结果。那么，就应该是形成生产经营成果的所有劳动，都应该归属于对应的业务部门。那样也就不用存在其他的职能部门了。

但这显然是不可能的。因为为了在业务上的专业与专注，中后场的支持服务必然要有。

所以，企业生产经营成果里，我们不能否认有着职能部门的劳动与贡献，但同样，职能部门也不能避开企业生产经营成果来只谈服务于业务。

不然，就成了典型的为服务而服务了。

要知道，企业中后场做好支持、服务的目的，同样是为提升企业生产经营成果才进行的。

所以，将中后场的工作绩效与企业经营业绩挂钩，自然是可以的。

之所以，会有职能部门反对与经营业绩挂钩，其本质是对自己业务的本质目标不清晰，是对自己业务成果在经营成果中的贡献比不清晰，是对业务部门的攻坚拔寨能力不抱信心。

二、如何清理、明确职能部门的工作目标及成果？——以解决业务上的生产经营需求为目标

1、为什么职能部门会反对自己的工作绩效与企业经营业绩挂钩？

在大部分企业里，将职能部门的工作成果与企业经营业绩挂钩，都只是简单指定一个经营目标成果的业绩目标，然后占该业务团队的一点业绩目标的权重。

这其实就是典型的“为经营业绩指标而指标”。只有其名，却无其义。

因为没有人知道：

为什么要挂这个指标？

我这个团队业务有什么事情会影响这个指标？

为什么这个指标在我们团队是这个数量？

为什么是这个指标要占本团队整体业绩指标的这么多权重？

对于什么都不知道的他们来说，这就是无中生有，平白无故的给自己加了一个包袱，谁会愿意呢？

不知道这个指标的指向在哪里，那么对于这个指标来说，就不知道努力和改善的方向在哪里？就会不知道怎样改善进化才能改善这个指标？

那这个指标有什么意义呢？还能算是在做绩效管理吗？

2、人力要挂钩经营，要清晰职能与业务、职能与经营之间的结果与贡献的关系

正如在上点讲的，职能部门支持、服务其他业务部门，是为了让其他业务部门更好的去完成对企业产品的生产、营销与管理经营。

那么，对于职能部门来说，其参与生产经营管理的业务是什么？业务完成的目标是什么？而这个业务与要求才是职能部门的生产经营指标。

即：

职能部门的经营指标，应该是在经营指标下，分列子项（形成二级指标），以此形成他们的生产经营工作内容与业绩指向。以此形成绩效管理的螺旋循环。

所以，职能部门的经营指标，不应该是企业经营目标的多少百分比。而是企业生产经营管理内容中某些必须或者辅助工作完成目标要求状态的百分比。

这其实就是告诉我们：

以往设置的职能部门的一般绩效指标，其实本就是企业经营业绩指标的一部分。

只是为什么以前不觉得自己的业绩指标与企业的经营目标相关？

其本质原因是：

绩效管理者、指标体系设计者，其实都没有真正的搞清楚绩效管理的根本目的什么？

各业务团队的绩效是通过什么来定义的目的与指标的？

业务的脉络不清晰，导致绩效管理的方向不对，那么努力自然白费。

那么，什么才是职能部门与经营业绩之间的劳动与成果脉络？

业务劳动与企业成果之间的因素脉络其实很清晰：

◆产品要生产得多，质量得好，成本要低，企业才会好吧？

◆产品要销售得多，价格得高，利润才会高吧？

那么这需要两点：

一是采购、技术、工艺、质量、装备都必须要快、要好吧？这是硬条件。

二是生产、营销等的技能要熟练、要标准、设备要运用得当，才能生产得更多更稳定，销售才能更好的把握市场需求、把握客户心理，才能更好的提供产品方向与掌握价格尺度吧？

而这些，显然都需要他们去专注于此。才能更好的更准的把握需求、定义产品、实现销售。

那么，

这些业务之间的协调，支撑在哪里呢？

对员工动力的鼓动，开发又在哪里呢？

要知道，要想盈利，不仅需要物的价值开发，还需要人的超常发挥。不然，又要在等价中交换实现公平，又要实现利润，在哪来呢？

就两样：

◆一是从物的角度，做好综合运用，进一步发现价值。

做更好的物的开发综合运用，和人力资源与人才资本的更好的配置使用。使物的贡献增加。

◆二是从人的角度，做好能力开发，进一步突破价值。

那就是一次次的培养、激励让各业务员工，不断突破带来的个人贡献的增加。

如此，我们可以发现，从人力资源角度来看在企业经营成果上的贡献，体现在支撑其他业务部门的运转内容上。

首先是人这个资源的运用开发。然后才是突破“人”价值的激励及培训。

三、职能角度的企业经营指标到底该如何设置？

前面两点，重在讲述人力等中后场职能部门工作与经营成果之间的关系。也就是要找到经营成果指导职能部门工作的这条线，或者说找到职能工作会影响企业经营成果的这条线。

有了业务线，清晰上下游，才能形成绩效管理的价值链形象，才能实现绩效管理指导岗位工作提升的功能。

那么，中后场的经营指标如何订呢？

1、直接以工作内容作为中后场人员经营指标（本为经营内容）。

这时的职能部门的经营指标为隐形指标。即在指标体系中为一级指标，但在部门指标指标体系中不体现，直接以经营工作的内容作为一级指标。

即直接就是按行政职能的职责内容进行设置。其本身也为经营管理的一部分。但这些指标影响业务，既而影响企业经营业绩的因果要表达清楚。

如：

人力资源的招聘效率，招聘质量，培训覆盖率，培训效果，员工流动率，员工留存率，福利满意度，员工关爱度等都可以。

2、以在企业经营成果中的表面直接工作贡献的达成度作为经营指标。

这时的职能部门经营指标直接以一级指标的形式出现。

一般情况，在企业经营成果中，如果直接贡献来区分前场与中后场对成果的贡献程度，一般以管理的731法则或者二八定律作为成果贡献的需求标准。只是需要对一二三线部门作更为详细的分类。

而这也符合：

一般认知下直接业务人员（计件、提成）的综合薪酬收益，往往比中后场较为固定收益要高得多的现状。

比如：

营销人员可能年入数十上百万元左右，生产一线、准直接的二线等部门可能年入三五十万，而间接的中后场二线部门可能就年入10万元左右。

因此，在具体的类似经营利润类指标上，其放在职能部门中做为绩效指标，要么直接缩小数据，要么缩小权重

如：

企业盈利率、企业利润总额等直接列入部门指标。但权重不一样。

前者为万元投入，产生利润多少。

后者直接为利润总额要求达到多少。

3、工作贡献的达成度，要以服务需求的及时满足率作为指标。

这时的经营业绩指标为一级指标，而满足率指标为二级指标，具体的需求内容为三级指标。

可以包含薪酬福利社保及其他单独提出的服务需求等内容的满足度。或者直接以业务部门单独提出的其他需求作为满足率指标考核内容。

这样的指标则可单独设立，但需要定期收集需求内容，并获取满意度数据。

如：

客户需求满足度：以服务下游部门作为工作导向。以下游提出的需求计划或者单独要求作为工作考核内容。

这个满足度，可以从下游客户的吃穿住行工等方面去设置二级指标内容。

当你需要的我都满足了，则我在企业经营管理上的责任也就尽到了。以此核算经营业绩指标的达成程度。

综上，

企业经营管理其实包含所有管理。而其他设置的专业管理内容本为经营管理所属。只要理清业务脉络，就可讲清工作内容与经营指标间的关系。

小结：

职能部门的指标可以也必须与企业经营指标挂钩。不然就成了无根之水，其工作实施的意义与目标将不一定与企业的总体目标相一致。

在职能部门的指标设置中，只有清晰了业务需求、工作贡献的匹配情况，那么其对企业经营成果的帮助其实就能做基本的衡量。也就可以形成可考核的经营业绩指标。

注：

其实做绩效管理，要有效果，最根本的就是做好基础的工作管理。也就是工作与目标的一致性。

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       职能部门的绩效要不要和经营业绩挂钩这一话题，笔者个人的浅见是，绩效指标不用挂勾，收入的兑现要受经营业绩的约束。即是说职能部门的绩效考核指标里可以不直接放经营业绩类指标，比如销售额、净利润等；而职能部门的员工收入（重点是浮动收入）最终要和公司的经营业绩关联，这需要通过预算及薪酬分配进行约束。

        一、先厘清概念

       要想拆解案例的问题，我们首先需要厘清几个概念。

       1、职能部门不同于一线的业务部门。一线业务部门可以直接参与企业价值链条，即能够直接参与从客户需求到产品交付的各个环节。而企业的经营业绩是在企业价值链上的增值，所以我们大概可以这么说，职能部门不能直接创造企业的经营业绩。

       2、绩效是一个大的集合概念。绩效管理是一个大的集合概念，至少包括绩效制定、过程辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效应用等几个环节。所以我们说职能部门的绩效，如果是指职能部门的绩效制定及考核，那重点可能聚集在绩效的指标上是否要放入经营业绩类的指标；而如果这里是指职能部门员工的收入，那我们的重点其实是说在绩效应用的环节，应用到薪酬维度是否要关联到业绩。

       二、绩效指标不与业绩挂钩，但收入要受约束

       厘清以上概念后，我们再具体分析职能部门的绩效指标设置和绩效应用的薪酬环节。

       1、职能部门的绩效指标不与业绩挂钩。

       我们在绩效指标的提取和设置上，至少有一个前提，即凡是要考核的，必须是其能直接影响的。如果不能满足以上条件，那绩效的指标设置就是耍流氓，试问如果让HR、行政、IT等职能部门直接在KPI里背负公司的销售额或者净利润指标，他们能怎么去直接影响和完成呢？难道让他们也去全民营销？此时作为费用中心，他们承担费用指标可能更加合适，比如HR部门承担管理费用中的人工相关是合理的。

       2、职能部门的收入要受经营业绩的约束

       虽然职能部门的绩效指标里不用直接背负经营业绩类指标，但是在绩效应用环节，如季度或者年度浮动收入部分，年终奖这些薪酬部分，则要受到公司整体业绩情况的约束。

       比如在公司整体经营业绩完成较好的情况下，公司整体的人工预算可以调高一些，其中调薪包、奖金包都可以与业绩挂钩进行放大，而具体到职能部门再根据预算及奖金规则进行分配即可。

       这样才能确保：第一，自上而下，人工费用包受到业绩的约束。不会出现公司亏钱，部门指标完成好而分很多钱的情况；第二，自下而上，各个部门能够依据自身在业务价值链、部门价值创造上的真实表现，而获得响应的绩效评价。如虽然公司业绩完成一般，但是某部门指标完成较好，也能在较小的奖金包里分到相对于其他部门多一些的额度。

       总的来说，作为局部的职能部门，其最终的收益肯定受到整体的公司业绩的约束；同时我们也要看到，在具体的指标设置上，职能部门还是应该聚焦在自身部门可以直接影响和控制的指标上，而不应该脱离实际的去承担传导链条太远的业绩类指标。当然这不是让职能部门脱离业务，高枕无忧，而是提出了更高的要求，即职能部门要在公司经营这一大系统中，找到自身能够给大系统的良好运转带来最优效果的那个杠杆点，在此处进行饱和攻击，才能取得对公司大系统最有利的成果。（本文完）

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将职能部门的绩效与组织经营业绩挂钩是一种先进的绩效管理方法，旨在确保所有部门都为实现公司的整体目标而努力。

这种方法的实施有助于提高组织效率、加强内部协作并优化资源配置。

四大优势：

（1）增强跨部门协作：当职能部门的绩效与整体业务成果挂钩时，各部门会更加注重彼此之间的协作，以实现共同目标。

（2）资源优化配置：这种挂钩机制促使职能部门更加合理地分配资源，确保资源流向对公司业务最有贡献的领域。

（3）提高整体绩效：当每个部门都意识到自己的工作对公司整体业绩有影响时，它们会更加努力地工作，从而提高整体绩效。

（4）明确的目标导向：挂钩机制为职能部门提供了清晰的目标导向，确保所有工作都围绕公司的核心战略进行。

三个问题：

（1）绩效评估的复杂性：如何公平、准确地评估职能部门的绩效是一大挑战，需要建立科学的评估体系和标准。

（2）内部竞争可能加剧：当各部门的绩效相互挂钩时，可能会导致部门间出现竞争而非合作的情况，从而影响公司整体利益。

（3）沟通成本增加：为了确保绩效评估的公正性和准确性，需要加强部门间的沟通，这可能会增加管理成本。

举个例子，比如华为：

华为在实施其“狼性文化”的过程中，强调所有部门的绩效都与公司整体业绩挂钩。这种管理方式使得华为在面临市场挑战时能够快速调整，确保各部门协同作战。

再举个例子，比如谷歌：

谷歌在其“OKR”（Objectives and Key Results）体系中，将各职能部门的绩效与公司的整体目标紧密连接。这种管理方式使得谷歌能够保持其创新力和市场竞争力。

总之，将职能部门的绩效与组织经营业绩挂钩是兼具利弊，而且重点在于如何实施才能确保好的效果。

如果将职能部门的绩效与组织经营业绩挂钩，具体而言，需要做好以下五点：

（1）明确绩效指标：首先，需要为公司和每个职能部门设定明确的绩效指标，确保这些指标与公司的整体战略和目标保持一致。

（2）建立评估体系：根据绩效指标，建立科学的评估体系，确保评估结果公正、准确。评估体系可以包括定量和定性指标，如销售额、客户满意度、内部协作等。

（3）设定权重和评分标准：为每个绩效指标设定权重和评分标准，以便在评估时能够综合考虑各部门的贡献。

（4）定期评估与反馈：定期对职能部门的绩效进行评估，并将评估结果反馈给各部门。反馈应包含优点、不足以及改进建议，以便各部门能够及时调整工作策略。

（5）激励与约束机制：根据绩效评估结果，对表现优秀的部门给予奖励和激励，对表现不佳的部门进行约束和辅导。这可以激发各部门的积极性和创造力，推动公司整体业绩的提升。

总之，将职能部门的绩效与组织经营业绩挂钩是一种有效的管理方法，有助于提高组织效率、加强内部协作并优化资源配置。

然而，在实施过程中需要注意可能出现的问题和挑战，并采取相应的措施进行应对。

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有人问刘不是：

有人认为应该挂钩，通过利益绑定，让职能和业务部门同一条心；有人认为没必要挂钩，因为职能部门对业绩影响有限也不好衡量，且挂钩会让职能部门员工的（收入）安全感降低。

职能部门的绩效需要和经营业绩挂钩吗？对此，老师怎么看？

大河无水小河干

——职能部门绩效与企业经营业绩挂钩好处多

绩效管理永远都是一个非常微妙并且复杂的话题，你真要问咱职能部门绩效到底跟企业经营挂钩好呢，还是不挂钩好呢？

咱的答案是仁者见仁，智者见智，但咱基本上偏向于挂钩这个选项，毕竟大河无水小河干，公司都赚不到钱，大家还从哪里搞继续呢？莫非，又要老板进行画饼？

1.从制度上进行明确

将职能部门的绩效与业务部门的业绩挂钩可以促使各部门形成共同的目标感和责任感，确保职能工作更好地服务于业务发展，从而实现整个组织的战略目标，最好的方法是通过红头文件和签订责任制的形式落实下去。

在实施激励机制时，通过利益绑定，如奖金或股权激励等手段，能够激励职能部门员工更加关注公司的整体业绩表现，提高工作效率和服务质量，这里给大家大致提供两种参考方法：

• 不与现有薪资体系挂钩，公司经营业绩完成按额外提成进行；
• 与公司现有薪资体系挂钩，根据部门具体情况和部门负责人情况，不超过绩效工资部分的20%。

设计职能部门绩效与企业经营业绩挂钩的方案时，应确保公平、合理且具有激励性，必须确保职能部门的目标与企业的整体战略及经营目标保持一致。即使使用OKR指标，也要找到合适的平衡点来激发职能部门的工作积极性。

2.从员工入职谈薪时明确

既然职能部门绩效与企业经营业绩挂钩的精神都已经写入文件了，那么在员工入职谈薪时，职能部门绩效挂钩方案就应当向员工解释清楚，避免造成不必要的劳动纠纷，比如明确薪酬结构，先介绍公司整体薪酬结构，比如薪资包括基本工资、绩效奖金和挂钩薪资等。

然后就要阐明挂钩原则，并写入劳动合同，让员工签字确认，解释公司对职能部门绩效考核的重视，以及为何决定将其与企业的经营业绩相挂钩。例如：这个挂钩20%的绩效占比，根据近三年的统计数据而来，基本上90%的职能部门主管领导都能够拿到，用数据佐证公平性，同时也告诉新员工，每年年底或半年度公司薪酬绩效委员会根据公司实绩经营情况进行调整。

也可以进行具体挂钩方式说明，具体描述挂钩的具体方式，比如：“您的年度奖金会由基础部分和与公司业绩相关的浮动部分组成。基础部分确保了您的稳定收入，而浮动部分则与公司的年度净利润、市场份额提升或其他关键业务目标挂钩。”

3.绩效挂钩比例恰当，不一定全要覆盖

根据过去的工作经验，部门绩效与企业业绩挂钩，通常以季度为单位进行考核，而且在员工薪资占比中不超过绩效考核部分的20%，一般来说，财务、HR、质量部门跟业务联系较为松散，占比10%；而供应链、生产、技术等联系比较紧密的部门，可以占比到20%。

部门绩效占比确定好了之后，就要确定哪些人要具体进行绩效挂钩了，一般都包括哪些人呢？具体说来，部门主管和关键岗位的人员需要进行挂钩，被总监、经理和主管等关键岗位，而那些一般 办事人员、专员、文员等，薪资拿的比较低，责任相对担负的轻一点，就不建议HR们去难为人家了，绩效挂钩没有搞得全覆盖和天怒人怨。

建议设置明确的量化考核标准，便于今后进行操作，绩效指标可量化，目标设定清晰、考核流程合理，例如，可以将某些职能部门的部分绩效奖金与公司季度净利润增长率、市场份额提升等挂钩，同时设置达标门槛和优秀等级标准。

总之

在设计部门绩效与企业业绩挂钩方案时，请确保沟通管道畅通，在设计过程中充分征求各部门意见，确保他们理解并接受绩效考核方式，必要时候，进行辅导和改进。

设计职能部门绩效与企业经营业绩挂钩的体系是一个系统工程，绩效管理框架是核心，需要结合具体行业特点、组织文化和发展阶段等因素，进行精准设计和实施。

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      【摘要：本文将对职能部门绩效与企业经营业绩挂钩的必要性、实施方式等进行探讨，并结合实例来说明其具体应用。】

        在现代企业管理中，将职能部门的绩效与经营业绩挂钩已成为一种趋势。这种做法有助于确保职能部门与企业的整体战略和经营目标保持一致，推动组织朝着共同目标前进。

       一、职能部门的绩效需要和经营业绩挂钩必要性：

       在现代企业管理中，职能部门的绩效与经营业绩挂钩显得尤为重要。这一做法不仅有助于提升企业的整体运营效率，还能确保职能部门的工作更加贴近企业的实际需求。

       首先，将职能部门绩效与经营业绩挂钩可以显著增强职能部门员工的责任感和使命感。在传统的管理模式下，职能部门的工作往往被视为相对独立的，与企业的整体业绩关联不大。然而，这种观念已经过时。在现代企业中，每一个职能部门都是企业整体运营不可或缺的一部分。通过将绩效与经营业绩挂钩，职能部门员工将更加清晰地认识到自己的工作对企业整体业绩的影响，从而更加努力地工作，为企业的发展贡献自己的力量。

         其次，这种挂钩有助于打破企业内部的“部门壁垒”，促进跨部门合作与协同。在许多企业中，不同职能部门之间往往存在着一定的隔阂和竞争关系。这种内部竞争有时会导致资源浪费和效率低下。然而，当职能部门的绩效与经营业绩挂钩时，各部门将更加倾向于寻求合作与协同，以共同实现企业的整体目标。这种合作不仅有助于提升企业的运营效率，还能增强企业的内部凝聚力。

        再次，将绩效与经营业绩挂钩也是企业应对市场变化和挑战的重要手段。在快速变化的市场环境中，企业必须保持高度的灵活性和敏捷性。职能部门作为企业的重要组成部分，其工作效率和质量直接影响到企业的整体运营水平。通过将绩效与经营业绩挂钩，企业可以更加迅速地调整职能部门的工作重点和方向，以应对市场的变化和挑战。这种灵活性对于企业的长期发展至关重要。

       最后，这种挂钩还有助于提升职能部门员工的职业素养和能力。在绩效与经营业绩挂钩的管理模式下，职能部门员工将面临更大的工作压力和挑战。然而，这些压力和挑战也将成为他们成长和进步的动力。为了获得更好的绩效表现，职能部门员工将不得不不断提升自己的职业素养和能力，以适应企业的发展需求。这种自我提升的过程不仅有助于员工的个人发展，也将为企业带来更加优秀的人才队伍。

       Tips1：将职能部门的绩效与经营业绩挂钩是现代企业管理中的必然选择。通过实施这一策略，企业可以显著增强职能部门员工的责任感和使命感、促进跨部门合作与协同、应对市场变化和挑战以及提升员工的职业素养和能力。这些积极的影响将共同推动企业的持续发展和壮大。

      二、职能部门绩效和经营业绩挂钩绩效考核方案的设计与实施：

      职能部门绩效和经营业绩挂钩绩效考核方案的设计是一个系统且细致的过程，它要求企业将企业的战略目标分解为具体、可衡量的绩效指标，并确保这些指标与职能部门的日常工作和长远发展紧密相关。以下将详细阐述这一方案的设计与实施步骤。

       第一步：明确企业的战略目标

       在设计考核方案之初，必须首先明确企业的整体战略目标。这些目标通常包括利润增长、市场份额扩大、客户满意度提升等关键业绩指标。职能部门的工作应围绕这些战略目标展开，确保每个部门的工作都对企业整体业绩有所贡献。

       第二步：分解绩效指标到职能部门

      接下来，需要将企业的战略目标分解为各职能部门的具体绩效指标。这一步骤至关重要，它要求我们对每个职能部门的职责和工作流程进行深入分析，以确保分解后的绩效指标既具有挑战性又切实可行。

       例如，对于人力资源部，可以将其绩效指标设定为“人力成本占销售额比例”、“全员劳动生产率”、“关键岗位人才流失率”、“高绩效员工占比”等。通过这些与公司经营业绩紧密相关的绩效指标，人力资源部可以更加明确自己的工作方向和重点，同时也能够更好地为公司整体战略目标的实现提供支持和保障。在实施过程中，人力资源部还需要与公司其他部门保持密切沟通与合作，共同推动公司业绩的提升。

       第三步：制定激励与考核机制

       明确了各职能部门的绩效指标后，需要制定相应的激励与考核机制。激励机制通常包括奖金、晋升、培训和发展机会等，旨在激发员工的工作积极性和创新精神。考核机制则要求我们建立公正、透明的评价标准和方法，以确保每个员工的绩效都能得到客观、准确的评估。

        在人力资源部的例子中，我们可以设定年终奖金的发放与绩效考核结果挂钩，此外，还可以设立优秀员工奖、创新奖等荣誉激励，以提升员工的归属感和自豪感。

       第四步：建立反馈与改进机制

       一个完善的绩效挂钩考核方案还应包括反馈与改进机制。这意味着我们需要定期与员工进行绩效面谈，讨论他们的工作进展、遇到的困难和需要的支持。同时，也要鼓励员工提出对考核方案的意见和建议，以便我们持续优化并改进方案。

       对于人力资源部，在绩效考核方案中可以设计成每季度进行一次绩效评估，并在评估后及时与员工进行面谈。在面谈中，除了讨论员工的绩效表现外，还可以共同探讨如何解决其个人业绩提升的应对策略级具体举措等具体问题。这种双向沟通的方式有助于增强员工的参与感和归属感，同时也能帮助我们更好地了解员工的需求和期望。

        第五步：持续监控与调整

       最后，人力资源部需要对整个绩效挂钩考核方案进行持续监控和调整。市场环境的变化、企业战略目标的调整以及员工队伍的发展都可能对考核方案提出新的要求。因此，人力资源部必须保持高度的敏感性和灵活性，及时对方案进行必要的调整和优化。

       Tips2：设计并实施一个有效的职能绩效挂钩考核方案是一个复杂但至关重要的任务。通过明确战略目标、分解绩效指标、制定激励与考核机制、建立反馈与改进机制以及持续监控与调整等步骤，人力资源部可以确保这一方案既符合企业的实际需求又能有效激发员工的工作潜力。

三、具体职能部门绩效考核方案设计示例：

       以人力资源部为例，我来展示职能部门绩效考核方案与公司经营业绩挂钩的绩效考核方案如何撰写。

     （一）方案背景

      随着市场竞争的加剧，公司对人力资源部的要求越来越高。为确保人力资源部的工作更加贴近公司的业务需求，并与公司的经营业绩紧密相连，特制定本绩效方案。

     （二）绩效指标设计

        1、人力资源效率

       1）人力成本占销售额比例：这一指标衡量了人力资源投入与公司销售收入之间的关系。通过监控这一比例，人力资源部可以确保人力成本的合理控制，同时推动销售额的增长。
       2）全员劳动生产率：衡量员工平均产出的指标。提高劳动生产率是提升公司业绩的重要途径，人力资源部可以通过优化招聘、培训、激励等手段来提升员工的整体效率。

       2、人才管理与发展

       1）关键岗位人才流失率：关键岗位员工的流失对公司业绩有直接影响。人力资源部需要密切关注这些员工的满意度和留任意愿，并采取措施降低流失率。

       2）高绩效员工占比：高绩效员工是公司业绩的重要推动力。人力资源部可以通过绩效管理和激励机制，提高高绩效员工的比例，从而提升公司整体业绩。

       3、人才招聘与留存

       1）关键岗位招聘周期：衡量从职位发布到候选人入职的速度，以确保关键岗位及时得到填补。

       2）新员工一年留存率：反映招聘质量和员工融入情况，对新员工稳定性进行评估。

       4、员工培训与发展

       1）员工培训完成率：确保员工按计划完成培训，提升整体技能水平。

       2）关键岗位继任计划覆盖率：为关键职位制定继任计划，保障公司业务连续性。

       5、员工绩效与激励

       1）员工绩效考核合格率：评估员工整体绩效水平，确保团队高效运作。

       2）绩效奖金满意度：通过员工对绩效奖金的反馈，评估激励机制的有效性。

       6、员工关系与文化建设

      1）员工满意度调查得分：通过定期调查，了解员工对公司环境、待遇、发展的满意度。

       2）企业文化活动参与率：反映员工对企业文化的认同感和参与度。

      （三）、绩效与经营业绩挂钩机制

       1、年度业绩目标分解：根据公司年度经营计划，将业绩目标分解为人力资源部的具体绩效指标，确保指标具有可衡量性和挑战性。

       2、权重分配与调整：根据各指标对公司业绩的影响程度，合理分配权重，并定期根据业务变化进行调整。

       3、绩效评估与反馈：建立定期绩效评估机制，对人力资源部的绩效进行客观、全面的评价，并及时反馈评估结果，以便进行必要的调整和改进。

       4、奖惩机制设计：根据绩效评估结果，设立相应的奖惩机制。对于在降低人力成本、提高劳动生产率、降低关键岗位人才流失率和提升高绩效员工占比等方面表现突出的人力资源部员工，给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，则提供改进指导和必要的支持。

       （四）方案实施与持续改进

        1、方案宣贯与培训：向全体员工宣贯本绩效方案的目标和重要性，确保员工理解并认同方案内容。同时，为人力资源部员工提供必要的培训和支持，帮助他们更好地实施方案。

       2、数据收集与监控：建立数据收集和监控机制，定期收集和分析各项指标的数据，以便及时发现问题并采取相应措施。

       3、持续改进与优化：根据实施过程中的反馈和评估结果，持续优化和调整绩效方案。例如，根据业务变化和市场需求调整指标权重，或根据员工反馈改进激励机制等。

       Tips3：通过将与企业业绩相关的关键指标融入人力资源部的绩效方案中，可以更有效地将人力资源部的工作与公司的经营业绩挂钩。这不仅有助于提升人力资源部的工作效率和质量，还能为公司的整体发展提供有力支持。通过持续改进和优化方案，可以确保人力资源部始终与公司的业务需求保持同步，为公司创造更大的价值。

       Tips4：《公司职能部门新业绩考核方案》的撰写思路可以仿照我给出的人力资源部的考核方案的示例，区别之处就在于绩效指标要分部门进行细化，思路仅供参考，希望大家能够理解。

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    从关系来看，业务部门是创收部门，正因为有业务部门在前面冲锋陷阵为企业持续创收，才保障了企业的生存与发展，也就养活着职能部门的人员。而职能部门是业务部门的后勤保障部门，担负着对业务部门的支持和辅助角色。因此，从这层关系来说，职能部门的绩效应该跟经营业绩挂钩，通过跟经营业绩挂钩后，职能部门会更加关注企业的经营业绩和经营目标，在工作上更加与业务部门积极配合，减少相互推诿、扯皮现象。有时候，业务部门和职能部门相互吐槽，业务部门认为后勤部门是花钱的部门，不知道我们业务部门在外面跑销售多辛苦，回到公司职能部门工作上各种找茬。职能部门认为业务部门不理解他们的工作（职能部门加班的时候业务部门没看见），没有职能部门，业务部门如何开展工作，而且都是在职能部门工作范围内的事情，尽职尽责做好职能部门工作天经地义。作为服务部门，职能部门工作确实难以量化，其中的难度可想而知，但也不是说不能和经营业绩挂钩，挂钩的方式可以采用三种模式：

    一、绩效考核：把配合业务部门工作列入职能部门考核中。

    在月度绩效考核中，把配合业务部门工作列列入职能部门的绩效考核中，从而让职能部门重视对业务部门的工作配合。在人力资源部部门绩效考核中，可以增加对业务部门销售技巧培训、及时满足业务部门招聘需求、招聘和挖掘有能力的销售人员、销售人员工资核算准确率等考核内容。行政部门则增加对业务部门会议安排服务、业务部门报销及时性、业务部门采购服务、业务部门物品领用、业务部门用车调度安排等考核内容。财务部门则增加业务部门收入利润核算、业务部门账款催收提醒、业务部门资金调拨、业务部门发票开具等考核内容。通过职能部门对业务部门配合度考核，可以让职能部门主动配合业务部门工作，从而明确职能部门对业绩部门的具体服务职责，实现职能部门与业务部门的联动。在年度总结工作中，如职能部门配合业务部门工作都保质保量完成，但业务部门销售目标没有完成，则说明是业务部门的问题，若职能部门配合业务部门工作质量下降，业务部门销售目标超额完成，则是职能部门存在问题。是业务部门的问题，职能部门绩效考核则不扣分，是职能部门问题，则需要对职能部门进行扣分。

    二、积分奖励：职能部门对业务部门销售业绩有促进表现进行激励。

    职能部门在工作范围内配合业务部门工作，列入绩效考核环节，而在本职工作之外有促进业务部门销售业绩提升，则需要进行奖励，奖励可以采取积分奖励措施。具体来说，首先，需要设定一个明确的积分奖励规则，有哪些表现可以获得积分，比如介绍一个顾客给业务部门并成交、积极宣传公司业务带来客户增长、为业务部门销售提供好的建议等。其次，是明确积分奖励标准。职能部门人员获得积分后，其获得的积分能获得什么奖励，奖励的激励性是否很大，直接影响到职能部门对业务部门支持的积极性和主动性，而积分的兑现可以让职能部门对自己努力促进业务部门销售业绩增长有成就感，激发职能部门的积极性。最后，年终兑现积分奖励。积分奖励兑现可以做年终一次的总结和兑现，并进行评估和排名，对职能部门优秀人员进行奖励表彰，让其他职能部门人员向他们学习，可以起到很好的带动作用。

    三、参与分成：让职能部门参与业务部门的提成分配。

    事实上，职能部门之所以配合业务部门工作的积极性不高，很大程度上是因为业务部门有提成，而职能部门则没有提成，职能部门配合业务部门工作，业务部门人员有提成拿，职能部门则只能领死工资（固定工资）。要想让职能部门与经营业绩挂钩，最好的办法就是让职能部门参与业务部门的提成分配，业务部门按每月净利的百分比进行提点，职能部门和业务部门分成按8：2或7：3比例分配，业务部门占大头，职能部门占小头。当职能部门参与到业务部门的提成分配后，职能部门配合业务部门的工作积极性会更高，职能和业务部门也就能同一条心，实现利益绑定，职能部门也就更加关注经营业绩。从分配比例来说，业务部门占大头，职能部门占小头是合理的，因为业务部门的工作本身就是围绕经营业绩展开的，职能部门不直接参与企业经营工作，是辅助业务部门的，自然不能占大头。虽然职能部门分得少，但至少好过没有强，而且，业务部门经营业绩做得好，职能部门分得也会相应多一些。

    职能部门的绩效与经营业绩挂钩，其实对企业经营是有好处的，可以充分调动职能部门的积极性，或者让职能部门人员主动申请转岗到业务部门。但需要注意的是，这种挂钩不能降低职能部门人员的工资，否则职能部门人员安全感自然会下降，因为职能部门的工资结构和业务部门的工资结构是不一样的，职能部门的工资结构往往固定工资占大部分，浮动工资占小部分，而业务部门的工资结构则是固定工资占小部分，浮动工资部分占大部分。

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需要相互挂钩

职能部门的某些职能工作，业务部门的经营内容，在进行绩效管理时，比较合理的做法是：应当相互挂钩。具体可以如下思考：

1，公司是一个整体

公司收入/利润/安全/员工稳定性等每年的经营目标，要完成它们，绝不是某个老总/副总或部门单打独斗就可以的，需要全体员工/各个部门共同努力，才可能较好实现。

尤其是那些重要的指标，绩效管理时，不能仅仅只挂在主要部门或管理者或员工头上，相关的部门都应当有所体现，这样，大家才更呈现出“一条绳上”的意思，在协作/沟通等方面才会少一些内耗，毕竟公司是一个整体，不要说这些主要指标需要大家齐心协力，就是普通的一件小事儿，如果不能好好合作，都不会顺利达成，直接或间接会影响其他重要事情的完成，进而拖累公司整体工作。

主要管理人员具备或拥有了“整体观念”，职能与业务某些指标相互挂钩，就容易启动，只是具体怎么挂/挂多少，可以再行讨论。

2，挂可以，但要尊重现实

职能部门对业绩影响有限，但并不是没影响；同样，业务部门对公司职能工作影响有限，也不是没影响。从这个角度看，大家你中有我，我中有你，于是，绩效管理时，相关指标相互挂起来，就比较好理解和接受了。

但是，具体哪些需要相互挂，不是想当然的，也不是凭感觉，也不能单由领导来决定，可以大家组织讨论，更需要照顾到公司绩效管理的历史/水平以及基础管理的状况。

比如：收入/利润/安全/员工稳定性/成本控制等关系公司全局和发展的指标，就可以所有部门都挂起来，另外一些看起来虽然是公司全局，但不是特别关键的指标，就可以不挂其他部门，只在职责部门体现，比如新客户拓展就在业务部门，售后服务水平在售后服务部门和技术部门体现等等。

当然，具体怎么挂，哪些指标在各部门之间相互挂，是需要照顾到以前的做法以及现实管理的需要，有的还得请示汇报上级来决定。

3，权重要区别对待

非直接职责的指标，由于影响“有限”，所以其重要性就要低一些，绩效管理的权重就要同样放低，不能与直接职责部门权重一样。

比如：利润/收入指标，业务部门理当放到重要位置，权重可以达到50%甚至以上，而职能部门在挂这些指标时，权重就要低不少，10%到20%左右就足够了，当然，不同职能部门，也可以权重有别；同样，员工稳定性这类型的职能指标，HR部门理当权重更大，承担的是公司整体的员工稳定性，而业绩部门在这项指标上承担的本部门的员工稳定性，权重可以适当低一点。

安全性/成本控制等指标，也应如是考虑。

当然，如果公司是首次“相互挂指标”，推行难度就要大一些，多花一点时间和心思在沟通上，磨刀不误砍柴功，开始时，哪怕只挂一个指标，或者只是职能挂业务指标，随着大家心理接受程度的提高，今后再逐渐挂更多指标或者相互挂起来，就容易多了。先不要急功近利，一步步来，只要持续提高，就会慢慢更完善。

4，主要挂部门和关键员工

不管是经营业绩指标让职能部门挂钩，还是职能指标让业务部门挂钩，有两个方面要注意：

一是挂谁的问题。即这些指标挂到谁的头上，我认为，不能人人都挂，更不能一杆子挂到最一线的员工，试想一下，如果保安/保洁人员头上也挂上“公司经营业绩指标”，是不是有点小题大作了。所以，就挂到部门负责人和重要骨干岗位员工头上就好了，其他不太直接相关的岗位就不要挂，即使挂，权重也要低很多。

二是制度完善。非重要/骨干员工，由于绩效上没有挂经营或职能指标，可能就会放松自我要求，或者重要/骨干员工认为不公平，于是，在日常管理工作中，各种制度就需要完善起来，加强落实与执行，用制度来约束，制度与绩效相互相承，堵住想钻的空子。

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