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高管入职与离职，都有许多前置性工作。但实际上，很多企业的高管来历都很神秘，空投的频率很大，HR的作用也仅限于办理入职手续。
当蜜月期淡去，出现不和谐因素时，HR又不得不挺身而出。当初谁做出的引进决策不重要，把这个烫手山芋平平安安地送走才是价值所在。
新来的副总入职已有半年，其分管的部门没有做出什么特别的成绩，算无功无过，加上受到其他高管的排挤，能感觉老板的耐心在一点点消失。
这种情况很常见。
很多公司空降高管，都寄托了很多不切实际的幻想：要么想颠覆性地创新，要么想让业务有一个质的飞跃，但并没有匹配相应的授权。
或者说，企业并没有适合高管的生存环境，十分功力能发挥三成就算成功。文化又是制约高管生存的一个重要因素，没有所谓的一加一大于二，而是各种排挤。
在这种情况下，高管很难做出亮眼的成绩，能无功无过地活下来就很不容易了。
老板的高期望与高管的无奈是一对不可调和的矛盾。老板私下希望人力给他一些建议，副总要不要留？如果留该怎么做？如果不留该又怎么做？
如果人资与老板高度同频，可以适当给出自己的建议，如果不能高度同频，建议多给信息，支撑老板的决策。
高管入职后公司给了哪些任务，完成情况怎么样，为什么没有完成？人资可结合高管表现评估其能力。
高管入职后争取到了哪些支持，面临了哪些挑战，创造了什么价值？人资可以对高管的行为对标这个岗位的胜任力，评价其后续的潜力。
如果数据允许的话，可以将高管与其他高管入职的半年数据做比较，可以更直观地看到高管的综合能力。
从高管的定位出发，给出老板一些建议。
如果是顶替离职的高管，作用是稳定，留下来也是不错的选择。
如果高管的作用是新增，这事情就复杂了，离职了还得再招聘，谁能保证下一个一定更好？这也是老板为什么要听取你的建议。
如果高管是一次性的，即不合适以后也不打算再招聘，及时止损是最好的选择。
再换一个角度，从高管本身出发。
老板一个人可能想了很多种可能，但也得考虑高管的意愿吧。
假设高管也认为和老板气场不和，或者有点水土不服，早就想一走了之。这事就简单多了。
如果高管认为自身表现尚可，还想继续干下去。这事就有得谈了。
综合下来我们会发现，最大的难点在于：老板不认可高管，但高管自我认可度高，这种错位才是人资关注的核心。
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6楼 耗子7565
这种情况太常见了，最主要的是老板要想清楚路要怎么走，高管只是帮他实现，自己想不清楚，换谁来也救不了。
5楼 zjz1819
三种选择，很有启发
4楼 西水
老师讲得很好，HR给建议时还是要尽量客观。
3楼 buried
我们公司就招过一个高管，刚来那叫一个蜜里调油，没想到过完春节就没声没息地走了。
1楼 大卡
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