如果企业一直快速扩张，能给大家带来利益，人与企业则能“以利合”；但如果企业暂时遇到难关，考验的就是员工归属感、雇主品牌、企业文化、工作价值感，包括新生代员工重视的“工作是否有趣”“工作是否能带来链接”等 “以义合”的问题了。
换句话来说，当遇到不可避免的组织动荡问题时，员工关系管理将承担起不可替代的作用，甚至成为公司的最后一道防线。套用一句广告语：“平时注入一滴水，难时拥有太平洋”。
从员工关系建设角度，从职责上讲，
人力资源部门的“平台”工作主要涉及以下几项：员工的入职、离职管理，员工信息及档案管理，劳动合同关系及争议的处理；员工内部沟通渠道的建设，满意度的提升，文化、心理健康建设；对一线经理进行赋能，有效规避劳动风险，合法合规用工。
而业务管理者的“选手”工作主要涉及以下几项：营造组织内部相互尊重、信任的氛围，遵守劳动合同，避免用工风险；参与劳资谈判，保持与员工沟通的渠道畅通，使员工能够参与管理、建言献策；关注本部门员工的工作、生活需求，保持其健康、正能量的状态。
某民营企业在成都拿到第一个项目，鉴于营销的重要性，外聘了一个代理公司的区域总经理前来担任营销总经理，结果此人干了三个月不到就惨遭公司解聘。其实，三个月时间是很难在营销方面做出业绩的，那么公司为什么如此急着淘汰他？
公司的HR 道出原委：这名总经理走马上任后，动辄以“太笨”“做事风格不一致”“价值观有问题”等理由淘汰员工，原营销团队本来有17 个人，短短三个月内就被他淘汰了7 个，同时，他把自己的旧部逐一召集过来。
猛烈的淘汰替换行为导致其余员工人人自危，于是大家集体向总部写信投诉。总部一开始只对其进行了口头警告，结果他仍然不收敛，还以“一切为了做好业务”为由继续替换员工。最后，分管该区域的总裁也不能再“为了一棵树而放弃一片森林”，只能将这位总经理淘汰。
员工关系着眼于组织与员工之间的和谐共生，关注员工发展与归属感，并且通过这种共生与信任关系的建立，打造优秀的雇主品牌，推动员工为组织做出更大贡献。
HR在和一些后备干部、空降兵交流的时候始终要明确一个观点：当你接手一个团队之后，团队建设是首要命题，千万不要在上任之初随便“动刀”。案例中这名总经理错就错在刚加入团队就大肆杀伐。按道理说，对能力弱的员工，管理者需要先对其进行带教；如果是双方默契度不够，或者做事风格、价值观不一致，管理者有必要通过团建、日常交流等方式推动与团队成员的彼此了解，慢慢建立起默契。对于管理者来说，默契的团队要靠自己打造；丢掉“带教”和“磨合”这两个必备动作，贸然动刀，结果就是被巨大的力量反噬。
上述场景只是业务管理者在日常员工关系管理工作中经常踏入的一个雷区，HR介入后才获得止损。在实践中，关于员工关系的失败操作还有很多，如果你在企业负责员工关系，或者是中基层的管理者，除了最基础的劳动用工风险防范处理，如何与员工构建和谐的劳资关系，提升员工满意度，是重中之重。
现在，我们一起来看看企业常见的员工关系问题，换一个角度来看，这些问题其实也就是员工关系（不只是HR，更重要的是管理者）工作的方向。
1、下属懒惰，团队狼性不足
令业务管理者头痛的一个现象就是“领导着急员工不急”，比如团队业绩不佳，员工却在上班时间刷抖音；领导在会上询问建议，现场却一片沉默；工作群里发出指令，半天无人响应。面对一潭死水，不少管理者大动肝火，然而这又进一步强化了他们在员工眼中“简单粗暴”的形象。
下属为什么懒惰？主要有五个原因。
第一，追求安逸、稳定是人的本性。如果能躺着赚钱，谁愿意拼命奔跑呢？但同时，人性也有趋利避害的倾向，绩效管理中的目标及对应的奖惩措施、人才发展及淘汰策略就是应对懒惰的调节策略。
第二，经理人的指导不够。在很多组织中，管理者只招人不培养，新人来了之后连基本的工作流程、生产资料都无法获取，何谈满意度？领导者工作再忙，培训带教、工作复盘这类辅导工作还是要挤出时间去做，比如通过微信工作群交流、下班后谈心、食堂餐厅短暂沟通等，都可以对新员工进行一些必要的指导。
第三，人员安排不合理。“人岗匹配”是用人的第一导向，合适的人要放到合适的岗位，合适的人也需要合适的机会。
第四，员工动力不足。公司业绩下滑、员工缺少发展机会、团队关系复杂、薪酬激励不足等原因，都可能导致员工动力缺失。找到真正的原因才能有的放矢。对于一些内部可控的原因，管理者要以身作则，强调“简单、坦诚、阳光”的关系建设，通过AB 岗位制、多通道职业发展、宽带薪酬及职务序列，在内部为员工创造机会。在蛋糕无法做大、外部环境不可控等客观条件下，管理团队需要在厘清战略、争取资源的同时保持信心，不折损团队士气。
第五，找不到工作的意义。一些家境不错的年轻员工，工作就是为了有事做；有的员工找不到工作意义，得过且过。企业可以安排这类员工从事一些相对低附加值的简单型工作，或从精神、荣誉感等方向对其进行引导；对于其中能力较强者，管理者要为其制造“饥饿感”，比如管理者带队出去学习，让员工看看更优秀的公司、更优秀的员工，知道“人外有人”；常出去团建、旅游，让员工享受更好的生活状态、更优质的商品，激发其“赚更多钱、过更好生活”的意愿。让员工看到更广阔的世界，甚至产生“饥饿感”，就是让他们看到优秀的榜样、更高的目标，激发其内在动机。
2、下属有怨不说，缺乏沟通能力
很多管理者埋怨下属缺乏向上沟通的能力，内心有意见也不说，导致矛盾积累到一定程度后突然爆发，结果一拍两散。其实这种情形早有前兆，只是由于一些原因，致使员工的声音无法向上传递。
其一，组织“容错度”较低，员工“受虐”之后选择沉默。比如提出了自己的意见反而被批评一顿；或者也曾努力跟领导沟通，但却因“理由不充分”而被驳回。受挫之后，员工往往只能放弃沟通、找人吐槽或暗暗对抗。有效沟通考验管理者的倾听能力与胸襟格局。管理者的自信心越强，就越有雅量，越能够打造出“容错度”高的团队；管理者越不自信，越有可能以“否决下属”来为自己“立威”。因此，组织在选拔和培养管理者的时候，需要关注 “素质类”能力的影响，甚至可以创造一些“下对上”的评价机会，让员工发声。同时，管理者也要意识到：如果不能容人，组织能力将日益衰弱，最终倒霉的还是自己。
其二，上下级之间缺少沟通渠道。关于沟通，管理者需要学会一个技巧：严肃的问题要在轻松的场合下交流。和团队创造正式与非正式沟通场景：在办公室面对面交流是一种正式场景，但很像谈判，有些话不一定能谈透；办公室以外是非正式场景，可以敞开心扉交流。这两种有效沟通的场景应该广泛用于员工关系建设中（见表2）。
3、上级以个人好恶评判员工
一些管理者主观地将“员工关系”等同于“员工和我之间的关系”，要求员工“既要会做，也要会说”“既要会做事，也要会来事”，要求员工“主动向我靠拢”，自己官架子十足。甚至有些人对团队形成了一套主观评价体系，导致“劣币驱逐良币”。
要求管理者在这方面自我察觉相对困难；而且，职位越高的管理者，越容易受到虚假信息的蒙蔽。因此，HR 要搭建评价平台，多使用内外结合、业绩加价值观为代表的“多维评价法”，减少直接的“上对下”评价，避免“一言堂”。企业还可以成立人才管理委员会，遇到对同一员工评价存在两极分化的情况时，由管理委员会讨论评议，最大限度地维护评价的客观性。当然，HR 也要有自己的觉察与判断。.
注：本篇文章主要选摘自何欣老师的文章。何欣老师三茅账号：https://www.sanmao.com/home/4568028-1
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