【会员专属文章2】拿来即用，人才盘点完全指南

Part1 导入：什么是人才盘点？

原本盘点是财务管理名词，指对物品的数量进行清查、清点。但前面加上人才两个字后，不能简单的把人才盘点理解为人才数量的清点。

它至少发生了两个变化：1、不但要盘点人才的数量，还要盘点人才的质量；2、盘点的含义从清查、清点，变成了评价和识别。

人才盘点就是“评价和识别企业人才的数量和质量”，主要回答：“企业现在的人才数量和质量，符合企业现在或未来的需要吗？”等问题。比如企业因为业务扩张，需要新增管理人才，通过有效的人才盘点，我们能回答这些问题。

• 管理人才的任职标准是什么？胜任要求是什么？
• 企业现有的员工中，有谁能担任管理岗位？
• 需要外部招聘吗？
• 有谁通过培养后可以担任管理岗位，可以作为备选？
• 谁在哪些能力上有所欠缺，需要培养？

Part2 常见的人才盘点步骤

任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。而人才盘点无疑是很多企业常用的人才管理方式之一。

这次分享，希望能把人才盘点的全流程步骤讲清楚，包括每个阶段的关键事项，及特别注意点。手把手教你做人才盘点。

一般来说，人才盘点主要有这四个：盘点准备、建立评价标准、盘点实施及盘点结果的应用，下面我们就一一来说。

步骤一、盘点准备

做盘点准备，首先要明确这两个问题：为什么做人才盘点？以及盘点谁？

不要为了盘点而盘点，先明确为什么做人才盘点？

多数企业进行人才盘点为了做好人才梯队建设和人才供应，支撑企业战略，也可能是其他目标，比如单纯的就想选拔人、培养人等。

目的不同，人才盘点工作的侧重点和具体方式也会不同。

第二个问题是盘点谁？

盘点谁首先和盘点目标息息相关，比如，总经理需要找接班人，盘点的对象一般只会聚焦在小范围，比如从现有的几个高管中进行盘点。

另外，企业规模不同也会影响盘点人群，规模小的企业，人才盘点可以覆盖到企业大多数人员甚至全员。规模较大的企业，人才盘点一般只覆盖管理岗位和关键岗位人员。此外，企业也可以根据不同的需求，确定不同的人才盘点对象。

总而言之，在这一阶段，明确盘点的目标，确定盘点的对象和范围，对后面的盘点实施时，盘点投入资源、盘点周期及盘点的结果应用，都会产生极大的影响。其实这也是工作的以终为始。

为推动人才盘点，HR应组建人才盘点工作小组，把对人才管理起重要作用的人员作为组员，群策群力，共同讨论人才盘点方案，推进方案落地，如果老板或业务负责人不为所“动”，那人才盘点工作也就失去了意义。

步骤二、建立评价标准

在确定盘点的目标和对象后，建立评价标准之前，HR应先组建人才盘点工作小组，把对人才管理起重要作用的人员作为组员，群策群力。

建立评价标准，也叫明确人才评价的维度。目前，企业采用的人才盘点维度组合方式很多，大致上可以归结为三类。

• 一维组合，如能力模型、潜力模型、绩效模型等；
• 二维组合，如能力-态度模型、能力-绩效模型、态度-绩效模型、潜力-绩效模型等；
• 三维组合，如能力-态度-绩效模型。

也有企业加上经验，成为四维组合的，具体采用哪种人才盘点组合，这要根据企业的需求而定。目前企业最常用的是潜力-绩效模型。

但有关潜力、绩效的解读，评审小组的成员理解往往并不一致，所以需要对潜力和绩效进行详细的描述。

各大企业和咨询公司开发的潜力定义有很多，企业可以借鉴而不是照搬这些定义，盘点工作小组可以通过专家访谈、专题研讨会、标杆分析等方式结合自身企业现状，明确定义。

比如员工是否敢于接受有挑战性的工作，是否具备工作的高主动性，是否具备较强的学习能力等等都可能高潜力的体现。

至于绩效，企业可以直接收集、整理被盘点人员上一年度的绩效考核结果，作为绩效评估的依据。对于未开展绩效考核的企业，或绩效考核覆盖面有限的企业，可以临时抱佛脚，自行开发一套绩效考核工具，现场对被盘点对象进行绩效评估。

步骤三、盘点实施

我们继续以潜力-绩效模型为例来讨论人才盘点的具体实施，很多人都知道的人才盘点九宫格工具，这时就要派上用场了。

首先我们来看潜力的测评

企业可采用很多种测评方式对被盘点人的潜力进行测评，比360°潜力评估、无领导小组讨论、专家访谈等形式。但成本低、易操作的还是专家访谈这种形式。

方式是这样的，根据潜力的详细定义，HR组织盘点工作小组设计潜力测评访谈问卷，由工作小组成员持“访谈问卷”，分别对被盘点人和其直接上级进行的访谈。在访谈过程中，需要注意这些规则：

• 原则上，为达到无偏见评估的目的，参加访谈的人员不能是被访谈人同部门的人员或被访谈人过于熟悉的人员；
• 工作小组分两次对被盘点人员和其直接上级分别进行单独访谈，不得有其他人参加，以建立融洽且有信任度的访谈环境；
• 工作小组对于“潜力测评访谈问卷”中的问题应全部都进行提问，不可挑选性地提问；
• 工作小组应让被访谈人做出明确的答复，不得模糊作答，更不能回避问题，此外还应让其对自己的答案举出实例佐证，通过不断追问（可参照STAR面试法），引导其对被盘点人做出更深入的剖析，以便工作小组对被盘点人的潜力做出更客观的判断，切忌访谈流于形式，浮于表面，更不能故意诱导被访谈人做出非本人意愿的答复；
• 访谈应全程录音，访谈结束后应整理出一份经被访谈人签字确认的访谈记录。工作小组综合被盘点人及其直接上级的访谈记录，对被盘点人进行潜力评估，出具潜力评估报告。

第二步，就可以开始绘制人才九宫格了

因为很多公司的绩效结果早就有了，一般的绩效结果呈现方式是等级，如ABCDE等，或者是成绩，如85分、90分等。都可以按定义或分值，像潜力一样分别划分为高、中、低三个档次，以便于构建人才九宫格。

这是绩效的等级表

 这是潜力的等级表

 然后根据被盘点人员的潜力测评结果、绩效评估结果，参照潜力、绩效的档次标准，将被盘点人员填入九宫格相应的位置中，就可以初步绘制出人才九宫格。

人才九宫格的九个格子均有不同的命名，不同的命名代表了不同的含义：

当然，表格的形式也可以多种多样，不一定就要像上面这种 

 组织盘点实施的第三步是：召开人才盘点会

在初步绘制完人才九宫格后，HR应组织召开人才盘点会议，对人才评估结果进行充分讨论，基本达成一致后校准最终盘点结果。

为了保证能够达成共识，为人才盘点后续的工作奠定基础，HR需要从参与人、参与流程、参与规则等方面充分保证人才盘点会的有效性，而不是走过场，否则很容易导致人才盘点项目“虎头蛇尾”，有盘点无应用。

会议的议程应该包括这些环节：

• 逐一分析被盘点人员的测评结果，总结优劣势；
• 回顾打分情况，校准潜力和绩效得分；
• 用潜力和绩效的分级含义验证九宫格定位，确定最终结果；
• 给出离职风险与影响、发展建议、继任者计划等盘点信息；
• 综合个人履历、潜力测评结果、绩效评估结果、个人优劣势、发展建议等，形成人才盘点报告。

盘点会议的一些规则也给你们写下来了：

• 与会人员必须对被盘点人员的测评报告逐一讨论、校准，在基本达成一致的前提下，确定被盘点人员所处人才九宫格的位置；
• 人才盘点会议为“圆桌会议”，与会人员均享有平等的发言权，应以开放的心态对待不同的观点或反馈，任何人不得以势压人，影响他人做出公允的判断；
• 与会人员发言时均应以事实为依据，对自己的观点应通过“举例子、讲故事”的方法进行佐证，对于只提论点、不举论据的人员，与会人员均应对其提出质疑；
• 被盘点人的直接上级掌握了大量被盘点人的一手资料，对被盘点人也最为了解，与会人员应充分听取其意见，将其个人意见与访谈专家评估报告、潜力测评结果进行对照，多方位评估被盘点人，并校准盘点结果；
• 与会人员可根据潜力和绩效高、中、低三个档次的含义，结合实际测评情况，在基本达成一致的前提下，对潜力、绩效档次划分的得分范围重新调整，不必拘泥于原定范围；
• 对于人才九宫格内员工人数分布不合理的情况，人力资源部应在人才盘点会议上提出，并组织与会人员讨论修正。

盘点会后与会人员可以将实际形成的人才九宫格与较为理想的人才九宫格分布比例进行对比，找出理想与实际的差距，从而制定改善方案。

其中需要注意的是，高潜人才富余或紧缺，对企业来说都并非好事，高潜人才短缺，则不足以支撑企业战略；高潜人才富余，超出企业战略发展的需要，则可能造成人才浪费、内耗或流失。

步骤四、盘点结果应用

人才盘点结果应用其实是和一开始盘点的目标是相对应的，常见的盘点结果会应用在以下三个方面。

1、人员调整与增补

针对处于人才九宫格不同位置的人员，制定人员调整与增补计划，具体包括两方面：

1）对处人才九宫格不同位置的人员进行处理，包括晋升、继任计划、留任、调岗、淘汰等；

2）对处理后出现的岗位人员空缺或继任人选不足状况，公司可制定招聘计划，从外部增补。

2、人才激励

针对处于人才九宫格不同位置的人员，应制定不同的激励方案。

对于“超级明星”，应制定长期和短期相结合的激励方案，作为激励资源的重点倾斜对象；对于“绩效之星”、“潜力之星”，也应给予一定激励，以促使其尽快转变、成长；对于“中坚力量”，则应对根据实际需要考虑给予适度调薪或发放奖金，对这部分人才加以保留。

3、人才培养

企业可依据人才盘点报告，针对人才的优势和不足，结合公司实际情况，与员工沟通、制定员工个人发展计划IDP，制定潜力、绩效提升方案，帮助员工实现自我突破。

在对人才盘点结果应用进行全局、通盘思考后，人力资源部应会同各部门制定人才盘点结果应用方案，详细说明具体的人员调整与增补、人才激励、人才培养计划。

同时，还应制定关键岗位继任计划、个人发展计划等，作为人才盘点结果应用方案的附件，一并提报企业高层。