项目人力资源计划如何制定

在项目实施过程中，人力资源计划揭示了组织应当如何：

设法及时并且在预算内交付项目；

为项目人力资源的最优化合作提供环境；

确保适当的资源在适当的位置来交付项目；

确保优化和经过培训的资源池；

有效率地实时报告项目信息；

确保员工关注核心责任而不是行政任务；

有效管理服务或项目约定的生命周期。

第一，什么时候你需要人力资源计划

如果你处于以下情况，那么你可能需要人力资源计划：

如果你的企业是一个项目驱动/专业服务型公司；

当你的组织范围跨越不同建筑、场地、区域、时区和国家时；

当员工不再需要与他们的同事面对面工作时；

当你的企业拥有在地理上分散的项目、流程或服务交付团队时；

当你的项目人力资源达到了50个以上，或当你的付费人力资源达到30个以上时；

当以多种来源满足对资源的需求时——集中的、分散的和外部资源。

第二，对人力资源计划的需求

下表总结了经济和企业的变迁，这些变迁驱动了对人力资源计划的需求

第三，人力资源计划循环

人力资源计划是一项重复的规则，它通过管理和配置人才的循环指引一个企业去分析当前和预测的利用率。人力资源计划解决方案能够处理时间利用、人才以及管理层注意力的核心问题，让企业形成可持续竞争优势。

通过人力资源计划循环的持续运动驱动了企业最优化其对时间和人才的使用，并赋予管理者对所有必需的正确行动的深刻见解，企业忠于该规则来形成战略优势。为了项目人力资源，详细说明和最优化时间对系统提出了更高的要求，该系统用于管理如何让恰当的人在恰当的时间处于恰当的位置。

第四，配置人力资源资源计划的思考

为了从系统中获得最大的优势，通过配置人力资源计划来处理这些变迁的企业应该在头脑中保持以下思考：

消除“烟囱”，并将你的整个企业视作一个共享的项目人力资源。

当用于企业范围内来说明技能、专业技术、覆盖领域、深度、风险暴露以及主题专门知识时，人力资源计划系统会产生最大的影响。在许多没有人力资源计划的企业中，非正式的同伴系统会造成管理者选择自己最喜欢的员工来参与项目和服务团队，而剩下很多有能力的人未被使用。

虽然这些非正式的系统给最有闯劲的管理者带来了他们所需要的东西，但企业在总体上却只获得了其人力资源相对优势和劣势的不完全图景，也无法充分理解或控制使用风险。它同样没有办法得知是否将最适当的人才分配给了最高优先权的项目中最恰当的客户，来为整个企业获得最大化的收入和利润，管理者可能鼓励知识差距和区域信息来为其特定的项目保存最佳资源。

使用人力资源计划系统确保企业将全部员工视作共享的项目人力资源、人才、客户需求以及跨业务线的项目可以相互关联，以便让人才可以迁移，人力资源也可以按照有利于整个组织的方式重新配置

使人力资源计划是双向和协作的

最佳的人力资源计划过程是自下而上构建的，但是同样严重依赖于经过经理们充分沟通的战略目标。由于这个原因，跨不同业务线以及来自不同责任水平的代表应该在概述要求和选择系统之前，在确定企业的需求上合作。

协作计划系统让用户在使用中更好地理解了如何使系统最优化，该系统也让用户对过程、工作流程模式、人才分配，以及报告作出实时变更更加容易。例如，有的系统基于用户对工作流程作出的变更，自动改变了批准人才申请和分配的路线，图中项目主管和资源主管在申请、批准和预定资源上协作时可能包含不同的批准过程。

 模拟需求和供给——测量差距并计划填补。

当用户选择人力资源计划系统来回答诸如“我们是否有符合当前和变化的项目需求，以及未来增长的人才组合？是否按最优的方式在使用付费资源？项目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的办法来配置我们的资源？结算周期是否可以精简，来减少应收账款和增加现金流”的问题时，它会转化为可测量的竞争优势。

最佳系统有助于用户“强化员工渠道”。它们应该有助于用户预测企业目标、项目和服务组合的上游资源的可及性，专门技术、内行、技能和经验类型的需求。

关闭从后台系统到前台系统的“智力循环”

人力资源计划有助于运作与企业战略的结合，并给予执行者他们所需的信息以确保其在最能支持企业成长和利润增加的方式下使用人力资源。

理解你的可测量和有弹性的需求

在面向变革和快速发展的行业中，企业会受到变化的法规制约，应该考虑采用那些过程、工作流程和报告便于实时变更的系统。应该将解决方案设计成直观的工作，让非程序员也能作出这些变更。大多数企业也会很好地考虑一个能运作模式化实施方式的系统，例如在同一时间使一条服务线或业务单位自动化的能力

项目人力资源计划的制定：工具与技术

第一，组织机构图与职位描述

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式都属于以 下 3 类（见图 9-4）：层级型、矩阵型和文本型。此外，有些项目人员安排可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使 用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团 队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型。可以采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交

付成果分解为工作包，有助于明确高层次的职责。WBS 显示项目可交付成果的分解，而组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，资源分解结构可以列出船舶建造项目各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在 OBS 和 WBS 的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。

矩阵型。可以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中 ,可在多个层次上制定RAM.例如，高层次的 RAM 可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）图，如图 9-5 所示。图中？左边的一列表示有待完成的工作（活动）。可以针对个人或小组，分配工作。RACI图只是 RAM 的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择"领导"、"资源"或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI 图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。

文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色-职责-职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。

项目管理计划的其他部分。与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。

第二，人际交往

人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。

人员配备管理的有效性会受各种人际因素的影响。人际交往是了解这些人际因素的有益途径。人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。

第三，组织理论

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性。在不同的组织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。认识到这一点，是非常重要的。

案例：

最经典的项目人员激励案例分析

引言：

对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目技术人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了技术人员的工作积极性。对项目技术人员进行有效的薪酬激励，是高新科技企业的当务之急。如何对技术人员进行有效的薪酬激励就成为了企业管理者的烦心事。对技术人员进行有效的薪酬激励，可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。

【客户行业】生产制造业

【客户背景】

贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是批准的全国基础件特定振兴企业之一。

该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。

【现状问题】

该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研制，这种现象，导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折，项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，同时，由于项目没有按计划完成，研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。

同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资，待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性，研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有效地激励技术人员投入到项目研发之中。

另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项目的负责人员，由于仅是精通某一个环节的技术，所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性，实现整个项目的高效运作，是该公司技术人员人员关注的关键之处。

【华恒智信分析解读及解决方案】

针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言，就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：

1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对技术人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？

2、项目周期长的特性与某些技术人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给技术人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励，往往成为企业权衡风险与收益的关键。

3、涉及不同环节的技术人员在同一个项目中的合作，孰重孰轻，在项目负责人管理上存在一定的难度，同时，传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现，对于技术人员的激励也就大打折扣。

对于这些难点，华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。

对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目，项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队建立了有效的薪酬激励体系——采取项目津贴的模式进行激励。

对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。

★ 项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额，通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。

对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是：

①根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴。

②项目津贴的发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同，即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级，对应不同的项目奖金系数（如表二所示）；根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任，计算出每个人所获得的项目津贴。这样，每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。

③项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。

④按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。

⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才，将采用降低安排项目等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。

★ 新增新产品收益，指的是设计出新产品时所获得的收益；其目的是旨在提高技术人员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。

★ 老产品的优化完善奖励

老产品的优化完善，主要体现在两个方面：①产品可靠性提高；②成本降低。当技术人员对老产品进行了一定的优化完善后，如果产品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，则要对技术人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善优化老产品，打造产品优质品牌。

★ 风险保障金，来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高时，可以有效地进行内部平衡；当项目较少没有额外项目奖励时，可以作为一种补偿形式进行发放，从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。

项目津贴模式的运用，研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目，实现能力高者多得，参与多者多得，贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明白，其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。

通过华恒智信顾问团队与该公司的共同努力，华恒智信顾问团队针对技术人员建立的薪酬激励的体系——项目津贴模式实现了顺利落地。该薪酬激励的体系成功解决了该企业所存在的如何对项目技术人员进行有效薪酬激励的问题，技术人员的积极性得到了很大的提高，对企业也不再牢骚满腹，从而能够为企业创造更多的价值，企业也得到了更长远快速的发展，实现了员工和企业的双赢。由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。