岗位协同的“同协检决”四大金刚

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-08-29 15:32 14853

内容来自 2023-08-30 打卡话题观看本期直播

最近在学习“组织发展”相关的内容，看到这样一句话：效率不再来源于分工，而是来源于协同。
.
结合工作实践，也有所感触：分工越细致，对协同的要求就越高。协同性不足，不但效率受影响，还常常因大家想法不一，导致产出和预期不一致，比如产品经理想要A，开发出来的功能却是B。
.
想问问老师们，HR该如何提高各岗位的协同性？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：岗位的“协同”，包括公司与各方面的“协同”，是一个不断精进的过程，主要可以从“同协检决”四个方面来不断完善。

岗位协同的“同协检决”四大金刚

协同，既有岗位间，也有部门间，还有内外部间，只有各个方面的协同不断精进以至高度默契，公司的整体效率才会越来越高。

提高协同性，可以主要从以下四个方面不断精进：

1，方向：同

要协同，首先要解决的是方向/目标一致/相同/同向。

这个“同”，不能只是定性的东西，应当是“定量”和“精准定性”结合，而且，定量是准确，不是模糊或很宽泛的一个范围，应当是具体的某个数字或百分比之类的，定性，也要准确，大家理解起来一致，没有分歧。

当然“同”的一致，不只是宏观东西一样，还要在分目标甚至更细的操作上保持一致，也不能出现理解上的不同。比如：上下工序在产品数量/质量/安全等指标是一致的，那么，在各自具体的对产品操作/维护上的理解是不是一样呢，甚至包括对设备设施的日常检查/环境卫生的打扫与保持/工作汇报日报填写等细节方面的要求是否也趋同呢。

由此，同班组不同岗位的“同”，就需要相关员工多交流沟通，更需要共同上级的不断调节；进而，不同班组/不同部门/公司内外部间的许多“同”，就需要责任管理者多与相关管理者达成共识，以公司整体目标/各项分目标来引领和细节各项工作的“同”。如果存在分歧或差异，就需要共同上级来决策，做出明确的指示。这也是管理者存在的价值之一，如果不作为，或者作为不到位，都是不胜任的表现。

工作/项目/事情的相关人员/部门等对目标/方向/要求等都高度一致了，其他方面的事情就比较好办，如果方向都不同，其他问题就难以有所求，越努力，可能离目标越远。

2，制度：协

员工岗位间/部门间的“协作”，在初级阶段甚至相关长一段时期，真不能靠自觉或高度自治行为来维系，也不能靠“人治”来面面俱到，还是需要不断健全完善相关规章制度和流程等查漏补缺，不断编织更加完善的制度网。

纵向看，有公司级/部门级/班组级各项管理制度，横向看，有经营管理/环境卫生/人事财务营销技术等/对外联络/员工手册/奖惩办法/各种协议等制度，粗看有方向性的规划/计划，细看有流程/表单，制度不是越多越细越好，只要适合，能够指引/引导员工行为和思想就行，作到不重复施令/不漏事项就不错了。

制度需要不断自我反省与检讨，需要结合实际工作不断完善，新制度出台，旧制度就要废除，不能新旧制度同台发号施令。

制度越适用，越针对具体的环境要求和细节问题，那么，员工岗位间的“协作”越紧密越一致。

当然，公司对外甚至与员工之间的“协”，除了制度，或者说大制作，也包括合同/协议，甚至一些契约精神/职业道德/待人处事甚至准则等，它们约束或指引大家要达到共同目标，必须“协作”起来，否则，容易两败俱伤，说不定还要承担法律责任。

3，保障：检

有了目标的“同”和制度的“协”，就可以高枕无忧了，管理者就可以躺平睡大觉/坐享员工达到胜利的彼岸了？显然不可能。

也就是说，在“同与协”的正常范围或操作，是需要岗位/员工/部门/客户等各方面自觉遵守，但是然而，在现实环境中，由于受许多因素影响，政策影响/利益驱使/临时起异/他人影响等，完全就可能游离在“同与协”之外，如果不加干预，会越游越远，造成越来越大的影响或损失。

所以，要拥有“X理论”的思想，各级管理人员要充分发挥检查/监督职责，既现场抽查，又员工汇报检查，还需要从相关方信息和结果去印证，还可以抽问相关人员，检查监督的方式方法越多，就更能促使相关岗位或人员“必须/不得不”“同和协”，这样的检查行为如果形成习惯并且越来越完善，让岗位无机可趁，那么，经过长时间的磨砺，将岗位和员工打造成公司需要的习惯，检查的效果和目标就比较理想了，但是，越有成绩越不能放松，检查放松一寸，岗位就会放松一尺甚至一丈。

当然，现在“检”的手段和方法层出不穷，技术/设备不断创新，机器/摄像头/网络等工具要充分利用起来，既节约人力，又更加精准，在允许的条件下要尽量采用。

所以，管理者从来就不能有安逸与轻松的思想，它是劳心劳力的代名词，没有如此充分足够的心理准备，不胜任管理者的，越高层，越累，但还要“装”出没事儿的样子。

4，问题：决

计划不如变化快，不断出现的新情况新问题，与原来所想所定不一致时，下属拿不定主意或请示汇报时，或者管理者发现有更好的“协”的办法时，一定要及时给予“决”定，决得越快越准，“协”的效率越高，赢得市场或获得利益的机率就更高更快。

决的流程与机制要建立和畅通，不能重合或重复施令，这就破坏了“协”和“同”，常规问题的“决”要按流程和层级，特殊紧急重大问题可以越级和跨级，但均应当说明情况，事后也应知会相关管理人员，并解释说明清楚，防止理解上的不一致或误判。

决，应当是于公心而不是带有明显的私心，不管为某部门/某岗位的私，还是损客户的利而谋公司的私，都是不应该的，应当是站在制度/合同层面，谋大家共同的利，即使要损，也应是共同的损，而且要尽量少损。

带有“公”的“决”，才能让岗位/员工与公司的合作更长久，才能让客户/市场与公司合作更持久更坦诚更双赢。

以上四个方面的不断精进，可以算是提高岗位之间/公司与其他方面之间“协作性”的主要方面，管理者要不断梳理/跟踪/监督/完善相关制度与行为，方可让“协同”更加一致。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。