OKR推行过程中的八大坑

大家都知道，OKR在IT行业是用得最多的，OKR最早就是在互联网公司兴起，硅谷是OKR的发源地。在IT公司，几乎是全员使用OKR。

OKR逐渐在其他行业普及的时候，大家也认为OKR应该覆盖到公司的每一个岗位，这是不对的。

包括我在辅导的时候也经常有人问我：

今天我可以很明确地回答大家：所有企业都可以用，不论规模大小。只不过，规模越大，你推动的成本越高、时间越长；规模越小，越可以快速落地。

100人以内的公司，就算全员用，推起来也很快。5万人10万人的大厂，推起来肯定是要分阶段的，通常是先试点，再慢慢扩大范围。

我举个例子，伊利集团推动OKR首先选择了研发中心和创新中心作为试点，这两个事业部更提倡创新、更挑战、更具前瞻性，很多业务不确定，处在探索阶段，非常适合用OKR。

我辅导的方太也是选择研发部门做试点。当然，也有的企业是销售先行，先在销售部试点的。规模小的企业，我们在辅导的时候通常都是直接全员使用。

人员方面，知识型员工是最适合用OKR的，白领一般推荐使用OKR。那些工作相对比较复杂，需要创新和改善的岗位，如研发人员，技术人员，特别适合使用OKR，试点推荐先从这些岗位开始。

像一些重复性劳动、简单劳动，比如流水线工人、店员，只要按照规定的步骤和动作去做就可以了，不需要用OKR。部分白领的工作也属于重复劳动的，比如办公室里贴贴发票，这样的岗位也不需要OKR。

OKR对员工和学历和能力有要求吗？我认为没有要求，你进入到一个岗位，大概率你的基本能力是够的，是得到了企业认可的。学历的高低并不能决定OKR用得好不好。一个博士如果他不相信OKR，他可能就用不好。学历不高的人，他认可OKR，特别想把工作做好，他可能用得很好。

很多公司推OKR时是直接上的，没有任何预热。我给一家特别大的公司做辅导时，我问，你们是怎么用OKR的？

他说我们公司开发了一个OKR软件，直接把软件链接发给几千个员工，告诉大家我们开始启动OKR，让大家填写。

大家都是一脸懵，很多人连OKR是啥都不知道，结果可想而知，所有人都填成了KPI。

大部分中层管理者都不知道OKR是啥，也不懂OKR的价值，就直接启动，肯定是无法落地的。这里我推荐大家学习旭辉OKR落地四步法：

第一步是工具，推荐大家用软件系统代替文档。

第二步是建立体系：要思考OKR如何跟现有的管理体系结合。

第三步是战略链接：要用OKR做战略解码，员工目标承接企业战略目标。

第四步是文化转型：比如美的文化中的“志存高远”对应OKR的挑战性。

另外，在四步曲之前还有非常重要的一点是领导先行。比如，旭辉董事长林中在上课前写了一封给全体员工的信，跟大家解释为什么要使用OKR，提高大家的OKR意识。

很多公司用OKR是没有培训的，直接上。

因为现在有很多关于OKR的书，网上也有很多文章，包括姚老师有一些视频。很多人觉得通过这些学习，就可以开始用OKR。

这也会存在问题，没有正式培训，员工的认知是参差不齐的，思想是不统一的，10个经理就有10种对OKR的不同解读，那么在执行的时候肯定是容易出问题的。

有同学问：怎么做好中层培训。我也给大家列出了一个十二步法：

很多同学低估了学以致用的难度，跳过了培训这一步，但是当用了之后，会发现从书到实操是有很大的差距的。

我给企业辅导的时候，通常至少会陪跑一轮（三个月），从写OKR到目标上下左右拉通对齐，到日常开会，再到复盘等，我都是全程参与辅导，即便这样手把手地教，多数人也还是会有许多困惑，有些企业我是陪跑了好几轮，他们才能彻底掌握。

另外OKR也需要坚持，这次做得不好没关系，Q1做完再做Q2、Q3、Q4，

每个季度都在进步，那么我认为你的OKR就用好了。这个过程是非常需要外部辅导的。很多领导太心急，这个月推OKR，下个月业绩就要翻倍。但OKR不是神器，需要逐步改变团队的思维模式、行为方式，才能慢慢看到效果。这个时候没有适当的辅导，很容易半途而废。

我最近去广州卓越集团做辅导，他们选了五大创新事业部推OKR，课程上现场练习写OKR，在这种氛围中，大家才会重视，进步就会特别快。

有些企业做的是OKR，但是做着做着就写成了KPI。

KPI和OKR有什么不同呢？我给大家举个例子：

左边是销售额1,000万，这是KPI指标，是要考核的。

右边是OKR，这个O是非常鼓舞人心的——打造第一品牌。

怎么打造？有一个KR是“开店铺5家，销售额2,000万以上”。做到了这一点，KPI是不是也完成了？所以OKR是在KPI的基础上进行拔高的。

同时，这个2000万也不是拍脑袋随便写个数字，要找策略，要通过调研、通过渠道分析，去思考如何开店才能卖2,000万，这个过程中还要关一些店优化一些店升级一些店……这体现了OKR的过程管理。所以OKR和KPI是可以互补的：用OKR抓过程，用KPI管理结果。

KPI和OKR的对比，我用一张图来概括：

从图中我们可以看到：OKR处在金字塔的下三层。O是目标，KR是关键结果，关键结果还要拆成task（任务）。一个O可以拆3-4个KR，一个KR可以拆3个task，这是OKR的三层结构。

从目标到关键结果到行动，一起支撑着上三层。

很多员工觉得老板那些飘在云端的愿景使命战略，跟自己没关系，那是老板的梦想。但是，使用OKR进行战略解码，就可以把战略一层一层拆解，落到每一个员工的头上，员工们的目标都完成了，老板的梦想自然也就实现了。

如何拆战略呢，OKR鼓励采取“从上而下”和“从下而上”两种方式：

从上而下是领导结合企业战略写出自己的目标，然后逐层拆解到员工。举个例子：董事长写了3个O，那么各个部门的总监就要去认领和承接他的目标，比如其中有个O是销售额提升30%，那么销售总监就要去认领这个目标，这是上下对齐，销售总监说，这个目标我一个部门搞不定，这需要公司加大营销的投入，那么营销总监就要去对接销售总监的目标，营销总监说，我得增加经费，那么财务总监又得去承接营销总监的目标，这是OKR的左右打通。通过OKR，可以做到目标上下对齐，左右拉通，一起支撑企业的战略目标。

从下而上则是员工发挥主观能动性，当员工看到企业战略目标时，他要去想，我能为企业做哪些贡献去支撑企业的战略目标，从而写出自己的目标。

我们可以把自评分设为三个等级，用红黄绿三种颜色表示：0.7分以上就是完成得还不错，0.4-0.6分就是完成了一部分，0.3分以下就是不及格。

这个分数主要是用来复盘的，不是用来考核的。KPI你拿了满分就可以拿奖金，但是OKR自评如果你给自己全部打满分，可能领导要找你谈话了：是不是目标不够挑战啊？因为通常情况下，OKR的目标是拔高的，很少存在都是满分的情况。

OKR属于价值创造，你制定OKR、对齐、复盘，花这么大力气搞这么一套流程，目的是做好过程管理，确保绩效的实现。这叫价值创造。

而考核属于价值评判，直接用OKR做考核，就会导致员工不敢定高目标，不敢挑战，这不符合OKR的精神。

所以OKR可以作为一个信息输入，把相关的关键结果数据输入到考核体系中，再辅助其他的考核工具。

有些企业，OKR还是用线下打印表格来做的。甚至有一家公司跟我说，他们员工有1,000人，人人都用Excel表格。这个工作量真的非常大。

我推荐大家使用数字化工具，特别是人数多的企业一定要上系统。现在的工具已经非常成熟了，微软都已经把OKR嵌入到office里面了。它的名字是Viva Goal ，它有一个靶子就是代表o，后面有一个像钟一样的图标就是KR。用我们上面讲过的红黄绿三种颜色来评分和跟踪，给大家看一个截图：

使用起来非常方便，它还有百分比，显示你的目标完成进度。它还可以直接在软件上将o和KR跟领导对齐，它的右下角有个alignment就是对齐。

字节跳动的OKR系统软件也非常好用，很多国内企业都在用，它的对齐更方便，如图：

它上面有对齐线，通过软件系统跟领导的O和KR对齐，不需要你自己手动。

现在有些人工智能软件，甚至连写OKR都可以帮到你。你的KR不够smart，软件都可以帮你判断。我有好多学员都开始用CHATGPT来写OKR了。

我们学习要有先进的工具，OKR也要用软件工具。数字化转型不仅仅体现在业务上，也要体现在我们的管理革新上。

所有的人都认为推OKR是人力资源部门的事，部门经理觉得我是帮忙填表格的，我是配合人力资源部门完成任务的，那OKR肯定是用不好的。

我这8年观察下来，OKR推动成功的公司，首先是一把手推动。董事长要么第一个站出来，要么推的时候他要做榜样，要出来站台。

像奥康，每次我做复盘会培训的时候，董事长都是坐在后面的。大家一看董事长在后面，学习热情就会高涨。

另外中层管理者也很关键，他用会以后才能教员工。

那么从0到1的时候由谁来推呢？我推荐成立一个OKR推动小组，或者叫OKR推广委员会。董事长站台你就是委员，人力资源部门可以当小组长，战略部、信息部都可以加入进来，大家一起来推。

我们把推动OKR当成一个变革项目来做，还可以培养一些OKR大使，每个部门都有大使，来负责本部门的推动。还可以培养一些企业内部的OKR教练，他能在企业内部讲OKR，可以辅导其他员工写OKR，来帮助大家掌握和运用OKR，HRBP、部门经理，包括一些优秀员工，都可以成为企业内部的OKR教练。我给美的做辅导时，就做了一个TTT教练训练营，专门培养OKR教练。

OKR首先是数字化目标管理，所以我们要用系统，它还是社交化目标管理，我们可以看到所有人的目标，跟所有人及时互动，人人参与目标管理，不只是领导参与目标管理。它还是敏捷目标管理，从年度到季度从双月到月度都可以，且随时可以动态调整，不断迭代。它不仅更加敏捷，适应当下多变的市场环境，还可以用来支撑公司的战略解码，同时通过激发员工的内驱力、创造力，做好过程管理，来保证目标的实现。